




Découvrir, c’est trouver ce qui existait avant nous. Quand Copernic découvre que la Terre tourne autour du soleil, c’était vrai avant lui… il n’a fait que le constater, le révéler au monde. Inventer, c’est trouver quelque chose qui n’existait pas. Quand Archimède invente la vis sans fin, son esprit accouche d’une idée qui n’existait pas dans la nature avant lui. Si ces deux procédés permettent une trouvaille, il s’agit de deux mouvements bien différents. Voyons donc comment ces processus peuvent influencer vos processus de réflexion.
Quand on s’intéresse à l’histoire de la découverte de l’univers par l’Homme, il est fascinant de constater qu’elle répond à un processus clair que l’on peut reproduire dans nos organisations. Tentons une version ultra simplifiée et limitée à l’époque moderne:
Copernic joue le rôle du passeur (1473 - 1543), en déterrant les théories scientifiques d’Artistote, de Ptolémée et des pythagoriciens. Il fait le ménage et révèle que la Terre tourne autour du Soleil. Il meurt le jour de la parution de ses découvertes.
Kelper est un savant fou (1571 - 1630), il a l’intuition de plusieurs théories sur la trajectoire et la vitesse des planètes autour du Soleil. Mais il n’a pas les observations (les données) pour le prouver. Il va rencontrer Tycho Brahé.
Tycho Brahé est un observateur compulsif (1546 - 1601). Il collectionne des années de mesures des positions des planètes. En utilisant ces données, Kepler confirme ses théories.
Galilée crée l'outil (1564 - 1642) qui va réconcilier Copernic, Kepler et Tycho Brahé et permettre l’observation de leurs phénomènes : la lunette astronomique. Il « laïcise » le ciel en prouvant que Dieu n’est pas le grand horloger de l’Univers, et il rend enfin ces théories compréhensibles par tous, alors qu’elles étaient jusque-là réservées à l’élite. Il sera accusé d’hérésie pour cela.
Descartes impose le raisonnement scientifique (1596 - 1650) comme véritable mode de pensée pour contrecarrer les croyances, dans ce mouvement vers la séparation, la réconciliation ou la cohabitation de la science avec la religion, il sera soutenu par d'autres illustres scientifiques et philosophes comme Spinoza, Pascal ou Leibniz.
Newton fait le ménage (1642 - 1727) dans ce siècle de découvertes en corrigeant ici et là les incohérences de ses prédécesseurs. Il décrit la loi sur la gravitation et pave la voie à une nouvelle ère de recherche - notamment sur la relativité générale d’Einstein deux siècles plus tard.
Les historiens des sciences pardonneront les raccourcis et les approximations de ce résumé. L’idée est simplement de dégager une certaine chaîne d’événements :
❶ Respectez le passé en commençant par faire l’inventaire de ce qu’il y avait avant vous.
❷ Cette culture générale sur un sujet particulier vous aide à formuler une opinion, une intuition. Attention, elle n’est pas encore vérifiée.
❸ Cette intuition doit pouvoir être confrontée au réel. Elle doit correspondre à une réalité universelle, mesurable, démontrable.
❹ Observez les phénomènes avec les outils à votre disposition, ou en inventant de nouveaux outils de mesure. Cette observation doit être incontestable.
❺ Faites-vous comprendre. Écrivez dans un langage simple ce que vous avez découvert de complexe.
❻ Votre raisonnement doit être compréhensible, limpide, logique, documenté.
❼ Revenez souvent sur vos pas et n’hésitez pas à corriger et à rendre vos découvertes harmonieuses. Il a été démontré que dans l’Histoire des sciences, une formule mathématique plus simple et plus « belle » est plus exacte qu’une formule complexe.
Maintenant que vous avez les ingrédients nécessaires, vous devez comprendre qu'ils ne sont pas suffisants. Tous ces grands découvreurs avaient du génie. Quel génie? Une capacité de s'obséder, une folie.
