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Gaëtan Namouric + MidJourney
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Il était une voix
Nous sommes au début des années 1990. Le Japon domine le monde industriel. Toyota, Honda, Sony — les entreprises nippones enchaînent les succès et les Américains cherchent à comprendre pourquoi. L'une des réponses se trouve dans un processus que les Japonais utilisent depuis 1972, le Quality Function Deployment (QFD) — un système qui consiste, en gros, à intégrer la voix du client dans chaque étape du développement d'un produit. De la conception à la fabrication.
Le problème, c'est que personne ne s'est jamais vraiment demandé comment capter cette fameuse voix. Combien de gens faut-il écouter? Comment structurer ce qu'ils nous disent? Et surtout : à quel moment peut-on considérer qu'on en sait assez pour agir?
C'est exactement la question qu'Abbie Griffin et John R. Hauser se sont posée. Griffin est alors à l'Université de Chicago. Hauser est au MIT, au Sloan School of Management. Ensemble, ils vont produire un article de 27 pages qui va devenir la référence absolue en recherche sur les besoins des clients : The Voice of the Customer.
Leur terrain d'étude? Un objet d'une banalité désarmante : les glacières. Plus précisément, les dispositifs portables pour transporter et conserver de la nourriture — glacières, paniers à pique-nique, sacs isothermes, sacs à dos. Un objet que tout le monde connaît, que tout le monde utilise, et dont personne ne pense avoir grand-chose à dire. C'est justement ce qui rend l'expérience fascinante.
La courbe qui change tout
Griffin et Hauser ont interviewé 30 clients potentiels. Chaque entrevue a été retranscrite et analysée par sept analystes indépendants. Au total, les chercheurs ont identifié 220 besoins distincts. Deux cent vingt. Pour traîner sa nourriture.
Et c'est là que ça devient intéressant. En une seule entrevue, un interviewer captait environ 20 % de tous les besoins. Après quatre entrevues : plus ou moins 50 %. La courbe montait rapidement, puis commençait à s'aplatir. Après 20 entrevues, les chercheurs avaient identifié ~90 % de l'ensemble des besoins du segment de 30 personnes étudié.
Ce résultat porte sur les besoins recueillis auprès de ces 30 participants. Il ne garantit pas qu’une vingtaine d’entrevues couvrira 90 % des besoins de n’importe quel marché. Le recrutement, la diversité des profils et la profondeur de l’analyse changent la donne.
Pourquoi c'est important
Il faut mesurer ce que cette découverte implique. En 1993 — et encore aujourd'hui —, la plupart des organisations pensent qu'il faut des centaines, voire des milliers de répondants pour « valider » quoi que ce soit. C'est la tyrannie du quantitatif. On envoie des sondages à 10 000 personnes, on compile les résultats dans des tableaux croisés dynamiques, et on appelle ça de la rigueur.
L’entrevue approfondie aide à découvrir des besoins qu’un questionnaire fermé n’avait pas prévus. Un sondage peut ensuite mesurer leur fréquence ou leur importance dans une population. Ces méthodes répondent à des questions différentes : l’étude ne démontre pas une supériorité générale du qualitatif sur le quantitatif.
Entrevues ou focus group?
Griffin et Hauser poussent l’analyse plus loin en comparant deux approches classiques de recherche qualitative : les entrevues individuelles et les focus groups. Cette fois-ci, ils décident de mesurer, concrètement, quelle méthode permet d’identifier le plus de besoins uniques par moment investi. Leur terrain d’étude : des utilisateurs d’équipements informatiques. Leur équipe a recueilli les besoins des clients à partir de huit focus groups de deux heures et de neuf entrevues individuelles d’une heure. Cela a permis de créer une liste combinée de 230 besoins clients.
Dans cette comparaison, deux entrevues d’une heure repèrent 51 % des besoins, contre 50 % pour un groupe de deux heures. Quatre entrevues atteignent 72 %, contre 67 % pour deux groupes. Les auteurs décrivent les méthodes comme à peu près aussi efficaces pour repérer les besoins à durée comparable : cet écart ne permet pas d’affirmer une supériorité statistiquement démontrée des entrevues.
Le choix dépend donc aussi du sujet, du recrutement et de la logistique. Ces résultats portent sur des besoins identifiés, pas sur toute la valeur possible d’une discussion de groupe.
Les types de besoin
Revenons maintenant à nos glacières. En étudiant les 220 besoins en lien avec cet objet du quotidien, l'étude introduit une distinction fondamentale entre trois types de besoins — et c'est ici que l'exemple des glacières devient rafraichissant.
Les besoins de base. Ce que le client tient pour acquis, ce qu'il ne mentionne même pas parce que c'est évident pour lui. Par exemple : que la glacière garde le froid. Personne ne vous le dira en entrevue, parce que personne ne pense qu'il faut le préciser. Mais si votre glacière ne garde pas le froid, c'est terminé. Ces besoins-là, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues — il faut du temps et de la confiance pour que les gens vous disent ce qui va tellement de soi qu'ils ne le formulent pas.
Les besoins articulés. Ce que le client va vous dire spontanément quand vous lui posez la question. « J'aimerais qu'elle soit facile à transporter. » « J'aimerais qu'elle ne coule pas dans le coffre de la voiture. » « J'aimerais pouvoir la nettoyer facilement. » C'est le territoire le plus accessible — et c'est aussi celui que le sondage capte le mieux, à condition qu'on ait déjà pensé à poser la bonne question.
