L'innovation est souvent perçue comme le fruit d'un éclair de génie, une idée révolutionnaire qui surgit de nulle part. D'autres la considèrent comme le résultat d'une planification minutieuse et d'une exécution rigoureuse. Alors, l'innovation est-elle le produit du hasard ou de la planification? La réponse, comme souvent, se situe quelque part entre les deux. Cet article explore les différentes facettes de l'innovation, en s'appuyant sur des études de cas, des recherches académiques et des exemples concrets.
Le Mythe du Génie Solitaire
L'idée que l'innovation provient d'un individu exceptionnellement doué est ancrée dans la culture populaire. Steve Jobs, Elon Musk, et d'autres figures emblématiques sont souvent citées comme des exemples de génies solitaires. Cependant, des études comme celle de Peter Drucker dans "Innovation and Entrepreneurship" montrent que l'innovation est généralement le résultat d'un effort collectif.
La Planification Stratégique
D'un autre côté, des entreprises comme Toyota avec son système de production lean ou Google avec son temps alloué à des projets personnels (le fameux "20% time") montrent que l'innovation peut être le résultat d'une planification stratégique. Selon Clayton Christensen, auteur de "The Innovator's Dilemma", une entreprise peut systématiser l'innovation en identifiant des opportunités de disruption et en allouant des ressources spécifiques.
Le Rôle du Hasard
Cela dit, le hasard n'est pas à négliger. Des découvertes comme celle de la pénicilline par Alexander Fleming ou du Post-it par Spencer Silver chez 3M sont souvent citées comme des innovations accidentelles. Le hasard peut être un catalyseur, mais il est généralement couplé à un environnement propice à l'innovation.
L'Équilibre Idéal
La vérité est que l'innovation est souvent le résultat d'un équilibre entre le hasard et la planification. Des entreprises comme IDEO ont réussi à intégrer les deux en adoptant une approche de "Design Thinking", qui encourage à la fois la créativité spontanée et la réflexion stratégique. Selon Tim Brown, PDG d'IDEO, cette méthode permet de "passer d'un espace de problèmes à un espace de solutions" de manière fluide.
Conclusion
L'innovation n'est ni strictement le produit du hasard, ni exclusivement le résultat d'une planification rigoureuse. Elle émerge plutôt d'un écosystème où les deux peuvent coexister et se nourrir mutuellement. En reconnaissant la valeur de chaque approche et en les intégrant de manière harmonieuse, les entreprises et les individus peuvent maximiser leurs chances de réussite innovante.
Références
Drucker, Peter. "Innovation and Entrepreneurship." Harper & Row, 1985.
Christensen, Clayton M. "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail." Harvard Business Review Press, 1997.
Brown, Tim. "Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation." Harper Business, 2009.
Cet article offre un cadre de réflexion qui, je l'espère, vous aidera à mieux comprendre la complexité et la richesse du processus d'innovation.
Cet article est en cours d'écriture.
Si vous avez des choses intéressantes à nous raconter à ce sujet, n'hésitez surtout pas!
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
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Régulièrement, notre société invente des solutions qui existaient déjà. Nous avons donné un nom à ce phénomène, l’enovation.
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Gaëtan Namouric + MidJourney (5.2)
Cet article explore la tension entre sérendipité et méthode dans le processus d'innovation. L'innovation est souvent perçue comme un éclair de génie surgissant de nulle part, mais elle résulte aussi d'une planification minutieuse et d'une exécution rigoureuse. En s'appuyant sur des études de cas et des recherches académiques, l'article démontre que la réponse se situe entre les deux : les organisations les plus innovantes créent des conditions favorables au hasard heureux tout en structurant un processus qui permet de capter et de développer les idées émergentes — Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée
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Encoooooore!
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Tout a commencé avec une étude datée de 2011 de Harvard signée Michael I. Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely, The IKEA Effect : When Labor Leads to Love.❶ Des chercheurs observent des groupes de participants, appelons-les « les constructeurs », à travers deux expériences impliquant l'assemblage de boîtes IKEA, la confection d'origami et la construction d'ensemble LEGO.
Lors de la première expérience, les constructeurs évaluent la valeur monétaire de leurs nouvelles créations. La même tâche est alors demandée à un groupe contrôle, c'est-à-dire à des participants ne s'étant pas prêté au jeu de l'assemblage. Résultat ? Les constructeurs ont systématiquement surévalué la valeur de leurs créations par rapport au groupe contrôle.
Les chercheurs décident d'aller plus loin. Est-ce que le groupe à l'étude surévaluerait aussi la valeur de leur création par rapport à celle d'un objet préassemblé par un expert? Les résultats confirment ce qu'ils pensaient. Plus l'implication personnelle dans la création d'un produit est grande, plus la valeur perçue par le consommateur augmente. C'est ce qu'on appelle « l'effet IKEA ». Et cela s'observe indépendamment de l'intérêt ou du talent de la personne envers les activités de type do-it-yourself.
De quoi à pourquoi?
Mais comment cela s'explique-t-il? D'abord, l'effet IKEA s'appuie sur la théorie de la dissonance cognitive de L. Festinger. Selon le psychosociologue, l'humain cherche constamment à harmoniser ses comportements avec son attitude parce qu'il ne peut supporter la contradiction de ces deux aspects. En investissant du temps et de l'énergie dans la construction d'un produit, il ressent le besoin de valoriser davantage sa création, même si celle-ci n'est pas à la hauteur de ses attentes.
Mais ce n'est pas tout. L'effet IKEA interpelle aussi le besoin d'accomplissement de Maslow : réussir à assembler un produit renforce le sentiment de compétence et d'autonomie. Un produit misant sur cet effet a donc le pouvoir d'augmenter le sentiment de bien-être et d'autoactualisation d'un individu.
De la théorie à la pratique
L'effet IKEA est une théorie que les organisations de tous les horizons peuvent mettre en pratique pour augmenter l'engagement de leurs clients envers leur marque. Ces quatre exemples peuvent en témoigner.
