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La grève a été inventée dans un lieu précis, autour d'une masse
Mon père, Jacques, a fait toute sa carrière dans un syndicat. Il savait exactement comment ça fonctionnait : on sonnait le rappel, les membres se levaient, ils marchaient vers le même endroit, et leur simple présence collective était une force. Ce modèle a une logique implacable — et une condition d'existence que nous avons largement perdue.
Les grèves sont devenues courantes pendant la Révolution industrielle parce que le travail était physiquement concentré. La première grande grève générale moderne, en 1842 en Angleterre, mobilise 500 000 travailleurs dans un même élan parce qu'ils habitent les mêmes quartiers, usinent dans les mêmes bâtiments, bloquent les mêmes portes. L'assemblée syndicale est née du même monde : tout le monde entre et sort à la même heure. L'infirmière de nuit ne peut pas assister à la réunion de 17 h un mardi. Le pompier en quart de 24 heures ne peut pas être présent physiquement. Le télétravailleur est géographiquement dispersé. Le résultat est cruel : les personnes les plus touchées par les enjeux sont souvent les moins présentes dans les instances.
Ce n'est pas un défi de mobilisation, de motivation ou d'intérêt. C'est un défi d'époque.
Première mutation : de l'assemblée à la présence permanente
Le modèle traditionnel est synchrone. Le travail ne l'est plus. Mais certains syndicats ont commencé à travailler avec cette réalité plutôt que contre elle.
Pendant la pandémie, les syndicats d'infirmières du National Health Service britannique — 1,2 million de membres — ont développé ce que les observateurs appellent des WhatsApp strikes : des groupes par département pour coordonner les actions, partager des témoignages en temps réel, voter par sondage mobile. Le taux d'ouverture d'un message WhatsApp avoisine 90 %. L'effet n'est pas seulement logistique. C'est une preuve sociale en temps réel : les travailleurs voient, immédiatement, qu'ils ne sont pas seuls à ressentir ce qu'ils ressentent.
Au Japon, face à des horaires en quarts 24/7, le syndicat des travailleurs de Samsung — 28 000 membres — a créé une application avec un mur des préoccupations : chaque travailleur peut y poster anonymement. Les dix préoccupations les plus votées chaque semaine deviennent automatiquement les priorités de négociation. La démocratie syndicale sans salle de réunion.
En Australie, le syndicat des pompiers de Victoria a inventé le shift handover activism : cinq minutes systématiques de transmission syndicale lors de chaque changement de quart. L'équipe sortante transmet un enjeu à l'équipe entrante. En 72 heures, un message touche 100 % des effectifs — sans jamais les rassembler dans la même pièce.
Et en janvier 2026, quand le gouvernement du Québec a imposé une politique limitant le télétravail à deux jours par semaine, le SPGQ a organisé des consultations virtuelles. Résultat : 82 % de participation. Ce n'est pas l'apathie qui vide les salles. C'est le format qui ne correspond plus au monde.
Le principe à retenir : 10 membres reçoivent une information syndicale personnalisée chaque semaine (pas un courriel blast — un message direct), 3 d'entre eux sont invités à réagir, 1 devient le relais de la semaine dans son secteur. La mobilisation en réseau capillaire, pas en mégaphone.
Deuxième mutation : de la masse au réseau
En 1996, le sociologue Manuel Castells publie The Rise of the Network Society. Sa thèse : le pouvoir n'est plus dans le nombre de corps rassemblés. Il est dans la qualité des connexions entre les nœuds. Depuis 2015, la corrélation entre la taille d'une assemblée syndicale et la capacité à déclencher une action collective a diminué de façon significative. À l'inverse, un réseau de 150 membres actifs et reliés génère plus de pression effective qu'une assemblée passive de 1 500 personnes. C'est le seuil de Dunbar appliqué à la mobilisation : on ne se bat pas pour une abstraction, on se bat pour des gens qu'on connaît.
