




J'ai véritablement dû me faire violence pour écrire cet article, et penser contre mon cerveau, selon la formule du philosophe Gaston Bachelard. Ma carrière a été nourrie aux concours, biberonnée aux TOP5, boostée à la reconnaissance — et je dois une fière chandelle à ces médailles, qui m'ont permis de vivre une carrière épanouissante et heureuse et honnêtement, de développer ma confiance personnelle, aussi.
Or au fil des années et des recherches, je suis tombé sur plusieurs témoignages qui convergeaient vers cette idée saugrenue : et si ces comparatifs étaient mauvais pour nous? Je n'y croyais pas une seconde. Jusqu'à ce que je croise la sagesse d'Albert Jaquard.
Albert Jacquard (1925-2013) était un généticien et essayiste français, connu pour son engagement en faveur des droits de l'homme. Diplômé de l'École Polytechnique et de l'Institut de Statistique de l'Université de Paris, il a travaillé pour l'OCDE avant de se consacrer à l'écriture et à l'activisme. Auteur de nombreux livres sur la génétique et la biologie, Jacquard était un fervent défenseur de l'éducation et de la justice sociale. Ces travaux sur l'éducation ont été reconnus par l'UNESCO.
Après une vie à étudier l'humain dans sa biologie, sa psychologie et sa sociologie, le professeur est sans appel : la compétition est l'oeuvre du capitalisme, qui a fait de tout un objet de comparaison. Or, cette compétition n'est pas naturelle et l'humain n'en a pas besoin. Il cite Einstein en exemple, qui n'était en concurrence avec personne, lors de ses découvertes sur la relativité. Il n'était animé que par un désir de comprendre, que par la curiosité. Il parle aussi du système scolaire, à réformer totalement. Voici un extrait d'une de ses entrevues❶ sur le sujet :
Moi, je voyais ça quand j'étais prof en première année de médecine. Vous savez, en première année de médecine, j'avais devant moi 400 élèves et on savait qu'il n'y en avait que 100 ou 120 qui auraient le droit de passer en deuxième année. Alors, c'était la lutte à couteaux tirés, ils se donnaient de faux renseignements... C'était abominable entre eux! On était en train d'en faire des tueurs! Eh bien, préparer de futurs médecins, en leur donnant une mentalité de tueur, il y a quelque chose de pourri là-dedans. Non, c'est pas sérieux.
Plus récemment, l'humoriste Gad Elmaleh a rapporté❷ une conversation qu'il avait eue avec son ami Jerry Seinfeld à propos des galas de remise de prix. Ce dernier avait tenté de comprendre la morosité ambiante dans les galas tels que les Oscars ou les Golden Globes. Au début de la soirée, tout le monde est de bonne humeur puisque tout se peut. Chaque personne est un gagnant potentiel. Mais au fur et à mesure des remises de récompense, la salle se remplit de perdants, de déçus. Les vainqueurs sont très peu nombreux, et ils ne peuvent pas remplir l'auditorium de bonne humeur. Alors, l'ambiance change et se pourrit. La métaphore est éclairante : quand vous remettez un prix à un gagnant, vous remettez des punitions à un, dix, trente perdants, qui étaient venus, entourés de leurs équipes et de leurs supporters, et qui finiront... humiliés et perdants.
J'ai eu la chance de participer à de nombreuses reprises en tant que jury sur des concours de création ou de stratégie. Je trouve que ces moments de célébration auraient avantage à être agrémentés d'un échange, d'une réflexion collective, ou à minima d'une curiosité bienveillante. "Ok, je n'ai pas gagné, mais qu'ai-je à apprendre des gagnants? Comment ont-ils fait? Sans trahir de secrets de fabrication ou tuer la saine compétition, comment moi, je peux grandir grâce à toi". J'avoue que je n'ai jamais réussi à convaincre les organisateurs de ces concours à créer ce genre de moment de partage...

Mon troisième argument vient de l'étude de Medvec, Madey et Gilovich, publiée dans le Journal of Personality and Social Psychology en 1995❸ . Elle s'intéresse à la satisfaction des athlètes olympiques en fonction de leur classement. Si l'étude a trente ans, elle se confirme de compétition en compétition, d'Olympiques en Olympiques. L'observation est très simple : les athlètes qui remportent la médaille de bronze sont souvent plus satisfaits de leur performance que ceux qui remportent la médaille d'argent. Vous connaissez l'adage américain "you don't win the silver, you just lose gold" — qui a d'ailleurs donné naissance à une campagne de pub pour Nike? Et bien... c'est exactement ce que les chercheurs ont observé. Les athlètes arrivés en troisième place sont plus heureux que ceux qui arrivent deuxièmes! La raison est évidente, mais elle était cachée derrière les applaudissements. Un médaillé de bronze a gagné quand même, il n'est pas dans la foule anonyme du troupeau. Il est sur le podium et c'est génial! Un médaillé d'argent a simplement perdu la médaille d'or. Obsédé par la victoire, le deuxième ne peut pas savourer son incroyable performance. Cette défaite permanente explique bien le burnout vécu chez les athlètes.
D'ailleurs, ce constat n'est pas nouveau et date de 1892, quand le psychologue William James a écrit ces mots dans son livre fondateur, Les Principes de la Psychologie :
"Nous avons donc le paradoxe d'un homme honteux à mort parce qu'il n'est que le deuxième boxeur ou le deuxième rameur au monde. Le fait qu'il soit capable de battre toute la population du globe à l'exception d'une personne ne compte pas ; il s'est "mesuré" pour battre cette personne ; et tant qu'il ne fait pas cela, rien d'autre ne compte.
Pour finir, retour à Jacquard. L'illustre professeur de biologie nous rappelle qu'un humain naissant est totalement incompétent. Sa survie dépend des autres. Sa croissance dépend des autres. Son épanouissement dépend des autres. Seul, l'humain n'est rien, et ce qui fait la singularité de notre race, c'est ce besoin de connexions, de rencontres et de mélanges. C'est pour cette raison que toute sa vie, Jacquard a exhorté les pouvoirs publics à réformer l'école pour qu'elle deviennent un endroit de rencontres plutôt qu'un lieu de compétition. Mais si l'école n'a pas su se réformer, l'entreprise, elle, le peut.