→ Les prêts-à-jardiner de Mai
Tout le monde connaît les prêts-à-cuisiner comme Cook It, Good Food ou HelloFresh, mais peu ont déjà entendu parler des prêts-à…jardiner. C'est l'idée derrière les boîtes Mai, une compagnie montréalaise qui offre des ensembles de jardinage, livrés en boîte. Celles-ci comprennent tout le nécessaire dont un pot en textile, des semences ancestrales, du fertilisant et un accès à des tutoriels en ligne. Ainsi, les apprentis jardiniers développent leur autonomie alimentaire tout en savourant la satisfaction d'assister à la germination de leur première tomate.
→ Les ateliers des Affutés
Et si au lieu d'acheter une table d'appoint vous la construisiez-vous même? C'est exactement ce que proposent Les Affutés lors d'un atelier de 3h d'une valeur de 139$. L'entreprise, née du principe de « donner à chacun la fierté de savoir-faire par soi-même », offre toute sorte d'ateliers collectifs, allant de la fabrication de savons artisanaux à l'isolation d'une maison. Ainsi, non seulement les participants repartent avec leur nouvelle confection, mais aussi des connaissances et un sentiment de dépassement.
→ La plateforme Disnat de Desjardins
L'effet Ikea ne se limite pas qu'aux produits physiques. Il peut également s'appliquer à d'autres domaines, tels que la finance. La plateforme Disnat, offerte par Desjardins, permet aux investisseurs novices ou expérimentés d'effectuer des transactions boursières, sans passer par un courtier. En souscrivant à cette plateforme, les investisseurs bénéficient d'outils d'analyse et d'un programme comprenant plus de 250 formations. Ainsi, les investisseurs ont la pleine autonomie de leur portefeuille.
→ La démarche collaborative de Perrier Jablonski
Les services et la consultation n'échappent pas à l'effet IKEA. Au fil des centaines de missions stratégiques que nous avons menées chez Perrier Jablonski, nous avons remarqué que plus nos clients sont impliqués dans le processus de réflexion stratégique, plus ils sont engagés dans la mise en place des recommandations et plan d'action que nous leur proposons. C'est entre autres pour cette raison que nous démultiplions les occasions de collaboration avec eux.
Que ce soit pour une planification stratégique, une stratégie de marque ou un plan de communication, nos mandats incluent presque systématiquement une phase d'entrevue individuelle. Tous les niveaux hiérarchiques y passent : l'équipe de direction, le conseil d'administration, les cadres intermédiaires et les employés. Ainsi, nous nous engageons un max d'intervenants pertinents envers le projet à mener.
Une fois ces points de vus récoltés, nous organisons un atelier collaboratif, ou encore une fois, les participants sont sélectionnés en fonction de leur implication dans le mandat. Lors de ces séances, nous les nourrissons de réflexions éditoriales, les encadrons d'exercices clairs et les remettons en question avec de nouvelles perspectives.
Notre atelier stratégique avec Ville de Saint-Jean-sur-Richelieu
Les avantages de cette démarche sont doubles. D'une part, elle nous permet de mieux faire notre travail. Chez Perrier Jablonski, notre crédo est Never Delegate Understanding. On ne peut pas réfléchir à la place de nos clients. On doit le faire avec eux pour être pertinent. D'autre part, et bien l'effet IKEA le dit : Labor leads to love. En faisant travailler nos clients avec nous, on les mobilise, on les outille et on valorise le travail que nous avons accompli, ensemble.
De l'échec au succès
Mais quels sont les facteurs de succès derrière ces quatre démonstrations de l'effet IKEA?
Réussite : Les chercheurs derrière l'étude ont mis en évidence que l'augmentation de la valeur n'est observée que lorsque le travail aboutit à la réussite de la tâche; les participants qui ont détruit leurs créations ou qui n'ont pas réussi à les terminer n'ont pas montré de surévaluation de la valeur de leur création.
Soutien : Pour maximiser les chances de réussites, il va de soi qu'on doit encadrer, soutenir et aider le consommateur à atteindre le résultat escompté. C'est d'ailleurs ce qu'a fait Mai Boîtes avec ses tutoriels, Les Affutés avec ses ateliers et Disnat avec ses formations.
Satisfaction : Pour atteindre un sentiment d'autoactualisation, faut-il encore que la l'action accomplie soit… autoactualisante! L'effet IKEA ne pourrait faire son œuvre pour des tâches plus rébarbatives comme laver la vaisselle, faire ses impôts ou ramasser des feuilles. Dans ces cas-là, il faut plutôt limiter tout effort et simplifier la tâche à son maximum.
Conscience : Le plus grand défi de l'effet IKEA réside dans le fait que le consommateur doit être conscient de l'état de satisfaction qu'il l'attend. Peu de gens achètent un meuble IKEA en anticipant avec hâte le moment où ils devront l'assembler. L'effet IKEA est donc davantage un outil de fidélisation que d'acquisition.
Toutefois, un peu de prudence s'impose. L'effet Ikea peut conduire à une surévaluation de la valeur de notre propre travail. Lorsque nous avons investi du temps et des efforts dans un projet, des facteurs tels que la justification de l'effort, la peur de se sentir incompétent et notre vision optimiste de nous-mêmes peuvent tous nous aveugler face aux possibles failles et enjeux de notre création.
De consommateur à ambassadeur
Pourquoi est-ce que les marques devraient s'intéresser à l'effet IKEA ? S'il est vrai qu'il offre des avantages logistiques intéressants (il est beaucoup plus simple et économique de distribuer un meuble dans une boîte que lorsqu'il est déjà assemblé), l'effet IKEA permet de transformer ses consommateurs en de réels ambassadeurs. En effet, en impliquant un client dans la conception d'un produit, on agit directement sur l'engagement envers la marque. Et plus l'engagement d'un consommateur est élevé, plus il tend à l'aimer, à en parler, à la choisir de nouveau, et voire même, à payer plus cher. Bref, c'est un excellent moyen pour fidéliser ses clients, à condition que la tâche demandée soit réalisable et satisfaisante.
Développement de nouveaux produits, transformation numérique, changement de logo, mise à jour du système de paie… les projets d’une organisation sont nombreux et se succèdent rapidement. Mais comment se fait-il que 90 % des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques?