Comment les idées surgissent-elles? Comment un "flash" vient-il frapper nos esprits? Nous avons consacré un article à ce sujet, en voici les grandes lignes. Henri Poincaré a initié l'étude du processus mental des scientifiques face aux problèmes, et Jacques Hadamard a approfondi ces réflexions en documentant les propositions de Poincaré. Hadamard a publié en 1945 un ouvrage intitulé "Essai sur la Psychologie de l'invention dans le domaine mathématique", toutefois parfaitement adapté à tous les créatifs. Les quatre étapes principales d'une idée sont : le travail préparatoire conscient, l'incubation inconsciente, l'illumination et la vérification, auxquelles s'ajoute parfois la formulation pour les métiers créatifs.
❶ Travail préparatoire conscient. Le moment de la prise de conscience du problème à résoudre est crucial pour les créatifs, et correspond au "brief". La première étape consiste à générer un grand nombre d'idées évidentes et faciles, qui ne sont pas nécessairement uniques ou originales. Il est important de noter et partager ces premières idées, même si elles ne semblent pas encore géniales, car cela permet de "vider le drain" avant de laisser place à des idées plus créatives et novatrices.
❷ L’incubation inconsciente. Lorsqu'on lâche prise et qu'on cesse de penser consciemment à un problème, l'inconscient travaille à trouver des solutions en puisant dans nos souvenirs, connaissances et expériences passées. En arrêtant d'y penser activement, des liens se forment dans notre inconscient, qui peut finalement aboutir à une idée lumineuse et évidente.
❸ L’illumination. Le moment de l'Eureka survient lorsque la solution apparaît soudainement et de manière inattendue. L'inconscient envoie cette solution à la conscience après avoir établi des liens et effectué des essais et erreurs. Cette illumination s'accompagne d'un sentiment de certitude absolue, et bien que parfois la vérification soit nécessaire, l'intensité de l'incubation peut suffire à confirmer la validité de l'idée.
❹ La vérification. Le créatif consciencieux voudra valider son idée avec lui-même dans un autre contexte, moins passionné et plus calme. Sinon, une validation externe sera peut-être nécessaire, entre pairs. Certaines vérifications sont parfois obligatoires (légales, budget, etc.)
❺ La formulation. La phase de formulation est cruciale pour les créatifs, car elle consiste à exprimer les idées clairement et à les organiser. Parfois, l'intuition peut nous tromper, et il est nécessaire de prendre le temps d'articuler et de peaufiner l'idée. Les mots aident à structurer la pensée, mais ils marquent également la fin de la réflexion, ce qui peut être bénéfique pour éviter de trop s'attarder sur une idée.
Voilà, vous connaissez désormais les deux mouvements des idées. Vous les découvrez ou vous les inventez. Et vous avez un mode d'emploi qui vous permettra de prendre conscience des étapes à respecter pour faire accoucher les idées.
Alors que les valeurs morales planaient comme un éther au dessus de nos sociétés depuis plusieurs décennies, les années 2020 ont été l'avènement d'un système d'évaluation des engagements des organisations : environnement, social, gouvernance (E.S.G.) — trois mots martelés partout. Les puristes vous pendront si vous parlez de stratégie E.S.G., d'approche E.S.G. ou tout autre dérivé de la définition originelle. E.S.G. sont des critères d'évaluation.
Ces critères sont des outils de mesures concrets, loin des promesses floues et des campagne de greenwashing. À force de s'inviter dans toutes les planifications stratégiques publiques et privées, cette approche est devenue un puissant levier de changement. On est passé du simple choix moral à la gestion de risques.❶ Les organisation évaluent désormais ce qui pourraient leur arriver si elle n'embarquaient pas sérieusement dans un plan E.S.G?
Pendant ce temps, l’innovation continue de tourner à vide.
Vincent Bontems, philosophe des techniques et chercheur au C.E.A. — Commissariat à l'Énergie Atomique et aux énergies alternatives en France — rappelle que depuis les années 70, l'innovation est présentée comme une panacée, un remède à tout... sans qu'on ne sache réellement de quoi elle est véritablement le nom. Elle se présente comme un horizon indépassable (je cite), une sorte de miracle à venir censé guérir tous les maux de la société. Or, Bontems cite un rapport de la NSF (The Public Health and Safety Organization — l'institut de recherche américaine) de 1974, qui alertait sur l'usage du mot innovation jugé contre-productif puisqu'on ne savait pas vraiment ce que ce mot voulait dire. Malgré tout, l'usage du mot innovation a envahi le vocabulaire dans les années 1980, remplaçant le mot Progrès, qu'on écrivait alors avec un P majuscule.