Biologiquement, nous ne sommes pas faits pour être mis en concurrence les uns contre les autres. Les remises de prix distribuent surtout des déceptions, et les médaillés de bronze sont plus heureux que les médaillés d'argent. Dans un monde obsédé par "le premier", toute performance est une déception, à moins qu'elle nous ait propulsés tout en haut du podium. Attention à cet effet pervers de la compétition dans votre organisation. Pensez à Seinfeld. Pensez à Jacquard. Pensez à Einstein, qui ne se battait contre personne d'autre que lui-même.
Nous sommes vers 2008. Scott Belsky a fondé Behance deux ans plus tôt, en pleine euphorie. Sa plateforme va connecter les créatifs du monde entier. Sauf que rien ne se passe comme prévu. Personne ne vient. Les investisseurs hésitent. Google n'arrive même pas à reconnaître le mot « behance » et le corrige systématiquement en « enhance ». Belsky raconte qu'à cette période, il prenait des médicaments anti-nausée pour pouvoir avaler quelque chose. Pendant plusieurs années.
En 2012, vend Behance à Adobe pour 120M$, deviendra chief product officer du géant et investira tôt dans Pinterest, Uber et Airbnb. Le livre qu'il publie en 2018, The Messy Middle, raconte les années d'avant — celles des médicaments anti-nausée.
Belsky a fait un constat simple. Quand on raconte une entreprise qui a réussi, on raconte le début (la vision, le pivot fondateur, le moment « aha ! ») et la fin (l'introduction en bourse, l'acquisition, la victoire). On saute le milieu. Trois ans, cinq ans, parfois dix années où tout est ambigu, où les indicateurs ne veulent rien dire, où l'équipe doute, où il faut décider sans données et endurer sans applaudissements. C'est le messy middle. Et selon Belsky, c'est précisément là que tout se joue.
Le livre de Belsky est un guide de leadership pour la traversée du middle. À le relire à travers le prisme du management, en oubliant le volet produit qui occupe aussi le livre, trois grands chantiers se dessinent : se manager soi-même, manager les équipes dans le doute, manager la structure qui s'alourdit.
Soi. Avant de manager les autres dans le chaos, le dirigeant doit se manager lui-même. Belsky défend trois choses. Gérer son énergie, pas son temps : le temps est fixe, l'énergie est fluctuante. La vraie ressource du leader n'est pas son agenda, c'est sa réserve d'attention et de résilience. Si on se brûle, l'organisation s'effondre. Éviter le faux mouvement : quand l'organisation stagne au milieu, la tentation est d'agir pour agir. Restructurer, pivoter, lancer un nouveau chantier. Belsky rappelle que le mouvement n'est pas le progrès. Parfois, le rôle du dirigeant est de maintenir une stabilité inconfortable plutôt que de tout chambouler par impatience. Le devoir de clarté : dans le chaos du middle, les équipes perdent l'objectif. Le rôle premier du leader est d'apporter de la clarté, même imparfaite. Mieux vaut une direction nette et ajustable qu'une indécision paralysante.
L'équipe. Au début, tout le monde est motivé par la nouveauté. À la fin, par la victoire. Au milieu, il n'y a rien pour nourrir la motivation naturelle. Trois disciplines, encore. Célébrer les victoires invisibles : si on n'attend que les grands succès (un contrat, une levée de fonds) pour féliciter, l'équipe craque d'épuisement avant d'y arriver. Le dirigeant doit rendre visible le travail de l'ombre — un blocage levé, une optimisation, un dossier enfin bouclé. Soutenir dans l'anonymat : au milieu, personne n'applaudit de l'extérieur. Le manager doit être la source principale de reconnaissance, et rappeler sans cesse le « pourquoi ». Dissocier l'identité des résultats : quand l'organisation traverse une mauvaise passe, l'équipe a tendance à s'identifier à l'échec (« on est mauvais »). Le rôle du dirigeant est de sanctuariser la valeur de ses collaborateurs — le projet traverse une tempête, les compétences restent intactes.
La structure. Une organisation qui grandit s'alourdit naturellement. Le management doit lutter activement contre cette entropie. Starters vs runners : les profils faits pour lancer (créatifs, amoureux de la page blanche) sont rarement ceux qui excellent à structurer et à tenir dans la durée. Le manager doit faire évoluer son équipe en valorisant les runners — ceux qui aiment optimiser, répéter, exécuter sur le temps long. La guerre à la bureaucratie (kill switch) : à mesure que l'organisation avance, elle accumule processus, réunions récurrentes, circuits de validation. Très vite, ces structures étouffent l'exécution. Le management doit avoir le courage de supprimer activement ce qui n'apporte plus de valeur directe. Analyser ses réussites : on dissèque ses échecs sans relâche, jamais ses succès. Belsky insiste pour qu'on fasse l'inverse aussi — comprendre comment et pourquoi un coup particulier a fonctionné, pour le formaliser et le répliquer.
Au cœur du livre, une phrase qui en condense l'esprit. Belsky raconte qu'à l'époque où il visitait régulièrement Facebook, des affiches sur les murs portaient toutes le même message : « This journey is 1 % finished. » Facebook valait alors des centaines de milliards. Et la culture interne disait, à voix haute, qu'on en était à 1 %. Une posture, plutôt qu'un mantra.
Le problème, c'est que personne ne tient cette posture longtemps. Et c'est ici que le concept déborde du livre.
Belsky a écrit pour les fondateurs. Mais à le lire, on voit qu'il décrit aussi ce que vivent les grandes organisations dès qu'elles annoncent quelque chose. Le mécanisme est identique.
Toute organisation, à un moment, doit faire des promesses. Une vision pour trois ans. Une transformation digitale. Un virage ESG. Une nouvelle raison d'être. Un repositionnement de marque. Ces promesses sont nécessaires — sans elles, on ne rallie personne. Mais les promesses, par construction, parlent d'un après. Et entre la promesse et l'atteinte des résultats, il y a un trajet — souvent long, presque toujours ingrat. C'est dans ce trajet que vivent les équipes. Qu'on fait des choix difficiles. Qu'on tue des projets aimés. Qu'on tient des conversations inconfortables. C'est, littéralement, le messy middle de l'organisation.
Les chiffres sont éloquents. Selon plusieurs études compilées par le cabinet Implement, entre 60 et 90 % des plans stratégiques échouent à l'exécution. 95 % des employés ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise. Seulement 48 % des initiatives digitales atteignent leurs cibles. Ces chiffres ne disent pas que les stratégies sont mauvaises. Ils disent que les organisations communiquent la destination, et oublient le voyage. Elles arrivent en town hall avec les slides de la fin (KPIs, jalons, vision) et oublient celles du milieu (renoncements, choix politiques, erreurs assumées).
