Pourquoi cet article?
On le sait : l’ethnographie intrigue, parfois intimide. Pour beaucoup, c’est un mot flou — ethno… quoi ? — qui sent la thèse poussiéreuse ou la lubie de chercheurs barbus. Et pourtant, c’est l’une des méthodes les plus puissantes pour comprendre les organisations, les clients ou les citoyens… et pour produire des insights vraiment actionnables.
Alors, plutôt que d’essayer de vous convaincre avec les plus grands noms du milieu académique, on a préféré vous offrir une conversation honnête avec Alex, notre ethnographe. Après cinq ans chez Perrier Jablonski et près d’un millier d’entrevues, il a vu passer des clients de tout horizon — avec tout autant de questions sur l’ethnographie. Il en connaît la valeur, il en connaît les limites. Et il n’a aucun problème à dire les vraies choses. C’est pour ça qu’on lui a tout demandé.
Alors Alex, qu’est-ce qu’est exactement, l’ethnographie organisationnelle ?
On commence toujours par décortiquer le mot : Ethno = peuple, gens. Graphie = écrire.
Donc ma job, littéralement, c’est d’écrire sur les gens. Écrire ce qu’ils vivent, comment ils le vivent, et pourquoi ils le vivent comme ça.
Appliquée à une organisation, l’ethnographie consiste à observer des comportements dans leur contexte réel — pas seulement des chiffres. Ça veut dire comprendre ce qui se passe dans vos équipes, vos services, vos silos. Pas ce que les gens disent à leur gestionnaire ou dans un sondage. L'aspect fondamental ici, c’est l’insight usager, qu’il s’agisse de consommateurs, d’employés ou de citoyens.
En quoi n’est-ce pas juste « une autre étude » ?
Pendant que d’autres mesurent, nous, on cherche à comprendre. On ne veut pas à représenter la moyenne. Au contraire ! Ce qui nous intéresse, c’est ce qui est différent, ce qui est caché, ce qui est fait basculer une décision. Un sondage va vous confirmer que 73 % de vos employés sont « globalement satisfaits ». Et ensuite ? Qu’est-ce qu’on fait avec ça ? Pas grand-chose. Nous, on veut comprendre ce qui rend les 27 % restants inconfortables. On veut savoir pourquoi. Et parfois, même les 73 % qui vont bien… cachent des choses qu’ils n’ont jamais osé dire tout haut. J’aime dire que l’ethnographie, c’est l’art de tirer les vers du nez. Pas pour piéger, mais pour révéler là où le bât blesse. Bref, là où ça coince vraiment.
Et comment ça marche concrètement ? Tu fais juste jaser avec des gens ?
Non. Ce n’est ni une philosophie de salon ni une théorie ésotérique. C’est une méthode éprouvée, enseignée dans les universités. Une boîte à outils rigoureuse, appliquée au réel pour comprendre les dynamiques humaines dans une organisation : tensions, malentendus, contradictions entre le discours et les gestes.
Nos trois outils fondamentaux :
- L’entrevue semi-dirigée : une conversation individuelle, cadrée, libre, mais toujours structurée.
- L’observation participante : Aller à la rencontre des gens dans leur environnement pour s’immerger dans ce qu’ils vivent. C’est un peu comme marcher dans leurs souliers.
- Le sondage ethnographique : quantifier et spécifier les observations qualitatives. Pour nous, ça vient toujours après les entrevues et la séance d’observation participante.
Comment ça se passe une entrevue en 2025 ?
J’ai un guide d’entrevue strict basé sur des questions concernant d’abord le passé, puis le présent et enfin le futur, ça aide à mettre les gens en confiance petit à petit. Mais je ne lis pas une grille de questions comme un sondeur téléphonique pourrait le faire. Je rebondis, je m’adapte. Je vais chercher ce que les gens n’ont jamais dit à personne. Et souvent, ils me le disent à moi, parce que je ne suis ni leur boss ni leur collègue. Grâce à la vidéoconférence, je peux maintenant faire des entrevues avec des gens inaccessibles auparavant. Des gens en région, sur des horaires décalés, dans des rôles invisibles. Et un tête à tête de 45 minutes avec quelqu’un sur un sujet, c’est énorme. Ça révèle des insights puissants, difficile, voire impossible à obtenir autrement.
Et pourquoi pas des groupes de discussion ? C’est plus rapide, non ?
Les « focus groups », dans 90 % des cas, sont mal conçus. Je m’explique. Ce sont de grosses entrevues de groupe, où l’animateur doit lutter contre :
- les biais de participation (un qui parle trop, cinq qui se taisent) ;
- les biais de conformité (chacun ajuste son opinion à ce que pense le groupe) ;
- les biais d’ancrage (la première idée lancée devient le point de référence pour tout le monde).