La réponse est simple : elles ne choisissent pas les bons projets. Trop souvent, ils sont sélectionnés en fonction du temps, du budget, du gestionnaire en place ou des compétences de l’équipe, plutôt qu’en fonction de la pertinence du problème qu’ils permettent de résoudre. Mais le hic, c’est qu’évaluer la pertinence d’un projet prend du temps. Or, 85 % des équipes de direction consacrent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie. Pire encore, la moitié n’y consacre aucun temps.
S’arrêter. Évaluer. Prioriser : ce processus est essentiel pour maintenir le cap sur les bons projets qui règlent les bons problèmes. Cela peut paraitre contradictoire, mais s’arrêter est une partie intégrante de la productivité. Mais comment fait-on pour prioriser? Nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle.
La mauvaise nouvelle c’est qu’il existe presque autant d’outils pour prioriser ses projets qu’il existe de projets en soi. La bonne nouvelle ? On vous résume l’essentiel et on vous propose l'outil de tous les outils pour y voir plus clair.
L’ABC de la priorisation
Oui il existe plusieurs modèles pour prioriser, mais la plupart se classifient en deux grandes approches : de haut en bas (« Top-Down ») ou de bas en haut (« Bottom-Up »).
Dans le premier cas, l’organisation a bien définit sa vision ou son ambition. Elle est en plein processus de planification stratégique. Elle peut donc cibler les projets en adéquation avec sa vision et ses grandes orientations. C'est le scénario idéal.
Dans le deuxième cas, c’est l’inverse. C’est un feu roulant, et il est trop tard pour faire du Top-Down. Les projets se sont accumulés et il faut prioriser, vite. On sort notre planification stratégique d’un fond de tiroir ou des confins d’un serveur et on se met au travail.
Pour bien discerner la nuance entre ces deux approches, voyons quelques exemples.
Top down
La carte stratégique — HBS
La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton du Harvard Business School Online. Elle permet d'articuler la stratégie d'une organisation à travers quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Pour chaque perspective, on détermine des objectifs spécifiques et des projets pour réaliser ces objectifs. Ainsi, on s’assure que l’ensemble des initiatives entamées par l’organisation servent sa vision.
Top down, La hiérarchie de la raison d’être
Antonio Nieto-Rodriguez est un expert reconnu dans le domaine de la gestion de projet et de la stratégie d’entreprise. Il propose une pyramide pour prioriser les projets. D’abord, à sa base, on retrouve la raison d’être de l’organisation (« Purpose »). Ensuite, les priorités qu’elle devrait entreprendre pour atteindre cette raison d’être. Au troisième palier arrivent les projets, déterminés en fonction des priorités établies. Au-delà de ces trois niveaux, on attribue les ressources (« People ») et on définit la performance souhaitée. Cette pyramide est un outil intéressant pour réfléchir à l’ordre dans lequel prioriser ses projets.
Bottom-up
DICE — BCG
La méthode DICE du Boston Consulting Group évalue un projet à travers quatre éléments clés : la Durée du projet, l'Intégrité de l'équipe, l’Engagement (« Commitment ») et l'Effort demandé. En un mot ? DICE. En une équation ? (D + 2I + 2C1 + C2 +E). Cette formule est une façon simple, rapide et concrète d’évaluer les chances de succès de chaque projet de votre portefeuille, pour ainsi mieux prioriser. Pensez à l’un de vos projets et allez essayer leur calculateur en ligne.
BEEM — Norwegian University of Science and Technology
BEEM tient son abréviation de « The Business Effect Evaluation Methodology ». Cet outil norvégien s’intéresse d’abord et avant tout aux opportunités d’affaires générées par un projet. Pour chaque opportunité, on détermine l’importance pour l’organisation (« poids »), les différents scénarios d’impact possibles et le scénario visé par votre entreprise. Cette analyse révèle un score de 1, 3 ou 9 à pondérer. L’avantage du score pondéré est qu’il reflète l'importance relative de chaque opportunité. Ainsi, vous pourrez mieux prioriser.
La Matrice d’Eisenhower — Stephen Covey
Si la matrice d’Eisenhower porte le nom du 34e président, c’est plutôt à Stephan Covey, l’auteur du livre « Les sept habitudes des gens efficaces » qu’on doit ce populaire outil qui met en relation l’importance et l’urgence. Elle clarifie les priorités à court terme, à savoir les projets urgents à privilégier, et cerne les démarches essentielles pour réaliser les objectifs à long terme, qui résident souvent dans les projets importants et non urgents.
La zone de désirabilité, viabilité et faisabilité — IDEO
Selon IDEO, un projet, une idée ou une innovation devrait à la fois être désirable pour les utilisateurs ou clients, viable financièrement pour l’entreprise et faisable selon les ressources humaines et technologiques en place. Devant un projet qui ne satisfait pas l’une de ces trois conditions, il vaut mieux laisser tomber ou revoir le paramètre défaillant.
La zone d’énergie, d'excitation et de confort — IDEO
Autre outil relié de près au précédent : la zone d’énergie, d’excitation et de confort (« Ease »). Existe-t-il encore de l’intérêt envers le projet? Si oui, vous avez l’énergie nécessaire pour mener le projet à terme. Est-ce que le projet génère toujours de l’engouement et de l’enthousiasme? Si c'est le cas, vous avez l’excitation pour mobiliser l’équipe jusqu’à la fin. Finalement, pouvez-vous terminer le projet avec facilité? Si oui, vous avez réuni toutes les conditions favorables pour prioriser ce projet.
L'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes
Alors…quel outil devriez-vous privilégier? Dur à dire parce que chaque organisation est unique et complexe. Ainsi, il n’y a pas d'approche universelle qui convienne à tous. Il faut plutôt bâtir votre propre outil de priorisation. Et pour ce faire, il existe l'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes de Health Iowa. Chez Perrier Jablonski, nous aimons nous en inspirer pour accompagner nos clients dans la priorisation de leurs projets.