Une ironie linguistique vient compléter le tableau. Le mot pour désigner l'encadrement intermédiaire, c'est le middle management. Le messy middle organisationnel a un visage : ces gestionnaires qui doivent traduire les promesses du sommet en livrables sur le terrain, sans avoir signé pour ça. Et que fait-on dans la plupart des grandes réorganisations contemporaines ? On coupe d'abord le middle management.
Pourquoi les organisations qui ont connu un sommet sont-elles particulièrement vulnérables à cette amnésie ?
D'abord, à cause de la mémoire. Le sommet réécrit le récit. On se souvient du produit qui a tout changé, du dirigeant visionnaire, du moment où on a su. On oublie les cinq ou dix années pendant lesquelles on ne savait pas. Le succès lisse la rétrospective. Tout devient logique, presque inévitable. La part de hasard, les bouts de ficelle, les décisions prises dans le doute — tout cela disparaît.
Ensuite, à cause des incitations. Au sommet, les indicateurs prennent le pas sur le travail. Cours de bourse, marges, OKRs, NPS. Tout devient mesure de la performance, et la performance devient l'objectif. Or le middle est précisément le moment où l'on travaille sur des choses qui ne se mesurent pas encore.
Enfin, à cause de l'identité. Une organisation qui a connu un sommet finit par se définir moins par ce qu'elle fait que par ce qu'elle est — par sa marque, sa réputation, son rang. Le middle, c'est le moment où l'on n'est pas encore tout à fait soi-même. C'est l'âge ingrat de l'organisation. Les organisations qui se prennent au sérieux n'aiment pas leur âge ingrat. Elles préfèrent prétendre qu'elles n'en ont jamais eu.
Belsky donne plus de cent leçons dans son livre. Voici les trois qui parlent le plus directement aux organisations qui ont déjà touché un sommet.
Tuer son ego. Belsky en fait l'enseignement central du livre. L'ego pousse à chercher la lumière, les validations externes, les manchettes. Le middle exige l'inverse : l'humilité, et un focus absolu sur le travail de l'ombre. Pour une organisation au sommet, c'est de loin la discipline la plus difficile — parce qu'elle suppose de renoncer à ce que le sommet permet précisément de récolter.
Refuser le récit fini. L'organisation qui a connu un sommet est tentée de raconter qu'elle est arrivée. Le « 1 % finished » de Facebook fonctionne comme antidote — visible, partagé, contraignant. Tant que le voyage est officiellement à 1 %, personne ne peut s'autoriser à se reposer. Tant qu'il est terminé, personne ne peut s'autoriser à douter.
Protéger le middle management. Avant de réorganiser pour la cinquième fois et de couper la couche intermédiaire, se demander ce qu'on perd. Ces gens-là sont le messy middle de l'organisation. Une organisation qui les méprise est une organisation qui ne croit plus à son propre futur.
L'expérience est connue de tous les étudiants en thermodynamique. Prenez une couche fine d'huile dans une poêle. Posez-la sur un feu doux. Augmentez. À une certaine intensité — précise, mesurable, reproductible —, quelque chose bascule. La surface se couvre de petits hexagones réguliers, comme des alvéoles de ruche. À l'intérieur de chaque cellule, l'huile tourne en convection. Des milliards de molécules qui se bousculaient au hasard viennent de se synchroniser sur des millions à la fois.
Ce phénomène porte un nom : les cellules de Bénard, observées par le physicien Henri Bénard en 1900. C'est l'archétype de ce que le chimiste Ilya Prigogine appellera, soixante ans plus tard, une structure dissipative. Un ordre qui apparaît sans architecte, sans plan, sans chef. Un ordre qui naît du désordre lui-même, à condition qu'un flux d'énergie traverse le système.
Cette découverte vaudra à Prigogine le prix Nobel de chimie en 1977. Elle prend à contre-pied la deuxième loi de la thermodynamique — celle qui veut que tout tende vers le désordre. Une tasse de café refroidit, un château s'effondre, l'univers se dilue. Sauf dans les systèmes ouverts. Comment ça, ouvert ?
Pour qu'un système se réorganise spontanément, il faut trois conditions précises. D'abord, il doit être ouvert : il échange en permanence de la matière, de l'énergie, de l'information avec son environnement. Ensuite, il doit se trouver loin de l'équilibre, suffisamment loin pour que les comportements moyens, statistiques, prévisibles perdent leur validité. Enfin, il doit être traversé par un flux constant. Vous reconnaissez peut-être la silhouette d'une organisation au travail… Vous travaillez dans un système ouvert (au marché, à la concurrence, aux crises), loin de l'équilibre (si vous lisez cet article sur le chaos, ce n'est pas pour rien), et traversé par des flux — l'argent, les projets, les décisions, les données, les gens.
Cette famille de systèmes est étonnamment large : une cellule vivante en est une, une fourmilière aussi, un cyclone, une économie. Votre organisation aussi, donc, au sens technique du terme. Elle existe parce qu'elle dissipe de l'énergie. Coupez le flux et elle se referme, se rapproche de l'équilibre, et meurt à petit feu.
Première leçon, contre-intuitive : votre organisation a besoin de son déséquilibre pour exister.
Dans la vie d'une structure dissipative, il existe des moments précis où le système hésite. Plusieurs avenirs deviennent possibles à la fois. Prigogine appelle ces moments des points de bifurcation.
À l'approche d'une bifurcation, l'agitation augmente. Les fluctuations s'amplifient. Le système devient hypersensible à ce qui le traverse. Une perturbation minuscule, qui à l'équilibre aurait été absorbée sans bouger l'aiguille, peut désormais l'emporter vers une trajectoire entièrement nouvelle. Plus complexe, parfois. Plus simple. Plus performante. Plusieurs voies restent ouvertes — mais quelque chose va se produire.
Dans l'huile chauffée, la bifurcation, c'est le moment précis où les cellules hexagonales apparaissent. Avant ce seuil, le système était dans un régime stable, conductif, peu informatif. Après, il a changé de nature. Il a trouvé une organisation plus complexe pour gérer un flux d'énergie plus important.
Dans une organisation humaine, le scénario suit la même mécanique. Les indicateurs deviennent erratiques. Les modèles prédictifs cessent de fonctionner. Les équipes prédisent des avenirs contradictoires en toute bonne foi. Vu de l'intérieur, on parle de chaos. Vu de la physique, on parle d'un régime hautement informatif. Le système parle. Il dit qu'il cherche son prochain état stable.