En comparaison, une entrevue individuelle élimine ces biais en allant droit au but. Et ce n’est pas qu’une intuition. Une étude publiée dans la Harvard Business Review (Hauser & Griffin, 1993) a brisé le mythe le plus tenace du focus group, selon lequel la dynamique de groupe générerait plus d’insight. Si les focus groups produisent effectivement un plus grand nombre d’insight au total, ils en produisent moins par heure analysée. Traduction : deux entrevues bien menées livrent souvent plus de matière qu’un groupe réuni dans une salle… et sans le bruit de fond.
Comment peux-tu être sûr que les gens te disent la vérité ?
Je ne cherche pas la Vérité, avec un grand V. Je cherche les perceptions, celles qui influencent les comportements. Tout ce que je collecte est anonyme. Je ne suis ni leur gestionnaire ni un acteur de leur écosystème. Et ça change tout. Les gens sentent quand on les écoute vraiment. Quand on ne les juge pas. Et s’ils me mentent ? Très bien. Je croise. Je recoupe. Je creuse. Un mensonge isolé est vite oublié. Un mensonge répété devient une observation. Et une observation bien formulée devient une base pour agir.
Est-ce qu’on peut vraiment prétendre comprendre le sujet en profondeur avec quelques entrevues ?
En anthropologie organisationnelle, la profondeur de l’analyse ne dépend pas du nombre d’entrevues, mais de la nature des données recueillies. On cherche la saturation des thèmes : le moment où les motifs reviennent, où les explications se stabilisent, où les contradictions s’éclairent. Selon le contexte, ce point peut survenir après 4, 8 ou 12 entrevues par profil de participant. Et surtout, notre analyse ne repose jamais uniquement sur les entrevues. On les combine avec l’observation, l’analyse de documents, le discours interne et la triangulation des perspectives. L’objectif n’est pas la représentativité statistique, mais l’identification des mécanismes qui structurent les comportements.
Tu n’as pas peur de projeter tes propres biais ?
Bien sûr que oui. Et c’est pour ça que je les documente dès le début. Avant chaque mandat, j’écris mes hypothèses, mes filtres, mes appréhensions. Je les nomme, je les surveille, je m’en méfie. Je ne cherche pas à avoir raison. Je cherche à comprendre, même si ça contredit ce que je pense ou ce qui est important pour moi.
Et si ce que tu trouves ne fait pas l’affaire du client ?
Alors on en parle. Franchement. Avec délicatesse et méthode. On ne cache rien. On dit les choses avec bienveillance, mais on les dit. Et souvent, c’est là que le vrai point de bascule se produit.
Tu crois que ton travail change vraiment quelque chose ?
Oui. J’ai vu des comités exécutifs pivoter après dix entrevues. Des campagnes entières réécrites à partir de cinq observations clés. Des directions RH revoir leurs outils internes à partir de quelques phrases prononcées en entrevue. Je me souviens d’une société d’État que je vais taire le nom. Son équipe de direction paralysée alors que sur le papier, tout allait bien : des gens compétents, motivés. Mais ça n’avançait pas. Personne ne disait les vraies choses. On a observé ça, puis j’ai nommé ces tensions devant tout le monde. J’ai dit ce que chacun semblait penser sans l’exprimer. Et là, l’énergie est revenue. La stratégie a pu exister. Juste parce qu’on avait osé mettre un mot sur le silence. C’est puissant.
Ce qu'il faut retenir
L’ethnographie organisationnelle révèle ce que les chiffres taisent. Elle demande du temps, de l’écoute et une posture d’humilité. Mais en retour, elle offre ce que les indicateurs ignorent : silences, tensions, logiques invisibles. Dans un monde complexe, elle permet d’observer avant d’agir, d’écouter avant de décider — pour bâtir des stratégies solides, ancrées dans le réel.
Chloé est chargée de projets chez Perrier Jablonski. Avec un parcours marqué par la gestion de projets marketing et la communication, elle aime faire le lien entre les idées et l’action. Elle coordonne l’expérience client, supervise les projets de A à Z et contribue à la communication de la firme.
Alex est ethnographe-recherchiste chez Perrier Jablonski. À travers la rencontre et la discussion avec les acteurs des organisations, Alex a pour mission de découvrir des récurrences sociales et des faits collectifs et communautaires. Il élabore ensuite des observations pour nourrir le travail des stratèges.
Perrier Jablonski est une firme stratégique unique en son genre : à mi-chemin entre la recherche et la stratégie, nous sommes habitués à résoudre des problèmes complexes en faisant notre propre recherche anthropologique. La co-création, la technologie et l'I.A. sont intégrés à tous nos processus pour livrer les recommandations stratégiques les plus réalistes et les plus ambitieuses. En 10 ans, nous avons mené
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missions, dirigé
2265
entrevues, et formé
18030
personnes pour près de 200 clients.
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Bibliographie et références de l'article
L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
- Nous utilisons parfois des outils de LLM (Large Language Models) tels que Chat GPT, Claude 3, ou encore Sonar, lors de nos recherches.
- Nous pouvons utiliser les outils de LLM dans la structuration de certains exemples
- Nous pouvons utiliser l'IA d'Antidote pour la correction ou la reformulation de certaines phrases.
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