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Gaëtan Namouric + MidJourney
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Une casserole, un Nobel.
L'expérience est connue de tous les étudiants en thermodynamique. Prenez une couche fine d'huile dans une poêle. Posez-la sur un feu doux. Augmentez. À une certaine intensité — précise, mesurable, reproductible —, quelque chose bascule. La surface se couvre de petits hexagones réguliers, comme des alvéoles de ruche. À l'intérieur de chaque cellule, l'huile tourne en convection. Des milliards de molécules qui se bousculaient au hasard viennent de se synchroniser sur des millions à la fois.
Ce phénomène porte un nom : les cellules de Bénard, observées par le physicien Henri Bénard en 1900. C'est l'archétype de ce que le chimiste Ilya Prigogine appellera, soixante ans plus tard, une structure dissipative. Un ordre qui apparaît sans architecte, sans plan, sans chef. Un ordre qui naît du désordre lui-même, à condition qu'un flux d'énergie traverse le système.
Cette découverte vaudra à Prigogine le prix Nobel de chimie en 1977. Elle prend à contre-pied la deuxième loi de la thermodynamique — celle qui veut que tout tende vers le désordre. Une tasse de café refroidit, un château s'effondre, l'univers se dilue. Sauf dans les systèmes ouverts. Comment ça, ouvert
Ouvert, déséquilibré et traversé.
Pour qu'un système se réorganise spontanément, il faut trois conditions précises. D'abord, il doit être ouvert : il échange en permanence de la matière, de l'énergie, de l'information avec son environnement. Ensuite, il doit se trouver loin de l'équilibre, suffisamment loin pour que les comportements moyens, statistiques, prévisibles perdent leur validité. Enfin, il doit être traversé par un flux constant. Vous reconnaissez peut-être la silhouette d'une organisation au travail… Vous travaillez dans un système ouvert (au marché, à la concurrence, aux crises), loin de l'équilibre (si vous lisez cet article sur le chaos, ce n'est pas pour rien), et traversé par des flux — l'argent, les projets, les décisions, les données, les gens.
Cette famille de systèmes est étonnamment large : une cellule vivante en est une, une fourmilière aussi, un cyclone, une économie. Votre organisation aussi, donc, au sens technique du terme. Elle existe parce qu'elle dissipe de l'énergie. Coupez le flux et elle se referme, se rapproche de l'équilibre, et meurt à petit feu.
Première leçon, contre-intuitive : votre organisation a besoin de son déséquilibre pour exister.
Le point de bifurcation.
Dans la vie d'une structure dissipative, il existe des moments précis où le système hésite. Plusieurs avenirs deviennent possibles à la fois. Prigogine appelle ces moments des points de bifurcation.
À l'approche d'une bifurcation, l'agitation augmente. Les fluctuations s'amplifient. Le système devient hypersensible à ce qui le traverse. Une perturbation minuscule, qui à l'équilibre aurait été absorbée sans bouger l'aiguille, peut désormais l'emporter vers une trajectoire entièrement nouvelle. Plus complexe, parfois. Plus simple. Plus performante. Plusieurs voies restent ouvertes — mais quelque chose va se produire.
Dans l'huile chauffée, la bifurcation, c'est le moment précis où les cellules hexagonales apparaissent. Avant ce seuil, le système était dans un régime stable, conductif, peu informatif. Après, il a changé de nature. Il a trouvé une organisation plus complexe pour gérer un flux d'énergie plus important.
Dans une organisation humaine, le scénario suit la même mécanique. Les indicateurs deviennent erratiques. Les modèles prédictifs cessent de fonctionner. Les équipes prédisent des avenirs contradictoires en toute bonne foi. Vu de l'intérieur, on parle de chaos. Vu de la physique, on parle d'un régime hautement informatif. Le système parle. Il dit qu'il cherche son prochain état stable.
Le désordre est un ordre en devenir.
Gaëtan Namouric
Trois gestes de dirigeant en bifurcation.
De cette mécanique sortent trois consignes pour le gestionnaire qui traverse la zone trouble.
D'abord, ne coupez pas le flux. C'est le réflexe naturel en période d'incertitude : réduire les coûts, espacer les déplacements, mettre les projets exploratoires en pause, annuler la conférence annuelle. Chaque décision se justifie individuellement. Toutes ensemble, elles ferment le système et l'envoient vers son équilibre — c'est-à-dire vers sa fin. La physique est claire sur ce point : un système dissipatif coupé de son énergie cesse de dissiper, et cesse d'exister comme structure. Les organisations qui sortent grandies des bifurcations sont celles qui maintiennent un budget de turbulence : conversations latérales, formations, contacts externes, projets curieux. L'agitation coûte cher. Elle est aussi la matière première de la forme suivante.
