




Zéro à un est un livre écrit par Peter Thiel, cofondateur de PayPal et investisseur de renom dans la Silicon Valley, qui propose une approche innovante pour créer des entreprises prospères et disruptives. Il est co-écrit par Blake Masters, un de ses adeptes, souvent présenté comme le petit protégé du grand patron.
Peter Thiel est un entrepreneur, investisseur et philanthrope américain d'origine allemande. Né le 11 octobre 1967, il est surtout connu en tant que cofondateur de PayPal et de Palantir Technologies. Thiel est également un partenaire fondateur de Founders Fund, une société de capital-risque basée dans la Silicon Valley. Commençons par la liste des entreprises dont il a été le fondateur, le co-fondateur, ou le grand argentier...
Bref, Thiel n'est pas un petit débutant. Mais il y aurait beaucoup à dire sur Thiel. Libertarien invétéré, conseillé de Donald Trump, transhumaniste convaincu, il est l'un des plus grands influenceurs de la Silicon Valley, jonglant avec la philosophie grecque, les cryptos ou l'I.A. avec une grande aisance. Il fait partie d'un groupuscule d'hommes surpuissants avec un dessein funeste : achever la démocratie — c'est le titre d'un article saisissant et très bien documenté d'USBEK et RICA✱. En bref, le rêve de cette clique est de remplacer les gouvernements par des entreprises publiques. Difficile de savoir alors si ces supports fervents à Donald Trump sont sincères, ou bien s'il veut faire la démonstration de l'incompétence réelle du système. Thiel a l'habitude des coups d'avance, il a aussi été sacré "Maître d'Échecs" à 21 ans et a été président du club d'échec de Stanford.
Mais, j'ai pris l'habitude de dire qu'un livre n'est pas un concours de beauté, et qu'il faut lire des gens qu'on déteste. C'est mon cas, avec Zéro to One. Il m'est difficile de partager les idées de Thiel tant elles sont si peu humanistes ou tournées vers un progrès collectif bienveillant. Mais il est aussi difficile de démentir son flair, son intelligence et son analyse du monde tel qu'il est — ou tel que lui-même et ses amis de la "Paypal Mafia" ont décidé qu'il serait. Bref, c'est pour moi un homme détestable et brillant que j'ai choisi de tenter de comprendre plutôt que de haïr passivement. Alors, refermons le chapitre éditorial et ouvrons son essai, afin de découvrir ce qui se passe dans sa tête de visionnaire. Le résumé suivant n'est donc pas un condensé de MES idées, mais bel et bien des siennes! 😅

Pas étonnant pour notre dictateur en devenir de ne soutenir que des projets à fort potentiel monopolistiques. Selon lui, les entreprises devraient chercher à créer des monopoles, c'est-à-dire à devenir l'entreprise qui offre un produit ou un service unique dans son marché. Il affirme que les monopoles sont bénéfiques pour la société, car ils permettent aux entreprises d'investir davantage dans l'innovation et la recherche et développement. Par exemple, il a été le premier à soutenir le projet Neuralink, de son ami Elon Musk — qui a pour but d'équiper le cerveau des humains de puces électroniques, afin de rester concurrentiels face aux ordinateurs✱.
Il souligne l'importance de la technologie en tant que moteur clé de l'innovation et du progrès économique. Il encourage les entrepreneurs à se concentrer sur le développement de technologies révolutionnaires qui ont le potentiel de changer le monde et de créer de nouvelles opportunités de marché.
Thiel appelle à un retour à un futur défini, où les gens ont des plans et des objectifs clairs. Il soutient que le monde occidental a besoin d'une véritable révolution culturelle pour y parvenir.
Selon Thiel, les entrepreneurs qui ont le mieux réussi sont ceux qui ont une vision claire et audacieuse de ce qu'ils veulent accomplir. Il encourage les entrepreneurs à penser de manière non conventionnelle et à ne pas craindre de défier le statu quo.
Thiel soutient que nous ne sommes pas des billets de loterie soumis au hasard. Au lieu de cela, nous avons le pouvoir d'influencer notre propre vie, ainsi qu'une petite, mais importante, partie du monde.
Peter Thiel mentionne que les entrepreneurs devraient chercher à découvrir et à exploiter des secrets, c'est-à-dire des informations ou des idées précieuses qui ne sont pas encore largement connues ou comprises. Il affirme que les entreprises qui réussissent sont celles qui peuvent percer ces secrets et les utiliser pour créer de la valeur.
Il souligne l'importance de constituer une équipe solide et de créer une culture d'entreprise qui encourage l'innovation et la collaboration. Il suggère que les entrepreneurs doivent chercher à recruter des personnes talentueuses et passionnées qui partagent leur vision et sont prêtes à relever les défis.
