La Loi de Metcalfe. Oui, on est plus forts ensemble.
La Loi de Metcalfe. Oui, on est plus forts ensemble.
Gaëtan Namouric
On dit souvent « on est plus fort ensemble ». On parle parfois de la valeur du collectif. Une question se pose alors. Quelle valeur? Est-ce que la valeur du collectif, ça se calcule. La réponse est oui.
J'étais récemment en conférence dans une grande entreprise à Montréal, qui était fière de ses 200 collaborateurs. En pitch, elle utilise parfois cet "argument du nombre" pour valoriser la puissance d'un groupe. C'est dommage, car on peut aller beaucoup plus loin.
Quand on « compare » des effectifs, on a tendance à ne prendre en compte que… les effectifs eux-mêmes, plutôt que les interactions potentielles entre eux. Quel dommage, c'est justement ça la force du collectif! Comment alors calculer ce nombre d'interactions, de connexions?
C'est à Robert Melancton Metcalfe (1946-) que l'on doit une formule imparable quand il s'agit de calculer la valeur d'un réseau.
L'invention de l'Ethernet
Jeune doctorat, Metcalfe rejoint le MIT, déçu que Harvard ne l'ai pas autorisé à brancher l'université sur le nouveau réseau ARPAnet - ancêtre du web. C'est donc au MIT où il va pouvoir créer un des premiers réseaux d'ordinateurs interconnectés, et connecté au fameux ARPAnet. Il rejoint alors le PARC en 1973, célèbre laboratoire de XEROX et véritable incubateur pour des ingénieurs qui finiront chez Apple et Microsoft commercialiser leurs inventions. Metcalfe n'échappe à cette fuite des cerveaux et fonde 3Com, qui deviendra rapidement un fournisseur de service nouveau : l'Ethernet, l'invention du jeune ingénieur.
L'ethernet devient une norme dans la silicon valley et partout ailleurs dans le monde. 3Com sera rachetée en 2010 par Hewlett-Packard.
Dans ses travaux, Metcalfe va promulguer une loi, qu'on appelle la loi d'utilité de réseau basée sur le carré des nœuds » - même si on ne l'appelle pas comme ça en réalité. Cette loi est devenue la Loi de Metcalfe. On l'appelle aussi l'effet de réseau, ou l'effet club.
La loi de Metcalfe
Alors que dit cette loi de Metcalfe? Elle calcule le nombre de connexions possibles dans un réseau possédant n noeuds. Elle établit également que ce nombre de connexions représente la valeur du réseau.
La formule est la suivante :
Valeur = n(n-1)/2
Mais on la simplifie souvent avec la formule suivante :
Valeur = n²/2
En voici une l'illustration originale :
Et voici un exemple très concret :
S'il y a 2 personnes une équipe, le nombre de connexions possibles est 1.
S'il y a 5 personnes dans une équipe, le nombre de connexions possibles est 10.
S'il y a 12 personnes dans une équipe , le nombre de connexions possibles est 66.
Pour vous simplifier la vie, j'ai programmé un petit calculateur pour vous :
Alors plutôt que de vous mettre de l'avant en disant « nous sommes 50 employés alors que notre concurrent n'a que 30 employés… c'est 20 de plus! », expliquez plutôt « nous avons 1225 interactions possibles, alors que notre concurrent n'en a que 435, c'est 790 de plus! ».
Metcalfe au temps du web
La loi de Metcalfe est devenue une bénédiction pour le calcul de la valeur d'un réseau social. Facebook, LinkedIn, X (Twitter)... tous les plateformes calculent leur valeur financière en se basant sur la formule de Metcalfe. L'idée, mettre de l'avant les connexions possibles plutôt que le nombre d'abonnées.
Cependant, cette approche est discutable quand les réseaux sont vastes, et que la possibilité de connexion entre TOUS les noeuds n'est pas évidente — c'est le cas pour tous les réseaux sociaux. Dans ce cas, certains experts privilégient une autre loi inspirée de la linguistique, celle de Zipf.❶ La valeur est beaucoup moins avantageuse, avec la formule valeur = n(log n).
Pour les curieux, voici un calculateur Zipf :
Cependant, c'est encore aujourd'hui la loi de Mercalfe qui fait foi dans la plupart des organisations.❷
Que faire de cette valeur?
Diversité des perspectives : Quand on parle de créativité collective, on parle d'une valeur créative alimentée par une diversité d'opinions et d'expériences. Chaque participant apporte une perspective unique, enrichissant le processus créatif.
Synergie des Idées : Comme dans un réseau, l'interaction des idées de différents individus peut conduire à des innovations inattendues — qu'on appelle aussi la bisociation, comme on l'a déjà vu dans cet article.
Les limites
Qualité des contributions : Attention. La qualité des interactions et des idées est cruciale, et un grand nombre de participants n'assure pas automatiquement une valeur créative accrue.
Gestion de la Complexité : Avec l'augmentation du nombre de participants, la coordination et la gestion de la complexité deviennent des défis majeurs. Créez alors des sous-réseaux indépendants.
Ce qu'il faut retenir
La Loi de Metcalfe, en relation avec la valeur du collectif, offre un cadre puissant pour comprendre et exploiter la créativité dans les processus collectifs. Les organisations et les individus cherchant à innover peuvent s'appuyer sur cette loi pour optimiser leurs stratégies créatives, en gardant à l'esprit l'importance de la qualité des contributions et la gestion effective de la complexité inhérente aux grands réseaux.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
Nous utilisons parfois des outils de LLM (Large Language Models) tels que Chat GPT, Claude 3, ou encore Sonar, lors de nos recherches.
Nous pouvons utiliser les outils de LLM dans la structuration de certains exemples
Nous pouvons utiliser l'IA d'Antidote pour la correction ou la reformulation de certaines phrases.
ChatGPT est parfois utilisé pour évaluer la qualité d'un article (complexité, crédibilité des sources, structure, style, etc.)
Cette utilisation est toujours supervisée par l'auteur.
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Cet article présente la loi de Metcalfe, formulée par Robert Metcalfe, inventeur de l'Ethernet et fondateur de 3Com. Cette loi établit que la valeur d'un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses nœuds, selon la formule n(n-1)/2. Ainsi, une équipe de 5 personnes génère 10 connexions possibles, tandis qu'une équipe de 50 en génère 1 225. L'article explique comment cette loi s'applique autant aux réseaux informatiques qu'aux équipes de travail et aux réseaux sociaux comme Facebook et LinkedIn. Il mentionne également la loi de Zipf, alternative proposée pour les très grands réseaux où toutes les connexions ne sont pas réalistes, avec la formule n(log n). L'article conclut que la diversité des perspectives et la synergie des idées constituent la véritable valeur du collectif, tout en alertant sur l'importance de la qualité des contributions et la gestion de la complexité — Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée
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Encoooooore!