De cette mécanique sortent trois consignes pour le gestionnaire qui traverse la zone trouble.
D'abord, ne coupez pas le flux. C'est le réflexe naturel en période d'incertitude : réduire les coûts, espacer les déplacements, mettre les projets exploratoires en pause, annuler la conférence annuelle. Chaque décision se justifie individuellement. Toutes ensemble, elles ferment le système et l'envoient vers son équilibre — c'est-à-dire vers sa fin. La physique est claire sur ce point : un système dissipatif coupé de son énergie cesse de dissiper, et cesse d'exister comme structure. Les organisations qui sortent grandies des bifurcations sont celles qui maintiennent un budget de turbulence : conversations latérales, formations, contacts externes, projets curieux. L'agitation coûte cher. Elle est aussi la matière première de la forme suivante.
Ensuite, changez d'instruments. Au point de bifurcation, les indicateurs habituels deviennent erratiques pour une bonne raison : le système fluctue. Continuer à les regarder revient à lire un thermomètre cassé. Le gestionnaire avisé met certains tableaux de bord en veille et installe des capteurs qualitatifs : tournée des bureaux, conversations directes avec les opérateurs, lectures faibles, signaux qui ne rentrent dans aucune case. Cette information-là, fragmentaire, presque sensorielle, devient plus fiable que les KPI.
Enfin, choisissez vos petites impulsions avec soin. Le système amplifie les perturbations modestes. C'est l'instant où une nomination juste, un message bien posé, une réorientation discrète peuvent tout déplacer. Le geste qui aurait été noyé en temps calme prend désormais un poids démesuré. C'est ici que le timing du dirigeant devient politique. Aux moments d'amplification, les grands chamboulements ajoutent du bruit à du bruit. Les gestes justes, posés au bon endroit, traversent.
Vous l'aurez compris : à ce moment, le dirigeant ressemble moins à un pilote qu'à un jardinier. Son travail consiste à entretenir les conditions ; la pousse, elle, fait son affaire.
En avril 1993, IBM perd 8,1 milliards de dollars sur l'année et les analystes recommandent à l'unanimité de découper l'entreprise en une douzaine d'unités semi-autonomes, les Baby Blues. Lou Gerstner, premier patron d'IBM venu de l'extérieur, refuse le démantèlement. Il maintient le flux — la structure intégrée. Il change les instruments — la rémunération des dirigeants devient liée à la performance globale du groupe, plutôt qu'à celle de leur division. Et il pose une petite impulsion qui sera décisive : il oriente progressivement IBM vers les services, le middleware et l'intégration de systèmes, là où la valeur va se déplacer dans la décennie suivante. Sur les neuf années de son mandat, l'action de l'entreprise est multipliée par neuf. Gerstner racontera cette traversée dans Who Says Elephants Can't Dance? (HarperBusiness, 2002). Le moment où IBM aurait pu mourir est devenu celui où IBM s'est réinventée.
En mai 2002, Satoru Iwata devient le quatrième président de Nintendo — premier dirigeant qui ne soit pas de la famille Yamauchi. L'entreprise est en mauvaise posture : la GameCube ne s'écoulera qu'à 22 millions d'unités, écrasée par la PlayStation 2 de Sony, et coincée dans un marché où ses deux rivaux sont prêts à vendre à perte pour conquérir le terrain. Iwata refuse la course à la puissance graphique. « Si l'on fait comme les autres, on s'épuise », expliquera-t-il. Il maintient le flux — pas de plan social, pas de coupe en R&D, et il visite personnellement les équipes pour les écouter. Il change les instruments — le rival n'est plus Sony ou Microsoft, mais l'ensemble des gens qui ne jouent pas : familles, femmes, seniors, non-joueurs. Et il pose deux petites impulsions techniques qui paraissent modestes au moment où elles sont prises : un écran tactile sur la Nintendo DS en 2004 (trois ans avant l'iPhone), une manette à détection de mouvement sur la Wii en 2006. Les deux consoles se vendront ensemble à plus de 255 millions d'unités. En 2009, Nintendo affiche les meilleurs résultats financiers de son histoire. Iwata résumait sa posture lors de sa célèbre conférence GDC 2005 : « Sur ma carte d'affaires, je suis président. Dans ma tête, je suis développeur. Mais dans mon cœur, je suis un joueur. » Cette dernière phrase n'a l'air de rien. Elle dit tout sur les instruments qu'il avait choisi de regarder.
En 1979, Prigogine publie avec la philosophe Isabelle Stengers un livre qui dépasse sa propre discipline : La Nouvelle Alliance. La thèse est presque politique. Pendant trois siècles, la science occidentale a séparé le vivant de l'inerte, l'ordre du désordre, l'humain de la nature. Une nouvelle alliance devient possible — à condition de reconnaître que les mêmes lois traversent les casseroles, les cellules, les forêts et les entreprises.
Pour le gestionnaire, ça change le regard. L'organisation cesse d'apparaître seulement comme une machine qu'on règle. Elle se laisse aussi voir comme un système vivant qu'on accompagne. Au fond, la différence est immense. Une machine se répare. Un système vivant, lui, se traverse.
On retrouve la même intuition dans d'autres disciplines, sous d'autres mots. En biologie, Albert Jacquard la formulait à sa manière — « toi et moi, et non pas toi plus moi » (on en parle ici). En théorie des réseaux, Robert Metcalfe l'a mise en équation (on en parle là). Trois disciplines qui convergent vers la même observation : un tout complexe produit des performances que ses composants, pris séparément, ne contiennent pas. C'est précisément la thèse que défendent Prigogine et Stengers — l'unité retrouvée.
Reste cette question, magnifique parce qu'elle est sans réponse : à quel moment précis votre organisation a-t-elle bifurqué pour la dernière fois ? Et combien de fois est-elle passée juste à côté d'une bifurcation, parce que quelqu'un, en haut, a coupé le flux pour ramener du calme ?
Tout cela est une analogie, pas une loi. Prigogine décrivait des systèmes physiques — des casseroles, des fluides, des réactions chimiques. Une entreprise n'est pas une casserole : elle a de l'intentionnalité, des hiérarchies, des choix moraux. Ce n'est pas une démonstration en soi, mais une manière de vous faire réfléchir autrement. Elle laisse une question ouverte qui revient toujours au dirigeant : où est la ligne entre la turbulence qui fabrique du neuf et le chaos qui détruit ? Votre métier c'est de répondre à cette question… ou au moins, de vous la poser.
