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Régulièrement, notre société invente des solutions qui existaient déjà. Nous avons donné un nom à ce phénomène, l’enovation.
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Gaëtan Namouric + MidJourney (5.2)
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... À dévorer d'urgence! →
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Gaëtan Namouric + MidJourney (5.2)
Introduction
L'innovation est souvent perçue comme le fruit d'un éclair de génie, une idée révolutionnaire qui surgit de nulle part. D'autres la considèrent comme le résultat d'une planification minutieuse et d'une exécution rigoureuse. Alors, l'innovation est-elle le produit du hasard ou de la planification? La réponse, comme souvent, se situe quelque part entre les deux. Cet article explore les différentes facettes de l'innovation, en s'appuyant sur des études de cas, des recherches académiques et des exemples concrets.
Le Mythe du Génie Solitaire
L'idée que l'innovation provient d'un individu exceptionnellement doué est ancrée dans la culture populaire. Steve Jobs, Elon Musk, et d'autres figures emblématiques sont souvent citées comme des exemples de génies solitaires. Cependant, des études comme celle de Peter Drucker dans "Innovation and Entrepreneurship" montrent que l'innovation est généralement le résultat d'un effort collectif.
La Planification Stratégique
D'un autre côté, des entreprises comme Toyota avec son système de production lean ou Google avec son temps alloué à des projets personnels (le fameux "20% time") montrent que l'innovation peut être le résultat d'une planification stratégique. Selon Clayton Christensen, auteur de "The Innovator's Dilemma", une entreprise peut systématiser l'innovation en identifiant des opportunités de disruption et en allouant des ressources spécifiques.
Le Rôle du Hasard
Cela dit, le hasard n'est pas à négliger. Des découvertes comme celle de la pénicilline par Alexander Fleming ou du Post-it par Spencer Silver chez 3M sont souvent citées comme des innovations accidentelles. Le hasard peut être un catalyseur, mais il est généralement couplé à un environnement propice à l'innovation.
L'Équilibre Idéal
La vérité est que l'innovation est souvent le résultat d'un équilibre entre le hasard et la planification. Des entreprises comme IDEO ont réussi à intégrer les deux en adoptant une approche de "Design Thinking", qui encourage à la fois la créativité spontanée et la réflexion stratégique. Selon Tim Brown, PDG d'IDEO, cette méthode permet de "passer d'un espace de problèmes à un espace de solutions" de manière fluide.
Conclusion
L'innovation n'est ni strictement le produit du hasard, ni exclusivement le résultat d'une planification rigoureuse. Elle émerge plutôt d'un écosystème où les deux peuvent coexister et se nourrir mutuellement. En reconnaissant la valeur de chaque approche et en les intégrant de manière harmonieuse, les entreprises et les individus peuvent maximiser leurs chances de réussite innovante.
Références
Drucker, Peter. "Innovation and Entrepreneurship." Harper & Row, 1985.
Christensen, Clayton M. "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail." Harvard Business Review Press, 1997.
Brown, Tim. "Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation." Harper Business, 2009.
Cet article offre un cadre de réflexion qui, je l'espère, vous aidera à mieux comprendre la complexité et la richesse du processus d'innovation.
Ce qu'il faut retenir
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif, codeur et stratège, il est aussi enseignant à HEC (marque-média), à l'École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations (pitch, argumentation). Certifié par le MIT en Design Thinking et en intelligence artificielle, il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, la rhétorique et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et 200 articles sur tous ces sujets.
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Bibliographie et références de l'article
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L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
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ENCoo🎉ooRE!
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Dans l'histoire récente de l'économie, il existe des exemples flagrants d'entreprises qui avaient tout pour rester tout en haut de la pyramide de leur industrie... et qui ont pourtant échoué.
Nous sommes en 2007. Nokia est numéro UN de la téléphonie mobile dans le monde. Elle a tout pour le rester : les brevets, les talents, la mainmise sur les matières premières, le réseau de fournisseurs et de distributeurs, une réputation au beau fixe, un produit de qualité... Bref, elle a ce qu'on appelle la capacité à innover — elle a les moyens. Oui, mais voilà... cela ne suffit pas.
Nokia était le géant indétrônable de la mobilité en 2007. Avant l'iPhone...
La même année, Apple annonce l'iPhone. À cet instant précis, Apple a 0% de part de marché en mobilité. Elle n'a aucun système de distribution, aucun accès aux réseaux sans-fil, elle n'a rien pour réussir à priori. Sauf que... Elle permet à ses équipes d'essayer de nouvelles choses, elle pousse ses ingénieurs à inventer des trucs que le consommateur n'a jamais demandés, elle repousse les limites de ce qui est possible ou acceptable... Ce qu'on appelle l'aptitude à innover.
Nous n’avons rien fait de mal… Mais nous avons perdu.
Stephen Elop, ancien CEO, Nokia
La capacité, c'est ce qui s'achète.
La capacité d'innover ou de changer, c'est tout ce qui s'achète : un brevet, des moyens techniques, des ressources... Ici au Québec, on voit souvent de grandes organisations s'acheter une capacité d'innovation, en investissant dans un lab d'innovation ou dans des salles de brainstorming avec 70 000$ d'écrans futuristes ou interactifs ou de caméras... Or, ces mêmes organisations interdisent à leurs employés de sortir du bâtiment, pour aller marcher ou jaser d'un projet dans le parc d'en face — c'est pourtant là que les idées émergent. Elles les privent alors d'aptitude à innover.
L'aptitude, c'est ce qui ne s'achète pas.