Parce qu'on vous aime, voici d'autres articles sur le même thème.
Steve Jobs racontait souvent cette histoire d'enfance. Un vieux voisin avait dans son garage un tambour à pierres — un moteur, une boîte de café, une petite courroie. Ils y avaient versé des cailloux ordinaires avec un peu d'eau et de poudre abrasive ; le voisin avait démarré le moteur en disant simplement : « Come back tomorrow. » Le lendemain matin, à la place des cailloux laids de la veille, Jobs avait trouvé des pierres lisses et brillantes — méconnaissables. Il reprenait cette image pour parler de ses équipes.
"Working together, they polish each other and they polish the ideas — and what comes out are these really beautiful stones", résumait-il.
Le polissage tient au frottement continu, lent — bien plus qu'à un grand choc unique. À vrai dire, la friction se distingue du conflit : deux personnes se frottent quand elles se contredisent assez pour s'user mutuellement sans que l'une détruise l'autre, et le résultat est une troisième idée qui n'existait dans aucune des deux têtes. C'est aussi l'inverse du consensus : la moyenne de plusieurs bonnes idées n'a jamais été une bonne idée.
Grand passionné d'histoire des sciences, j'ai pu reconnaitre plusieurs moments (et lieux) où ce brassage avait eu lieu. J'assume d'emblée le côté éditorial de mes choix, et — sans aucun doute — le fantasme que je me suis fait de ces moments historiques. Cependant, ils racontent merveilleusement bien la beauté des mélanges, et des frottements.
1956, la bande de Dartmouth
Le 31 août 1955, quatre hommes co-signent à Hanover, dans le New Hampshire, un document de treize pages qui restera comme l'acte de naissance d'un champ scientifique entier. John McCarthy, mathématicien à Dartmouth College. Marvin Minsky, encore à Harvard. Nathaniel Rochester, ingénieur chez IBM. Claude Shannon, le père de la théorie de l'information, aux Bell Labs. Le document s'appelle Proposition de projet de recherche sur l'intelligence artificielle. Le terme apparaît là, pour la première fois.
L'idée est simple et démesurée : si on peut décrire précisément n'importe quel aspect de l'intelligence humaine, on peut le programmer dans une machine. La Fondation Rockefeller leur accorde 7 500 dollars — la moitié de la somme demandée, environ 90 000 $ d'aujourd'hui — pour organiser un atelier de deux mois sur le campus de Dartmouth l'été suivant. Une dizaine de chercheurs sont invités, venus de Bell Labs, d'IBM, du MIT, de Princeton, de Carnegie : logiciens, mathématiciens, ingénieurs, psychologues.
L'été 1956 ressemble peu à un colloque académique. Les invités arrivent et repartent à des dates différentes, personne n'a vraiment de programme, les conversations ont lieu dans les couloirs, sur les pelouses, autour de tableaux noirs improvisés. La friction est entre quatre mondes qui se rencontrent rarement : logique symbolique (McCarthy), psychologie de l'apprentissage (Minsky), ingénierie industrielle (Rochester), théorie mathématique de la communication (Shannon). Aucun de ces mondes ne possède seul ce qu'il faut pour produire une intelligence artificielle.
Le résultat immédiat est modeste — personne ne fabrique de cerveau électronique cet été-là —, mais le terme Artificial Intelligence survit, et les liens noués irriguent les soixante-dix années suivantes. McCarthy et Minsky fondent ensemble, trois ans plus tard, le laboratoire d'intelligence artificielle du MIT. La liste des thèmes proposés en 1955 — logique symbolique, raisonnement automatisé, apprentissage automatique, perception, traitement du langage, robotique — décrit avec une précision troublante ce que la Silicon Valley développe encore aujourd'hui.
1943, le Building 20 du MIT
Treize ans plus tôt, à quelques heures de route au sud, le MIT avait fait construire à la hâte un bâtiment qui allait devenir l'une des plus étranges machines à idées du XXe siècle. Le Building 20 est édifié en 1943, en pleine guerre, pour abriter le Radiation Laboratory qui développe le radar. Le bâtiment est volontairement temporaire — bois, plâtre, fenêtres mal jointes, plafonds bas. L'idée est de le démolir aussitôt la guerre terminée.
La guerre finit. Le bâtiment reste. Personne ne sait quoi en faire, alors on y range les laboratoires qui n'entrent pas ailleurs. Les linguistes. Les acousticiens. Les premiers hackers du Tech Model Railroad Club. Harold Edgerton et ses photographies à un millième de seconde. Amar Bose et ses haut-parleurs. Noam Chomsky et la linguistique générative. Jerrold Zacharias et l'horloge atomique.
L'ironie tient à ceci : le Building 20 fonctionnait précisément parce qu'il était laid et temporaire. Les chercheurs y faisaient des trous dans les murs sans demander la permission. Ils transformaient les couloirs en laboratoires, les laboratoires en salles de réunion, les salles de réunion en ateliers. La structure même imposait le frottement : couloirs longs, disciplines mélangées sans logique, toilettes à dix minutes à pied. Pour aller chercher un café, il fallait croiser six personnes qu'on n'aurait pas croisées dans un bâtiment moderne.
Démoli en 1998 après cinquante-cinq ans de bons et loyaux services, le Building 20 produisait par mètre carré davantage d'innovations et de brevets que n'importe quel autre bâtiment du campus. Morris Halle, linguiste, dira plus tard que la naissance de la linguistique générative n'aurait pas eu lieu dans un bâtiment où les portes se ferment. La leçon est inconfortable pour les directeurs immobiliers : un bel immeuble propre, fonctionnel et silencieux peut être un cimetière à idées.
1933, Black Mountain College
Dix ans avant que le MIT n'érige son hangar de bois, un collège expérimental ouvre dans les montagnes de Caroline du Nord. Black Mountain College est fondé en 1933 par des dissidents universitaires américains. La date n'est pas un hasard : l'année où Hitler arrive au pouvoir, les fondateurs veulent un lieu qui refuse la séparation entre les disciplines, entre les professeurs et les étudiants, entre l'art et la vie.
Pendant vingt-quatre ans, l'école accueille un casting qui défie l'entendement. Josef Albers, qui arrive du Bauhaus fermé par les nazis, y enseigne la couleur. Sa femme Anni y enseigne le tissage. Buckminster Fuller y construit en 1948 son premier dôme géodésique — qui s'effondre, puis qui tient. John Cage y compose. Merce Cunningham y danse. Willem de Kooning y peint. Robert Rauschenberg y arrive jeune et inconnu et en repart différent. Charles Olson y dirige le département de poésie.
L'organisation est conçue pour le frottement. Professeurs et étudiants vivent ensemble, mangent ensemble, font le ménage ensemble. Un poète peut suivre un cours de mathématiques, un mathématicien un cours de tissage. La friction y est attendue, voire commanditée.