Grosso modo, cette matrice s'opérationnalise en trois temps :
Définition des critères de priorisation : Commencez par trouver les indicateurs qui permettent de déterminer l'impact du problème sur l'atteinte de vos objectifs organisationnels, mais aussi sa faisabilité. Par exemple, cela peut être la fréquence du problème, l'importance pour l'organisation, le coût, le temps, les bénéfices potentiels, la facilité de mise en œuvre et la faisabilité. Inspirez-vous des modèles présentés dans cet article et choisissez les plus pertinents pour vous et votre organisation. Par exemple, si vous œuvrez dans le monde des TI, vous choisirez peut-être la faisabilité alors que si vous êtes dans le domaine des services professionnels, vous privilégierez sans doute les irritants créé par le problème. Dans tous les cas, assurez-vous de choisir des critères évaluant à la fois l'alignement du problème avec vos objectifs stratégiques, l’intérêt envers celui-ci et les obstacles à prévoir. Cela vous procurera une vision complète des paramètres du problèmes.
Sélection et pondération des critères : En équipe multidisciplinaire, listez ces critères et réduisez leur nombre (idéalement à 10 ou moins). Une fois les critères sélectionnés, pondérez-les! Plus un critère est important pour l’organisation, plus cela doit se refléter dans l’évaluation du problème. Pondérez l’importance des critères les uns par rapport aux autres selon une échelle simple : Importance modérée, moyenne et élevée. Vous pourriez attribuer la note de 1, 2 et 3 respectivement à cette échelle. Faites cet exercice en équipe pour assurer une prise de décision en un processus collaboratif, objectif et orienté vers les résultats.
Évaluation du problème de manière individuelle : Maintenant, il ne vous reste plus qu’à évaluer l'importance du problème selon les critères que vous aurez définis et leur pondération. À ce sujet, nous avons deux recommandations. D’abord, assurez-vous d’impliquer plusieurs personnes dans ce processus et surtout, assurez-vous que celles-ci aient des parcours diversifiés pour enrichir la prise de décision et éviter les angles morts. Enfin, évitez d’utiliser une échelle d’évaluation avec un nombre impair de choix de réponse, c’est-à-dire une échelle offrant une option « neutre ». Par exemple, une échelle de 0 à 5 force une prise de position plus réfléchie et marquée et vous aidera à prioriser. Et c'est toujours mieux d'avoir une note de 0 dans votre échelle. Si un problème est tout simplement impossible à régler, il faut pouvoir lui accorder une note nulle et l'éliminer cette option plus tôt que tard.
Et pourquoi cette matrice plutôt qu'une autre? Parce cette matrice se distingue par son approche axée sur la hiérarchisation des problèmes plutôt que sur les projets spécifiques. Et après tout, les problèmes doivent être priorisés avant les projets, car ce sont eux qui guident les projets à développer. Les outils de priorisation de projets sont quant à eux de précieuses références pour construire votre propre matrice de priorisation de problème. Découvrez-les, analysez-les et inspirez-vous-en pour trouver les critères qui vous aideront à prendre les décisions les plus stratégiques pour votre organisation.
Découvrir, c’est trouver ce qui existait avant nous. Quand Copernic découvre que la Terre tourne autour du soleil, c’était vrai avant lui… il n’a fait que le constater, le révéler au monde. Inventer, c’est trouver quelque chose qui n’existait pas. Quand Archimède invente la vis sans fin, son esprit accouche d’une idée qui n’existait pas dans la nature avant lui. Si ces deux procédés permettent une trouvaille, il s’agit de deux mouvements bien différents. Voyons donc comment ces processus peuvent influencer vos processus de réflexion.
Découvrir
Quand on s’intéresse à l’histoire de la découverte de l’univers par l’Homme, il est fascinant de constater qu’elle répond à un processus clair que l’on peut reproduire dans nos organisations. Tentons une version ultra simplifiée et limitée à l’époque moderne:
Copernic joue le rôle du passeur (1473 - 1543), en déterrant les théories scientifiques d’Artistote, de Ptolémée et des pythagoriciens. Il fait le ménage et révèle que la Terre tourne autour du Soleil. Il meurt le jour de la parution de ses découvertes.
Kelper est un savant fou (1571 - 1630), il a l’intuition de plusieurs théories sur la trajectoire et la vitesse des planètes autour du Soleil. Mais il n’a pas les observations (les données) pour le prouver. Il va rencontrer Tycho Brahé.
Tycho Brahé est un observateur compulsif (1546 - 1601). Il collectionne des années de mesures des positions des planètes. En utilisant ces données, Kepler confirme ses théories.
Galilée crée l'outil (1564 - 1642) qui va réconcilier Copernic, Kepler et Tycho Brahé et permettre l’observation de leurs phénomènes : la lunette astronomique. Il « laïcise » le ciel en prouvant que Dieu n’est pas le grand horloger de l’Univers, et il rend enfin ces théories compréhensibles par tous, alors qu’elles étaient jusque-là réservées à l’élite. Il sera accusé d’hérésie pour cela.
Descartes impose le raisonnement scientifique (1596 - 1650) comme véritable mode de pensée pour contrecarrer les croyances, dans ce mouvement vers la séparation, la réconciliation ou la cohabitation de la science avec la religion, il sera soutenu par d'autres illustres scientifiques et philosophes comme Spinoza, Pascal ou Leibniz.
Newton fait le ménage (1642 - 1727) dans ce siècle de découvertes en corrigeant ici et là les incohérences de ses prédécesseurs. Il décrit la loi sur la gravitation et pave la voie à une nouvelle ère de recherche - notamment sur la relativité générale d’Einstein deux siècles plus tard.
Oh... vous savez... une idée, c’est si rare.
Einstein à Paul Valéry
Les historiens des sciences pardonneront les raccourcis et les approximations de ce résumé. L’idée est simplement de dégager une certaine chaîne d’événements :
❶ Respectez le passé en commençant par faire l’inventaire de ce qu’il y avait avant vous.
❷ Cette culture générale sur un sujet particulier vous aide à formuler une opinion, une intuition. Attention, elle n’est pas encore vérifiée.
❸ Cette intuition doit pouvoir être confrontée au réel. Elle doit correspondre à une réalité universelle, mesurable, démontrable.
❹ Observez les phénomènes avec les outils à votre disposition, ou en inventant de nouveaux outils de mesure. Cette observation doit être incontestable.
❺ Faites-vous comprendre. Écrivez dans un langage simple ce que vous avez découvert de complexe.
❻ Votre raisonnement doit être compréhensible, limpide, logique, documenté.