Ensuite, changez d'instruments. Au point de bifurcation, les indicateurs habituels deviennent erratiques pour une bonne raison : le système fluctue. Continuer à les regarder revient à lire un thermomètre cassé. Le gestionnaire avisé met certains tableaux de bord en veille et installe des capteurs qualitatifs : tournée des bureaux, conversations directes avec les opérateurs, lectures faibles, signaux qui ne rentrent dans aucune case. Cette information-là, fragmentaire, presque sensorielle, devient plus fiable que les KPI.
Enfin, choisissez vos petites impulsions avec soin. Le système amplifie les perturbations modestes. C'est l'instant où une nomination juste, un message bien posé, une réorientation discrète peuvent tout déplacer. Le geste qui aurait été noyé en temps calme prend désormais un poids démesuré. C'est ici que le timing du dirigeant devient politique. Aux moments d'amplification, les grands chamboulements ajoutent du bruit à du bruit. Les gestes justes, posés au bon endroit, traversent.
Vous l'aurez compris : à ce moment, le dirigeant ressemble moins à un pilote qu'à un jardinier. Son travail consiste à entretenir les conditions ; la pousse, elle, fait son affaire.
L'exemple de IBM en 1993
En avril 1993, IBM perd 8,1 milliards de dollars sur l'année et les analystes recommandent à l'unanimité de découper l'entreprise en une douzaine d'unités semi-autonomes, les Baby Blues. Lou Gerstner, premier patron d'IBM venu de l'extérieur, refuse le démantèlement. Il maintient le flux — la structure intégrée. Il change les instruments — la rémunération des dirigeants devient liée à la performance globale du groupe, plutôt qu'à celle de leur division. Et il pose une petite impulsion qui sera décisive : il oriente progressivement IBM vers les services, le middleware et l'intégration de systèmes, là où la valeur va se déplacer dans la décennie suivante. Sur les neuf années de son mandat, l'action de l'entreprise est multipliée par neuf. Gerstner racontera cette traversée dans Who Says Elephants Can't Dance (HarperBusiness, 2002). Le moment où IBM aurait pu mourir est devenu celui où IBM s'est réinventée.
L'exemple de Nintendo en 2006
En mai 2002, Satoru Iwata devient le quatrième président de Nintendo — premier dirigeant qui ne soit pas de la famille Yamauchi. L'entreprise est en mauvaise posture : la GameCube ne s'écoulera qu'à 22 millions d'unités, écrasée par la PlayStation 2 de Sony, et coincée dans un marché où ses deux rivaux sont prêts à vendre à perte pour conquérir le terrain. Iwata refuse la course à la puissance graphique. « Si l'on fait comme les autres, on s'épuise », expliquera-t-il. Il maintient le flux — pas de plan social, pas de coupe en R&D, et il visite personnellement les équipes pour les écouter. Il change les instruments — le rival n'est plus Sony ou Microsoft, mais l'ensemble des gens qui ne jouent pas : familles, femmes, seniors, non-joueurs. Et il pose deux petites impulsions techniques qui paraissent modestes au moment où elles sont prises : un écran tactile sur la Nintendo DS en 2004 (trois ans avant l'iPhone), une manette à détection de mouvement sur la Wii en 2006. Les deux consoles se vendront ensemble à plus de 255 millions d'unités. En 2009, Nintendo affiche les meilleurs résultats financiers de son histoire. Iwata résumait sa posture lors de sa célèbre conférence GDC 2005 : « Sur ma carte d'affaires, je suis président. Dans ma tête, je suis développeur. Mais dans mon cœur, je suis un joueur. » Cette dernière phrase n'a l'air de rien. Elle dit tout sur les instruments qu'il avait choisi de regarder.
La nouvelle alliance.
En 1979, Prigogine publie avec la philosophe Isabelle Stengers un livre qui dépasse sa propre discipline : La Nouvelle Alliance. La thèse est presque politique. Pendant trois siècles, la science occidentale a séparé le vivant de l'inerte, l'ordre du désordre, l'humain de la nature. Une nouvelle alliance devient possible — à condition de reconnaître que les mêmes lois traversent les casseroles, les cellules, les forêts et les entreprises.
Pour le gestionnaire, ça change le regard. L'organisation cesse d'apparaître seulement comme une machine qu'on règle. Elle se laisse aussi voir comme un système vivant qu'on accompagne. Au fond, la différence est immense. Une machine se répare. Un système vivant, lui, se traverse.
On retrouve la même intuition dans d'autres disciplines, sous d'autres mots. En biologie, Albert Jacquard la formulait à sa manière — « toi et moi, et non pas toi plus moi » (on en parle ici). En théorie des réseaux, Robert Metcalfe l'a mise en équation (on en parle là). Trois disciplines qui convergent vers la même observation : un tout complexe produit des performances que ses composants, pris séparément, ne contiennent pas. C'est précisément la thèse que défendent Prigogine et Stengers — l'unité retrouvée.