L'aptitude à innover, c'est la confiance qu'on a en soi — ou dans notre équipe — pour pousser la machine plus loin, pour explorer de nouveaux territoires, pour briser le statu quo. Le droit à l'erreur, la capacité d'écoute, la curiosité, le temps... autant d'ingrédients indispensables à l'invention, mais qui ne dépendent que de la culture de l'entreprise. Bien que ces ingrédients aient un coût, ils ne s'achètent pas.
Un cas bien connu dans le monde de l'innovation : en 1996, les ingénieurs de la NASA ont eu l'idée de créer des airbags pour faire rebondir Pathfinder sur la planète Mars, plutôt que de brûler une grande quantité de carburant pour alimenter des rétrofusées. La solution n'était pas dans plus de capacité... mais dans plus d'ingéniosité, de curiosité... bref... d'aptitude.
La Nasa et le "problème" Pathfinder.
Capacité + aptitude = ...
Pour réussir à innover ou à changer, il faut se doter à la fois de capacité et d'aptitude. Le talent n'est rien sans l'outil, mais l'outil n'est rien sans le talent.
Attention, ce contenu est plutôt réservé à un public adulte et consentant.
Les plus tatillon.nes d'entre vous ont déjà une réserve. Elle tient du fait qu'un gars qui s'aventure à parler de plaisir féminin relève aujourd'hui du mansplanning, voire de la réappropriation culturelle — ou sexuelle dans ce cas. Et bien justement, c'est l'histoire que je vais vous raconter...
Cette histoire commence en 2013, en Allemagne. Michael Lenke a 65 ans et il est inventeur depuis ses 27 ans. Électronique, médecine, horticulture, systèmes d'alarme... Jusque là, le patenteux patenté avait collectionné les gadgets approximatifs, passant du succès d'estime au flop monumental.
C'est alors qu'il tombe sur un article américain qui titrait 50% des femmes n'atteignent pas l'orgasme. Incrédule (et inquiet), il en parle à sa femme. Les langues se délient et une idée surgit de la conversation : révolutionner le plaisir féminin.
Michael se passionne alors pour l'étude de l'anatomie féminine et multiplie les rencontres avec des gynécologues pour mieux cerner le problème. C'est alors qu'il découvre ce que toutes les femmes savaient avant lui : le plaisir féminin repose principalement sur la stimulation clitoridienne. Mais alors pourquoi tous les jouets sexuels depuis l'Antiquité étaient-ils axés sur le plaisir interne? Tout simplement parce qu'ils étaient conçus comme des substituts au sexe masculin. Dans le fond, les jouets sexuels étaient pensés pour l'ego des hommes, et pas le plaisir des femmes.
L'idée
Pour Michael, il fallait passer de la vibration à la succion, du mouvement à l'aspiration. C'est alors que lui vient l'idée de reproduire les sensations de la fellation, tout en l'adaptant aux femmes. Inspiré par ses bons vieux réflexes de bricoleur, il décide de brancher une pompe d'aquarium sur un bloc d'alimentation. Son prototype est né. Empêtré dans les fils électriques et les tubes de plastiques, il vient présenter son invention à sa femme — qui était en plein repassage de vêtements. Il l'implore de l'essayer sur-le-champ. Le résultat est... catastrophique. Il l'assume; "quand j'ai conçu mes premiers prototypes... les souffrances de Brigitte ont commencé." Plusieurs dizaines d'essais plus tard, il capitule sous les critiques de madame : la succion était beaucoup trop forte.
Mais le couple s'accroche. À force d'essais-erreurs, d'échecs et de réglages, Brigitte Lenke finit par approuver un prototype. Nous sommes en 2013 et le Womanizer voit le jour. "Une sensation totalement nouvelle" dit-elle, "un orage qui s'empare du corps entier et qui efface toutes les pensées."
Avant 2013, un womanizer était un homme séduisant, doté d'un charme magnétique et d'un physique attirant. Mais l'homme est aussi un animal étrange qui a pour obsession d'inventer des machines pour le remplacer. Le Womanizer allait bientôt se substituer au womanizer.
Il fallait maintenant trouver d'autres cobayes pour tester l'appareil révolutionnaire — et c'est Brigitte qui va avoir l'idée de visiter un club libertin pour y faire essayer le prototype. Questionnaire en main, le couple va sur le terrain pour recueillir les impressions des candidates. Âge, durée pour arriver à l'orgasme, intensité du plaisir, etc. Tout est mesuré. Résultat : 93% des femmes avaient atteint l'orgasme. La commercialisation pouvait démarrer.
Le juste prix et la commercialisation
Brigitte propose de fixer le prix à 199€. Michael n'y croit pas une seconde, et préférerait un prix plus agressif (99€), inspiré des jouets concurrents. Brigitte insiste "Autant de plaisir, ça a un prix!". Ça sera 199€.
La première expérience de vente du couple se déroule dans un salon professionnel de l'érotisme à Hong Kong. Les Lenke montent un kiosque avec une promesse ambitieuse : "orgasme garanti". Leur slogan fait d'eux la risée de tous les professionnels du secteur, qui ne manquent pas de venir les voir pour les décourager. Pour leur prouver leur bonne foi, le couple a l'idée d'offrir un jouet à chaque distributeur... afin qu'ils l'essayent avec leur femme, de retour à l'hôtel. Le lendemain, c'est la file devant leur kiosque. Les commandes pleuvent. Les contrats de distribution se multiplient. Europe, États-Unis, le monde entier va bientôt découvrir le Womanizer.
Le succès
Dès la première année, le couple réalise un chiffre d'affaires de 10 millions d'euros. Brigitte et Michel Lenke venaient enfin de décrocher le gros lot. Le succès a été immédiat, surtout en Suisse, en Allemagne, dans les pays scandinaves et en France. Le décollage a été plus lent en Espagne, en Italie ou en Grèce, où le machisme règne encore. Aujourd'hui, les Lenke estiment que 30 à 40% des femmes utilisent le Womanizer en cachette dans ces pays-là.