Le moment le plus célèbre est l'été 1952. John Cage organise un soir, dans la cafétéria, ce que l'histoire de l'art appellera plus tard le premier happening. Cage lit Maître Eckhart sur une échelle, Cunningham danse autour des spectateurs, Rauschenberg projette des diapositives sur le plafond, Tudor joue du piano, Olson lit des poèmes. Tout cela en même temps, sans coordination préalable, sans script. C'est un désastre — et la naissance d'un genre artistique entier. L'art conceptuel, la danse postmoderne, la musique expérimentale, l'architecture des dômes sortent en grande partie de ces montagnes.
1919, le Bauhaus
Quatorze ans avant Black Mountain, et avec plusieurs des mêmes acteurs, une école s'ouvre à Weimar dans l'Allemagne d'après-guerre. Le Bauhaus est fondé en 1919 par l'architecte Walter Gropius sur un postulat radical pour l'époque : la séparation entre art « noble » et artisanat n'a pas de raison d'être. Le peintre doit savoir tisser. Le tisseur doit penser une typographie. L'architecte doit avoir touché à la sculpture. L'école met tout ce monde dans le même bâtiment et le force à se côtoyer.
Le casting est exceptionnel. Gropius dirige. Paul Klee et Wassily Kandinsky enseignent la peinture. László Moholy-Nagy explore la photographie. Marcel Breuer dessine des chaises en tube d'acier qui changeront le quotidien du XXe siècle. Oskar Schlemmer met en scène des ballets mécaniques. Josef Albers — déjà croisé deux sections plus haut à Black Mountain, où il atterrira en 1933 — enseigne ici le Vorkurs, le cours préliminaire que suivent tous les nouveaux étudiants. Anni Albers révolutionne le tissage. Mies van der Rohe prendra la direction en 1930.
Tout nouvel étudiant commence par le Vorkurs, où l'on apprend les bases de la couleur, de la forme et des matériaux, quelle que soit la spécialité visée. Ensuite, on rejoint un atelier — tissage, métal, bois, théâtre, typographie, mural — toujours partagé entreapprentis et maîtres venus d'autres disciplines. Le peintre discute avec le menuisier. Le typographe regarde le photographe travailler. Personne ne reste seul dans sa spécialité.
Le Bauhaus déménage à Dessau en 1925, dans un bâtiment dessiné par Gropius lui-même qui restera l'une des architectures les plus copiées du siècle. Il ferme en 1933 sous la pression des nazis qui détestent à la fois son cosmopolitisme, son modernisme et ses femmes professeures. La diaspora qui s'ensuit irrigue toute la culture visuelle du siècle : Gropius part enseigner à Harvard, Mies van der Rohe prend la direction de l'Illinois Institute of Technology à Chicago, Moholy-Nagy y fonde le New Bauhaus, et Josef et Anni Albers acceptent un poste dans un collège expérimental tout juste ouvert en Caroline du Nord.
1765, la Lunar Society de Birmingham
Cent soixante-dix ans avant Black Mountain, dans la deuxième moitié du XVIIIe siècle, une douzaine d'hommes se réunissent un soir par mois chez l'un ou chez l'autre à Birmingham. La règle est étrange et pratique à la fois : la rencontre tombe le lundi le plus proche de la pleine lune, parce qu'il faut rentrer à cheval ou en attelage après le dîner et que la lune éclaire les routes. Ils s'appellent, avec un mélange de sérieux et d'autodérision, la Lunar Society. Leurs adversaires les appellent les Lunaticks.
La composition du groupe est ce qui rend la chose intéressante. Matthew Boulton est un industriel, propriétaire de la grande manufacture de Soho. James Watt est l'ingénieur écossais qui perfectionnera la machine à vapeur — ce qui changera, accessoirement, l'histoire du monde. Joseph Priestley est un théologien dissident qui découvre l'oxygène en 1774. Josiah Wedgwood révolutionne la poterie industrielle. Erasmus Darwin est médecin, poète, naturaliste — et grand-père d'un certain Charles. Joseph Black est chimiste, William Withering botaniste et médecin (il découvre l'usage de la digitale pour le cœur). On y croise occasionnellement Benjamin Franklin de passage en Angleterre.
Aucun d'eux n'aurait dû se parler. Un fabricant de boutons et un théologien hérétique n'ont rien à se dire dans la société anglaise de l'époque. Pourtant, ils dînent, ils boivent, ils s'engueulent, ils dessinent sur des serviettes. La machine à vapeur de Watt naît de conversations avec Black sur la chaleur latente, et trouve son financement chez Boulton. Erasmus Darwin formule, soixante-cinq ans avant son petit-fils, une intuition de l'évolution biologique en discutant avec ces gens-là.
Ce qui rend la Lunar Society productive, c'est le frottement entre quatre mondes qui ne se touchaient pas autrement — l'industrie, la science, la médecine et la philosophie morale. La révolution industrielle anglaise est sortie en grande partie de ces dîners du lundi.
1650, les penny universities anglaises
Encore un saut, et un détour par l'Angleterre. En 1650, à Oxford, un entrepreneur juif nommé Jacob ouvre ce qui restera comme le premier café d'Angleterre. Deux ans plus tard, Pasqua Rosée ouvre le premier café de Londres. En 1654, Queen's Lane Coffee House s'installe en face de celui de Jacob à Oxford. Trois lieux modestes en apparence : on y vend du café, du chocolat, parfois du thé.
Ce qui change tout, c'est l'usage social. Avant 1650, les lieux de rencontre publics en Angleterre étaient les pubs, où l'on se rencontrait ivre. Les cafés sont les premiers endroits où des gens se réunissent sobres pour penser ensemble.
On les surnomme rapidement penny universities — universités à un sou — parce que c'est le prix d'une tasse, et qu'on disait que les étudiants d'Oxford apprenaient plus là qu'à la faculté. Le mélange est radical pour l'époque : philosophes, marchands, scientifiques, écrivains, médecins, marins. Personne ne demande qui vous êtes pour vous laisser parler. L'Oxford Coffee Club, qui se réunit chez Jacob, devient en 1660 la Royal Society — l'académie scientifique anglaise qui couronnera plus tard Newton. Boyle, Hooke et Wren s'y croisent. Les journaux Tatler et Spectator naissent dans les cafés londoniens. La compagnie d'assurances Lloyd's of London tire son nom du Lloyd's Coffee-House.
Le pouvoir comprend vite. Le 29 décembre 1675, Charles II émet une proclamation pour supprimer purement et simplement les cafés — motif officiel : des « rapports faux, malicieux et scandaleux » y circulent. Onze jours plus tard, devant la fronde des intellectuels et des commerçants, le roi recule. Le frottement libre a gagné. (On a consacré un article entier à cet épisode pour qui veut creuser.)