Dans une conférence passionnante, le généticien et humaniste français Albert Jacquard raconte l'histoire de l'univers avec malice et gourmandise.
Notre histoire biologique, dit-il, commence par une histoire de multiplication. Pendant deux milliards d'années, la « vie » s'est déroulée comme une suite exponentielle. Une bactérie devenait deux, puis quatre, puis huit, puis seize, puis trente-deux, puis soixante-quatre, puis cent vingt-huit, puis deux cent cinquante-six, puis cinq cent douze, puis mille vingt-quatre, bref, vous avez compris. Une mécanique de dédoublement, rien d'autre. De la reproduction pure. Du neuf avec des deux.
Puis, il y a plus d'un milliard d'années, Patatra! Un événement que personne n'avait vu venir... En même temps, il n'y avait personne sur Terre non plus pour le voir…
Un accident. Une anomalie. Les bactéries ont bifurqué. Deux d'entre elles se sont mises ensemble pour en fabriquer une troisième. Logiquement, l'opération était impossible. Mais le Grand Mystère avait fait son œuvre. Après la multiplication, la création. La procréation venait de naître.
Jacquard en tire une déclaration choc : pour faire un enfant, il faut être cinq. Deux gros êtres vivants : un homme, une femme. Deux petits êtres vivants : un ovule, un spermatozoïde. Et un cinquième acteur, sans lequel rien ne se passe : le hasard. C'est lui qui décide, parmi toutes les moitiés d'ADN que chaque parent pourrait transmettre, lesquelles vont effectivement passer dans l'enfant qui vient. Le hasard, ici, n'a rien à voir avec un nombre tiré au Bingo. C'est un mystère, un enchevêtrement d'aléas dont l'arithmétique nous échappe (pour l'instant)…
L'enfant qui naît n'est la copie d'aucun de ses parents. Il est inédit. Quelque chose qu'aucun des cinq acteurs, pris seul, n'aurait pu produire. Nous sommes nés chanceux — nous qui pensions être nés vainqueurs. Autant dire qu'on a inventé, sans jamais le présenter ainsi, le moyen de faire du neuf dans un œuf (ok j'arrête les jeux de mots).
Le problème, c'est qu'à la naissance, le bébé que nous sommes est inachevé. À le regarder froidement, il est même… raté.
Jacquard explique le paradoxe avec une précision toute scientifique. Notre cerveau, en pleine maturité fœtale, contient environ 100 milliards de neurones. C'est beaucoup. C'est même peut-être… trop. Si toutes les connexions entre ces neurones se mettaient en place avant la naissance, le bassin maternel ne pourrait plus laisser passer la tête. Nous ne pourrions tout simplement pas être accouchés. Fin de l'espèce.
La solution biologique qu'on a trouvée — et qu'aucune autre espèce n'avait imaginée — consiste à faire naître le bébé avant qu'il soit présentable. Jacquard le dit avec beaucoup d'humour : aucune autre maman de la Création ne voudrait de nous. Aucune autre espèce ne tolérerait un nouveau-né aussi inutile, aussi vulnérable, aussi totalement dépendant pendant aussi longtemps. Nos bébés ne savent rien faire. On naît seuls et nuls. Et c'est exactement là que se joue tout le reste.
Les 100 milliards de neurones sont bien là, à peine connectés entre eux. Les connexions, le bébé va les fabriquer après sa naissance, à un rythme vertigineux. Jacquard fait le calcul. Entre la naissance et la puberté — disons quinze ans — il faut installer environ 10 000 connexions par neurone. Un million de milliards de connexions en 500 millions de secondes. Environ 2,5 millions de connexions par seconde. Toc, toc, toc, dit-il en mimant le rythme.
Voilà ce que Jacquard veut nous faire réaliser. On naît seuls et nuls parce que c'est la seule manière qu'on a trouvée pour survivre à notre accouchement, et cette nullité initiale est notre chance. Toute la fabrication se passe après, car c'est là que commence la deuxième opération. Celle de l'éducation. Mieux, celle de la rencontre.
L'enfant qui se construit hérite de sa loterie génétique, certes. Mais il va se fabriquer au rythme des rencontres. Ses parents, ses frères et sœurs, ses voisins, ses enseignants, ses amis, ses adversaires, ses amours, ses livres, ses musiques, ses voyages, ses erreurs. Chacune de ces rencontres modifie son architecture intérieure. Chacune installe une connexion là où il n'y en avait pas, ou en désactive une qui était posée par erreur.
Jacquard formule la chose avec une netteté qu'on retrouve rarement ailleurs : « Ce que je suis, ce sont les liens que je tisse avec les autres. »
Faire un adulte, c'est cumuler des rencontres. Au sens fort. Des moments où une autre conscience entre en collision avec la nôtre et y laisse une trace durable. Une rencontre est un événement asymétrique. On n'en sort jamais comme on y est entré.
Comment fabrique-t-on un humain? À cinq, pour le démarrage biologique. Puis à des milliers, pour tout le reste. C'est ce double mouvement que Jacquard appelle la singularité humaine. D'autres espèces savent faire des enfants — l'humain n'a rien inventé là-dessus. D'autres animaux apprennent, communiquent, s'organisent. Aucune espèce, à notre connaissance, n'a poussé aussi loin la capacité de se transformer durablement par la rencontre. Une vie d'humain, c'est une vie de chantier mental ouvert.
Jacquard pose ensuite la formule qui résume tout, et qui mérite d'être lue lentement :
C'est notre secret de fabrication. Et c'est, à vrai dire, le seul.
On retrouve la même intuition chez un autre Prix Nobel : le chimiste Ilya Prigogine, distingué en 1977 pour sa théorie des structures dissipatives. Un système complexe traversé par un flux d'énergie engendre spontanément de l'ordre, et le tout produit des performances que ses composants, pris séparément, ne contiennent pas. La biologie et la thermodynamique tombent d'accord — on a consacré un article entier à la question.
Tout ce qui empêche la rencontre empêche la fabrication d'un humain.