Depuis lors, l'innovation a toujours été difficile à évaluer, ou à mesurer. Bontems cite quelques exemples:
Cependant, les contre-exemples sont nombreux, et font quasiment l'anti-démonstration de ce raisonnement.
J'ai déjà beaucoup écrit sur l'innovation, avec une volonté constante de clarification**. J'ai déjà évoqué la piste d'une définition simple, inspiré des travaux de Steven Eppinger (M.I.T.), Xavier Pavie (ESSEC) ou encore Etienne Klein (CEA) : une innovation est une invention qui a trouvé son marché. On passe du problème à une solution nouvelle, et cette solution nouvelle est un succès. Oui, la technologie peut intervenir, mais c'est d'abord la compréhension profonde de l'usager qui fait la différence. La technologie, elle n'est absolument pas indispensable à l'innovation.
Que nous apprennent l’échec de l’innovation… et le succès des critères ESG ? Que l’innovation, trop souvent, reste une ambition vague, hypothétique, parfois même insaisissable. À l’inverse, les ESG ont réussi parce qu’ils reposent sur des critères concrets, mesurables, comparables.
Et si on appliquait cette même rigueur à l’innovation ?
Et si, comme pour les ESG, on passait d’une promesse floue à un système d’évaluation clair ?
Je propose trois critères simples, précis et directement actionnables. Trois lettres : U.N.S.
L’innovation doit répondre à un besoin réel. Elle doit résoudre un problème, améliorer la vie, réduire un coût, optimiser un processus. Sans utilité, elle n’est qu’un gadget de plus.
→ Slack, par exemple, est né d’un besoin interne. Il a simplifié la collaboration d’équipe et s’est imposé comme un outil incontournable.
L’innovation doit apporter quelque chose de nouveau. Une méthode, un modèle d’affaires, une approche. Pas forcément une révolution mondiale — une nouveauté locale, sectorielle ou contextuelle suffit.
→ Airbnb n’a pas inventé le fait de dormir chez l’habitant, mais a transformé l’usage à grande échelle grâce à une interface, un système de confiance et une monétisation efficace.
L’innovation doit être adoptée. Elle doit générer de la valeur : économique, sociale, culturelle. Ce critère est le juge de paix. Sans succès, pas d’innovation.
→ Zoom existait bien avant 2020. Mais c’est son adoption massive pendant la pandémie qui a confirmé son statut d’innovation.
Les critères U.N.S. permettent d’ancrer l’innovation dans la réalité. Ils offrent :
Et surtout, ils permettent de sortir du brouillard. De passer du mot à l’action. Du mythe au pilotage.
Ne dites plus « on innove ». Ne dites pas nécessairement pourquoi — souvent les visions sont vides ou anecdotiques. Dites comment. Et surtout, dites selon quels critères vous évaluez votre ambition. Utilité. Nouveauté. Succès.
Les E.S.G. ont transformé la morale en levier stratégique. Il est temps que l’innovation suive le même chemin. Transformons-la en système. En grille. En évaluation. L’innovation ne sera plus un vœu. Elle sera un verdict.
Le pathologiste est seul avec l’illustre dépouille… et il va prendre une décision totalement folle : voler le cerveau d’Einstein. Dans le plus grand secret, il va diviser l’organe en 240 morceaux qu’il va envoyer à ses confrères pour tenter de comprendre les raisons biologiques de l’intelligence d’Albert… En vain. Il faudra attendre 20 ans pour que l’affaire soit révélée par Steven Levy, un jeune journaliste du New Jersey Monthly. Le cerveau est alors « reconstitué », mais il faudra encore attendre que les techniques évoluent pour comprendre réellement le fonctionnement du génie. L’anthropologue Dean Falk a livré un résumé étonnant que nous allons tenter de comprendre à notre manière…

Non… le cerveau d’Einstein n’était pas plus gros que le vôtre. Au contraire : il pesait 1230 grammes (contre 1350 pour un homme de son âge, à cette époque). 9 % de moins, donc. Or, il avait 17 % plus de neurones. Pas plus de matière grise, non… mais plus de matière blanche. Matière blanche?

