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Gaëtan Namouric + Gemini + Photoshop
Il était une fois un patron qui ne pouvait plus manger.
Nous sommes vers 2008. Scott Belsky a fondé Behance deux ans plus tôt, en pleine euphorie. Sa plateforme va connecter les créatifs du monde entier. Sauf que rien ne se passe comme prévu. Personne ne vient. Les investisseurs hésitent. Google n'arrive même pas à reconnaître le mot « behance » et le corrige systématiquement en « enhance ». Belsky raconte qu'à cette période, il prenait des médicaments anti-nausée pour pouvoir avaler quelque chose. Pendant plusieurs années.
En 2012, vend Behance à Adobe pour 120M$, deviendra chief product officer du géant et investira tôt dans Pinterest, Uber et Airbnb. Le livre qu'il publie en 2018, The Messy Middle, raconte les années d'avant — celles des médicaments anti-nausée.
Belsky a fait un constat simple. Quand on raconte une entreprise qui a réussi, on raconte le début (la vision, le pivot fondateur, le moment « aha ! ») et la fin (l'introduction en bourse, l'acquisition, la victoire). On saute le milieu. Trois ans, cinq ans, parfois dix années où tout est ambigu, où les indicateurs ne veulent rien dire, où l'équipe doute, où il faut décider sans données et endurer sans applaudissements. C'est le messy middle. Et selon Belsky, c'est précisément là que tout se joue.
Soi, l'équipe, la structure.
Le livre de Belsky est un guide de leadership pour la traversée du middle. À le relire à travers le prisme du management, en oubliant le volet produit qui occupe aussi le livre, trois grands chantiers se dessinent : se manager soi-même, manager les équipes dans le doute, manager la structure qui s'alourdit.
Soi. Avant de manager les autres dans le chaos, le dirigeant doit se manager lui-même. Belsky défend trois choses. Gérer son énergie, pas son temps : le temps est fixe, l'énergie est fluctuante. La vraie ressource du leader n'est pas son agenda, c'est sa réserve d'attention et de résilience. Si on se brûle, l'organisation s'effondre. Éviter le faux mouvement : quand l'organisation stagne au milieu, la tentation est d'agir pour agir. Restructurer, pivoter, lancer un nouveau chantier. Belsky rappelle que le mouvement n'est pas le progrès. Parfois, le rôle du dirigeant est de maintenir une stabilité inconfortable plutôt que de tout chambouler par impatience. Le devoir de clarté : dans le chaos du middle, les équipes perdent l'objectif. Le rôle premier du leader est d'apporter de la clarté, même imparfaite. Mieux vaut une direction nette et ajustable qu'une indécision paralysante.
L'équipe. Au début, tout le monde est motivé par la nouveauté. À la fin, par la victoire. Au milieu, il n'y a rien pour nourrir la motivation naturelle. Trois disciplines, encore. Célébrer les victoires invisibles : si on n'attend que les grands succès (un contrat, une levée de fonds) pour féliciter, l'équipe craque d'épuisement avant d'y arriver. Le dirigeant doit rendre visible le travail de l'ombre — un blocage levé, une optimisation, un dossier enfin bouclé. Soutenir dans l'anonymat : au milieu, personne n'applaudit de l'extérieur. Le manager doit être la source principale de reconnaissance, et rappeler sans cesse le « pourquoi ». Dissocier l'identité des résultats : quand l'organisation traverse une mauvaise passe, l'équipe a tendance à s'identifier à l'échec (« on est mauvais »). Le rôle du dirigeant est de sanctuariser la valeur de ses collaborateurs — le projet traverse une tempête, les compétences restent intactes.
La structure. Une organisation qui grandit s'alourdit naturellement. Le management doit lutter activement contre cette entropie. Starters vs runners : les profils faits pour lancer (créatifs, amoureux de la page blanche) sont rarement ceux qui excellent à structurer et à tenir dans la durée. Le manager doit faire évoluer son équipe en valorisant les runners — ceux qui aiment optimiser, répéter, exécuter sur le temps long. La guerre à la bureaucratie (kill switch) : à mesure que l'organisation avance, elle accumule processus, réunions récurrentes, circuits de validation. Très vite, ces structures étouffent l'exécution. Le management doit avoir le courage de supprimer activement ce qui n'apporte plus de valeur directe. Analyser ses réussites : on dissèque ses échecs sans relâche, jamais ses succès. Belsky insiste pour qu'on fasse l'inverse aussi — comprendre comment et pourquoi un coup particulier a fonctionné, pour le formaliser et le répliquer.