❼ Revenez souvent sur vos pas et n’hésitez pas à corriger et à rendre vos découvertes harmonieuses. Il a été démontré que dans l’Histoire des sciences, une formule mathématique plus simple et plus « belle » est plus exacte qu’une formule complexe.
Maintenant que vous avez les ingrédients nécessaires, vous devez comprendre qu'ils ne sont pas suffisants. Tous ces grands découvreurs avaient du génie. Quel génie? Une capacité de s'obséder, une folie.
Inventer
Comment les idées surgissent-elles? Comment un "flash" vient-il frapper nos esprits? Nous avons consacré un article à ce sujet, en voici les grandes lignes. Henri Poincaré a initié l'étude du processus mental des scientifiques face aux problèmes, et Jacques Hadamard a approfondi ces réflexions en documentant les propositions de Poincaré. Hadamard a publié en 1945 un ouvrage intitulé "Essai sur la Psychologie de l'invention dans le domaine mathématique", toutefois parfaitement adapté à tous les créatifs. Les quatre étapes principales d'une idée sont : le travail préparatoire conscient, l'incubation inconsciente, l'illumination et la vérification, auxquelles s'ajoute parfois la formulation pour les métiers créatifs.
❶ Travail préparatoire conscient. Le moment de la prise de conscience du problème à résoudre est crucial pour les créatifs, et correspond au "brief". La première étape consiste à générer un grand nombre d'idées évidentes et faciles, qui ne sont pas nécessairement uniques ou originales. Il est important de noter et partager ces premières idées, même si elles ne semblent pas encore géniales, car cela permet de "vider le drain" avant de laisser place à des idées plus créatives et novatrices.
❷ L’incubation inconsciente. Lorsqu'on lâche prise et qu'on cesse de penser consciemment à un problème, l'inconscient travaille à trouver des solutions en puisant dans nos souvenirs, connaissances et expériences passées. En arrêtant d'y penser activement, des liens se forment dans notre inconscient, qui peut finalement aboutir à une idée lumineuse et évidente.
❸ L’illumination. Le moment de l'Eureka survient lorsque la solution apparaît soudainement et de manière inattendue. L'inconscient envoie cette solution à la conscience après avoir établi des liens et effectué des essais et erreurs. Cette illumination s'accompagne d'un sentiment de certitude absolue, et bien que parfois la vérification soit nécessaire, l'intensité de l'incubation peut suffire à confirmer la validité de l'idée.
❹ La vérification. Le créatif consciencieux voudra valider son idée avec lui-même dans un autre contexte, moins passionné et plus calme. Sinon, une validation externe sera peut-être nécessaire, entre pairs. Certaines vérifications sont parfois obligatoires (légales, budget, etc.)
❺ La formulation. La phase de formulation est cruciale pour les créatifs, car elle consiste à exprimer les idées clairement et à les organiser. Parfois, l'intuition peut nous tromper, et il est nécessaire de prendre le temps d'articuler et de peaufiner l'idée. Les mots aident à structurer la pensée, mais ils marquent également la fin de la réflexion, ce qui peut être bénéfique pour éviter de trop s'attarder sur une idée.
Attention, ce contenu est plutôt réservé à un public adulte et consentant.
Les plus tatillon.nes d'entre vous ont déjà une réserve. Elle tient du fait qu'un gars qui s'aventure à parler de plaisir féminin relève aujourd'hui du mansplanning, voire de la réappropriation culturelle — ou sexuelle dans ce cas. Et bien justement, c'est l'histoire que je vais vous raconter...
Cette histoire commence en 2013, en Allemagne. Michael Lenke a 65 ans et il est inventeur depuis ses 27 ans. Électronique, médecine, horticulture, systèmes d'alarme... Jusque là, le patenteux patenté avait collectionné les gadgets approximatifs, passant du succès d'estime au flop monumental.
C'est alors qu'il tombe sur un article américain qui titrait 50% des femmes n'atteignent pas l'orgasme. Incrédule (et inquiet), il en parle à sa femme. Les langues se délient et une idée surgit de la conversation : révolutionner le plaisir féminin.
Michael se passionne alors pour l'étude de l'anatomie féminine et multiplie les rencontres avec des gynécologues pour mieux cerner le problème. C'est alors qu'il découvre ce que toutes les femmes savaient avant lui : le plaisir féminin repose principalement sur la stimulation clitoridienne. Mais alors pourquoi tous les jouets sexuels depuis l'Antiquité étaient-ils axés sur le plaisir interne? Tout simplement parce qu'ils étaient conçus comme des substituts au sexe masculin. Dans le fond, les jouets sexuels étaient pensés pour l'ego des hommes, et pas le plaisir des femmes.
L'idée
Pour Michael, il fallait passer de la vibration à la succion, du mouvement à l'aspiration. C'est alors que lui vient l'idée de reproduire les sensations de la fellation, tout en l'adaptant aux femmes. Inspiré par ses bons vieux réflexes de bricoleur, il décide de brancher une pompe d'aquarium sur un bloc d'alimentation. Son prototype est né. Empêtré dans les fils électriques et les tubes de plastiques, il vient présenter son invention à sa femme — qui était en plein repassage de vêtements. Il l'implore de l'essayer sur-le-champ. Le résultat est... catastrophique. Il l'assume; "quand j'ai conçu mes premiers prototypes... les souffrances de Brigitte ont commencé." Plusieurs dizaines d'essais plus tard, il capitule sous les critiques de madame : la succion était beaucoup trop forte.
Mais le couple s'accroche. À force d'essais-erreurs, d'échecs et de réglages, Brigitte Lenke finit par approuver un prototype. Nous sommes en 2013 et le Womanizer voit le jour. "Une sensation totalement nouvelle" dit-elle, "un orage qui s'empare du corps entier et qui efface toutes les pensées."
Avant 2013, un womanizer était un homme séduisant, doté d'un charme magnétique et d'un physique attirant. Mais l'homme est aussi un animal étrange qui a pour obsession d'inventer des machines pour le remplacer. Le Womanizer allait bientôt se substituer au womanizer.
Il fallait maintenant trouver d'autres cobayes pour tester l'appareil révolutionnaire — et c'est Brigitte qui va avoir l'idée de visiter un club libertin pour y faire essayer le prototype. Questionnaire en main, le couple va sur le terrain pour recueillir les impressions des candidates. Âge, durée pour arriver à l'orgasme, intensité du plaisir, etc. Tout est mesuré. Résultat : 93% des femmes avaient atteint l'orgasme. La commercialisation pouvait démarrer.