Aussi, Thiel insiste sur l'importance de développer des stratégies efficaces de vente et de distribution pour garantir que les produits et services d'une entreprise atteignent leur marché cible. Il souligne que même les meilleures innovations peuvent échouer si elles ne sont pas correctement commercialisées et distribuées aux clients.
Il met en évidence l'importance du timing dans le lancement d'une start-up et le développement d'une innovation. Les entrepreneurs doivent être capables d'identifier le bon moment pour lancer leur entreprise, en prenant en compte des facteurs tels que l'état du marché, les tendances technologiques et les conditions économiques.
Enfin, Thiel aborde la question de la prise de risque et de l'échec dans le monde des start-ups. Il encourage les entrepreneurs à accepter l'échec, le voir comme une étape normale du processus d'innovation et à apprendre de leurs erreurs pour améliorer et ajuster leur approche.
"Zéro à un" de Peter Thiel offre un aperçu précieux et stimulant de la création d'entreprises et de l'innovation dans le monde des affaires. Thiel propose une approche non conventionnelle et ambitieuse pour réussir dans un marché concurrentiel, en mettant l'accent sur la création de monopoles, le développement de technologies révolutionnaires et la découverte de secrets. Le livre est une ressource précieuse pour les entrepreneurs, les investisseurs et toute personne intéressée par la manière dont les idées et les innovations peuvent changer le monde et créer de la valeur — pourvu qu'on ferme les yeux sur l'éthique de son auteur.
→ Peter Thiel, le libertarien qui veut sauver le monde : Cet article du Point décrit Thiel comme un libertarien qui croit en la capacité de la technologie à résoudre les problèmes du monde. Il est également mentionné qu'il a cofondé le Seasteading Institute, qui vise à créer des communautés autonomes flottantes pour expérimenter de nouvelles formes de gouvernement.
→ Peter Thiel, le milliardaire qui veut nous rendre immortels : Cet article du Nouvel Obs décrit l'intérêt de Thiel pour le transhumanisme et sa volonté de vaincre la mort. Il a investi dans plusieurs entreprises de biotechnologie qui travaillent sur l'extension de la durée de vie.
→ Peter Thiel : le libertarien qui voulait être roi : Cet article du Monde Diplomatique décrit Thiel comme un libertarien qui a des vues radicales sur la démocratie et le capitalisme. Il est mentionné qu'il a soutenu Donald Trump et a exprimé des opinions controversées sur le droit de vote des femmes.
→ Peter Thiel, le milliardaire qui rêve d'une île libertarienne : Cet article des Inrocks décrit le projet de Thiel de créer une île libertarienne, une utopie où les entrepreneurs pourraient travailler sans interférence gouvernementale.
→ Peter Thiel, le milliardaire qui veut boire du sang de jeune pour vivre éternellement : Cet article du Huffington Post décrit l'intérêt de Thiel pour la parabiose, une technique qui implique la transfusion de sang de jeunes individus dans le corps de personnes plus âgées dans l'espoir de prolonger la vie.
→ Peter Thiel, le sulfureux soutien de Donald Trump : Cet article du Monde décrit le soutien de Thiel à Donald Trump lors de l'élection présidentielle de 2016, ce qui a suscité la controverse dans la Silicon Valley.
→ L'homme qui voulait achever la démocratie, USBEK et RICA
→ Peter Thiel, le milliardaire prophète de l’ultradroite américaine
→ Zero To One Book Summary: Ce site propose un résumé détaillé du livre, avec des notes sur les principaux points abordés par Thiel.

Dans l'histoire récente de l'économie, il existe des exemples flagrants d'entreprises qui avaient tout pour rester tout en haut de la pyramide de leur industrie... et qui ont pourtant échoué.
Nous sommes en 2007. Nokia est numéro UN de la téléphonie mobile dans le monde. Elle a tout pour le rester : les brevets, les talents, la mainmise sur les matières premières, le réseau de fournisseurs et de distributeurs, une réputation au beau fixe, un produit de qualité... Bref, elle a ce qu'on appelle la capacité à innover — elle a les moyens. Oui, mais voilà... cela ne suffit pas.

La même année, Apple annonce l'iPhone. À cet instant précis, Apple a 0% de part de marché en mobilité. Elle n'a aucun système de distribution, aucun accès aux réseaux sans-fil, elle n'a rien pour réussir à priori. Sauf que... Elle permet à ses équipes d'essayer de nouvelles choses, elle pousse ses ingénieurs à inventer des trucs que le consommateur n'a jamais demandés, elle repousse les limites de ce qui est possible ou acceptable... Ce qu'on appelle l'aptitude à innover.