Les derniers chiffres de 2022 évoquent des ventes de 22 millions USD pour les États-Unis seulement. Le Womanizer a été une véritable révolution, bienvenue, pour une époque qui s'intéresse enfin au plaisir féminin. Mais est-ce vraiment tout?
Et alors?
Pourquoi cette histoire est-elle si intéressante? Parce qu'elle illustre parfaitement les étapes du Design Thinking, le processus de concrétisation de l'innovation.
Empathie. La quête de Michael est caractérisée par deux démarches. D'abord, le regard candide, celui du débutant. Regarder un sujet sans rien connaître pousse les inventeurs à remettre tous les paradigmes en question. Ensuite, la curiosité extrême, l'étude passionnée, l'obsession de comprendre le problème à résoudre. C'est justement parce qu'il était un homme ignorant tout du sujet que Michael a pu développer sa curiosité.
Définition d'un problème. Bien choisir le problème est la clé de l'innovation. On dit souvent aussi qu'il faut tomber amoureux d'un problème. La passion est le carburant de celui ou celle qui cherche — puisque la plupart du temps, il ne va pas trouver. Il va échouer. Il va perdre. L’énergie nécessaire pour continuer... c'est la passion. Michael a su poser une équation nouvelle pour le plaisir féminin. Ce problème est la plus grande partie de l'invention.
Génération de solutions. C'est l'étape où l'on produit des solutions. Beaucoup de solutions. Autant qu'il en faudra! Les prototypes se multiplient, les essais s'enchaînent. Les erreurs aussi. L'objectif : apprendre. Chaque échec est un apprentissage, et quand les apprentissages s'accumulent, la solution ultime apparaît. Eurêka!
Prototypage. Il est temps de donner vie à cette solution. Lui donner une existence physique. Il faut créer un modèle — même imparfait. L'usage de cette maquette va révéler de nouveaux problèmes à régler, jusqu'à lui donner une forme finale.
Déploiement. C'est une étape critique du Design Thinking. Scaler comme on dit parfois. Il faut déployer des moyens de production, de distribution. Il faut tout mettre en place.
Attention cependant. L'histoire de Lenke ne doit pas vous laisser sous l'impression que toutes ces étapes peuvent — ou doivent — être menées par une seule et même personne — ou un seul et même couple. Dans une équipe, nous avons tous des forces précises à mettre à disposition à telle ou telle étape. Mieux vaut miser sur ces forces, c'est la clé du succès. Un autre secret? Le plaisir, justement. Si vous avez du plaisir en inventant, en créant, en prototypant ou en déployant, alors c'est gagné.
Si vous n'en avez pas... Eh bien... Vous savez quoi faire... 😇
Non, l'innovation ce n'est pas toujours la technologie : c'est une invention utile, originale, et qui a trouvé son public... Et elle peut prendre plusieurs formes. Dix, selon Doblin — douze, selon nous. Acquise par Deloitte, Doblin est une entreprise spécialisée en innovation. En 2013, elle a identifié dix typologies d'innovation dans un ouvrage-référence, Ten Types of Innovation. Au fil de ses mandats stratégiques, Perrier Jablonski a ajouté deux cases aux dix types. Douze, donc. Douze moyens de générer des idées innovantes, en passant sa propre organisation en revue de manière systématique, pour ne rien oublier.
On recense quatre aspects distincts :
La configuration de l'entreprise, qui inclut le modèle de profit, le réseau de partenaires, la structure et le processus.
L'offre, c'est le produit/service en tant que tel, et comment il est inter-connecté aux autres produits/services de l'entreprise.
L'expérience, c'est le vécu du client. On parle ici du service, des canaux de distribution, de la marque et de l'engagement des consommateurs.
Enfin l'impact de l'entreprise, qui inclut l'engagement qu'elle peut générer avec ses employés avec une culture et une gestion forte, mais aussi la trace qu'elle peut laisser dans l'environnement et la société.
Les Dix Types d'Innovation de Doblin, enrichie par Perrier Jablonski.
Aucune entreprise ne peut se démarquer dans les douze types, c'est un objectif irréaliste. Mais si votre organisation se différencie dans une, deux ou trois de ces catégories, c'est gagné! Chez Perrier Jablonski, nous étudions les mécanismes qui démarquent les organisations tant sur le plan des communications que de l'innovation, et au fil de nos recherches, nous avons repéré de véritables joyaux — sans passer par la case Silicon Valley.
Voici donc douze innovations d'ici, d'entreprises de chez nous qui savent inventer et se réinventer. Douze cas qui font école, et qui pourraient bien vous inspirer dans vos propres réflexions.
Modèle de profit : Fizz
Certaines entreprises se distinguent par un modèle de profit original. Même si cet aspect peut prendre de nombreuses formes, cette différence doit être perceptible par le consommateur. Pensez par exemple aux services chargés à forfait plutôt qu'à la pièce (abonnements gym, spa, etc.), au modèle de gratuité dans un marché "payant", ou aux services prépayés (Starbucks, PlayStation, et toutes les cartes prépayées). Mais on peut aussi innover dans ce qu'on décide de facturer au client... ou pas. C'est le cas de l'opérateur Fizz, qui a brillamment repensé son offre pour les jeunes — en permettant, par exemple, d'échanger des Go de données entre abonnés, de reporter un solde de données sur le mois suivant, etc. L'idée à se poser dans cette catégorie d'innovation : comment bouleverser le marché avec une offre différente, impossible à comparer avec la concurrence.