Dans le cerveau d’Einstein, le corps calleux était beaucoup plus volumineux que la moyenne. Cette partie est le système central de votre cerveau. Un super réseau de 200 millions de fibres nerveuses qui relient les différentes parties du cerveau entre elles. Ce réseau, c’est la matière blanche. Chez Einstein, ces terminaisons étaient très épaisses et assuraient un transfert très efficace entre les différentes zones de son cerveau. C’est donc le transfert d’information qui compte. Einstein n’avait pas plus de matière grise : il avait plus de matière blanche! Voyons quelles zones étaient irriguées par ces informations, et pour quel bénéfice…

Le lobe pariétal est le siège des sens (vision, touché, audition…), mais il est aussi responsable de la compréhension et de l’organisation de la mémoire. Le sur-développement du lobe pariétal est assez courant chez les mathématiciens et les scientifiques, mais celui d’Einstein était 20 % plus gros que la moyenne de ses contemporains.

Dans le cerveau d’Einstein, il existait une inclinaison particulière du sillon latéral, ce qui augmenterait la taille de la zone du raisonnement abstrait au détriment de la zone du langage. D’ailleurs, interrogé par le mathématicien Jacques Hadamard sur le rôle du langage en 1943, Einstein avait répondu que ses idées lui venaient plutôt de manière visuelle et que le langage ne jouait aucun rôle dans son processus créatif.

Le cortex préfrontal est le siège des fonctions exécutives qui (pour simplifier) nous guident pour nous aider à faire ce qui doit être fait. Il guide les actions pratico-pratiques. Celui d’Einstein était particulièrement développé.
Ce n'est pas la première fois qu'on vole le cerveau d'un génie. C'est en 1888 que le consul d'Espagne demande le rapatriement du corps du peintre Goya — alors enterré à Bordeau — à Madrid. Stupeur... On découvre alors que la tête du génie a disparu. On découvre alors que c'est l'anatomiste Gaubric qui aura décapité le Maître avant de l'enterrer, avec la bénédiction de la veuve. Il faut aussi savoir que la phrénologie passionnait les scientifiques de l'époque : on pensait alors que les formes du cerveau en disaient beaucoup sur la personnalité, les humeurs, et le génie des humains.
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Tout a commencé avec une étude datée de 2011 de Harvard signée Michael I. Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely, The IKEA Effect : When Labor Leads to Love.❶ Des chercheurs observent des groupes de participants, appelons-les « les constructeurs », à travers deux expériences impliquant l'assemblage de boîtes IKEA, la confection d'origami et la construction d'ensemble LEGO.
Lors de la première expérience, les constructeurs évaluent la valeur monétaire de leurs nouvelles créations. La même tâche est alors demandée à un groupe contrôle, c'est-à-dire à des participants ne s'étant pas prêté au jeu de l'assemblage. Résultat ? Les constructeurs ont systématiquement surévalué la valeur de leurs créations par rapport au groupe contrôle.
Les chercheurs décident d'aller plus loin. Est-ce que le groupe à l'étude surévaluerait aussi la valeur de leur création par rapport à celle d'un objet préassemblé par un expert? Les résultats confirment ce qu'ils pensaient. Plus l'implication personnelle dans la création d'un produit est grande, plus la valeur perçue par le consommateur augmente. C'est ce qu'on appelle « l'effet IKEA ». Et cela s'observe indépendamment de l'intérêt ou du talent de la personne envers les activités de type do-it-yourself.
Mais comment cela s'explique-t-il? D'abord, l'effet IKEA s'appuie sur la théorie de la dissonance cognitive de L. Festinger. Selon le psychosociologue, l'humain cherche constamment à harmoniser ses comportements avec son attitude parce qu'il ne peut supporter la contradiction de ces deux aspects. En investissant du temps et de l'énergie dans la construction d'un produit, il ressent le besoin de valoriser davantage sa création, même si celle-ci n'est pas à la hauteur de ses attentes.
Mais ce n'est pas tout. L'effet IKEA interpelle aussi le besoin d'accomplissement de Maslow : réussir à assembler un produit renforce le sentiment de compétence et d'autonomie. Un produit misant sur cet effet a donc le pouvoir d'augmenter le sentiment de bien-être et d'autoactualisation d'un individu.