288 av. notre ère, le Mouseion d'Alexandrie
Remontons encore. Près de deux mille ans avant les cafés d'Oxford, le premier grand tambour à pierres de l'histoire tournait déjà sur les bords du Nil. Le Mouseion fondé par Ptolémée Ier vers 288 avant notre ère abritait des dizaines de chercheurs qui vivaient ensemble — même réfectoire, mêmes jardins, mêmes salles de conférence, mêmes promenades. La bibliothèque, avec ses centaines de milliers de rouleaux, occupait le centre physique du dispositif. Les chercheurs étaient logés et nourris aux frais du roi. Aucune obligation de publication, aucune commande à livrer, aucun étudiant à former. Juste à se parler.
La bibliothèque servait l'argument. La table le produisait.
Les sources antiques nous laissent les noms, les œuvres et la liste des fonctions ; le quotidien, lui, doit se reconstituer. On peut imaginer Euclide le géomètre attablé à côté de Callimaque le poète, qui invente au passage le premier système de catalogage de l'histoire. On peut imaginer Aristarque de Samos — qui propose que la Terre tourne autour du Soleil dix-huit siècles avant Copernic — partageant ses promenades du soir avec Ératosthène le géographe. On peut imaginer Apollonios de Rhodes écrivant les Argonautiques à quelques pas d'Hérophile, l'anatomiste qui pratique en parallèle les premières dissections humaines documentées.
Le poète qui ne connaît rien à l'anatomie écoute tous les soirs l'anatomiste raconter ses dissections. Sur dix ans, sur vingt, sur cinquante, les arêtes se polissent. Près de sept siècles plus tard, Hypatie enseignera encore à Alexandrie en mélangeant philosophie, mathématiques et astronomie. Ce que le Mouseion a inventé, c'est moins la rencontre que sa mise en cohabitation. Le tambour a tourné près de six siècles.
Ce qui revient à chaque fois
Sept lieux et moments, deux mille trois cents ans d'écart, et pourtant cinq mécanismes reviennent à chaque fois. Quand ils sont tous réunis, le frottement produit du neuf. Quand l'un manque, il ne produit que du bruit.
La cohabitation longue durée. Aucun de ces exemples n'est un événement ponctuel ; tous sont des infrastructures qui ont duré. Le Mouseion a tourné six siècles, le Building 20 cinquante-cinq ans, Black Mountain vingt-quatre, le Bauhaus quatorze, la Lunar Society quarante-huit. Même Dartmouth, l'exception courte, a tenu deux mois pleins — et a irrigué les soixante-dix années suivantes. La friction prend du temps ; un atelier de deux jours ne polit rien.
La diversité réelle des profils. Une diversité d'un autre ordre que celle d'une réunion d'équipe — la diversité des mondes. Un poète à côté d'un anatomiste à Alexandrie, un théologien hérétique à côté d'un fabricant de boutons à Birmingham, un linguiste à côté d'un ingénieur en radar au MIT. C'est l'écart entre disciplines qui fabrique du neuf — beaucoup plus que les nuances internes à chacune.
Les lieux qui imposent les croisements. Couloirs longs au MIT, réfectoires partagés au Mouseion et à Black Mountain, dîners chez l'un puis chez l'autre dans la Lunar Society, cafés ouverts à tous à Oxford et Londres. L'architecture précède la culture. Un espace mal foutu mais traversé produit plus d'idées qu'un open space contemporain où chacun reste dans son îlot.
Les rituels protégés. La Lunar Society dînait le lundi le plus proche de la pleine lune, tous les mois, pendant cinquante ans. La durée fait le travail. Une urgence, elle, ne dure pas cinquante ans. Sans rituel inscrit dans le temps, la rencontre se fait écraser par la prochaine livraison.
La permission de la candeur. Les savants du Mouseion n'avaient personne à ménager — pas de revue par les pairs, pas de financement à mériter. Les Lunaticks s'engueulaient librement entre amis. Black Mountain mettait professeurs et étudiants à la même table. Sans permission explicite de contredire le plus haut gradé dans la pièce, le frottement n'a pas lieu, et la réunion devient décorative.
Il suffit de regarder une courbe démographique pour comprendre l’incroyable simplicité des enjeux qui nous attendent. Rien de tel qu'une illustration graphique pour expliquer le problème. Bien évidemment, tout dépend de votre industrie, de votre produit ou de votre offre, mais l'idée est simplement d'imaginer l'avenir ensemble.
Voici la courbe démographique du Québec.
Ici, ce sont vos clients potentiels (selon de votre entreprise, évidemment).
Ici, ce sont les gens en âge de travailler pour vous...
Et ici... ce sont les candidats potentiels à l'embauche chez vous.
Côté client, les baby-boomers ne travaillent plus, mais ils vivent encore. Ils ne sont plus vos employés, mais ils sont restés vos clients. Il y a donc toujours autant de clients à servir, avec un marché du travail plus restreint.
Côté employés, il y a mécaniquement moins de candidats potentiels, et les expertises nécessaires pour travailler chez vous sont les mêmes que chez Google, GSoft ou Element AI. Résultat : un candidat peut choisir son employeur dans une infinité d’industries... ici ou ailleurs.
Bref, l’enjeu des 10 prochaines années n’est pas de trouver plus de clients. Il est de trouver les employés qui serviront les clients que vous avez déjà. Vous n'avez pas de défi de croissance. Vous avez un défi de bienveillance. Voici trois pistes de réflexion pour vous préparer, et inventer votre propre expérience-employé.
Vous ne devez pas craindre l’automatisation.
L’intelligence artificielle est devenue une ombre qui plane au-dessus de nos emplois. Or, c'est encore un fantôme bien peu crédible face à l’incroyable capacité de réflexion des humains. Des études récentes commencent à nous rassurer : les échecs cuisants et coûteux rendent les professionnels plus prudents quant aux prévisions alarmistes des emplois détruits par l’IA. Une forme d'intelligence domine : l'automatisation. Elle représente 70% des projets d'intelligence artificielle aujourd’hui. L'idée n’est pas de supprimer des emplois, mais de supprimer les tâches stupides dans nos emplois. Et si notre temps était consacré à plus de réflexion inductive (la plus grande qualité de l’humain) et moins de réflexion déductive (sans valeur, répétitive, ennuyeuse)?
Vous devez devenir une école
Les connaissances doublent à vitesse exponentielle. En médecine par exemple, la connaissance collective double tous les 73 jours alors qu'il faut dix ans pour former un médecin. Il est alors impensable de croire qu’un employé chez vous a terminé son apprentissage. Ce qu'il n'apprendra pas chez vous, il voudra l’apprendre ailleurs... chez votre concurrent s'il le faut. Vous devez devenir une école et vos gestionnaires, des professeurs. Vous devez offrir une structure pour préparer vos employés à demain de manière constante. Et vous devez choisir des gestionnaires capables d’instruire et inspirer les troupes.