Image : Fizz
Réseau : Ma cabane à la maison
Le réseau, c'est une manière de connecter plusieurs partenaires pour offrir un service unique. Ce fut le cas au printemps 2021, quand les cabanes à sucre se sont vu privées de clientèle. La solution : l'agence Prospek a eu l'idée de créer un réseau de cabanes partenaires pour offrir chez Métro le kit "Ma cabane à la maison". Le tour de force? Mettre des moyens en commun. Résultat, 96 établissements Métro mobilisés, 70 propriétaires de cabanes à sucre impliqués, 110 000 boîtes vendues. Un total de 500 000 repas pour 11,5 millions de dollars. C'est une saison des sucres "sauvée", mais c'est aussi une invention qui a trouvé son public... donc une innovation. Regardez autour de vous et posez-vous la question suivante : avec quel partenaire pourrais-je connecter mon produit, ou mon offre?
Image : agence Prospek
Structure : Pomerleau
La structure, c'est l'assemblage des différents organes de votre organisation. Comment êtes-vous structurés pour opérer? À l'intérieur de ce cadre, comment pouvez-vous trouver de nouvelles manières de faire? Nous avons choisi Pomerleau (St-Georges) qui a décidé de s'attaquer à la pénurie de personnel, en créant un organe vital à son avenir : un centre de formation continue interne, PX3. Les employés peaufinent leurs apprentissages tout au long de leur carrière grâce à un corpus de connaissances créé sur mesure et pensé spécifiquement pour Pomerleau. Cette démarche est remarquable par la clarté de son ambition : prendre en main sa destinée en misant sur la formation, et ne pas attendre que son industrie forme une relève. Mieux vaut le faire soi-même, et PX3 et une démonstration brillante de cette réalité.
Le campus de PX3 — Image : Pomerleau
Processus : Loop Mission
On aurait pu mettre Loop Mission (Montréal) dans bien des catégories ici. Modèle d'affaires basé sur l'économie circulaire, marque forte, réseau de distribution varié, performance-produit, etc. Mais pour nous, l'entreprise se distingue d'abord par son processus de fabrication. L'idée : sauver des fruits et légumes de la destruction, et transformer le gaspillage en opportunité d'affaires. Le succès a été instantané! Aujourd'hui, Loop Mission (Montréal) produit des jus, des smoothies, des sodas, des bières, du gin et des savons, avec une marque forte, pleine de couleurs et de promesses. La logistique est certainement le lieu des plus grandes innovations des dernières années. Pensez simplement à Amazon ou Netflix : la révolution est logistique.
Performance-produit : B-Temia
La performance-produit vise la capacité pure du produit, et le bénéfice net pour le consommateur : plus vite, plus haut, plus fort. C'est précisément le cas pour B-Temia (St-Augustin-de-Desmaures), une pionnière dans les exosquelettes — ces squelettes externes au corps humain, qui peuvent seconder nos muscles dans des tâches difficiles ou répétitives. Après le domaine militaire, B-Temia a concentré ses recherches sur les personnes souffrants de maladies orthodégénératives — et leur permettent littéralement de marcher à nouveau grâce à un savant mélange de capteurs, de moteurs et d'intelligence artificielle. La question à se poser quand on veut innover en performance-produit, c'est "qu'est-ce que mon produit fait de plus, de mieux?"
Image : B-Temia
Ecosystème-produits : Ricardo
Ricardo (St-Lambert) était déjà un exemple de réussite en marketing. Après le succès des recettes Ricardo, il fallait réussir plusieurs virages. Celui de la marque média, celui des accessoires, puis celui des plats préparés. Après plusieurs années d'effort, la marque s'est imposée dans nos cuisines. Elle a mené de nombreuses batailles commerciales, dans une industrie déjà saturée de marques historiques (Lagostina), centenaires (Creuset), innovantes (OXO) ou endossées (Martha Stewart) — et ce, dans toutes les catégories (petits électros, accessoires, art de la table, etc.). Comme une dernière pierre à l'édifice, la marque a récemment investi les rayons des épiceries avec ses plats préparés. Même si elle l'a fait avec un peu de retard par rapport à la concurrence, elle l'a fait avec beaucoup de talent. Nul doute que l'acquisition de Ricardo par Sobeys va donner encore plus de puissance à l'ensemble. Dans un écosystème de produits, on recherche de la cohérence entre les produits. Ce n'est pas juste une question de marque, mais une question de sens. Attention à ne pas créer de confusion, à ne pas devenir un écosystème all-dressed : on veut de la clarté! Est-ce que cette nouvelle offre est logique avec l'ensemble? Est-ce que ce nouvel item contribue à la puissance de l'écosystème tout entier? Si oui, une image de marque cohérente viendra sceller cette union entre tous les produits de l'écosystème.
Image : Ricardo
Service : Altitude Sports
Après avoir été une institution rue Saint-Denis, Altitude Sports (Montréal) est devenue une entreprise 100% en ligne et un véritable exemple national dans la vente d’équipement de plein air et vêtements techniques. Le but peut paraître simple : offrir une expérience agréable et marquante à ses clients. Bref, devenir le champion de l'expérience client. Bon. Mais quand on se présente face à des mastodontes (Sport Expert, Decathlon, Amazon), mieux vaut avoir une bonne idée de comment s'y prendre. C'est (encore) en misant sur la logistique (livraison le jour même, retours faciles, réponse rapide, service à la clientèle chaleureux, inventaire généreux, prix bas, etc.) que la marque a su convaincre. Faites-en l'expérience, c'est assez bluffant. La question qui doit vous obséder ici : comment rendre mon client encore plus content?