Une école qui valorise les palmarès produit mécaniquement des derniers et des premiers. Plus grave : elle produit des gens qui ont appris à se mesurer plutôt qu'à se rencontrer. Jacquard tape fort sur ce point : « Dès le moment où j'ai envie de courir plus vite que vous, je commence à être incapable de vous rencontrer. »
La même logique vaut pour une entreprise. Une équipe peut accumuler les talents et rester pauvre. C'est ce qui arrive quand chacun additionne ses contributions sans jamais s'exposer à l'autre. Au fond, le mot équipe est même un peu grand pour ce qui n'est, dans ce cas, qu'une juxtaposition de compétences.
Une équipe au sens fort, c'est un lieu où les rencontres se produisent assez souvent pour que chacun en sorte transformé. C'est rare. Et c'est exactement ce qui produit les choses qu'aucun de ses membres, pris seul, n'aurait pu produire.
Jacquard imaginait inscrire sur le fronton de chaque école une seule phrase : « Ici, on enseigne l'art de la rencontre. » La formule s'applique tout aussi bien aux organisations d'adultes. Toute entreprise qui s'oblige à enseigner l'art de la rencontre — entre ses gens, avec ses clients, avec ses partenaires — continue à fabriquer des humains plus grands qu'elle.
J'étais récemment en conférence dans une grande entreprise à Montréal, qui était fière de ses 200 collaborateurs. En pitch, elle utilise parfois cet "argument du nombre" pour valoriser la puissance d'un groupe. C'est dommage, car on peut aller beaucoup plus loin.
Quand on « compare » des effectifs, on a tendance à ne prendre en compte que… les effectifs eux-mêmes, plutôt que les interactions potentielles entre eux. Quel dommage, c'est justement ça la force du collectif! Comment alors calculer ce nombre d'interactions, de connexions?
C'est à Robert Melancton Metcalfe (1946-) que l'on doit une formule imparable quand il s'agit de calculer la valeur d'un réseau.
Jeune doctorat, Metcalfe rejoint le MIT, déçu que Harvard ne l'ai pas autorisé à brancher l'université sur le nouveau réseau ARPAnet - ancêtre du web. C'est donc au MIT où il va pouvoir créer un des premiers réseaux d'ordinateurs interconnectés, et connecté au fameux ARPAnet. Il rejoint alors le PARC en 1973, célèbre laboratoire de XEROX et véritable incubateur pour des ingénieurs qui finiront chez Apple et Microsoft commercialiser leurs inventions. Metcalfe n'échappe à cette fuite des cerveaux et fonde 3Com, qui deviendra rapidement un fournisseur de service nouveau : l'Ethernet, l'invention du jeune ingénieur.
L'ethernet devient une norme dans la silicon valley et partout ailleurs dans le monde. 3Com sera rachetée en 2010 par Hewlett-Packard.
Dans ses travaux, Metcalfe va promulguer une loi, qu'on appelle la loi d'utilité de réseau basée sur le carré des nœuds » - même si on ne l'appelle pas comme ça en réalité. Cette loi est devenue la Loi de Metcalfe. On l'appelle aussi l'effet de réseau, ou l'effet club.
Alors que dit cette loi de Metcalfe? Elle calcule le nombre de connexions possibles dans un réseau possédant n noeuds. Elle établit également que ce nombre de connexions représente la valeur du réseau.
La formule est la suivante :
Mais on la simplifie souvent avec la formule suivante :
En voici une l'illustration originale :

Et voici un exemple très concret :
Pour vous simplifier la vie, j'ai programmé un petit calculateur pour vous :
Alors plutôt que de vous mettre de l'avant en disant « nous sommes 50 employés alors que notre concurrent n'a que 30 employés… c'est 20 de plus! », expliquez plutôt « nous avons 1225 interactions possibles, alors que notre concurrent n'en a que 435, c'est 790 de plus! ».
La loi de Metcalfe est devenue une bénédiction pour le calcul de la valeur d'un réseau social. Facebook, LinkedIn, X (Twitter)... tous les plateformes calculent leur valeur financière en se basant sur la formule de Metcalfe. L'idée, mettre de l'avant les connexions possibles plutôt que le nombre d'abonnées.
Cependant, cette approche est discutable quand les réseaux sont vastes, et que la possibilité de connexion entre TOUS les noeuds n'est pas évidente — c'est le cas pour tous les réseaux sociaux. Dans ce cas, certains experts privilégient une autre loi inspirée de la linguistique, celle de Zipf.❶ La valeur est beaucoup moins avantageuse, avec la formule valeur = n(log n).
Pour les curieux, voici un calculateur Zipf :
Cependant, c'est encore aujourd'hui la loi de Mercalfe qui fait foi dans la plupart des organisations.❷
Mon papa a été syndicaliste. Longtemps. Dans une usine métallurgique. C'était une autre époque. Un lieu unique, des horaires régulières, des revandications unanimes, des gens ensemble. Une autre époque, je vous dit.
Les grèves existent depuis toujours (on a retrouvé des témoignages de manifestations lors de la construction des pyramides d'Egypte). Elle sont devenues courantes pendant la Révolution industrielle parce que le travail était physiquement concentré. La première grande grève générale moderne, en 1842 en Angleterre, mobilise 500 000 travailleurs dans un même élan parce qu'ils habitent les mêmes quartiers, usinent dans les mêmes bâtiments, bloquent les mêmes portes. L'assemblée syndicale est née du même monde : un monde où tout le monde au même endroit, à la même heure.
Mais aujourd'hui, l'infirmière de nuit ne peut pas assister à la réunion de 17 h un mardi. Le pompier en quart de 24 heures ne peut pas être présent physiquement. Le télétravailleur est géographiquement dispersé. Le résultat est cruel : les personnes les plus touchées par les enjeux sont souvent les moins présentes dans les instances.
Ce n'est pas un défi de mobilisation, de motivation ou d'intérêt. C'est un défi d'époque. Et cette époque porte en elle trois mutations que nous allons parcourir ensemble : une mutation d'assemblée, de masse et d'identité.
Le modèle traditionnel est synchrone. Le travail ne l'est plus. Et le chiffre qui illustre ce décalage mieux que n'importe quel argument : selon une étude publiée dans l'Employee Responsibilities and Rights Journal (Mellor, 2023), la participation aux assemblées syndicales locales aux États-Unis peut descendre aussi bas que 3 % des membres éligibles. Pas l'apathie. Pas le désintérêt. Un problème de conception — les outils ont été fabriqués pour un monde qui n'existe plus, et ce monde-là a largement disparu.