L'effet IKEA est une théorie que les organisations de tous les horizons peuvent mettre en pratique pour augmenter l'engagement de leurs clients envers leur marque. Ces quatre exemples peuvent en témoigner.
Tout le monde connaît les prêts-à-cuisiner comme Cook It, Good Food ou HelloFresh, mais peu ont déjà entendu parler des prêts-à…jardiner. C'est l'idée derrière les boîtes Mai, une compagnie montréalaise qui offre des ensembles de jardinage, livrés en boîte. Celles-ci comprennent tout le nécessaire dont un pot en textile, des semences ancestrales, du fertilisant et un accès à des tutoriels en ligne. Ainsi, les apprentis jardiniers développent leur autonomie alimentaire tout en savourant la satisfaction d'assister à la germination de leur première tomate.

Et si au lieu d'acheter une table d'appoint vous la construisiez-vous même? C'est exactement ce que proposent Les Affutés lors d'un atelier de 3h d'une valeur de 139$. L'entreprise, née du principe de « donner à chacun la fierté de savoir-faire par soi-même », offre toute sorte d'ateliers collectifs, allant de la fabrication de savons artisanaux à l'isolation d'une maison. Ainsi, non seulement les participants repartent avec leur nouvelle confection, mais aussi des connaissances et un sentiment de dépassement.

L'effet Ikea ne se limite pas qu'aux produits physiques. Il peut également s'appliquer à d'autres domaines, tels que la finance. La plateforme Disnat, offerte par Desjardins, permet aux investisseurs novices ou expérimentés d'effectuer des transactions boursières, sans passer par un courtier. En souscrivant à cette plateforme, les investisseurs bénéficient d'outils d'analyse et d'un programme comprenant plus de 250 formations. Ainsi, les investisseurs ont la pleine autonomie de leur portefeuille.

Les services et la consultation n'échappent pas à l'effet IKEA. Au fil des centaines de missions stratégiques que nous avons menées chez Perrier Jablonski, nous avons remarqué que plus nos clients sont impliqués dans le processus de réflexion stratégique, plus ils sont engagés dans la mise en place des recommandations et plan d'action que nous leur proposons. C'est entre autres pour cette raison que nous démultiplions les occasions de collaboration avec eux.
Que ce soit pour une planification stratégique, une stratégie de marque ou un plan de communication, nos mandats incluent presque systématiquement une phase d'entrevue individuelle. Tous les niveaux hiérarchiques y passent : l'équipe de direction, le conseil d'administration, les cadres intermédiaires et les employés. Ainsi, nous nous engageons un max d'intervenants pertinents envers le projet à mener.
Une fois ces points de vus récoltés, nous organisons un atelier collaboratif, ou encore une fois, les participants sont sélectionnés en fonction de leur implication dans le mandat. Lors de ces séances, nous les nourrissons de réflexions éditoriales, les encadrons d'exercices clairs et les remettons en question avec de nouvelles perspectives.

Les avantages de cette démarche sont doubles. D'une part, elle nous permet de mieux faire notre travail. Chez Perrier Jablonski, notre crédo est Never Delegate Understanding. On ne peut pas réfléchir à la place de nos clients. On doit le faire avec eux pour être pertinent. D'autre part, et bien l'effet IKEA le dit : Labor leads to love. En faisant travailler nos clients avec nous, on les mobilise, on les outille et on valorise le travail que nous avons accompli, ensemble.
Mais quels sont les facteurs de succès derrière ces quatre démonstrations de l'effet IKEA?
Toutefois, un peu de prudence s'impose. L'effet Ikea peut conduire à une surévaluation de la valeur de notre propre travail. Lorsque nous avons investi du temps et des efforts dans un projet, des facteurs tels que la justification de l'effort, la peur de se sentir incompétent et notre vision optimiste de nous-mêmes peuvent tous nous aveugler face aux possibles failles et enjeux de notre création.