En 2018, en Virginie-Occidentale, deux enseignantes créent un groupe Facebook privé à l'automne 2017. En quelques mois : 24 000 membres actifs sur 35 000 employés. C'est dans ce groupe que naissent les votes comté par comté, le hashtag #55Strong — un comté, une voix — et les stratégies de grève. Les directions syndicales officielles suivent un mouvement qu'elles n'ont pas initié. Résultat : 9 jours de grève, 5 % d'augmentation pour tous les employés publics de l'État. La mobilisation est partie d'un réseau, pas d'une institution.
La Chicago Teachers Union a tiré la même leçon, mais à l'avance. Après une défaite électorale interne en 2010, la nouvelle direction a radicalement reconfiguré sa structure en abandonnant le modèle top-down pour une organisation en « maisons » — des groupes de 10 à 15 enseignants par école, chacun animé par un délégué de proximité dont le mandat n'est pas de tenir des réunions, mais de maintenir des relations. Lors de la grève de 2012, ce réseau capillaire permet de mobiliser 26 000 membres en 48 heures avec un taux de participation au piquet de 90 %. La leçon est simple et contre-intuitive : la mobilisation massive s'appuie toujours sur un réseau de relations petites et denses.
Du côté de l'économie de plateformes, les livreurs de Deliveroo et Uber Eats — horaires ultra-fragmentés, pas de lieu de travail fixe — ont inventé les parking lot assemblies : rassemblements spontanés de 10 à 15 minutes dans les zones d'attente entre livraisons, filmés et diffusés en direct sur TikTok et Instagram. Le réseau de diffusion remplace la salle. L'écran remplace le piquetage.
Les grèves les plus efficaces des dernières années n'ont pas été déclenchées par des exécutifs syndicaux. Elles ont été initiées par des membres ordinaires qui ont décidé d'agir avant que la structure leur en donne la permission. Le pouvoir de la base n'est pas une menace pour le syndicat — c'est sa seule source d'énergie réelle. La structure amplifie ce que la base a allumé. Elle ne peut pas allumer à sa place.
Troisième mutation : l'identité avant la structure
Robert Putnam, dans Bowling Alone (2000), avait mis le doigt sur quelque chose d'inconfortable : les Américains jouent encore aux quilles, mais plus en équipe. Ils sont dans la même salle, mais chacun joue seul. Le syndicat a été inventé pour le joueur d'équipe. Il doit maintenant parler au joueur solitaire — et lui donner une raison de dire « nous ».
L'identité collective ne se construit plus automatiquement par la co-présence au travail. Ce qui est fascinant, c'est qu'elle se construit avant même la structure — pas après. Les mouvements les plus puissants des dernières années le démontrent.
Chez Starbucks, le mouvement qui a conduit à la syndicalisation de 356 magasins entre 2021 et 2024 n'a pas été déclenché par un syndicat existant. Il a été déclenché par des travailleurs qui se sont reconnus dans une identité commune — « barista » — avant même d'avoir une structure. Le slogan « We Are Union » n'était pas une revendication. C'était une déclaration d'identité. Le tablier vert est devenu un symbole de reconnaissance mutuelle entre inconnus dispersés dans 50 États.
Chez Alphabet — Google — 80 000 employés dispersés dans le monde entier, sans lieu de travail commun au sens traditionnel. L'Alphabet Workers Union a émergé parce que ces travailleurs partageaient les mêmes inquiétudes sur l'intelligence artificielle, la défense, la surveillance — et s'y sont reconnus. L'identité collective a précédé la structure, pas l'inverse.
Les jeunes médecins britanniques, eux, ne se sont pas mobilisés sur un enjeu salarial abstrait. Ils se sont mobilisés sur une identité narrative : « Nous sommes les médecins de demain du NHS, et le NHS nous traite comme une variable d'ajustement. » Quinze ans de dévalorisation accumulée avaient créé une génération qui s'est reconnue dans une même histoire — pas dans une même salle. En février 2023, le vote de grève atteignait 98 % de soutien.
C'est quand on commence à dire « nous » sans y être obligés que quelque chose de réel a commencé. L'identité qui mobilise, c'est d'abord l'identité du statut, du métier, de l'expertise — avant celle du syndicat. Pour que « je = nous », il faut d'abord que « nous = je ».