Et pourtant, quand l'enjeu touche vraiment la vie des membres et que le format respecte leur réalité, la participation revient. En janvier 2026, quand le gouvernement du Québec a imposé une politique limitant le télétravail à deux jours par semaine, le SPGQ a organisé des consultations virtuelles auprès de ses membres. Résultat : 82 % de participation. Alors qu'on peine à remplir des salles, on n'a aucun soucis à remplir les urnes pour une vote. Alors? Ce n'est pas la motivatin qui change, mais le média. Les gens répondent présent dès lors qu'on leur demande de répondre depuis leur téléphone, à l'heure qui leur convient, sur un enjeu qu'ils vivent concrètement.
Pendant la pandémie, les syndicats d'infirmières du National Health Service britannique — 1,2 million de membres — ont développé ce que les observateurs appellent des WhatsApp strikes : des groupes par département pour coordonner les actions, partager des témoignages en temps réel, voter par sondage mobile. Le taux d'ouverture d'un message WhatsApp avoisine 90 %. L'effet n'est pas seulement logistique. C'est une preuve sociale en temps réel : les travailleurs voient, immédiatement, qu'ils ne sont pas seuls à ressentir ce qu'ils ressentent.
Au Japon, face à des horaires en quarts 24/7, le syndicat des travailleurs de Samsung — 28 000 membres — a créé une application avec un mur des préoccupations : chaque travailleur peut y poster anonymement. Les dix préoccupations les plus votées chaque semaine deviennent automatiquement les priorités de négociation. La démocratie syndicale sans salle de réunion.
En Australie, le syndicat des pompiers de Victoria a inventé le shift handover activism : cinq minutes systématiques de transmission syndicale lors de chaque changement de quart. L'équipe sortante transmet un enjeu à l'équipe entrante. En 72 heures, un message touche 100 % des effectifs — sans jamais les rassembler dans la même pièce.
En 1996, le sociologue Manuel Castells publie The Rise of the Network Society. Sa thèse : le pouvoir n'est plus dans le nombre de corps rassemblés. Il est dans la qualité des connexions entre les nœuds. Depuis 2015, la corrélation entre la taille d'une assemblée syndicale et la capacité à déclencher une action collective a diminué de façon significative. À l'inverse, un réseau de 150 membres actifs et reliés génère plus de pression effective qu'une assemblée passive de 1 500 personnes. C'est le seuil de Dunbar appliqué à la mobilisation : on ne se bat pas pour une abstraction, on se bat pour des gens qu'on connaît.
En 2018, en Virginie-Occidentale, deux enseignantes créent un groupe Facebook privé à l'automne 2017. En quelques mois : 24 000 membres actifs sur 35 000 employés. C'est dans ce groupe que naissent les votes comté par comté, le hashtag #55Strong — un comté, une voix — et les stratégies de grève. Les directions syndicales officielles suivent un mouvement qu'elles n'ont pas initié. Résultat : 9 jours de grève, 5 % d'augmentation pour tous les employés publics de l'État. La mobilisation est partie d'un réseau, pas d'une institution.
La Chicago Teachers Union a tiré la même leçon, mais à l'avance. Après une défaite électorale interne en 2010, la nouvelle direction a radicalement reconfiguré sa structure en abandonnant le modèle top-down pour une organisation en « maisons » — des groupes de 10 à 15 enseignants par école, chacun animé par un délégué de proximité dont le mandat n'est pas de tenir des réunions, mais de maintenir des relations. Lors de la grève de 2012, ce réseau capillaire permet de mobiliser 26 000 membres en 48 heures avec un taux de participation au piquet de 90 %. La leçon est simple et contre-intuitive : la mobilisation massive s'appuie toujours sur un réseau de relations petites et denses.
Du côté de l'économie de plateformes, les livreurs de Deliveroo et Uber Eats — horaires ultra-fragmentés, pas de lieu de travail fixe — ont inventé les parking lot assemblies : rassemblements spontanés de 10 à 15 minutes dans les zones d'attente entre livraisons, filmés et diffusés en direct sur TikTok et Instagram. Le réseau de diffusion remplace la salle. L'écran remplace le piquetage.
Les grèves les plus efficaces des dernières années n'ont pas été déclenchées par des exécutifs syndicaux. Elles ont été initiées par des membres ordinaires qui ont décidé d'agir avant que la structure leur en donne la permission. Le pouvoir de la base n'est pas une menace pour le syndicat — c'est sa seule source d'énergie réelle. La structure amplifie ce que la base a allumé. Elle ne peut pas allumer à sa place.
Robert Putnam, dans Bowling Alone (2000), avait mis le doigt sur un phénomène nouveau pour l'époque : les Américains jouent encore aux quilles, mais plus en équipe. Ils sont dans la même salle, mais chacun joue seul. Le syndicalisme a été inventé pour le joueur d'équipe. Il doit maintenant parler au joueur solitaire — et lui donner une raison de dire « nous ». C'est une métaphore absoluemnt fondamentale… et qui date "d'avant les réseaux sociaux", c'est quasiment prémonitoire!
L'identité collective ne se construit plus automatiquement par la co-présence au travail. Ce qui est fascinant, c'est qu'elle se construit avant même la structure — pas après. Les mouvements les plus puissants des dernières années le démontrent.
Chez Starbucks, le mouvement qui a conduit à la syndicalisation de 356 magasins entre 2021 et 2024 n'a pas été déclenché par un syndicat existant. Il a été déclenché par des travailleurs qui se sont reconnus dans une identité commune — « barista » — avant même d'avoir une structure. Le slogan « We Are Union » n'était pas une revendication. C'était une déclaration d'identité. Le tablier vert est devenu un symbole de reconnaissance mutuelle entre inconnus dispersés dans 50 États.
Chez Alphabet — Google — 80 000 employés dispersés dans le monde entier, sans lieu de travail commun au sens traditionnel. L'Alphabet Workers Union a émergé parce que ces travailleurs partageaient les mêmes inquiétudes sur l'intelligence artificielle, la défense, la surveillance — et s'y sont reconnus. L'identité collective a précédé la structure, pas l'inverse.
Les jeunes médecins britanniques, eux, ne se sont pas mobilisés sur un enjeu salarial abstrait. Ils se sont mobilisés sur une identité narrative : « Nous sommes les médecins de demain du NHS, et le NHS nous traite comme une variable d'ajustement. » Quinze ans de dévalorisation accumulée avaient créé une génération qui s'est reconnue dans une même histoire — pas dans une même salle. En février 2023, le vote de grève atteignait 98 % de soutien.