Pourquoi est-ce que les marques devraient s'intéresser à l'effet IKEA ? S'il est vrai qu'il offre des avantages logistiques intéressants (il est beaucoup plus simple et économique de distribuer un meuble dans une boîte que lorsqu'il est déjà assemblé), l'effet IKEA permet de transformer ses consommateurs en de réels ambassadeurs. En effet, en impliquant un client dans la conception d'un produit, on agit directement sur l'engagement envers la marque. Et plus l'engagement d'un consommateur est élevé, plus il tend à l'aimer, à en parler, à la choisir de nouveau, et voire même, à payer plus cher. Bref, c'est un excellent moyen pour fidéliser ses clients, à condition que la tâche demandée soit réalisable et satisfaisante.
Publié pour la première fois en 1959. Le titre complet en anglais est "The Sleepwalkers: A History of Man's Changing Vision of the Universe" et en français "Les Somnambules : Essai sur l'histoire des conceptions de l'Univers". Dans cet ouvrage, Koestler explore l'évolution des idées et des théories scientifiques concernant l'univers, en mettant l'accent sur l'astronomie et la cosmologie.
Le livre est divisé en trois parties, chacune se concentrant sur des périodes spécifiques de l'histoire des sciences :
Dans "Les Somnambules", Koestler soutient que les progrès scientifiques résultent souvent d'une combinaison de créativité, de persévérance et de hasard, et que les scientifiques eux-mêmes sont souvent inconscients des implications de leurs découvertes. Le livre souligne également que la science est un processus en constante évolution, et que les idées et les théories évoluent en réponse à de nouvelles découvertes et expériences.
En somme, "Les Somnambules" est un ouvrage historique et philosophique qui explore l'évolution des idées scientifiques sur l'univers et les forces qui ont façonné la manière dont les humains perçoivent le cosmos.
"The Act of Creation" (titre original) est un livre écrit par Arthur Koestler et publié pour la première fois en 1964. Dans cet ouvrage, Koestler examine les processus de la créativité et explore comment les idées créatives émergent dans les domaines de l'art, de la science et de l'humour. Le livre est divisé en deux parties principales : la première partie traite des processus cognitifs et émotionnels impliqués dans la créativité, tandis que la seconde partie présente des études de cas et des exemples concrets pour illustrer les concepts développés dans la première partie.
Dans la première partie, Koestler introduit le concept de "bisociation", un néologisme qu'il utilise pour décrire le mécanisme de la pensée créative. La bisociation est l'acte de combiner deux cadres de référence apparemment disjoints ou incompatibles pour créer une nouvelle idée, une nouvelle perspective ou un nouveau concept. Koestler soutient que la créativité émerge lorsque ces cadres de référence sont combinés de manière inattendue, permettant ainsi de voir des relations et des connexions qui n'étaient pas apparentes auparavant.
Koestler explique que la bisociation se produit dans tous les domaines créatifs, qu'il s'agisse de l'art, de la science ou de l'humour. Dans le domaine de l'art, la bisociation se manifeste par l'association d'émotions et de symboles pour créer une expérience esthétique unique. En science, la bisociation implique la découverte de nouvelles relations entre des faits ou des concepts apparemment sans rapport, conduisant à des percées et des révélations scientifiques. En ce qui concerne l'humour, la bisociation permet de relier des idées ou des situations de manière inattendue, créant ainsi un effet comique.

Dans la seconde partie du livre, Koestler présente divers exemples et études de cas pour illustrer comment la bisociation fonctionne dans la pratique. Il explore les processus créatifs de personnalités historiques telles que Archimède, Galilée, Kepler et Einstein, et analyse comment leurs découvertes scientifiques sont le résultat de la bisociation d'idées et de concepts.
"The Act of Creation" est un livre ambitieux qui tente de fournir une explication unifiée de la créativité et de son rôle dans la pensée humaine. Koestler soutient que la créativité est un processus universel qui se manifeste dans tous les domaines de la vie et que la compréhension de ce processus peut nous aider à mieux appréhender notre propre potentiel créatif.
Essai écrit par Arthur Koestler en 1967, qui porte sur l'évolution de la science et de la technologie et leur impact sur la société. Bien qu'il n'y ait pas de résumé détaillé du livre, voici quelques points clés qui peuvent vous aider à en saisir les grandes lignes.