Image : Altitude Sports
Canaux : Chocolats Favoris
Ici, on veut diversifier la distribution de votre produit ou service. Cela peut-être un canal propriétaire ou un canal partenaire (vendre votre produit dans un réseau qui ne vous appartient pas). Notre exemple favori? Chocolats Favoris (Montréal), qui a ouvert des mini succursales à l'intérieur des IGA. C'est gagnant-gagnant. La chaîne d'épicerie peut offrir un nouveau service à ses clients, et le chocolatier bénéficie de l'achalandage (et des horaires étendus) de la chaîne. Les épiceries sont devenues de véritables relais de distribution pour des marques qui opéraient à l'extérieur de leurs étalages auparavant : St-Hubert, Baton Rouge, Cool&Simple, etc., mais l'idée de Chocolats Favoris va plus loin, en offrant une véritable expérience au-delà du produit. La question à vous poser ici est la suivante : par où mon offre pourrait-elle passer? Comment distribuer mes produits différemment? Comment démultiplier la distribution de mes services?
Image : Olivia Bernardon
Marque : Stefano
De nombreuses marques voient le jour. Désormais, elles sont nombreuses à le faire bien. D'abord parce que — qu'on le veuille ou non — Instagram (et autres) ont généralisé une certaine esthétique et les entrepreneurs et entrepreneures sont beaucoup plus sensibles au design qu'auparavant. Mais parfois, elles prennent un chemin difficile. C'est le cas de Stefano (Montréal). Pourquoi difficile? Parce qu'après des années de succès en restauration et dans les médias, le passage à la production de masse pour Stefano Faita représentait un risque pour la perception de qualité. Pire encore, l'entreprise s'est attaquée méticuleusement à chacun des basiques de la cuisine italiennes : sauces tomate, pâtes, pizzas, etc. Des catégories saturées qui n'avaient pas besoin d'un nouveau joueur. C'est en misant sur son obsession pour la simplicité et la qualité que la marque est entrée tel un cheval de Troie dans les épiceries, avant d'étendre sa gamme (desserts, huiles, vins, viandes préparées, etc.) Mais cette réussite est aussi due à un packaging impeccable et implacable (signé lg2). Avec simplicité et efficacité, la gamme complète est quasiment devenue un repère signalétique dans les rayons. Oui, l'agence a fait un travail remarquable (dans tous les sens du terme), mais la marque a aussi sa part de responsabilité dans l'exécution, et surtout la protection de sa propre marque à travers le temps et les lancements. Vous avez de la chance, il y a beaucoup de talent au Québec pour vous aider à bâtir une marque forte.
Image : lg2
Engagement : Fermes Lufa
L'idée est ici de générer un sentiment d'appartenance fort. L'exemple parfait, les lufavores. Ils ne sont pas des clients des Fermes Lufa (Montréal)... non... ils en sont les adeptes! Ils sont près 96 000 au Québec, et ils deviennent de véritables porte-paroles pour le producteur-distributeur. La marque ne lésine pas sur les efforts pour nourrir la passion — et la curiosité de leurs apôtres : visites ponctuelles de la ferme, rencontres avec les maraichers et les producteurs, portes ouvertes, événements, communications fréquentes. Ils sont même mobilisés pour aider leurs communautés autour des sujets chers à Lufa. Et c'est le secret de la réussite de l'entreprise : le sentiment d’appartenance se bâtit à deux conditions : on partage les mêmes principes et la même ambition... et avoir un ennemi commun, se battre contre (ou pour) quelque chose. Alors comment pouvez-vous mobiliser votre clientèle derrière un enjeu, une cause?
Image : site internet Lufa
Gestion et culture : Cascades
On parle ici de la manière de diriger, de prendre des décisions... mais aussi de la culture d'entreprise, la politique de recrutement et de rétention. Évidemment, de nombreuses entreprises ont saisi l'importance capitale d'innover dans ce domaine. Parmi elles, c'est sans conteste Cascades (Montréal) qui remporte la palme. Précurseur dans le domaine, le fleuron québécois a toujours investi sa confiance dans son actif le plus cher : ses employés. Culture d'ouverture et de responsabilisation, rémunération équitable, partage des profits, gestion décentralisée, politique de la porte ouverte pour favoriser les discussions franches sans égard au niveau hiérarchique... tous les moyens sont bons pour impliquer les employés. Ces derniers sont impliqués dans la vie de l'entreprise et l'autonomie est valorisée à tous les étages. L'intérêt pour l'innovation va plus loin, avec la mise en place d'un comité d'innovation chargé de repérer et d'intégrer les prochaines pratiques innovantes. Tout ce travail intérieur se voit de l'extérieur : Cascades est la 17e entreprise la plus durable au monde selon Global 100 et Forbes la classe dans le TOP300 des meilleurs employeurs au Canada. La question à vous poser : comment faire de l'implication de votre équipe un atout pour vous différentier? Attention, ne criez pas "l'humain d'abord" sur tous les toits : faites-le.
Image : Cascades
Impact sociétal : Attitude
Comme pour Loop ou Stefano, Attitude aurait mérité d'être à plusieurs endroits dans cet article. Mais la promesse centrale des produits Attitude (Sherbrooke) est dans son nom : la bonne attitude — pour ses employés, ses clients et la planète. Ancrée dans l'histoire personnelle du fondateur Jean-François Bernier, la promesse est matérialisée partout dans l'entreprise. Le principal argument de l'entreprise, la confiance. Cela peut paraître simple, mais c'était une gageüre, dans une industrie polluée par le greenwashing et par les milliards de dollars de pub des grands joueurs installés depuis des décennies... Mais la marque s'adresse à une clientèle informée et exigeante, avec qui on ne peut pas jouer sur les mots et les promesses. Pari réussi puisque la marque est distribuée partout, et — c'est plus rare — elle a su s'exporter : aujourd'hui 75% de la production est vendue dans près de 50 pays.