Le juste prix et la commercialisation
Brigitte propose de fixer le prix à 199€. Michael n'y croit pas une seconde, et préférerait un prix plus agressif (99€), inspiré des jouets concurrents. Brigitte insiste "Autant de plaisir, ça a un prix!". Ça sera 199€.
La première expérience de vente du couple se déroule dans un salon professionnel de l'érotisme à Hong Kong. Les Lenke montent un kiosque avec une promesse ambitieuse : "orgasme garanti". Leur slogan fait d'eux la risée de tous les professionnels du secteur, qui ne manquent pas de venir les voir pour les décourager. Pour leur prouver leur bonne foi, le couple a l'idée d'offrir un jouet à chaque distributeur... afin qu'ils l'essayent avec leur femme, de retour à l'hôtel. Le lendemain, c'est la file devant leur kiosque. Les commandes pleuvent. Les contrats de distribution se multiplient. Europe, États-Unis, le monde entier va bientôt découvrir le Womanizer.
Le succès
Dès la première année, le couple réalise un chiffre d'affaires de 10 millions d'euros. Brigitte et Michel Lenke venaient enfin de décrocher le gros lot. Le succès a été immédiat, surtout en Suisse, en Allemagne, dans les pays scandinaves et en France. Le décollage a été plus lent en Espagne, en Italie ou en Grèce, où le machisme règne encore. Aujourd'hui, les Lenke estiment que 30 à 40% des femmes utilisent le Womanizer en cachette dans ces pays-là.
Les derniers chiffres de 2022 évoquent des ventes de 22 millions USD pour les États-Unis seulement. Le Womanizer a été une véritable révolution, bienvenue, pour une époque qui s'intéresse enfin au plaisir féminin. Mais est-ce vraiment tout?
Et alors?
Pourquoi cette histoire est-elle si intéressante? Parce qu'elle illustre parfaitement les étapes du Design Thinking, le processus de concrétisation de l'innovation.
Empathie. La quête de Michael est caractérisée par deux démarches. D'abord, le regard candide, celui du débutant. Regarder un sujet sans rien connaître pousse les inventeurs à remettre tous les paradigmes en question. Ensuite, la curiosité extrême, l'étude passionnée, l'obsession de comprendre le problème à résoudre. C'est justement parce qu'il était un homme ignorant tout du sujet que Michael a pu développer sa curiosité.
Définition d'un problème. Bien choisir le problème est la clé de l'innovation. On dit souvent aussi qu'il faut tomber amoureux d'un problème. La passion est le carburant de celui ou celle qui cherche — puisque la plupart du temps, il ne va pas trouver. Il va échouer. Il va perdre. L'énergie nécessaire pour continuer... c'est la passion. Michael a su poser une équation nouvelle pour le plaisir féminin. Ce problème est la plus grande partie de l'invention.
Génération de solutions. C'est l'étape où l'on produit des solutions. Beaucoup de solutions. Autant qu'il en faudra! Les prototypes se multiplient, les essais s'enchaînent. Les erreurs aussi. L'objectif : apprendre. Chaque échec est un apprentissage, et quand les apprentissages s'accumulent, la solution ultime apparaît. Eurêka!
Prototypage. Il est temps de donner vie à cette solution. Lui donner une existence physique. Il faut créer un modèle — même imparfait. L'usage de cette maquette va révéler de nouveaux problèmes à régler, jusqu'à lui donner une forme finale.
Déploiement. C'est une étape critique du Design Thinking. Scaler comme on dit parfois. Il faut déployer des moyens de production, de distribution. Il faut tout mettre en place.
Attention cependant. L'histoire de Lenke ne doit pas vous laisser sous l'impression que toutes ces étapes peuvent — ou doivent — être menées par une seule et même personne — ou un seul et même couple. Dans une équipe, nous avons tous des forces précises à mettre à disposition à telle ou telle étape. Mieux vaut miser sur ces forces, c'est la clé du succès. Un autre secret? Le plaisir, justement. Si vous avez du plaisir en inventant, en créant, en prototypant ou en déployant, alors c'est gagné.
Si vous n'en avez pas... Eh bien... Vous savez quoi faire... 😇
Non, l'innovation ce n'est pas toujours la technologie : c'est une invention utile, originale, et qui a trouvé son public... Et elle peut prendre plusieurs formes. Dix, selon Doblin — douze, selon nous. Acquise par Deloitte, Doblin est une entreprise spécialisée en innovation. En 2013, elle a identifié dix typologies d'innovation dans un ouvrage-référence, Ten Types of Innovation. Au fil de ses mandats stratégiques, Perrier Jablonski a ajouté deux cases aux dix types. Douze, donc. Douze moyens de générer des idées innovantes, en passant sa propre organisation en revue de manière systématique, pour ne rien oublier.
On recense quatre aspects distincts :
La configuration de l'entreprise, qui inclut le modèle de profit, le réseau de partenaires, la structure et le processus.
L'offre, c'est le produit/service en tant que tel, et comment il est inter-connecté aux autres produits/services de l'entreprise.
L'expérience, c'est le vécu du client. On parle ici du service, des canaux de distribution, de la marque et de l'engagement des consommateurs.
Enfin l'impact de l'entreprise, qui inclut l'engagement qu'elle peut générer avec ses employés avec une culture et une gestion forte, mais aussi la trace qu'elle peut laisser dans l'environnement et la société.
Les Dix Types d'Innovation de Doblin, enrichie par Perrier Jablonski.
Aucune entreprise ne peut se démarquer dans les douze types, c'est un objectif irréaliste. Mais si votre organisation se différencie dans une, deux ou trois de ces catégories, c'est gagné! Chez Perrier Jablonski, nous étudions les mécanismes qui démarquent les organisations tant sur le plan des communications que de l'innovation, et au fil de nos recherches, nous avons repéré de véritables joyaux — sans passer par la case Silicon Valley.
Voici donc douze innovations d'ici, d'entreprises de chez nous qui savent inventer et se réinventer. Douze cas qui font école, et qui pourraient bien vous inspirer dans vos propres réflexions.