Pensez à Maslow et sa pyramide
Les startups (devenues des multinationales) ont donné une vision simplifiée des désirs des jeunes générations. Tables de babyfoot, vacances infinies, chefs cuisiniers... au-delà de la poudre aux yeux, revenez à certains fondamentaux. Un jeune employé chez vous va aussi (et surtout) rechercher une certaine sécurité d'emploi. Mariage, condo, projets... la vie d’un jeune couple en 2019 n’est pas très différente d'il y a 30 ans. Aussi, pensez aux sujets de société qui ne peuvent plus être traités comme des valeurs sociétales, mais bel et bien comme des questions de survie, comme le développement durable, la responsabilité sociale ou l'éthique.
Nous sommes en 1997. Marc Randolph et Reed Hastings ont une idée géniale pour concurrencer Blockbuster et ses concurrents : utiliser l'Internet (qui n'en était qu'à ses débuts) pour offrir un service de location de DVD par correspondance — une révolution qui viendrait bientôt chambouler l'offre existante, qui nécessitait alors des milliers de boutiques physiques! Mmmm. Pas si vite.
C'est que… nous ne sommes qu'en 1997 et l'Internet est un truc de geek. L'accès au réseau est encore limité (seulement un tiers des Américains étaient alors connectés à leur modem). Ça limite leurs opportunités de croissance, et rapidement Netflix a de la difficulté à convaincre de nouveaux clients.
Épisode 2 — Le bogue de l'an 2000
Les ventes ne décollent pas. Alors on invente l'abonnement illimité : un prix fixe mensuel pour autant de locations que vous voulez! C'est insuffisant pour redresser la barre. On imagine ensuite Cinematch, un algorithme de recommandations personnalisées à chaque abonné selon son historique de visionnement! Super idée, mais... pas assez pour remonter la pente. La société affiche alors un déficit de 57 millions de dollars. Au bord du gouffre, Hastings doit trouver un plan B. B comme…
Épisode 3 — B comme Blockbuster
Nous sommes au 27e étage de la tour Rennaissance, à Dallas. Hastings et Randolph s'apprêtent à pitcher leur entreprise à... Blockbuster, c'était ça le plan B de Netflix. John Antioco, alors PDG du géant du divertissement, écoute poliment les jeunes Californiens. L'idée? Que Blockbuster rachète Netflix, et que Netflix devienne le service de location « en ligne » de Blockbuster. Combien? 50 millions de dollars. La réponse est immédiate : LOL. Ça sera non, donc.❶
Les deux jeunes fondateurs de Netflix ressortent dépités et humiliés. Pire encore, ils sortent de là sans solution, sans avenir. Quand soudain...
Épisode 4 — Le krasch
Nous sommes en 2001. Les places boursières, jusque-là envoutées par le potentiel des dotcom, se réveillent. Et le réveil est brutal. La bulle Internet éclate et les marchés financiers s'effondrent. C'est le grand ménage dans les valeurs internet et personne n'est épargné... Surtout pas Netflix. L'entreprise, qui n'avait certainement pas besoin de nouveaux problèmes, tombe encore plus bas. Confronté à cette situation impossible, Reed Hastings doit prendre des décisions drastiques pour assurer la survie de l'entreprise. Au bord de la faillite, Netflix doit se réinventer. Quelle innovation proposer? Quel produit inventer? Quel service introduire? Rien de tout cela. La révolution de Netflix va être une révolution… RH.
Acculé par les dettes, Reed Hastings va prendre l'une des décisions les plus difficiles, et déterminantes, de sa carrière : licencier un tiers des effectifs de Netflix. Cette démarche difficile, prise dans un contexte de crise financière, avait pour but de recentrer les ressources sur les employés les plus performants et créatifs.
Contre toute attente, cette période charnière donne un nouveau souffle pour l'entreprise. L'atmosphère chez Netflix s'améliore de manière surprenante. L'entreprise est revitalisée par un regain d'idées originales et d'enthousiasme, les employés restants se sentant plus investis et valorisés. Plus tard, Hastings déclarera que cette décision a été l'une des meilleures de sa carrière professionnelle.
Épisode 5 — La densité de talent
Au milieu du tumulte, Hastings a développé une philosophie de gestion des ressources humaines centrée sur la "densité de talent". Cette approche impliquait de ne retenir que les employés les plus performants, créant ainsi une culture d'excellence et d'innovation. Hastings a expliqué que cette concentration de talents a permis à Netflix de progresser rapidement, avec des employés capables de générer des idées innovantes et de les mettre en œuvre efficacement. Voici quelques principes de la densité de talent.
Remarquable vs acceptable: Hastings procède brutalement, en classant les employés en deux catégories. Une colonne remarquable, une autre acceptable. Les premiers sont gardés, les autres sont virés. Il s'explique dans un essai La règle? Quelles règles? Les employés acceptables ont besoin d'être dirigés, et font perdre temps et argent à la compagnie, alors qu'un employé remarquable est plus productif et peut apporter plus de valeur que plusieurs employés moyens. En contrepartie, il faut donner de la liberté aux employés remarquables. Beaucoup de liberté!
Rémunération compétitive: Pour attirer et retenir ces talents, Netflix offre des salaires très compétitifs. Cela reflète la conviction que de payer plus pour des employés de haut calibre est un investissement rentable.
Culture d'excellence: La culture d'entreprise chez Netflix est axée sur l'excellence. Cette approche est incarnée par leur fameuse politique de Keeper Test, où les managers sont encouragés à réfléchir si, en cas de démission d'un employé, ils feraient de grands efforts pour le retenir. Si la réponse est négative, alors l'employé pourrait ne pas être considéré comme un keeper.
Responsabilité et liberté: Netflix promeut une culture de liberté et de responsabilité, donnant aux employés beaucoup d'autonomie dans leur travail. Cela nécessite un niveau élevé de confiance dans la capacité des employés à prendre des décisions judicieuses sans supervision constante.
Environnement stimulant: La théorie suggère que travailler parmi des collègues très compétents crée un environnement stimulant et dynamique, encourageant l'innovation et la créativité.
Gestion des performances: Netflix est également connu pour sa gestion stricte des performances. Les employés qui ne répondent pas aux attentes élevées peuvent être libérés pour maintenir la densité de talent élevée.
Un livre très intéressant, mais pas un mode d'emploi...
Erin Meyer — professeure en management interculturel et co-autrice du livre de Hastings — l'explique autrement dans ces termes : les entreprises ont l'habitude de traiter leurs employés comme des enfants, en exigeant toutes sortes d'autorisations pour toutes sortes de décision. Netflix traite ses employés comme des adultes. Ils sont libres de prendre leurs décisions. Libres dans leurs arbitrages. Libres dans leurs dépenses. Libres dans leurs avantages, comme les comptes de dépenses. Mais gare à celui qui profite de cette liberté indûment. "Il faut les virer avec fracas, et en faire des exemples pour dissuader les autres de mal se comporter", ajoute Hastings.