C'est quand on commence à dire « nous » sans y être obligés que quelque chose de réel a commencé. L'identité qui mobilise, c'est d'abord l'identité du statut, du métier, de l'expertise — avant celle du syndicat. Pour que « je = nous », il faut d'abord que « nous = je ».
La psychologie sociale a un nom pour ça : l'identification sociale. Henri Tajfel et John Turner ont démontré dans les années 1980 que les individus construisent une partie de leur identité à partir des groupes auxquels ils appartiennent — mais seulement quand cette appartenance renforce, plutôt qu'affaiblit, leur sentiment de valeur personnelle. Autrement dit : on ne dit « nous » que quand « nous » nous grandit. Le syndicat qui demande à ses membres de s'identifier à une institution avant de s'identifier à leur métier fait le chemin à l'envers. L'identité professionnelle — infirmière, enseignante, scénariste, barista — précède et rend possible l'identité syndicale. Elle ne la suit pas.
Et comment entretenir cette identité dans un monde dispersé ? Le syndicat des scénaristes américains (WGA) a trouvé une réponse élégante lors de sa grève historique de 2023. Chaque soir : un courriel très court et une vidéo de moins d'une minute. Contenu : « Voici ce qui s'est passé aujourd'hui, voici ce qu'on prévoit demain, on lâche rien. » Ces mises à jour quotidiennes ont drastiquement réduit l'anxiété des membres face aux rumeurs des studios. Le format court n'appauvrit pas le message — il lui donne une chance d'être reçu.
Chez Telefónica en Espagne, en plein télétravail, le syndicat a créé des digital coffee breaks : sessions Zoom de 15 minutes, trois fois par jour, sans ordre du jour. Juste être ensemble virtuellement. Les vraies discussions syndicales émergent organiquement. Taux de participation quotidien : 60 %. Pas d'agenda. Pas de procès-verbal. Juste du lien.
Les données convainquent les cerveaux. Les histoires mobilisent les gens. Une travailleuse qui raconte comment le changement d'horaire a détruit sa garde partagée fait plus pour la mobilisation qu'un tableau comparatif des conditions de travail. Pas parce que c'est plus émouvant — parce que ça active l'identification. L'auditeur se reconnaît, ou reconnaît quelqu'un qu'il aime. L'histoire personnelle transforme un enjeu abstrait en réalité partagée. C'est la différence entre savoir qu'un problème existe et ressentir qu'il nous concerne.
Les grèves les plus efficaces des dernières années n'ont pas été déclenchées par des exécutifs syndicaux. Elles ont été initiées par des membres ordinaires qui ont décidé d'agir avant que la structure leur en donne la permission. Ce n'est pas un problème de gouvernance — c'est une loi de la mobilisation. L'énergie collective naît toujours à la base, dans une frustration partagée, dans une conversation entre collègues, dans un groupe de messagerie informel. La structure syndicale ne crée pas cette énergie. Elle peut l'amplifier, la canaliser, lui donner une direction — mais elle ne peut pas l'allumer à la place des membres. Le syndicat qui attend que la mobilisation soit parfaitement organisée avant d'agir attend trop longtemps. Celui qui sait reconnaître l'énergie de la base et lui donner les outils pour s'exprimer arrive toujours à temps.
Conseil : Identifiez dans votre membership les cinq personnes à qui les autres téléphonent spontanément quand quelque chose ne va pas. Ce sont vos vrais organisateurs, qu'ils aient un titre ou non.
Le format court
L'attention ne se commande pas. Elle se mérite, en peu de temps, avec peu de mots. Le militant syndical qui envoie un courriel de quatre pages perd ses membres au deuxième paragraphe. Celui qui envoie un message vocal de 45 secondes avec une question précise reçoit des réponses. Ce n'est pas une question de paresse — c'est une question d'économie cognitive. Vos membres vivent dans un flux d'information continu. Ils jonglent avec leurs horaires, leurs familles, leurs écrans. Vous n'êtes pas en compétition avec l'employeur pour leur attention. Vous êtes en compétition avec tout le reste. Le format court n'appauvrit pas le message syndical — il lui donne une chance d'être reçu. Un message qu'on lit vaut toujours plus qu'un document complet qu'on n'ouvre jamais.
Conseil : Prenez votre dernier courriel syndical. Comptez les mots. Demandez-vous quelle est la seule chose que vous vouliez que le membre retienne. Réécrivez autour de cette seule chose.
L'histoire personnelle
Les données convainquent les cerveaux. Les histoires mobilisent les gens. Ce n'est pas une opinion — c'est ce que la neurologie du récit documente depuis vingt ans. Une travailleuse qui raconte comment le changement d'horaire a détruit sa garde partagée fait plus pour la mobilisation qu'un tableau comparatif des conditions de travail. Pas parce que c'est plus émouvant — parce que ça active l'identification. L'auditeur se reconnaît, ou reconnaît quelqu'un qu'il aime. L'histoire personnelle transforme un enjeu abstrait en réalité partagée. C'est la différence entre savoir qu'un problème existe et ressentir qu'il nous concerne. Les syndicats qui gagnent l'appui du public ne le font pas avec des statistiques — ils le font avec des visages, des noms, des situations concrètes que n'importe qui peut comprendre en trente secondes.
Conseil : À votre prochaine réunion, avant l'ordre du jour, donnez deux minutes à un membre pour raconter pourquoi il ou elle est encore là. Rien d'autre. Juste ça.
Les stories syndicales
Le syndicat publie des communiqués. L'employeur publie des communiqués. Personne ne lit les communiqués. Ce que les gens consomment, c'est du récit court, authentique, ancré dans une vie réelle — exactement ce que le format Stories a normalisé sur toutes les plateformes. Pas besoin d'un budget de production. Une photo de couloir avec deux lignes de contexte bat n'importe quel document officiel en termes d'engagement. Le mouvement Fight for $15 l'a compris avant tout le monde : mettre en avant les travailleurs, pas le syndicat. Leur visage, leur voix, leur histoire. Le syndicat disparaît dans l'arrière-plan — et c'est exactement là qu'il doit être. La visibilité institutionnelle n'est pas le but. Le but, c'est que le membre se reconnaisse dans ce qu'il voit, et décide d'agir.
Conseil : Cette semaine, publiez une seule chose : la photo d'un membre avec une citation de trois lignes sur ce qui l'a amené à s'impliquer. Pas un logo. Pas un hashtag. Juste une personne et ses mots.