En somme, "Le Cheval dans la Locomotive" est un essai qui explore la relation complexe entre la science, la technologie et la société. Koestler invite les lecteurs à réfléchir aux défis et aux opportunités que présentent la science et la technologie, et à trouver un équilibre entre le progrès et la préservation des traditions et des valeurs humaines.
Depuis ses débuts, Pixar a redéfini l'animation avec des œuvres qui ne se contentent pas d'émerveiller, mais qui touchent au cœur de l'humanité. Mais qu'est-ce qui se cache derrière ces succès intemporels comme Soul et Inside Out? La réponse réside en grande partie dans le Braintrust, un mécanisme unique de critique et de collaboration.
À l'origine du Braintrust se trouvent trois visionnaires : Ed Catmull, Steve Jobs et John Lasseter. Ils ont compris que pour raconter des histoires mémorables, il fallait un environnement où les idées pouvaient être librement critiquées et améliorées. Inspiré des méthodes de brainstorming, le Braintrust va plus loin en instaurant une critique franche mais bienveillante, où chaque voix compte.

Le Braintrust est une réunion qui rassemble tous les quelques mois une dizaine de personnes, réalisateurs, scénaristes et responsables créatifs de Pixar, pour analyser en profondeur chaque film en cours de production. L'objectif est d'identifier et résoudre les problèmes, en encourageant chacun à s'exprimer en toute franchise.Comme l'explique Catmull, les premiers jets des films Pixar ne sont jamais bons. "Notre travail est de les faire passer de nuls à géniaux". C'est là qu'intervient le Braintrust, pour challenger les équipes et les aider à transformer leurs idées. Les participants visionnent le film, puis discutent ouvertement de ce qui fonctionne ou non dans l'histoire, les personnages, l'animation.
Le Braintrust repose sur plusieurs principes clés qui en font un outil puissant pour stimuler la créativité et l'excellence :
Ed Catmull insiste beaucoup sur la notion de candeur, qui demande de créer un environnement bienveillant et sûr sur le plan psychologique, où chacun se sent en confiance pour donner son avis, même négatif. Les peurs (dire une bêtise, vexer, subir des représailles...) sont des freins à cette candeur qu'il faut constamment surmonter.
Pour réussir son intervention dans un Braintrust, il convient de respecter quatre règles regroupées sous l'idée de Good Note.
Concrètement, un Braintrust se déroule en plusieurs étapes :
Ce processus itératif se répète plusieurs fois jusqu'à obtenir le meilleur film possible. La fréquence permet de maintenir le rythme et la dynamique.Au-delà d'une simple réunion de feedback, le Braintrust est un véritable état d'esprit ancré dans la culture de Pixar. Il demande d'instaurer un climat de confiance et de bienveillance propice au dialogue franc, de responsabiliser chacun pour contribuer de son mieux à la réussite collective, et d'être en quête permanente de l'excellence créative. C'est tout l'enjeu du management de la créativité dont le Braintrust est un formidable outil.
Catmull est convaincu que la qualité des décisions s'améliore quand on s'appuie sur "les connaissances collectives et les opinions sans filtre du groupe". Le Braintrust permet de profiter de l'intelligence collective pour détecter les failles et trouver des solutions innovantes. C'est un outil puissant pour "tendre vers l'excellence et éradiquer la médiocrité".Le réalisateur Pete Docter témoigne ainsi que lors du Braintrust sur son film Vice-Versa, le réalisateur Brad Bird l'a chaleureusement félicité pour son idée de film tout en pointant des faiblesses dans certaines scènes, l'encourageant à retravailler son histoire. Ces retours francs et bienveillants l'ont aidé à améliorer son film.Au-delà des projets, le Braintrust façonne la culture d'entreprise de Pixar. Il ancre des valeurs de confiance, d'ouverture d'esprit et de quête permanente de l'excellence. Chacun est responsabilisé pour contribuer de son mieux à la réussite collective.
Même sans travailler chez Pixar, on peut s'inspirer du Braintrust pour stimuler la créativité en équipe. Quelques pistes :
L'essentiel est de créer les conditions pour libérer les idées et oser les remettre en question de façon constructive. C'est tout l'enjeu du management de la créativité dont le Braintrust est un formidable outil. Comme le résume Ed Catmull : "Dans une culture créative saine, les gens se sentent libres de partager idées, opinions et critiques"