La capacité d'innover ou de changer, c'est tout ce qui s'achète : un brevet, des moyens techniques, des ressources... Ici au Québec, on voit souvent de grandes organisations s'acheter une capacité d'innovation, en investissant dans un lab d'innovation ou dans des salles de brainstorming avec 70 000$ d'écrans futuristes ou interactifs ou de caméras... Or, ces mêmes organisations interdisent à leurs employés de sortir du bâtiment, pour aller marcher ou jaser d'un projet dans le parc d'en face — c'est pourtant là que les idées émergent. Elles les privent alors d'aptitude à innover.
L'aptitude à innover, c'est la confiance qu'on a en soi — ou dans notre équipe — pour pousser la machine plus loin, pour explorer de nouveaux territoires, pour briser le statu quo. Le droit à l'erreur, la capacité d'écoute, la curiosité, le temps... autant d'ingrédients indispensables à l'invention, mais qui ne dépendent que de la culture de l'entreprise. Bien que ces ingrédients aient un coût, ils ne s'achètent pas.
Un cas bien connu dans le monde de l'innovation : en 1996, les ingénieurs de la NASA ont eu l'idée de créer des airbags pour faire rebondir Pathfinder sur la planète Mars, plutôt que de brûler une grande quantité de carburant pour alimenter des rétrofusées. La solution n'était pas dans plus de capacité... mais dans plus d'ingéniosité, de curiosité... bref... d'aptitude.

Pour réussir à innover ou à changer, il faut se doter à la fois de capacité et d'aptitude. Le talent n'est rien sans l'outil, mais l'outil n'est rien sans le talent.
Au tournant des années 90, La Poste française a vu son activité historique – le courrier – entamer un déclin accéléré sous l’effet du numérique. Le volume de lettres à distribuer a chuté de 18 milliards en 2008 à un peu plus de 9 milliards en 2018, et pourrait tomber à 5 milliards d’ici 2025 si la tendance se poursuit*. Cette baisse drastique du courrier a creusé un « trou » de plus de 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires en dix ans*. En 1990, le courrier représentait encore 70 % du chiffre d’affaires de La Poste, contre à peine 15 % en 2024*. Autrement dit, le modèle économique traditionnel de l’entreprise était en voie d’obsolescence rapide.
Face à cette réalité, La Poste n’avait d’autre choix que de se réinventer en profondeur. Son PDG, Philippe Wahl, résume l’enjeu ainsi : il faut que les 65 000 facteurs « restent au service du pays, même quand il n’y aura plus de lettres »*. Dès le milieu des années 2010, des rapports publics soulignaient la nécessité d’adapter l’organisation et les missions du réseau postal pour assurer sa viabilité économique*. Plutôt que de se résigner à réduire la voilure, La Poste a donc engagé une transformation stratégique d’ampleur, en misant sur de nouveaux services et en s’appuyant sur ses atouts historiques – son maillage territorial, la confiance du public et la polyvalence de ses postiers.
Consciente de sa mission de service public et de son ancrage local, La Poste a choisi de diversifier ses activités vers des services de proximité répondant aux nouveaux besoins de la population. L’entreprise ambitionne de devenir « la première entreprise de proximité humaine » en France, en simplifiant la vie de ses clients au quotidien*. Concrètement, cela s’est traduit par toute une palette de services innovants aujourd’hui offerts par les postiers, bien au-delà du simple acheminement du courrier.
L’un des pivots majeurs de cette diversification est le portage de repas à domicile. Profitant du vieillissement de la population et du souhait des personnes âgées de rester chez elles, La Poste s’est positionnée en force sur ce marché porteur*. Le principe est simple : le facteur, lors de sa tournée, livre des repas fraîchement préparés chez des clients âgés ou à mobilité réduite. Cette activité, menée en partenariat avec des centres communaux d’action sociale (CCAS), des hôpitaux et des traiteurs spécialisés, connaît une croissance fulgurante. En 2023, La Poste livrait déjà plus de 15 000 repas par jour (soit 5 millions de repas sur l’année) et prévoyait de doubler ce chiffre en 2024*. Philippe Wahl anticipe même qu’en 2035, « la première activité des facteurs » ne sera plus la distribution de lettres, mais la livraison de repas*. Autrefois distributeur de courrier, le facteur devient ainsi porteur de repas et agent de lien social, participant activement au bien-être des aînés.