Au cœur du livre, une phrase qui en condense l'esprit. Belsky raconte qu'à l'époque où il visitait régulièrement Facebook, des affiches sur les murs portaient toutes le même message : « This journey is 1 % finished. » Facebook valait alors des centaines de milliards. Et la culture interne disait, à voix haute, qu'on en était à 1 %. Une posture, plutôt qu'un mantra.
Le problème, c'est que personne ne tient cette posture longtemps. Et c'est ici que le concept déborde du livre.
La promesse et le chemin.
Belsky a écrit pour les fondateurs. Mais à le lire, on voit qu'il décrit aussi ce que vivent les grandes organisations dès qu'elles annoncent quelque chose. Le mécanisme est identique.
Toute organisation, à un moment, doit faire des promesses. Une vision pour trois ans. Une transformation digitale. Un virage ESG. Une nouvelle raison d'être. Un repositionnement de marque. Ces promesses sont nécessaires — sans elles, on ne rallie personne. Mais les promesses, par construction, parlent d'un après. Et entre la promesse et l'atteinte des résultats, il y a un trajet — souvent long, presque toujours ingrat. C'est dans ce trajet que vivent les équipes. Qu'on fait des choix difficiles. Qu'on tue des projets aimés. Qu'on tient des conversations inconfortables. C'est, littéralement, le messy middle de l'organisation.
Les chiffres sont éloquents. Selon plusieurs études compilées par le cabinet Implement, entre 60 et 90 % des plans stratégiques échouent à l'exécution. 95 % des employés ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise. Seulement 48 % des initiatives digitales atteignent leurs cibles. Ces chiffres ne disent pas que les stratégies sont mauvaises. Ils disent que les organisations communiquent la destination, et oublient le voyage. Elles arrivent en town hall avec les slides de la fin (KPIs, jalons, vision) et oublient celles du milieu (renoncements, choix politiques, erreurs assumées).
Une ironie linguistique vient compléter le tableau. Le mot pour désigner l'encadrement intermédiaire, c'est le middle management. Le messy middle organisationnel a un visage : ces gestionnaires qui doivent traduire les promesses du sommet en livrables sur le terrain, sans avoir signé pour ça. Et que fait-on dans la plupart des grandes réorganisations contemporaines ? On coupe d'abord le middle management.
Le sommet, au fond, c'est une photo prise dans un mouvement.
Gaëtan Namouric
L'amnésie des sommets.
Pourquoi les organisations qui ont connu un sommet sont-elles particulièrement vulnérables à cette amnésie ?
D'abord, à cause de la mémoire. Le sommet réécrit le récit. On se souvient du produit qui a tout changé, du dirigeant visionnaire, du moment où on a su. On oublie les cinq ou dix années pendant lesquelles on ne savait pas. Le succès lisse la rétrospective. Tout devient logique, presque inévitable. La part de hasard, les bouts de ficelle, les décisions prises dans le doute — tout cela disparaît.
Ensuite, à cause des incitations. Au sommet, les indicateurs prennent le pas sur le travail. Cours de bourse, marges, OKRs, NPS. Tout devient mesure de la performance, et la performance devient l'objectif. Or le middle est précisément le moment où l'on travaille sur des choses qui ne se mesurent pas encore.
Enfin, à cause de l'identité. Une organisation qui a connu un sommet finit par se définir moins par ce qu'elle fait que par ce qu'elle est — par sa marque, sa réputation, son rang. Le middle, c'est le moment où l'on n'est pas encore tout à fait soi-même. C'est l'âge ingrat de l'organisation. Les organisations qui se prennent au sérieux n'aiment pas leur âge ingrat. Elles préfèrent prétendre qu'elles n'en ont jamais eu.
Tuer son ego (et deux autres disciplines).
Belsky donne plus de cent leçons dans son livre. Voici les trois qui parlent le plus directement aux organisations qui ont déjà touché un sommet.