Les entreprises ont l'habitude de traiter leurs employés comme des enfants.
Erin Meyer — professeure en management interculturel
Ce climat hyper libéral est aussi une fabrique à tyrans. La culture du tout performant a entraîné de nombreux employés à démissionner, écœurés par le climat toxique de l'entreprise. Même le co-fondateur de Netflix, Marc Randolph, a plié bagage en 2002, en affirmant "j'aime Netflix, mais je n'aime plus y travailler".❷
Une approche à double tranchant, donc. D'un côté, un environnement de travail de haut niveau, innovant et performant. De l'autre, une pression intense et une culture de travail potentiellement toxique. À ne pas imiter sans précautions, donc.
Épisode 6 — La révolution du streaming
Cette équipe densifiée va embrasser la révolution de l'Internet haute vitesse et concrétiser le streaming, transformant radicalement l'industrie du divertissement. Cette transition a permis à Netflix de s'étendre au-delà de la location de DVD, offrant un accès instantané à un large éventail de contenus et inaugurant une nouvelle ère dans la consommation de médias. Netflix et ses 600 000 abonnés sont fin prêts pour révolutionner le secteur. L'entreprise se tourne alors vers le NASDAQ pour financer son destin. L'entrée en bourse est actée le 23 mai 2022.
Épilogue — Le véritable talent de Netflix
Il serait réducteur de définir Netflix comme un champion de l'innovation technologique, ou même logistique. L'envoi par correspondance, l'adoption du DVD, l'invention des abonnements illimités et même le streaming n'auraient pas, seuls, suffi à faire émerger la multinationale. Le véritable talent de Netflix, c'est le sang-froid, c'est leur capacité à contourner les obstacles, à transformer les défis en opportunités, et la 💩 en 🥇.
Résumé des épisodes
1997 : Fondation de Netflix par Reed Hastings et Marc Randolph, début comme service de location de DVD par correspondance.
1999 : Introduction de l'abonnement mensuel, permettant des locations illimitées sans frais de retard.
2000 : Proposition de vente à Blockbuster pour 50 millions de dollars, qui a été refusée.
2002 : Introduction en bourse (NASDAQ: NFLX).
2003 : Première année rentable, avec plus de 600 000 abonnés.
2007 : Lancement du service de streaming, marquant le début de la transition vers une plateforme de streaming numérique.
2010 : Expansion au Canada, première incursion hors des États-Unis.
2011 : Expansion en Amérique latine et dans les Caraïbes, annonce de la séparation des services de DVD et de streaming (qui a été rapidement annulée en raison de réactions négatives).
2012 : Première incursion dans le contenu original avec "Lilyhammer", expansion en Europe (Royaume-Uni, Irlande).
2013 : Lancement de séries originales à succès comme "House of Cards" et "Orange is the New Black", première nomination aux Emmy Awards.
2014 : Introduction de la 4K Ultra HD, expansion importante en Europe (pays supplémentaires).
2015 : Expansion mondiale avec des lancements en Australie, Nouvelle-Zélande, Japon, et autres, première production d'un film original, "Beasts of No Nation".
2016 : Disponible dans plus de 190 pays, introduction du téléchargement hors ligne pour certains contenus.
2017 : Premier film original Netflix nominé aux Oscars, "Mudbound", investissement de 6 milliards de dollars dans le contenu original.
2018 : Netflix dépasse les 100 millions d'abonnés, introduction de fonctionnalités interactives, comme dans "Black Mirror: Bandersnatch".
2019 : Lancement de titres à succès comme "The Witcher" et "Stranger Things 3", confrontation accrue avec les nouveaux services de streaming (Disney+, Apple TV+).
2020 : Impact de la pandémie de COVID-19, entraînant une hausse des abonnements, controverses autour de certains contenus, comme "Cuties".
2021-2023 : Adaptation aux changements du marché du streaming, avec des défis tels que la saturation du marché et la concurrence accrue, focus sur la diversification du contenu et l'expansion dans des marchés non anglophones, introduction de nouvelles stratégies de tarification et de modèles d'abonnement.
Happy ending
Pour finir, voici les derniers chiffres de Netflix.
Abonnés : Netflix compte 247,15 millions d'abonnés payants dans le monde au troisième trimestre de 2023, en hausse de 8,76 millions d'abonnés par rapport au trimestre précédent.
Revenus : Netflix a généré 24,891 milliards de dollars de revenus au cours des trois premiers trimestres de 2023 et s'attend à générer 8,69 milliards de dollars au quatrième trimestre.
Répartition des abonnés : Environ 65% des consommateurs de Netflix sont situés en dehors des États-Unis et du Canada.
Temps d'écran : Netflix est responsable de 7,8% du temps d'écran aux États-Unis.
Plan soutenu par la publicité : Netflix a lancé un plan soutenu par la publicité en 2022, qui compte désormais 15 millions d'abonnés.
Récupération des abonnés : Netflix se remet de la perte de 1,17 million d'abonnés au cours des deux premiers trimestres de 2022, notamment causés par la "chasse au partage de mot de passe".
On met quelques personnes dans une salle avec une vitre sans tain. On leur fait goûter un yogourt, on les fait parler de leur voiture, de ce qu’ils pensent de la publicité que l’on vient de montrer ou de la nouvelle texture d’un shampoing. On leur donne 50 $ en bon d’achat chez Jean Coutu pour le dérangement... Et l’affaire est faite ! Certains participants sont debout, à marteler leur opinion, d’autres se taisent pendant une heure. Certains avis sont flous, alors on demande des précisions.
Peu importe, tout ce qui est dit est noté, enregistré et vendu à grand prix. On a tous vu des dizaines et des douzaines et des centaines de focus groups rassembler des hordes de consommateurs anonymes, dans l’espoir affiché de leur tirer les vers du nez. Or, un focus group, ça n’a jamais été cela. En fait, pas avant que le marketing s’en mêle.
La naissance
Nous sommes au début de la Deuxième Guerre mondiale, dans un contexte historique qui voit l’émergence des médias de masse, et qui favorise aussi la désinformation institutionnalisée. Les sociologues d’alors se penchent sur le sujet des dynamiques de groupe. Deux d’entre eux, l’Américain Robert Merton et l’Autrichien Paul Lazarsfeld, vont s’intéresser plus précisément à la question suivante : comment les attitudes et les opinions se forment-elles dans l’esprit des auditeurs d’émissions radiophoniques ?