Le mot innovation a fait un long chemin pour arriver jusqu'à nous. Pour comprendre l’importance de cette évolution sémantique, deux chercheurs illustres se sont penchés sur l'arbre généalogique du mot innovation, et cette histoire est réellement étonnante.
Le premier est Étienne Klein. Physicien et philosophe des sciences, détaché de l’organisation européenne pour la recherche nucléaire (CERN), il enseigne la physique quantique, la physique des particules et la philosophie des sciences à l’École centrale de Paris, et produit plusieurs émissions de vulgarisation scientifique sur Radio France. Le second est Vincent Bontems, philosophe des sciences et directeur de recherche au Commissariat à l'Énergie atomique.
Quand deux chercheurs dont il est difficile de contredire la crédibilité scientifique s'attardent à nous expliquer ce qu'est l'innovation, on écoute.
Les origines latines
L'arbre généalogique du mot innovation commence à l'époque romaine. Le terme innovation vient du latin innovatio, qui signifiait alors renouveler. Innover, c'était renouveler à l'identique.
L'innovation juridique du moyen-âge
Le terme prend un autre sens, au XIVe siècle. Il est alors plutôt utilisé par les juristes pour décrire l'introduction d'une nouvelle clause dans un contrat préexistant (comme un testament, par exemple). L'idée de l'innovation moyenâgeuse : introduire un petit quelque chose de nouveau dans quelque chose d'ancien, un peu comme un avenant. Innover, c'était alors changer quelque chose... pour que rien ne change.
L'innovation prudente de Machiavel (1532)
Dans Le Prince, l'oeuvre politique magistrale du XVIe siècle, Machiavel décrit deux façons d'agir pour prendre et conserver le pouvoir : l'une est prudente et respectueuse des us et coutumes ; l'autre brusque, violente et surprenante. Cette manière brutale de faire est appelée... innover. L'innovateur, c'est celui qui veut changer les choses, dans une époque où l'immobilité est divine. Dieu c'est la perfection, et la perfection n'a pas besoin de changer. Dans un monde où la permanence est vénérée, les innovateurs sont, disons-le simplement... des emmerdeurs.
Autre fait intéressant, le lucide Machiavel ajoute que quiconque accède au pouvoir par une méthode ne s’en tiendra plus qu’à celle-ci. Celui qui gagne brutalement (par innovation) voudra toujours innover. Celui qui conquiert par prudence, voudra toujours être prudent. Il propose alors qu'il serait plus sage d'apprendre à changer de stratégie en fonction des besoins du moment et prendre plus au sérieux la notion de risque.
L'innovation technique de Francis Bacon (1620)
Dans « Essais de morale et de politique", Francis Bacon va offrir une définition de l'innovation qui tiendrait encore aujourd'hui, sans que l’on ait à changer une virgule! Aussi, il va séparer l'innovation du progrès dans deux définitions magistrales. D'abord, il parle des innovations comme des nouveaux-nés qu’il faut protéger jusqu'à leur maturité. « Le temps est le plus grand corrupteur. Et s’il change les choses pour le pire et que le conseil et la sagesse ne modifient pas pour le meilleur, quelle sera la fin? ».
Depuis Bacon, l’innovation ne fait que réparer les effets du temps qui passe et abîme tout. Quand tout change, le risque, c’est le statu quo. Innover pour lutter contre un temps érosif. Innover pour corriger les dégâts du temps qui passe. Innover pour protéger. Innover pour sauver. Pour cela, la technique doit aider. Il est alors le premier à parler d'innovation technique.
Dans le même souffle, il définit le Progrès — avec un P majuscule — qui repose sur un idéal qu’il faudrait atteindre. La notion de progrès implique l'idée d'une vision positive de l'avenir. Elle implique également la notion de bien commun. "Le progrès ne vaut que s'il est partagé par tous" disait la SNCF française dans son slogan publicitaire — 2400 ans après Aristote, qui l'avait dit avant.
Depuis Francis Bacon donc, l'innovation (avec un i minuscule), c'est sauver le présent. Le Progrès (avec un P majuscule), c'est inventer l'avenir.
L'innovation, la machine à détruire (1942)
Joseph Schumpeter qui développe l'idée de création destructrice, un concept ultra libéral qui se réjouit de la faillite des entreprises, signe qu'une autre entreprise a pris sa place grâce à une innovation de rupture. Une rupture brutale avec le passé, qui détruit et construit en même temps et qui protège le marché d’une situation de statu quo durable. Une épuration par le nouveau, une correction qui évite la surchauffe boursière. Cette notion a longtemps été reprise par de grands patrons-innovateurs, tels que Richard Brandson qui a fait de Virgin une pourfendeuse de monopoles, ou Elon Musk qui avait remarqué que l'industrie automobile n'avait vu la naissance — et la faillite — d'aucun joueur en plusieurs décennies. Pour les innovateurs, l'immobilisme d'une industrie, c'est le signe qu'elle dort et qu'il faut le bousculer. Cette bousculée doit faire des victimes, comme elle doit donner naissance à du nouveau.
L'innovation comme phénomène social (1960)
Dans les années 1960, Everett Rogers développe l'idée que l’innovation qualifie des biens de consommation choisis par des précurseurs. L’innovation devient alors un mouvement sociologique. Ce sont les gens (mais pas tous), donc la société, qui baptisent une innovation. C'est "le peuple" qui décide si un produit ou service est révolutionnaire. Il existe un ordre particulier à respecter, une hiérarchie chez ces découvreurs de nouveauté. L'innovation technologique est d’abord adoubée par une élite connaissante qui définit la tendance qui sera adoptée plus tard par la masse. Ces définitions demeurent aujourd'hui vivaces dans le vocabulaire des affaires, puisque c'est à Rogers que l'ont doit les early-adopters et des leggards.