Modèle de profit : Fizz
Certaines entreprises se distinguent par un modèle de profit original. Même si cet aspect peut prendre de nombreuses formes, cette différence doit être perceptible par le consommateur. Pensez par exemple aux services chargés à forfait plutôt qu'à la pièce (abonnements gym, spa, etc.), au modèle de gratuité dans un marché "payant", ou aux services prépayés (Starbucks, PlayStation, et toutes les cartes prépayées). Mais on peut aussi innover dans ce qu'on décide de facturer au client... ou pas. C'est le cas de l'opérateur Fizz, qui a brillamment repensé son offre pour les jeunes — en permettant, par exemple, d'échanger des Go de données entre abonnés, de reporter un solde de données sur le mois suivant, etc. L'idée à se poser dans cette catégorie d'innovation : comment bouleverser le marché avec une offre différente, impossible à comparer avec la concurrence.
Image : Fizz
Réseau : Ma cabane à la maison
Le réseau, c'est une manière de connecter plusieurs partenaires pour offrir un service unique. Ce fut le cas au printemps 2021, quand les cabanes à sucre se sont vu privées de clientèle. La solution : l'agence Prospek a eu l'idée de créer un réseau de cabanes partenaires pour offrir chez Métro le kit "Ma cabane à la maison". Le tour de force? Mettre des moyens en commun. Résultat, 96 établissements Métro mobilisés, 70 propriétaires de cabanes à sucre impliqués, 110 000 boîtes vendues. Un total de 500 000 repas pour 11,5 millions de dollars. C'est une saison des sucres "sauvée", mais c'est aussi une invention qui a trouvé son public... donc une innovation. Regardez autour de vous et posez-vous la question suivante : avec quel partenaire pourrais-je connecter mon produit, ou mon offre?
Image : agence Prospek
Structure : Pomerleau
La structure, c'est l'assemblage des différents organes de votre organisation. Comment êtes-vous structurés pour opérer? À l'intérieur de ce cadre, comment pouvez-vous trouver de nouvelles manières de faire? Nous avons choisi Pomerleau (St-Georges) qui a décidé de s'attaquer à la pénurie de personnel, en créant un organe vital à son avenir : un centre de formation continue interne, PX3. Les employés peaufinent leurs apprentissages tout au long de leur carrière grâce à un corpus de connaissances créé sur mesure et pensé spécifiquement pour Pomerleau. Cette démarche est remarquable par la clarté de son ambition : prendre en main sa destinée en misant sur la formation, et ne pas attendre que son industrie forme une relève. Mieux vaut le faire soi-même, et PX3 et une démonstration brillante de cette réalité.
Le campus de PX3 — Image : Pomerleau
Processus : Loop Mission
On aurait pu mettre Loop Mission (Montréal) dans bien des catégories ici. Modèle d'affaires basé sur l'économie circulaire, marque forte, réseau de distribution varié, performance-produit, etc. Mais pour nous, l'entreprise se distingue d'abord par son processus de fabrication. L'idée : sauver des fruits et légumes de la destruction, et transformer le gaspillage en opportunité d'affaires. Le succès a été instantané! Aujourd'hui, Loop Mission (Montréal) produit des jus, des smoothies, des sodas, des bières, du gin et des savons, avec une marque forte, pleine de couleurs et de promesses. La logistique est certainement le lieu des plus grandes innovations des dernières années. Pensez simplement à Amazon ou Netflix : la révolution est logistique.
Performance-produit : B-Temia
La performance-produit vise la capacité pure du produit, et le bénéfice net pour le consommateur : plus vite, plus haut, plus fort. C'est précisément le cas pour B-Temia (St-Augustin-de-Desmaures), une pionnière dans les exosquelettes — ces squelettes externes au corps humain, qui peuvent seconder nos muscles dans des tâches difficiles ou répétitives. Après le domaine militaire, B-Temia a concentré ses recherches sur les personnes souffrants de maladies orthodégénératives — et leur permettent littéralement de marcher à nouveau grâce à un savant mélange de capteurs, de moteurs et d'intelligence artificielle. La question à se poser quand on veut innover en performance-produit, c'est "qu'est-ce que mon produit fait de plus, de mieux?"
Image : B-Temia
Ecosystème-produits : Ricardo
Ricardo (St-Lambert) était déjà un exemple de réussite en marketing. Après le succès des recettes Ricardo, il fallait réussir plusieurs virages. Celui de la marque média, celui des accessoires, puis celui des plats préparés. Après plusieurs années d'effort, la marque s'est imposée dans nos cuisines. Elle a mené de nombreuses batailles commerciales, dans une industrie déjà saturée de marques historiques (Lagostina), centenaires (Creuset), innovantes (OXO) ou endossées (Martha Stewart) — et ce, dans toutes les catégories (petits électros, accessoires, art de la table, etc.). Comme une dernière pierre à l'édifice, la marque a récemment investi les rayons des épiceries avec ses plats préparés. Même si elle l'a fait avec un peu de retard par rapport à la concurrence, elle l'a fait avec beaucoup de talent. Nul doute que l'acquisition de Ricardo par Sobeys va donner encore plus de puissance à l'ensemble. Dans un écosystème de produits, on recherche de la cohérence entre les produits. Ce n'est pas juste une question de marque, mais une question de sens. Attention à ne pas créer de confusion, à ne pas devenir un écosystème all-dressed : on veut de la clarté! Est-ce que cette nouvelle offre est logique avec l'ensemble? Est-ce que ce nouvel item contribue à la puissance de l'écosystème tout entier? Si oui, une image de marque cohérente viendra sceller cette union entre tous les produits de l'écosystème.
Image : Ricardo
Service : Altitude Sports
Après avoir été une institution rue Saint-Denis, Altitude Sports (Montréal) est devenue une entreprise 100% en ligne et un véritable exemple national dans la vente d’équipement de plein air et vêtements techniques. Le but peut paraître simple : offrir une expérience agréable et marquante à ses clients. Bref, devenir le champion de l'expérience client. Bon. Mais quand on se présente face à des mastodontes (Sport Expert, Decathlon, Amazon), mieux vaut avoir une bonne idée de comment s'y prendre. C'est (encore) en misant sur la logistique (livraison le jour même, retours faciles, réponse rapide, service à la clientèle chaleureux, inventaire généreux, prix bas, etc.) que la marque a su convaincre. Faites-en l'expérience, c'est assez bluffant. La question qui doit vous obséder ici : comment rendre mon client encore plus content?