Il faut s’arrêter quelques minutes sur cette époque. Nous sommes en 1932 et Lazarsfeld part pour les États-Unis muni d’une bourse Rockefeller qu’il avait obtenue grâce à son étude sur les chômeurs de Marienthal, en Autriche. Une fois sa mission terminée, il revient en Autriche. Dans le même temps, Hitler est élu dans l’Allemagne voisine (1933). En 1934, le Parti socialiste d’Autriche est déclaré illégal. La plupart des membres de sa famille sont arrêtés. Lazarsfeld perd son poste dans l’enseignement secondaire. Il ne conserve qu’une vague charge de cours à l’université de Vienne. Ramassant tout son courage — et ses derniers dollars —, il achète un billet de troisième classe pour les États-Unis. Grâce à la protection de Robert Lynd, l’auteur de Middletown — une étude sur la sociologie américaine —, il réussit à importer à Newark puis à New York le projet qu’il avait commencé à réaliser à Vienne : créer un institut de recherche où la psychologie serait appliquée à des problèmes économiques et sociaux.
C’est ici qu’il va pouvoir contribuer à la propagande antinazie auprès de la population américaine. Cela nous paraît évident aujourd’hui, mais cela l’était beaucoup moins à l’époque. Dans les années 1930, le sentiment antisémite régnait aux États-Unis. La Grande Dépression avait fait des ravages profonds dans l’économie et la société, et on se cherchait des boucs émissaires faciles. L’arrivée massive d’immigrants fuyant l’Europe, dans une conjoncture économique déjà difficile, n’a pas été très favorable à des conditions d’accueil optimales — et c’est un euphémisme. Dans l’Amérique d’alors, les Juifs étaient exclus de certains clubs, de certaines universités prestigieuses (Ivy League), de certaines fraternités étudiantes, de certains hôtels, ou encore de certaines plages. Il faudra attendre 1941 et la révélation des atrocités nazies pour que le regard de la société change. Voilà dans quel contexte Paul Lazarsfeld va pouvoir développer des outils d’observation sociologique puissants, dont nous avons (partiellement) hérité.
Leur première rencontre naît sous le signe de la passion. Monsieur et madame Lazarsfeld invitent monsieur et madame Merton à souper un soir de novembre 1941. Paul Lazarsfeld est le sociologue de la politique et des médias ; Robert Merton est le sociologue de l’entrevue individuelle. Les conversations vont bon train jusqu’à ce que Lazarsfeld fasse mention d’une recherche qui a lieu le soir même avec un groupe d’auditeurs de radio à propos du sentiment d’adhésion à l’armée américaine. N’y tenant plus, les deux sociologues quittent alors la table et partent rejoindre le groupe de recherche enfermé dans un studio radiophonique proche.
Plusieurs participants sont installés et un animateur dirige les échanges. Merton est fasciné par cette approche, mais, intérieurement, a de nombreux reproches à formuler à l’animateur. Il propose alors à Lazarsfeld de mener lui-même le prochain groupe avec ses propres méthodes d’entrevue individuelle.
Ce faisant, les deux intellectuels vont inventer non pas un, mais deux outils inséparables : le focus group et l’entretien individuel, ou focused interview. D’abord une discussion de groupe, ensuite des entretiens individuels pour chacun des participants. La discussion de groupe a pour objectif d’observer les interactions des gens entre eux. Les entrevues individuelles visent à laisser parler les interlocuteurs et leur demander un retour sur leur expérience. Et c’est le mariage de ces deux méthodes qui donne un résultat efficace. Voyons-les en détail.
Le focus group
Objectif commun : saisir les réactions, opinions et interprétations d’un public cible par rapport à un stimulus (émission, produit, concept, etc.)
Approche qualitative : recueil de données non chiffrées, basé sur les verbatim et l’expression libre des participants.
Discussion semi-dirigée : un modérateur guide la discussion autour de thèmes prédéfinis, tout en laissant une certaine liberté aux participants.
Interaction entre participants : le focus group mise davantage sur les échanges et réactions mutuelles au sein du groupe, alors que l’entretien individuel est… individuel ( !)
Taille des groupes : les focus groups rassemblent généralement 6 à 10 personnes, contre 1 seule pour l’entretien individuel.
Entretien individuel
L’entretien vise à faire émerger les réactions subjectives, les sentiments et les interprétations des interviewés par rapport à cette expérience.
Les questions sont ouvertes pour laisser les participants s’exprimer, mais l’intervieweur guide la discussion autour de thèmes prédéfinis en lien avec ses hypothèses.
L’entretien est non directif : l’intervieweur s’adapte aux réponses et peut approfondir certains points. L’objectif est de saisir ce qui est significatif pour l’interviewé.
Le coup de gueule
Comme on le voit, on est loin des focus groups généralement admis en marketing, qui n’ont PAS LA FONCTION de recueillir le sentiment des participants devant leurs congénères, et qui n’ont AUCUNE UTILITÉ s’ils ne sont pas couplés avec des entretiens individuels de qualité, menés par des professionnels.
Je répète : un focus group n’a PAS LA VOCATION de faire « cracher le morceau » à des individus invités à un groupe de parole où chacun va raconter son petit truc. Le contexte social (parler devant des gens) biaise absolument TOUS les témoignages qui auront lieu dans ce contexte. Il a pour but d’observer les interactions des gens ENTRE EUX, sur un sujet défini.
Le rôle de l’entrevue individuelle — focused interview — est de recueillir les propos de CHAQUE participant, seul à seul, dans des conditions propices aux partages et à l’écoute.
Désolé pour les majuscules. C’est parce que d’habitude, je crie en parlant de tout ça. 😆
L’anecdote
Quelques années plus tard, un autre mouvement — le béhaviorisme — va favoriser les aspects mécaniques du comportement humain et délaisser la sociologie de Lazarsfeld et Merton. Il faudra attendre plusieurs décennies pour redécouvrir les focus groups. Malheureusement, l’histoire va se charger de déformer la théorie d’origine, de la réduire à une simplification dommageable, et de changer son nom.
Fait cocasse, c’est justement Merton qui a théorisé cet effet de transmission du savoir par un phénomène qu’il a baptisé l’oblitération par incorporation : l’ancrage d’un savoir scientifique est indissociable de l’oubli de sa genèse. En clair, pour qu’un savoir se transmette, l’oubli de sa véritable origine est inévitable.
La révélation
Depuis les années 1990, les chercheurs renouent avec cette interprétation originale et de nombreuses études ont été menées dans les règles de l’art pour faire la lumière sur des sujets sociologiques importants : le sida, la violence sexuelle, la biotechnologie, etc. Un véritable focus group veut donc observer les interactions des gens sur un sujet, et pas le sujet en lui-même. Par exemple : ce sujet crée un blocage chez les participants, celui-là crée des tensions de telle nature et des échanges vifs, cet autre sujet encore voit naître une influence manifeste de certains leaders d’opinion sur le groupe. Un focus group, c’est ça. Ça et rien d’autre.
Les sociologues insistent sur les problèmes éthiques d’un focus group mal mené, notamment pour des aspects psychologiques chez les participants (pensez à des sujets ultrasensibles qui pousseraient les participants dans leurs retranchements — violence, sexualité, tabous), ou d’ordre moral (pensez à un participant qui ferait de la désinformation : le groupe de discussion servirait alors de propagateur).