Cette évolution du métier se traduit au quotidien par de nouvelles routines. Par exemple, dans le 13e arrondissement de Paris, un facteur comme Seydou commence sa tournée matinale non pas en triant des lettres, mais en chargeant un camion réfrigéré aux couleurs de La Poste, rempli de plateaux-repas équilibrés. Il parcourt son circuit et, à chaque domicile, dépose le repas tout en échangeant quelques mots avec le bénéficiaire. Ce moment de convivialité est tout aussi important que le service rendu : il rompt la solitude de personnes âgées souvent isolées. De fait, La Poste fait le pari de maintenir l’emploi de ses 65 000 facteurs en les orientant vers ce type de services humains, au fur et à mesure que leur activité historique diminue*.

Dans le prolongement des repas, La Poste a également investi le champ de la livraison de médicaments à domicile. Depuis 2018, un patient peut demander à son pharmacien d’utiliser la solution Mes Médicaments Chez Moi : le facteur ira chercher la prescription à l’officine et déposera les médicaments dans la boîte aux lettres du client, le jour convenu*. Ce service, déployé progressivement sur tout le territoire, s’est révélé essentiel pendant la crise sanitaire de 2020*. Il permet aux pharmaciens de se concentrer sur leur cœur de métier, tout en offrant aux patients une livraison sécurisée et confidentielle – le facteur transporte les médicaments sous sac scellé et récupère si besoin l’ordonnance signée pour la rapporter à la pharmacie*. Le postier apparaît ici comme un relais entre la population et les acteurs de santé, s’insérant dans un bouquet plus large de services à la personne incluant également le portage de courses et les visites de lien social*.
Parallèlement, La Poste a lancé dès 2017 l’offre Veiller sur mes parents, centrée sur la visite de lien social. Des facteurs spécifiquement formés passent au domicile de personnes âgées une à six fois par semaine pour prendre des nouvelles, discuter un moment et s’assurer que tout va bien*. Après chaque visite, le facteur envoie un message rassurant aux proches et peut signaler un besoin particulier (par exemple une ampoule à changer ou une ordonnance à renouveler). En cas d’absence de réponse du senior, un centre d’assistance joignable 24h/24 peut être alerté*. Rompre l’isolement est l’objectif premier : pour 39,90 € par mois (forfait de base), La Poste organise ainsi un suivi régulier, humain et bienveillant, là où aucun service public ne passe quotidiennement. Ces visites, couplées à des solutions de téléassistance (bracelets d’alerte en cas de chute, etc.), illustrent la volonté de La Poste d’ancrer sa transformation dans sa mission de proximité et de cohésion sociale*.

La Poste a également mis son réseau et ses agents au service de l’accompagnement administratif et numérique des citoyens, en particulier en zones rurales ou auprès des publics peu à l’aise avec les démarches en ligne. Dans de nombreux villages, le bureau de poste local est devenu un guichet France Services labellisé, réunissant en un même lieu huit partenaires administratifs (Pôle emploi, Assurance maladie, CAF, Retraite, Impôts, Ministères de l’Intérieur et de la Justice, etc.)*. Désormais, un usager peut y être guidé pour remplir une demande de retraite, scanner et transmettre des documents officiels, ou créer un compte en ligne pour ses démarches*. La Poste a même expérimenté le concept de facteur France Services : par exemple en Corse, à Murato, une factrice de la région a été formée pour devenir conseillère numérique itinérante*. Lors de sa tournée postale, Audrey repère les habitants les plus isolés ou démunis face aux formalités numériques et leur propose son aide : elle les informe des permanences France Services, prend rendez-vous avec eux, puis assure des sessions d’accompagnement dans la mairie ou via un camion itinérant*. « Ce sont des personnes que je côtoie au quotidien depuis des années en tant que factrice », témoigne Audrey. Une relation de confiance existait déjà ; ils sont ravis de pouvoir désormais faire appel à elle pour leurs démarches administratives, qu’il s’agisse de déclarer leurs impôts en ligne ou de demander une allocation retraite. Grâce à cette proximité, le facteur devient un médiateur numérique local, évitant que la transition digitale ne laisse certaines catégories de la population sur le bord du chemin.
En parallèle, le réseau des bureaux de poste s’est modernisé pour intégrer ces nouveaux services. De nombreux bureaux traditionnels, peu fréquentés (le PDG note qu’en zone rurale, 40 % des agences communales accueillent moins de 5 clients par jour*), ont été convertis en espaces multiservices. Outre les opérations postales classiques, on peut y être accompagné dans l’usage des bornes numériques, obtenir de l’aide pour créer une adresse corriel, ou encore passer son examen du Code de la route sur ordinateur – une compétence que La Poste a obtenue en 2016 pour réduire les délais d’examen*. L’entreprise a ainsi su redéployer ses points de contact pour en faire des lieux d’assistance administrative de proximité. On ne vient plus seulement à La Poste pour envoyer un colis, mais aussi pour se faire expliquer comment remplir une déclaration en ligne ou obtenir un conseil sur une démarche publique. Cette extension du rôle de La Poste dans l’inclusion numérique s’appuie sur la force de son maillage territorial (en 2022, elle compte 17 000 points de contact physiques en France*) et sur la polyvalence de ses agents.