Les besoins excitants. Ceux qui, s'ils sont satisfaits, créent de la surprise et du plaisir — mais que le client n'aurait jamais formulés de lui-même. C'est la glacière qui sert aussi de siège au bord du lac. C'est le compartiment sec intégré pour les clés et le téléphone. C'est le système d'ouverture à une main quand on a l'autre prise par les sacs d'épicerie. Ce sont ces besoins-là qui créent la préférence, la loyauté, le bouche-à-oreille. Et ils n'apparaissent jamais dans un sondage, parce que personne ne peut cocher une case pour un besoin qu'il n'a pas encore imaginé.
Les besoins de base, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues. Les besoins excitants, on les rate quand on ne fait que des sondages. Dans les deux cas, c'est l'entrevue qualitative qui fait la différence.
Du terrain au comité de direction
Griffin et Hauser ne se sont pas arrêtés là. Ils ont aussi montré comment organiser les besoins dans une hiérarchie qui permet à tout le monde dans l'organisation de parler le même langage — celui du client.
Au sommet : cinq à dix besoins stratégiques. Pour la glacière, ça pourrait être « garder mes aliments en sécurité » ou « être facile à utiliser en déplacement ». Ce sont ceux qu'un comité de direction utilise pour prendre les grandes décisions.
Au milieu : une vingtaine de besoins tactiques qui précisent comment le client évalue chaque besoin stratégique. « Facile à utiliser en déplacement », ça veut dire quoi exactement? Ça veut dire légère, transportable d'une main, et qui tient dans un coffre de voiture.
Au niveau le plus fin : des centaines de besoins opérationnels — ceux qui permettent aux ingénieurs et aux designers de faire des choix concrets. La poignée doit supporter 15 kg. Le couvercle doit s'ouvrir à 90 degrés. Le drain doit être accessible sans retourner la glacière.
Cette structure fait en sorte que le VP marketing et l'ingénieur de production lisent les mêmes données, juste à des niveaux de détail différents. C'est un traducteur universel entre la stratégie et l'exécution.
Ce que ça change, concrètement
Quand on accompagne des organisations — chez Perrier Jablonski, c'est notre quotidien —, on se heurte constamment à deux objections. La première : « On n'a pas le budget pour une grosse étude. » La deuxième : « Trente entrevues, ce n'est pas représentatif. »
Pour décider combien d’entrevues prévoir, commencez par définir les profils à rencontrer et les décisions à éclairer. Analysez au fil du terrain : de nouveaux besoins apparaissent-ils? Des profils restent-ils peu compris? Prolongez la collecte si nécessaire. La couverture des besoins doit être évaluée, pas présumée à partir d’un nombre magique.
La représentativité, c'est le problème du sondage : s'assurer que l'échantillon reflète la population. La couverture des besoins, c'est le problème de l'entrevue : s'assurer qu'on a entendu tout ce que les gens avaient à dire. Les entrevues explorent les besoins; un échantillon quantitatif adapté peut ensuite aider à en mesurer la distribution.
Et trente ans plus tard?
The Voice of the Customer a été cité des milliers de fois depuis 1993. La méthode a été appliquée dans des centaines d'entreprises, de General Motors à Procter & Gamble, de Xerox à Hewlett-Packard. Elle est devenue un standard en développement de produits.
Mais son enseignement le plus durable, c'est peut-être le plus simple : pour comprendre les gens, il faut aller leur parler. Pas leur envoyer un formulaire. Pas leur demander de cocher des cases. Leur parler. Les écouter. Les laisser raconter leur histoire dans leurs propres mots.
Trente ans plus tard, cette leçon reste étonnamment difficile à faire passer. Comme si, au fond, on préférait la fausse certitude des grands chiffres à la vraie compréhension des petits nombres.
Ce qu'il faut retenir
Le nombre d’entrevues doit servir la question de recherche. Définissez les profils, analysez les résultats progressivement et documentez ce que chaque nouvelle conversation apporte. Un petit échantillon peut révéler beaucoup de besoins; il ne permet pas, à lui seul, d’en mesurer la fréquence dans toute une population. Les chiffres de Griffin et Hauser sont des résultats contextualisés, pas un seuil de saturation garanti.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
Griffin, A. et Hauser, J. R. (1993). The Voice of the Customer. Marketing Science, 12(1), 1–27. Publication originale et DOI.
Hauser, J. R. Note on the Voice of the Customer. MIT. Note pédagogique de l’auteur, notamment les sections sur les entrevues, les groupes de discussion et le nombre de clients à rencontrer.
L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
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Gaëtan Namouric + MidJourney
Le nombre d’entrevues dépend des profils à rencontrer et des besoins encore nouveaux. Dans l’étude de Griffin et Hauser (Marketing Science, 1993) sur les dispositifs de transport et de conservation des aliments, 30 entrevues ont fourni 220 besoins distincts; 20 entrevues en retrouvaient plus de 90 % en moyenne, par rapport à cet ensemble de 220 besoins. Ce résultat ne garantit pas la même couverture pour tout public. Une comparaison distincte sur des équipements de bureau porte sur 230 besoins et montre une efficacité comparable des entrevues et des groupes à durée équivalente. Découvrir des besoins ne permet pas, à lui seul, d’en mesurer la fréquence dans une population.
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