Voilà l'histoire de l'innovation par Bontems et Klein. Mais on pourrait continuer cette chronologie sémantique. L'innovation a continué de se définir encore et encore dans les dernières décennies. J'ai choisi deux nouvelles étapes, deux nouvelles définitions.
L'innovation de disruption (1992)
Partout, on entend parler de disruption, qu'on définit comme un changement brutal et radical. La disruption est même une marque déposée, appartenant à TBWA depuis 1992, enregistrée dans 36 pays dont l’Union européenne, les États-Unis, la Russie, l’Inde et le Japon, selon son inventeur même, Jean-Marie Dru — un publicitaire français. Hum... Disruption... Marque déposée?
C’est pourtant un mot du dictionnaire de la langue française de 1874, Tome 2. Cent ans avant Jean-Marie Dru, Émile Littré décrivait la disruption comme une rupture, une fracture. Deux mots secs, brutaux utilisés par celles et ceux qui veulent se faire remarquer dans un marché de produits similaires, ou pour signifier une nouveauté, une avancée technologique. Or, la disruption n'est souvent qu'un cri de guerre pour quiconque veut annoncer son arrivée tonitruante. La trompette de la disruption nous hurle qu’on est dépassés et que le crieur a une longueur d’avance… Dans la plupart des usages, le disrupteur est celui (ou celle) qui brise le statu quo, qui bouscule le ronron du marché, qui réveille tout le monde. Mais trop souvent, ce même disrupteur est autoproclamé, et il réclame une attention exagérée à son auditoire, avant de présenter au monde une nouveauté souvent cryptique... ou carrément foireuse. En tout cas, c'est souvent le signe d'un grand numéro de bullshit à déguster avec beaucoup de précautions...
L'innovation totalitaire (2004)
Dernier chapitre, l'innovation "à la Peter Thiel", un des fondateurs de Paypal et grands financiers de la Silicon Valley depuis le début des années 2000. Nous avons consacré un article à son best-seller "Zero to One", où Thiel déploie son génie stratégique — à défaut de son génie éthique. Son principe est simple : il n'investit que dans des entreprises qui n'ont PAS de plan d'affaires. Pourquoi? Plan d'affaires = concurrence, et concurrence = perte de temps. Il le dit en d'autres mots, "si tu aimes la concurrence, ouvre un restaurant". C'est ainsi qu'il a été un des premiers à investir dans Facebook, sans concurrent en 2004, dans LinkedIn, Airbnb, Spotify, Reddit, Stripe, Lyft et des dizaines d'autres entreprises qui n'avaient qu'un point commun : pas de concurrence au moment de leur création. Et la logique fonctionne : si vous avez 280 millions de dollars à investir (admettons...), mieux vaut miser sur une entreprise qui a une ambition irréaliste. Si ça ne fonctionne pas, vous perdez 280 M$ (pis?). Mais si vous gagnez, vous devenez l'investisseur d'une entreprise qui va créer un marché nouveau et qui aura le monopole de ce marché. Note : 280M$, c'est précisément la somme que Thiel a investis dans Neuralink, l'entreprise d'Elon Musk qui veut installer des puces électroniques dans le cerveau de nos enfants. Monopole, vous dites?
Nous sommes au début des années 50, l’armée de l’air américaine veut améliorer les performances en vol de ses escadrons. Les mensurations des pilotes ayant changé au fil des années, le temps de repenser le cockpit des appareils est venu. La mission est confiée à la Base de Wright Air Force. 4000 pilotes sont mesurés dans tous les sens, avec un objectif simple : créer le cockpit parfait, le cockpit de tous les cockpits, le cockpit qui conviendrait à tous les pilotes... autrement dit, le cockpit moyen.
Après donc un demi-million de mesures, le cockpit idéal est testé sur les 4000 pilotes. Savez-vous combien de pilotes sont rentrés parfaitement dans ce cockpit? 50, 20, 10, 5? La réponse est devenue une révélation pour tous les innovateurs du monde : zéro. zéro virgule zéro. Aucun pilote! Zéro!!!
La moyenne n'existe pas.
Cette incroyable étude menée par les militaires et les scientifiques ne souffrait d'aucune contestation possible, et la morale de l’histoire est simple : la moyenne n'existe pas. C'est à Todd Rose que nous devons cette démonstration étonnante dans une conférence TED, The Myth of Average.
Pire encore, elle n'a rien à vous dire.
L'usager normal est peu enclin à nommer certains problèmes ou dysfonctionnements. La raison? On s'arrange avec! Regardez le nombre d'objets, de produits ou de services imparfaits autour de nous! On s'adapte, on s'organise, on vit avec. Alors si vous interrogez la moyenne, la probabilité qu'elle ait de grandes révélations à vous faire est faible. Si on me demande s'il est difficile de me servir d'une balayeuse, il se pourrait bien que je le prenne mal... Quand même! Une balayeuse! Mais si on m'observe pendant le ménage, qu'on voit que je galère avec le fil, que je fais la grimace quand le tuyau est coincé dans le coin d'un meuble, qu'on note que je dois la monter du garage, puis la redescendre, en la faisant frotter contre les murs... Tous ces "besoins" sont dits "latents" : ils sont invisibles, et même pas dignes de mention. Alors que les besoins manifestes sont beaucoup plus faciles à obtenir : je veux une balayeuse légère, avec un bon prix et un bon look. Je peux nommer des besoins manifestes universels... mais totalement inintéressants. Ils n'ont pas — ou peu — de valeur. Au final, je me suis offert un robot aspirateur. Pourquoi? Parce que je n'ai pas à le déplacer, parce qu'il n'y a ni fil ni tuyau. J'ai rempli mes besoins latents avec un produit qui n'a pas tenté de simplement remplir des besoins évidents, manifestes.