Dans un monde de plus en plus digital, La Poste a également investi un champ inattendu mais cohérent avec son histoire : celui de l’identité numérique. Qui mieux qu’un tiers de confiance centenaire, présent sur tout le territoire, pour vérifier et certifier l’identité des citoyens en ligne ? C’est l’ambition de L’Identité Numérique La Poste, un service gratuit lancé à grande échelle pour sécuriser les échanges numériques. Concrètement, il s’agit d’une solution d’authentification (basée sur un identifiant unique, une application mobile et un code secret) permettant de prouver son identité auprès de 1300 services en ligne via FranceConnect d’un simple clic*. Par exemple, au lieu de saisir à répétition ses informations personnelles, un usager peut se connecter aux sites des impôts, de la Sécurité sociale ou de la CAF avec son Identité Numérique La Poste, ce qui simplifie et sécurise ses démarches.
La Poste a déployé ce service en jouant une fois de plus la carte de la proximité humaine. N’importe quel Français majeur peut créer son identité numérique en bureau de poste, avec l’aide d’un conseiller formé, en présentant une pièce d’identité valide*. Le chargé de clientèle vérifie l’authenticité du document et la correspondance avec le visage de la personne, puis valide la création de l’identifiant numérique. Cette double vérification – possible aussi via une visite du facteur à domicile ou par une procédure 100 % en ligne – garantit un niveau de sécurité élevé, conforme aux exigences de l’État*. Nathalie Collin, directrice générale adjointe du Groupe La Poste en charge du numérique, souligne que ce dispositif « illustre la volonté de La Poste de relier la proximité humaine aux usages numériques »*. En effet, l’entreprise se positionne en tiers de confiance numérique, dans la droite ligne de son rôle historique d’intermédiaire fiable dans les communications et transactions. Désormais, elle certifie des identités digitales, permettant par exemple d’ouvrir un compte bancaire à distance ou de signer un contrat en ligne en quelques secondes*. À ce jour, des millions de Français ont activé leur Identité Numérique via La Poste, confortant le groupe dans son nouveau rôle d’acteur de la cybersécurité du quotidien.
La Banque Postale incarne la diversification réussie de La Poste. Héritière des Comptes Chèques Postaux, elle est devenue en quinze ans un acteur bancaire majeur. Avec plus de 10 millions de clients en France et 60 millions dans le monde, elle s’impose aujourd’hui comme un groupe de bancassurance à part entière, notamment grâce à l’intégration de CNP Assurances. En s’appuyant sur le réseau postal (près de 7 000 bureaux), elle joue un rôle clé dans l’inclusion bancaire. Ce virage stratégique a renforcé la solidité financière du groupe, contribué à son image moderne et permis d’innover : banque digitale, crédits verts, gestion d’actifs. La Banque Postale est désormais l’un des quatre piliers du nouveau modèle économique de La Poste.
La Poste a su tirer parti du boom du e-commerce pour faire du colis son principal moteur : en 2023, colis et express représentent 53 % du chiffre d’affaires. Via Colissimo et GeoPost (DPD, Chronopost), elle domine le marché français (67 % de parts) et se classe n°2 en Europe, grâce à de lourds investissements logistiques et une présence dans 63 pays.
Elle a aussi engagé une profonde transition écologique. Pionnière dès 2012 avec la livraison neutre en carbone, elle vise le zéro émission nette d’ici 2040. Sa flotte – l’une des plus vastes au monde – compte 35 000 véhicules électriques. La moitié des livraisons Colissimo sera « propre » en 2025. Optimisation des flux, trains fret, biocarburants et projets locaux de compensation complètent l’approche.
Ce positionnement conjuguant performance et responsabilité en fait un acteur logistique moderne, capable de réinventer la tournée du facteur pour répondre aux attentes d’un XXIᵉ siècle plus vertueux.

Ces diversifications stratégiques se reflètent directement dans la vie quotidienne des employés de La Poste, qui ont vu leurs métiers profondément évoluer. L’entreprise a su former et requalifier ses postiers pour qu’ils incarnent ces nouvelles missions, tout en conservant l’esprit de service qui fait son ADN.