L’importance de l’animateur
L’expérience et la rigueur de l’animateur sont donc fondamentales. C’est à lui ou à elle de s’assurer de la qualité méthodologique, de la composition du groupe, de la création d’un contexte favorable aux échanges, etc. Observer les participants, noter les silences, les doutes, les changements de comportement... tout cela va lui permettre d’en déduire des liens et des conclusions.
Le vocabulaire du mouvement a pris d'assaut le discours des organisations. Il faut être agile, créer un mouvement collectif, accélérer, éviter l'immobilisme. Il faut être le moteur de notre industrie et que nos concurrents nous suivent. Mieux encore, pour éviter de se faire dépasser... mieux vaut être en avant de la parade. Ces injonctions au mouvement impliquent que notre organisation devienne un groupe d'individus assez motivé pour bouger ensemble. Mais comment cela se produit-il? Comment peut-on faire avancer une équipe? Pour le savoir, mieux vaut déjà comprendre comment faire avancer un groupe. Et pour le savoir, mieux vaut comprendre comment faire avancer... un troupeau.
C'est à un scientifique passionnant, Mehdi Moussaïd, que l'on doit les études les plus complètes et les plus claires sur la question du mouvement des foules. Il a inventé un nouveau champ de recherche : la foulologie, et a produit un essai passionnant sur le sujet, Fouloscopie. D'abord, il explique deux observations simples : une foule se comporte comme un troupeau d’animaux (tiens tiens), et elle répond aux mêmes lois que la physique des fluides. Cela a pu être observé et mesuré lors de mouvements de foules — parfois dramatiques — captés par des caméras de surveillance. En étudiant de près ces phénomènes, nous allons en apprendre beaucoup sur la gestion d’un changement efficace, basé sur notre nature plutôt que sur des principes de management idéalistes.
❶ Ne pas se précipiter
D’abord, le mathématicien espagnol, Iker Zurigel, a découvert que lors d’une évacuation, une foule qui panique et qui se précipite vers la sortie va mettre 25 % de temps de plus qu’en quittant "normalement", en marchant. En clair, courir est contre-productif — même si cela est contre-intuitif.
❷ Le bordel
Pour pallier ce problème, la première idée serait de créer quatre sorties d’urgence plutôt qu’une, non? Une au Nord, au Sud, à l'Est et une dernière à l'Ouest. Ainsi, le groupe va se partager les options d'issues de secours... Erreur! Une foule ne se divise pas sagement en quatre lors d'une évacuation. Dans un mouvement de panique, on a tendance à imiter notre voisin qui a choisi telle ou telle sortie… Cet effet de suivisme crée un phénomène de propagation. Une personne est imitée par une autre personne, puis 2, 4, 9, 22, 50, etc. Dans l'urgence, l'humain a tendance à suivre celui qui semble savoir ce qu'il fait. Pourquoi? Parce qu'on s'imagine que l'autre a plus d'information que nous. Pour résumer, on imite bêtement nos congénères.
❸ Diviser le groupe
La solution pour diluer cette foule? Construire un obstacle devant la sortie, une colonne par exemple, qui empêche la formation d’un goulot d’étranglement: la foule se sépare en deux. C’est le cas de certains entonnoirs de cuisine qui sont pourvus d’un obstacle qui permet de faciliter l’écoulement des grains de riz, par exemple. Pour résumer, mieux vaut diviser un groupe pour créer de la fluidité et du mouvement.
Illustration : Perrier Jablonski
❹ Avertir du danger
Autre observation passionnante: certains chercheurs avancent que le bilan catastrophique du Titanic peut-être en partie attribué à l’absence de sentiment d’urgence. Sans tomber en « mode panique » inutile et contre-productif, il faut tout de même que la foule soit consciente du danger et comprenne ce qu’il faut faire. Les attentats du World Trade Center ont révélé l’efficacité incroyable de l’évacuation qui a sauvé des milliers de personnes, avec la juste conscience du danger et des consignes à suivre. Pour résumer, minimiser la crise est dangereux.
❺ Initier le mouvement
Les chercheurs nous donnent une piste de réflexion fascinante pour démarrer un mouvement. L’éthologie — l’étude du comportement des animaux sociaux — a démontré que, pour « diriger » un banc de poissons, seuls 5 à 10 % de meneurs sont nécessaires. L’expérience a été renouvelée chez les moutons avec les mêmes résultats. Elle a donc été conduite chez les humains… avec les mêmes résultats. Nous sommes même plus dociles que les autres espèces animales, car pour faire bouger un troupeau d’humains, seulement 5 % de meneurs sont suffisants. Ce nombre correspond à la quantité d’individus nécessaires pour créer un point d’inlfexion, qui va créer un effet d’entraînement du groupe. Évidemment, cette contagion sociale dépend du danger perçu, ainsi que de nombreux autres facteurs. Pour résumer, il est inutile de vouloir convaincre un groupe entier, mieux vaut miser sur ce qu'on appelle la contagion sociale.
Illustration : Perrier Jablonski
Concrètement
Nous allons désormais récapituler,et adapter les découvertes de Mehdi Moussaïd à la gestion de changement dans votre organisation
❶ Allez-y mollo. Les Italiens appellent cela Festina Lente, et le poète Boileau parlait de se hâter lentement. La précipitation est contre-productive. Mais il faut avancer sans s'arrêter. Faites un plan, et n'oubliez pas la loi de Hofstadter : « Il faut toujours plus de temps que prévu, même en tenant compte de la loi de Hofstadter. »
❷ Ne perdez pas le contrôle. Faire une grande annonce alors que certains éléments de base ne sont pas sûrs va créer un flou dévastateur, où tout le monde va suivre n'importe qui pour aller n'importe où. Vous venez de "mettre le feu", il va falloir donner des instructions claires.
❸ Divisez le groupe. Pour mieux contrôler un mouvement collectif, n'hésitez pas à diviser le groupe. Attention, on ne parle pas de diviser pour mieux régner, mais de diviser par groupes plus mobiles. Donnez des missions, créez des chantiers, partagez la responsabilité.
❹ Donnez des consignes claires. L'important est de ne pas nier le danger, le risque, les préoccupations des gens, mais de les reconnaître. Une fois assumé, l'état d'urgence doit donner lieu à des consignes très claires — elles sont rassurantes dans les moments d'insécurité.
❺ Vous n'avez pas à convaincre tout le monde. Il suffit de 5 à 15% de meneurs pour que tout le groupe vous suive. Alors, ne vous entêtez pas à convaincre chacun et chacune, c'est totalement inutile. Ces meneurs ne sont pas nécessairement les plus hauts gradés de votre hiérarchie, ou les plus anciens fidèles de votre organisation. Les meneurs ont la personnalité, l'énergie, les prédispositions ou l'engouement de faire passer le message à votre place. Identifiez-les et donnez-leur une mission.
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