Et comment entretenir cette identité dans un monde dispersé ? Le syndicat des scénaristes américains (WGA) a trouvé une réponse élégante lors de sa grève historique de 2023. Chaque soir : un courriel très court et une vidéo de moins d'une minute. Contenu : « Voici ce qui s'est passé aujourd'hui, voici ce qu'on prévoit demain, on lâche rien. » Ces mises à jour quotidiennes ont drastiquement réduit l'anxiété des membres face aux rumeurs des studios. Le format court n'appauvrit pas le message — il lui donne une chance d'être reçu.
Chez Telefónica en Espagne, en plein télétravail, le syndicat a créé des digital coffee breaks : sessions Zoom de 15 minutes, trois fois par jour, sans ordre du jour. Juste être ensemble virtuellement. Les vraies discussions syndicales émergent organiquement. Taux de participation quotidien : 60 %. Pas d'agenda. Pas de procès-verbal. Juste du lien.
Les données convainquent les cerveaux. Les histoires mobilisent les gens. Une travailleuse qui raconte comment le changement d'horaire a détruit sa garde partagée fait plus pour la mobilisation qu'un tableau comparatif des conditions de travail. Pas parce que c'est plus émouvant — parce que ça active l'identification. L'auditeur se reconnaît, ou reconnaît quelqu'un qu'il aime. L'histoire personnelle transforme un enjeu abstrait en réalité partagée. C'est la différence entre savoir qu'un problème existe et ressentir qu'il nous concerne.
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Ce qu'il faut retenir
Il y a quelques années, une étude publiée dans l'Employee Responsibilities and Rights Journal documentait la participation aux assemblées syndicales locales aux États-Unis. Le chiffre : 3 % des membres éligibles. Trois pour cent. Pas l'apathie, pas l'ingratitude, pas la paresse. Un problème de conception — les outils ont été fabriqués pour un monde qui n'existe plus.
Ce monde, c'était celui où les travailleurs se levaient à la même heure, marchaient vers le même endroit, et pouvaient bloquer physiquement les portes d'une usine. La grève a été inventée là. L'assemblée syndicale a été inventée là. La mobilisation syndicale a été pensée pour un monde synchrone, concentré, uniforme — et nous vivons dans un monde asynchrone, dispersé, fragmenté.
Trois mutations ont transformé le terrain. La première est structurelle : nous sommes passés d'une société de masses à une société de réseaux, comme l'a documenté Manuel Castells dès 1996. Le pouvoir n'est plus dans le nombre de corps rassemblés, mais dans la qualité des connexions entre les membres. Un réseau de 150 membres actifs et reliés génère plus de pression effective qu'une assemblée passive de 1 500 personnes. La deuxième est sociale : l'identité collective ne se construit plus automatiquement par la co-présence au travail. Elle se construit par les histoires partagées, les récits communs, la reconnaissance mutuelle — et elle précède la structure, elle ne l'attend pas. La troisième est de format : quand le SPGQ consulte ses membres de façon asynchrone sur un enjeu qui touche leur vie réelle, il obtient 82 % de participation. Quand les pompiers de Victoria transmettent un enjeu syndical à chaque changement de quart, ils atteignent 100 % des effectifs en 72 heures sans jamais les réunir. Quand la WGA envoie une vidéo de 60 secondes chaque soir pendant une grève, elle tient ses membres ensemble à travers l'incertitude.
Ce que tous ces exemples ont en commun, c'est qu'ils partent de la réalité des membres plutôt que de la commodité de l'institution. Ils remplacent l'assemblée ponctuelle par la présence permanente. Ils remplacent la masse par le réseau capillaire. Ils remplacent le communiqué institutionnel par l'histoire personnelle.
Les grèves les plus puissantes des dernières années — Virginie-Occidentale, Chicago, Starbucks, les scénaristes américains, les jeunes médecins britanniques — n'ont pas suivi le manuel. Elles ont émergé de connexions réelles, petites et denses, avant que les structures officielles ne les rejoignent. Ce n'est pas une menace pour le syndicat. C'est son mode d'emploi original, retrouvé.