Le facteur d’hier – symbole du service postal, arpenteur inlassable de nos rues – est devenu le « facteur d’aujourd’hui » aux multiples casquettes. Bien sûr, il continue de distribuer lettres et colis, mais ce n’est plus là son occupation principale. Désormais, un même facteur peut dans la même journée livrer un recommandé, apporter un plateau-repas chaud à un senior, prendre quelques minutes pour discuter avec une personne isolée, aider un voisin à remplir un formulaire en ligne, puis récupérer un colis retour d’e-commerce. Ce rôle polyvalent requiert de nouvelles compétences : écoute et sens du contact social, connaissances de base en outils numériques et même des notions de santé (par exemple, savoir conseiller un client âgé sur la téléassistance ou détecter une situation anormale lors d’une visite). La Poste a accompagné ce changement par des programmes de formation interne. Des modules spécifiques apprennent aux facteurs comment effectuer les visites auprès des seniors (psychologie de la personne âgée, gestes de premier secours), comment assurer la confidentialité lors des livraisons de médicaments, ou comment utiliser l’application mobile Facteo équipée sur leur smartphone professionnel*. L’entreprise met ainsi à profit la relation de confiance établie de longue date entre le facteur et la population pour développer de nouveaux services à valeur ajoutée.
Parallèlement, le profil des employés en bureau de poste a également changé. Autrefois cantonnés à vendre des timbres et des mandats cash, les guichetiers sont devenus de véritables conseillers polyvalents. Dans un même après-midi, une agente de guichet peut aider un client à créer son Identité Numérique, guider un retraité dans l’utilisation d’un automate, puis lui proposer d’ouvrir un livret d’épargne à La Banque Postale. Les bureaux sont équipés de postes informatiques en libre-service, et le personnel est formé pour accompagner les moins technophiles. Les postiers guichetiers ont dû monter en compétence sur les produits bancaires et d’assurance, au point que beaucoup ont obtenu des certifications professionnelles du secteur financier. Cette montée en gamme a été soutenue par l’entreprise : la mobilité interne est encouragée, et de nombreux facteurs ou guichetiers ont passé des examens pour devenir conseillers financiers, gestionnaires de clientèle professionnelle ou techniciens spécialisés. On assiste ainsi à une migration des compétences en interne : La Poste préfère réorienter ses effectifs plutôt que de s’en séparer. Un choix audacieux qui va « à l’encontre du réflexe habituel de dégraissage », note un analyste de la Silver économie, et qui montre qu’il est possible de se réinventer en tirant parti d’un « formidable maillage territorial » et d’une équipe engagée plutôt qu’en la réduisant*.
Il convient de souligner que cette transformation humaine ne s’est pas faite sans défis. L’ajout de nouvelles tâches au métier de facteur a pu susciter des interrogations, voire des inquiétudes en interne. La direction de La Poste a dû clarifier que ces missions de service à la personne ne viennent pas en plus du travail quotidien, mais à la place de volumes de courrier qui se sont évanouis. En d’autres termes, il s’agit de redéployer le temps disponible des facteurs vers des activités utiles à la collectivité. Les accords sociaux récents ont intégré ces évolutions, définissant par exemple le temps alloué aux visites de lien social dans l’organisation de la tournée. De même, équiper tous les facteurs de smartphones Facteo connectés a nécessité des investissements et un accompagnement au changement (formation aux applications de tournée, etc.)*. Mais au final, les retours sont positifs : beaucoup de postiers redécouvrent le sens profond de leur mission à travers ces nouveaux services. Plutôt que de simplement déposer du courrier, ils « servent le public » de façon tangible, que ce soit en apportant du réconfort à un senior ou en facilitant l’accès aux droits. Cette valorisation du rôle social du postier a renforcé la fierté d’appartenance des équipes, tout en améliorant l’image de La Poste auprès du grand public.
L’histoire récente de La Poste offre un exemple inspirant pour toute organisation confrontée à l’obsolescence d’un de ses métiers historiques. En l’espace de trois décennies, ce groupe plus que bicentenaire est passé du statut de « service postal en déclin » à celui de fleuron multi-activités de la proximité, sans jamais renier son identité profonde. Plusieurs enseignements-clés se dégagent de cette transformation réussie :
L’histoire de La Poste en France, c’est celle d’une transformation continue qui dure depuis près de six siècles. Au rythme des révolutions politiques, technologiques et sociales, l’institution royale est devenue une entreprise publique multiservice, avant de devenir une entreprise anonyme (S.A.) à part entière il y a quinze ans. Elle a aussi été une société de télécommunications, avant de se recentrer sur le courrier, puis sur les services. Bref, elle a su adapter ses missions sans jamais perdre de vue son rôle de lien — entre les personnes, les territoires et les époques. Voici quelques dates marquantes qui jalonnent cette évolution.