Reste cette question, magnifique parce qu'elle est sans réponse : à quel moment précis votre organisation a-t-elle bifurqué pour la dernière fois Et combien de fois est-elle passée juste à côté d'une bifurcation, parce que quelqu'un, en haut, a coupé le flux pour ramener du calme
Pour être honnête…
Tout cela est une analogie, pas une loi. Prigogine décrivait des systèmes physiques — des casseroles, des fluides, des réactions chimiques. Une entreprise n'est pas une casserole : elle a de l'intentionnalité, des hiérarchies, des choix moraux. Ce n'est pas une démonstration en soi, mais une manière de vous faire réfléchir autrement. Elle laisse une question ouverte qui revient toujours au dirigeant : où est la ligne entre la turbulence qui fabrique du neuf et le chaos qui détruit Votre métier c'est de répondre à cette question… ou au moins, de vous la poser.
Ce qu'il faut retenir
Les structures dissipatives de Prigogine offrent au gestionnaire une lecture rassurante du chaos. Sous trois conditions — système ouvert, déséquilibre marqué, flux d'énergie continu —, le désordre fabrique spontanément de l'ordre nouveau. Les périodes troubles de votre organisation sont, plus souvent qu'on ne le croit, des points de bifurcation. Le travail du dirigeant, à ces moments-là, se déplace : entretenir le flux, écouter les signaux faibles, choisir avec discernement les petites impulsions qui peuvent tout réorienter. Lou Gerstner chez IBM en 1993 et Satoru Iwata chez Nintendo dans les années 2000 en ont fait la démonstration, chacun à leur manière : refuser le démantèlement ou la course à la puissance, changer d'instruments de mesure, parier sur quelques petites impulsions qui ouvriront un marché entier. L'analogie laisse cependant au dirigeant une question que la physique ne tranche pas — où passe la ligne entre la turbulence féconde et le chaos destructeur.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
LIVRE · Ilya Prigogine Isabelle Stengers (1979). La Nouvelle Alliance : métamorphose de la science. Gallimard. L'ouvrage qui étend les structures dissipatives à une lecture transdisciplinaire et propose une réconciliation entre science et culture.
CONFÉRENCE · Ilya Prigogine (1977). Time, Structure and Fluctuations. Discours de réception du prix Nobel de chimie, Stockholm. Le texte fondateur où Prigogine articule la théorie des structures dissipatives qui lui vaut le Nobel.
ARTICLE · Henri Bénard (1900). « Les tourbillons cellulaires dans une nappe liquide ». Revue générale des sciences pures et appliquées, 11, 1261-1271 et 1309-1328. L'observation expérimentale historique des cellules de convection — le phénomène que Prigogine formalisera soixante ans plus tard comme structure dissipative.
LIVRE · Louis V. Gerstner Jr. (2002). Who Says Elephants Can't Dance Inside IBM's Historic Turnaround. HarperBusiness. Le récit, par son auteur, du redressement d'IBM entre 1993 et 2002 — un cas paradigmatique de traversée de bifurcation.
CONFÉRENCE · Satoru Iwata (2005). Heart of a Gamer. Game Developers Conference, San Francisco. Le keynote où le président de Nintendo expose publiquement sa philosophie de design et la décision de viser un marché plus large que celui des joueurs traditionnels.
LIVRE · Satoru Iwata (2021). Ask Iwata: Words of Wisdom from Satoru Iwata, Nintendo's Legendary CEO. VIZ Media (compilation posthume par Hobonichi). Recueil d'entretiens et de réflexions où Iwata décrit la stratégie « Blue Ocean » et la transformation de Nintendo dans les années 2000.
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Gaëtan Namouric + MidJourney
Cet article est écrit par Gaëtan Namouric et publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée. Il propose aux gestionnaires une lecture des structures dissipatives d'Ilya Prigogine — théorie pour laquelle le chimiste belge a reçu le prix Nobel de chimie en 1977 — comme grille de pilotage pour les périodes de bifurcation organisationnelle. Trois conditions définissent un système dissipatif : ouvert sur son environnement, maintenu loin de l'équilibre, traversé par un flux constant. Toute organisation humaine les remplit. À l'approche d'un point de bifurcation, le système devient hypersensible aux fluctuations : une petite décision peut le réorienter durablement. L'article s'appuie sur Prigogine et Stengers (La Nouvelle Alliance, 1979) et sur les cellules de Bénard observées en 1900, et illustre la mécanique par deux cas concrets : le redressement d'IBM par Lou Gerstner à partir de 1993, et la stratégie Blue Ocean de Satoru Iwata chez Nintendo entre 2002 et 2006. Il s'adresse aux dirigeants traversant restructuration, sortie de fusion ou retournement de marché, et propose trois gestes : maintenir le flux, changer d'instruments de mesure, choisir ses petites impulsions avec soin. L'auteur prend soin de préciser que cette grille est une analogie illuminante, pas une loi : la ligne entre turbulence féconde et chaos destructeur reste au jugement du dirigeant.
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