Image : Altitude Sports
Canaux : Chocolats Favoris
Ici, on veut diversifier la distribution de votre produit ou service. Cela peut-être un canal propriétaire ou un canal partenaire (vendre votre produit dans un réseau qui ne vous appartient pas). Notre exemple favori? Chocolats Favoris (Montréal), qui a ouvert des mini succursales à l'intérieur des IGA. C'est gagnant-gagnant. La chaîne d'épicerie peut offrir un nouveau service à ses clients, et le chocolatier bénéficie de l'achalandage (et des horaires étendus) de la chaîne. Les épiceries sont devenues de véritables relais de distribution pour des marques qui opéraient à l'extérieur de leurs étalages auparavant : St-Hubert, Baton Rouge, Cool&Simple, etc., mais l'idée de Chocolats Favoris va plus loin, en offrant une véritable expérience au-delà du produit. La question à vous poser ici est la suivante : par où mon offre pourrait-elle passer? Comment distribuer mes produits différemment? Comment démultiplier la distribution de mes services?
Image : Olivia Bernardon
Marque : Stefano
De nombreuses marques voient le jour. Désormais, elles sont nombreuses à le faire bien. D'abord parce que — qu'on le veuille ou non — Instagram (et autres) ont généralisé une certaine esthétique et les entrepreneurs et entrepreneures sont beaucoup plus sensibles au design qu'auparavant. Mais parfois, elles prennent un chemin difficile. C'est le cas de Stefano (Montréal). Pourquoi difficile? Parce qu'après des années de succès en restauration et dans les médias, le passage à la production de masse pour Stefano Faita représentait un risque pour la perception de qualité. Pire encore, l'entreprise s'est attaquée méticuleusement à chacun des basiques de la cuisine italiennes : sauces tomate, pâtes, pizzas, etc. Des catégories saturées qui n'avaient pas besoin d'un nouveau joueur. C'est en misant sur son obsession pour la simplicité et la qualité que la marque est entrée tel un cheval de Troie dans les épiceries, avant d'étendre sa gamme (desserts, huiles, vins, viandes préparées, etc.) Mais cette réussite est aussi due à un packaging impeccable et implacable (signé lg2). Avec simplicité et efficacité, la gamme complète est quasiment devenue un repère signalétique dans les rayons. Oui, l'agence a fait un travail remarquable (dans tous les sens du terme), mais la marque a aussi sa part de responsabilité dans l'exécution, et surtout la protection de sa propre marque à travers le temps et les lancements. Vous avez de la chance, il y a beaucoup de talent au Québec pour vous aider à bâtir une marque forte.
Image : lg2
Engagement : Fermes Lufa
L'idée est ici de générer un sentiment d'appartenance fort. L'exemple parfait, les lufavores. Ils ne sont pas des clients des Fermes Lufa (Montréal)... non... ils en sont les adeptes! Ils sont près 96 000 au Québec, et ils deviennent de véritables porte-paroles pour le producteur-distributeur. La marque ne lésine pas sur les efforts pour nourrir la passion — et la curiosité de leurs apôtres : visites ponctuelles de la ferme, rencontres avec les maraichers et les producteurs, portes ouvertes, événements, communications fréquentes. Ils sont même mobilisés pour aider leurs communautés autour des sujets chers à Lufa. Et c'est le secret de la réussite de l'entreprise : le sentiment d’appartenance se bâtit à deux conditions : on partage les mêmes principes et la même ambition... et avoir un ennemi commun, se battre contre (ou pour) quelque chose. Alors comment pouvez-vous mobiliser votre clientèle derrière un enjeu, une cause?
Image : site internet Lufa
Gestion et culture : Cascades
On parle ici de la manière de diriger, de prendre des décisions... mais aussi de la culture d'entreprise, la politique de recrutement et de rétention. Évidemment, de nombreuses entreprises ont saisi l'importance capitale d'innover dans ce domaine. Parmi elles, c'est sans conteste Cascades (Montréal) qui remporte la palme. Précurseur dans le domaine, le fleuron québécois a toujours investi sa confiance dans son actif le plus cher : ses employés. Culture d'ouverture et de responsabilisation, rémunération équitable, partage des profits, gestion décentralisée, politique de la porte ouverte pour favoriser les discussions franches sans égard au niveau hiérarchique... tous les moyens sont bons pour impliquer les employés. Ces derniers sont impliqués dans la vie de l'entreprise et l'autonomie est valorisée à tous les étages. L'intérêt pour l'innovation va plus loin, avec la mise en place d'un comité d'innovation chargé de repérer et d'intégrer les prochaines pratiques innovantes. Tout ce travail intérieur se voit de l'extérieur : Cascades est la 17e entreprise la plus durable au monde selon Global 100 et Forbes la classe dans le TOP300 des meilleurs employeurs au Canada. La question à vous poser : comment faire de l'implication de votre équipe un atout pour vous différentier? Attention, ne criez pas "l'humain d'abord" sur tous les toits : faites-le.
Image : Cascades
Impact sociétal : Attitude
Comme pour Loop ou Stefano, Attitude aurait mérité d'être à plusieurs endroits dans cet article. Mais la promesse centrale des produits Attitude (Sherbrooke) est dans son nom : la bonne attitude — pour ses employés, ses clients et la planète. Ancrée dans l'histoire personnelle du fondateur Jean-François Bernier, la promesse est matérialisée partout dans l'entreprise. Le principal argument de l'entreprise, la confiance. Cela peut paraître simple, mais c'était une gageüre, dans une industrie polluée par le greenwashing et par les milliards de dollars de pub des grands joueurs installés depuis des décennies... Mais la marque s'adresse à une clientèle informée et exigeante, avec qui on ne peut pas jouer sur les mots et les promesses. Pari réussi puisque la marque est distribuée partout, et — c'est plus rare — elle a su s'exporter : aujourd'hui 75% de la production est vendue dans près de 50 pays.
Image : Attitude
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