Tuer son ego. Belsky en fait l'enseignement central du livre. L'ego pousse à chercher la lumière, les validations externes, les manchettes. Le middle exige l'inverse : l'humilité, et un focus absolu sur le travail de l'ombre. Pour une organisation au sommet, c'est de loin la discipline la plus difficile — parce qu'elle suppose de renoncer à ce que le sommet permet précisément de récolter.
Refuser le récit fini. L'organisation qui a connu un sommet est tentée de raconter qu'elle est arrivée. Le « 1 % finished » de Facebook fonctionne comme antidote — visible, partagé, contraignant. Tant que le voyage est officiellement à 1 %, personne ne peut s'autoriser à se reposer. Tant qu'il est terminé, personne ne peut s'autoriser à douter.
Protéger le middle management. Avant de réorganiser pour la cinquième fois et de couper la couche intermédiaire, se demander ce qu'on perd. Ces gens-là sont le messy middle de l'organisation. Une organisation qui les méprise est une organisation qui ne croit plus à son propre futur.
Ce qu'il faut retenir
Le messy middle de Scott Belsky décrit le long milieu chaotique entre l'idée et le résultat. Belsky a écrit pour les fondateurs, mais le mécanisme vaut pour toute organisation qui annonce quelque chose : entre les promesses (vision, transformation, raison d'être) et leur atteinte, il y a un trajet ingrat qu'on préfère taire. Les entreprises qui ont connu un sommet sont les pires : elles effacent la mémoire du chemin qui les y a menées. La discipline commence par une posture — se comporter, même au sommet, comme si on n'était qu'à 1 % du voyage.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
OUVRAGE DE RÉFÉRENCE · Belsky, S. (2018). The Messy Middle: Finding Your Way Through the Hardest and Most Crucial Part of Any Bold Venture. Portfolio / Penguin. + Le livre qui a popularisé le concept. Belsky, fondateur de Behance et chief product officer d'Adobe, y consigne plus de cent leçons. Relu à travers le prisme du management, le livre se déploie en trois chantiers : se manager soi (énergie, faux mouvement, devoir de clarté), manager l'équipe (victoires invisibles, soutien dans l'anonymat, dissociation de l'identité), manager la structure (starters vs runners, kill switch, analyse des réussites).
OUVRAGE PRÉCURSEUR · Belsky, S. (2010). Making Ideas Happen: Overcoming the Obstacles Between Vision and Reality. Portfolio / Penguin. + Le livre précédent de Belsky, déjà centré sur l'écart entre la vision et l'exécution. Pose les fondations conceptuelles du messy middle.
ARTICLE ACADÉMIQUE · Sull, D., Homkes, R. et Sull, C. (2015). Why Strategy Execution Unravels — and What to Do About It. Harvard Business Review, mars 2015. + Enquête sur 8 000 gestionnaires dans 250 entreprises. Démontre que les défaillances de performance sont trois fois plus liées au manque de soutien transversal qu'à toute autre cause.
ÉTUDE — CONSULTING · Implement Consulting Group (2026). Closing the Strategy Execution Gap. + Synthèse des études récentes : entre 60 et 90 % des plans stratégiques échouent à l'exécution, 95 % des employés ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise, seules 48 % des initiatives digitales atteignent leurs cibles.
ARTICLE — REVUE EN LIGNE SPÉCIALISÉE · Griffin, T. (2018). Lessons from Scott Belsky's Book The Messy Middle. 25IQ. + Revue exhaustive du livre par Tren Griffin, ancien collègue de Charlie Munger. L'une des meilleures synthèses disponibles, fidèle au matériau original.
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Gaëtan Namouric + Gemini + Photoshop
Cet article est écrit par Gaëtan Namouric et publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée. Il explore le concept de messy middle de Scott Belsky, fondateur de Behance et chief product officer d'Adobe (Portfolio / Penguin, 2018), en le relisant à travers le prisme du management. Trois chantiers se dégagent : se manager soi (énergie, faux mouvement, devoir de clarté), manager les équipes (célébrer les victoires invisibles, soutenir dans l'anonymat, dissocier l'identité des résultats), manager la structure (starters vs runners, guerre à la bureaucratie, analyser ses réussites). L'article étend ce cadre aux organisations qui font des promesses (vision, transformation, ESG) sans penser le trajet entre la promesse et les résultats. Les chiffres : entre 60 et 90 % des plans stratégiques échouent à l'exécution, 95 % des employés ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise. Au sommet, la première discipline est de tuer son ego.
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