Imaginer un produit pour la moyenne des consommateurs, c'est imaginer un produit pour... personne. Alors à qui faut-il penser? Aux usagers extrêmes. Ces utilisateurs extrêmes sont étudiés à la loupe par celles et ceux qui veulent surprendre le marché, car ils sont plus bavards que les utilisateurs moyens. Ils ont des choses à vous dire et voici qui ils sont.
Les non-utilisateurs.
Ils ne sont pas encore vos clients. Ils ne le seront jamais si vous n’inventez rien pour eux. Les non-utilisateurs peuvent fournir des informations sur les raisons pour lesquelles ils ne sont pas des utilisateurs actuels d'un produit ou d'un service. Cela peut inclure des obstacles tels que le coût, la complexité ou le manque de conscience de l'existence du produit ou du service. Ils peuvent également fournir des informations sur les besoins non satisfaits, des préférences qui ne sont pas prises en compte par les produits ou services existants. Ces informations sont précieuses pour diversifier un marché, explorer un segment de marché sous-estimé ou "mal traité".
Voici un exemple connu, celui de McDonald’s qui a tenté de mieux comprendre les végétariens qui fuyaient la marque. Résultat : aujourd'hui, McDonald’s a ajouté des formules végétariennes à son menu avec un grand succès.
McDo a su innover en parlant... aux non-utilisateurs de McDo.
Les sous-doués.
Ce sont des utilisateurs un peu incompétents avec votre produit. Malhabiles. Débutants. Ils sont moins forts que la moyenne, mais beaaaaaucoup plus bavards. Ils n'ont pas de honte à nommer ceci ou identifier cela. Parfois un handicap peut les empêcher d'utiliser un produit ou un service, ils vont être alors plus enclins à faire des demandes précises. Il peut d'agir aussi d'incompétence pure : "je ne connais rien à la course à pied, mais j'aimerais m'y mettre". On peut aussi penser aux débutants "je viens d'arriver dans l'entreprise et je ne connais pas les outils à utiliser", etc. Dans tous les cas, leur ego n'est pas mis en jeu lors d'une entrevue. Ils n'ont pas à savoir d'emblée. Alors ils sont libres de nommer les choses telles quelles sont. Cette candeur est très très précieuse.
Un exemple connu : c’est grâce à des personnes âgées atteintes d’arthrite que les designers industriels de Smart Design ont conçu une gamme d’ustensiles de cuisine... utilisés par tout le monde — pour leur client OXO Good Grip. Le cas est d'ailleurs bien documenté ici.
L'exemple bien connu de l'économe de OXO Good Grip.
Les surdoués.
Ils sont plus forts que la moyenne. Ce sont des utilisateurs experts, fidèles. Ils ont des choses à vous dire pour améliorer votre produit. Il peut s'agir d'un chauffeur qui fait plus de 50 000 km par année, et qui peut vous parler de fatigue au volant. Une employée fidèle depuis 15 ans a certainement des choses intéressantes à vous dire sur la culture de l'entreprise. On parle ici des pros, des athlètes de votre produit ou de votre service.
Exemple connu : le détaillant de sport Décathlon effectue de nombreuses recherches avec utilisateurs expérimentés dans tous les sports pour améliorer ses produits. Leur page "innovation" est d'ailleurs très explicite à ce sujet!
Ce sont ces usagers qui se sont débrouillés sans vous, avant vous. Ils sont bricoleurs, curieux, avant-gardistes, savants, et surtout... Ils ont DÉJÀ trouvé la solution... Je me souviens de l'exemple partagé par Louis Garneau. Lors d'une compétition, il s'aperçoit qu'un cycliste avait lacéré ses souliers de vélo pour les aérer et les rendre plus souples. C’est ainsi qu'il a amélioré son modèle en créant une mise à jour... plus aérée et plus souple.
Magie-magie!
Voilà celles et ceux qu’il faut observer, questionner, comprendre. Ils vous mettront sur la piste de solutions nouvelles et vous permettront d'inventer de nouveaux produits ou services. L'intérêt pour les usagers extrêmes réside dans leur capacité à révéler des problèmes et des opportunités qui pourraient passer inaperçus lorsqu'on se concentre uniquement sur les utilisateurs moyens. Les solutions développées pour répondre aux besoins de ces usagers extrêmes ont souvent le potentiel d'améliorer l'expérience de l'ensemble des utilisateurs. Et c'est ça la beauté de l'exercice! Les usagers extrêmes nomment des besoins latents au nom de la masse. Ils deviennent des porte-parole de l'insight qu'un usage moyen n'aurait jamais osé, jamais pensé, jamais pris la peine de partager avec vous. Chez Perrier Jablonski, c'est un point de départ obligatoire avant tout travail stratégique. Nous cherchons les usagers extrêmes qui pourraient nous mettre sur les bonnes pistes.
Il faut comprendre les usagers extrêmes. La moyenne va s'arranger toute seule.
Dan Formosa, documentaire "objectified"
Attention : cela n’est pas une garantie de succès commercial... C'est une piste à explorer! Mais si la solution est unique, elle vous donnera un avantage certain face au marché. Dernier exemple pour la route, Yoplait, et ses contenants de 1 litre. Typiquement, la forme de peanut est beaucoup plus facile à agripper... et c'est vrai pour tout le monde. Mais c'est en parlant à des personnes âgées atteintes d'arthrite qu'ils l'ont appris...
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