Si vous aussi vous prévoyez une réinvention de votre métier, un conseil... lisez cet article que nous avons consacré à cet exercice : Quel métier faites-vous?
Je dois beaucoup à Luc de Brabandère. Il m’a fait découvrir la philosophie. Il m’a surtout montré qu’elle pouvait — qu’elle devait ? — jouer un rôle concret dans les organisations d’aujourd’hui.
Luc de Brabandère est philosophe, mathématicien et consultant. Mais surtout : penseur de la pensée. Depuis plus de vingt ans, il explore ce qu’il appelle la mécanique des idées, cette gymnastique intellectuelle qui permet aux entreprises — et à ceux qui les dirigent — de voir autrement, de penser autrement, donc d’agir autrement.
Il n’enseigne pas quoi penser, mais comment penser. À travers ses écrits, ses conférences et ses missions chez Boston Consulting Group, il a popularisé un concept devenu central dans la réflexion stratégique contemporaine : la boîte. Pas celle qu’on coche dans un formulaire. Celle dans laquelle on pense sans s’en rendre compte. Celle qui délimite notre vision du monde… jusqu’à ce qu’on la change.
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Dans une certification proposée par L’École Centrale de Paris, Luc propose un exercice que je lui ai emprunté dans de nombreux ateliers stratégiques. Il permet de répondre à une question simple et dérangeante : quel est votre vrai métier ? Un exercice d’induction, de déduction et de déplacement mental — pour retrouver de l’espace dans notre stratégie, et de l’oxygène dans nos idées.
Avant de commencer, deux mots sur les outils de pensée qui vont nous servir ici : l’induction et la déduction.
La déduction, c’est ce que nous faisons presque tous les jours. On part d’un cadre, d’une idée ou d’une règle — notre modèle mental — et on en tire des conséquences. Exemple : mon métier, c’est l’hôtellerie. Donc je vais améliorer l’accueil, revoir mes chambres, optimiser mes services. On reste dans la boîte.
L’induction, à l’inverse, commence dans le réel. On observe le monde, les signaux faibles, les comportements des clients, les frictions invisibles. Et on essaie d’en faire émerger une nouvelle manière de penser ce qu’on fait. C’est plus risqué, moins balisé — mais infiniment plus fertile. C’est le mouvement vers une nouvelle boîte.
En stratégie comme en créativité, la clé est souvent là : savoir quand déduire pour affiner, et quand induire pour se réinventer.
Voici comment ce basculement s’est produit chez Bic. Et surtout : comment vous pouvez, vous aussi, l’utiliser pour penser autrement votre propre organisation.
Nous sommes juste après la Seconde Guerre mondiale, dans une France en reconstruction. En 1945, Marcel Bich, un industriel d’origine italienne, crée avec Édouard Buffard la société PPA à Clichy, spécialisée dans les pièces pour stylos. Visionnaire, Bich repère rapidement le potentiel du stylo à bille, alors balbutiant. En 1949, il rachète la licence du procédé mis au point par László Bíró, qu’il perfectionne grâce à des techniques issues de l’horlogerie. En 1950, il lance le Bic Cristal, un stylo simple, fiable, économique — conçu pour être vendu en masse et jeté après usage. Dès 1953, la marque BIC (sans le h final de Bich) est officiellement lancée. En quelques années, le Bic Cristal s’impose dans les trousses scolaires, les bureaux et les poches du monde entier. Ce n’était pas un simple produit : c’était la naissance d’un nouveau modèle industriel, et d’un imaginaire du quotidien.
Et puis un jour, une autre question a surgi chez Bic. Et si notre métier n’était pas l’écriture ? Ce simple déplacement a tout changé. Il a ouvert une nouvelle boîte. Une boîte qui permettrait à l’entreprise de sortir de son cadre historique… et d’inventer autre chose.
Voici l’exercice, étape par étape.
Commencez par une phrase simple : « Nous faisons… », « Nous sommes dans l’industrie de… », ou « Notre métier, c’est… ». Restez concret, évident, simple, vrai. C’est l’actuel, pas le désiré.
Par exemple, Bic aurait pu écrire : « Notre métier, c’est l’écriture. » Cette définition oriente naturellement les décisions à venir.
Complétez ensuite : « Voici ce que nous faisons présentement… », par déduction. Ce mouvement est logique. Il illustre, il détaille. Il reste dans le cadre. Chez Bic, au début des années 70 : « Notre métier, c’est l’écriture, et voici ce que nous faisons présentement : des stylos-bille, des stylos microfilm, des stylos quatre couleurs, des stylos-mines, des surligneurs, mais aussi du correcteur liquide, etc. »
Faites une liste la plus exhaustive possible de vos produits et services actuels.