Le syndicat du XXIe siècle ne réunit pas ses membres une fois par trimestre pour leur demander de voter. Il entretient avec eux une relation continue, de la même façon qu'une communauté entretient ses liens — par des rituels, des récits, des preuves quotidiennes d'existence commune. La mobilisation n'est pas un événement. C'est un état.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
LIVRE · Castells, Manuel (1996). The Rise of the Network Society. Blackwell. Thèse fondatrice sur le passage de la société industrielle à la société en réseau — indispensable pour comprendre pourquoi les structures syndicales héritées peinent à mobiliser.
LIVRE · Putnam, Robert D. (2000). Bowling Alone : The Collapse and Revival of American Community. Simon & Schuster. 500 000 entretiens sur 25 ans : le capital social s'érode, les associations se vident, l'individualisme s'installe. Le diagnostic le plus documenté sur la crise de l'identité collective.
ARTICLE ACADÉMIQUE · Mellor, Steven (2023). « Psychological Safety at Local Union Meetings : A Key to Unlock Meeting Attendance ». Employee Responsibilities and Rights Journal, 35, 189–208. Documente la faible assiduité chronique aux assemblées syndicales locales — des estimations aussi basses que 3 % des membres éligibles dans certains syndicats américains.
SOURCE PRIMAIRE · SPGQ (2026). Télétravail : un message fort à l'employeur. spgq.qc.ca. 82 % des membres anticipent une détérioration de leur équilibre vie-travail suite à la politique-cadre du gouvernement du Québec — le cas le plus récent et le plus éloquent de mobilisation asynchrone à fort taux de participation.
ARTICLE · BuzzFeed News (2018). « Facebook Played A Pivotal Role In The West Virginia Teacher Strike ». buzzfeednews.com. La documentation la plus précise sur le rôle du groupe Facebook privé dans la grève historique des enseignants de Virginie-Occidentale (#55Strong).
ARTICLE · Labor Notes (2012). « How Chicago Teachers Got Organized to Strike ». labornotes.org. La stratégie école par école, délégué par délégué, qui a permis à la CTU d'obtenir 90 % de participation au piquet lors de la grève de 2012.
LIVRE · Catte, Elizabeth (ed.) (2018). 55 Strong : Inside the West Virginia Teachers' Strike. Belt Publishing. Récit de l'intérieur du mouvement #55Strong, de la naissance du groupe Facebook jusqu'à la victoire.
SOURCE PRIMAIRE · Starbucks Workers United / NLRB (2021–2024). Wikipedia « Starbucks unions » + sbworkersunited.org. Le mouvement qui a syndiqué 356 magasins dans 50 États en partant d'une identité commune — « barista » — avant toute structure formelle.
SOURCE PRIMAIRE · British Medical Association (2023). Résultats du vote de grève des Junior Doctors, House of Commons Library. 98 % de soutien — une mobilisation fondée sur une identité narrative partagée, pas sur un enjeu salarial abstrait.
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La mobilisation syndicale traverse trois mutations structurelles qui remettent en question les modèles hérités de la Révolution industrielle. Le syndicat a été inventé pour un monde synchrone et concentré — un monde d'usines où tous les travailleurs arrivaient à la même heure. Ce monde a largement disparu, remplacé par des horaires atypiques, le télétravail et la dispersion géographique. Première mutation : le passage d'une société de masses à une société de réseaux. Manuel Castells le documente dès 1996 — un réseau de 150 membres actifs génère plus de pression effective qu'une assemblée passive de 1 500 personnes. Deuxième mutation : l'identité collective ne se construit plus automatiquement par la co-présence au travail. Les mouvements les plus puissants — Starbucks Workers United, Alphabet Workers Union, les Junior Doctors britanniques — ont tous développé une identité commune avant de développer une structure syndicale. Troisième mutation : le format. Quand le SPGQ consulte ses membres en ligne, il obtient 82 % de participation. Quand les pompiers de Victoria transmettent à chaque changement de quart, ils atteignent 100 % des effectifs en 72 heures. La réponse passe par trois déplacements : du synchrone vers la présence permanente, de la masse vers le réseau capillaire, et du communiqué institutionnel vers le récit personnel.
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