Voici la bascule. On oublie la phrase « notre métier, c’est… » et on regarde la liste autrement. Que fabriquons-nous vraiment ?
Toutes les réponses sont bonnes à ce stade. Il faut multiplier les hypothèses.
Chez Bic, la conversation aurait pu aller dans tous les sens : « On fait des objets jetables ? Des accessoires de bureau ? Des objets bon marché ? Des achats d’impulsion ? Des objets qui tiennent dans la main ? »
Ce moment est le cœur de l’exercice. C’est ici que naissent les nouvelles boîtes.
Choisissez l’hypothèse qui vous semble la plus fertile.
Chez Bic, c’est l’idée d’« objet jetable » qui prend le dessus. L’entreprise n’est plus un acteur de l’écriture, mais un spécialiste des produits à usage unique, fonctionnels, bon marché. Cette décision a changé le destin de Bic. « Notre métier, c’est le jetable » était peut-être une bonne idée en 1970, mais serait difficile à défendre en 2025.

Une fois la nouvelle boîte choisie, on en tire des idées. Si notre métier est le jetable, alors on peut imaginer : des rasoirs, des briquets, des accessoires de voyage, des kits d’hygiène, des objets saisonniers.
Ce ne sont plus des variantes du même produit. Ce sont des propositions nouvelles, alignées sur une nouvelle définition du métier.
Ce nouveau cadre est-il cohérent avec vos compétences ? Est-il crédible pour vos clients ? Enthousiasmant pour vos équipes ? S’il résiste à ces trois filtres, vous venez peut-être de redéfinir votre métier.
Et même si vous n’inventez rien de nouveau tout de suite, vous avez désormais une autre manière de penser ce que vous faites.

On parle souvent de sortir de la boîte. Mais encore faut-il savoir de quelle boîte on parle — et par quoi la remplacer. L’exercice proposé par Luc de Brabandère n’est pas une gymnastique intellectuelle. C’est un outil pour transformer nos évidences en choix. Et parfois, ces choix redéfinissent tout : le métier, le cap, l’histoire qu’on se raconte.
Pour réaliser la puissance de ce genre de démarche, je vous conseille un article que nous avons consacrés à La Poste française, qui s'est totalement réinventée en deux décennies : La Poste : l’incroyable réinvention d’un géant.
Tout a commencé avec une étude datée de 2011 de Harvard signée Michael I. Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely, The IKEA Effect : When Labor Leads to Love.❶ Des chercheurs observent des groupes de participants, appelons-les « les constructeurs », à travers deux expériences impliquant l'assemblage de boîtes IKEA, la confection d'origami et la construction d’ensemble LEGO.
Lors de la première expérience, les constructeurs évaluent la valeur monétaire de leurs nouvelles créations. La même tâche est alors demandée à un groupe contrôle, c’est-à-dire à des participants ne s’étant pas prêté au jeu de l'assemblage. Résultat ? Les constructeurs ont systématiquement surévalué la valeur de leurs créations par rapport au groupe contrôle.
Les chercheurs décident d’aller plus loin. Est-ce que le groupe à l’étude surévaluerait aussi la valeur de leur création par rapport à celle d’un objet préassemblé par un expert? Les résultats confirment ce qu’ils pensaient. Plus l’implication personnelle dans la création d’un produit est grande, plus la valeur perçue par le consommateur augmente. C’est ce qu’on appelle « l’effet IKEA ». Et cela s'observe indépendamment de l'intérêt ou du talent de la personne envers les activités de type do-it-yourself.
Mais comment cela s’explique-t-il? D’abord, l’effet IKEA s'appuie sur la théorie de la dissonance cognitive de L. Festinger. Selon le psychosociologue, l’humain cherche constamment à harmoniser ses comportements avec son attitude parce qu’il ne peut supporter la contradiction de ces deux aspects. En investissant du temps et de l'énergie dans la construction d’un produit, il ressent le besoin de valoriser davantage sa création, même si celle-ci n’est pas à la hauteur de ses attentes.
Mais ce n’est pas tout. L’effet IKEA interpelle aussi le besoin d'accomplissement de Maslow : réussir à assembler un produit renforce le sentiment de compétence et d’autonomie. Un produit misant sur cet effet a donc le pouvoir d’augmenter le sentiment de bien-être et d’autoactualisation d’un individu.
L’effet IKEA est une théorie que les organisations de tous les horizons peuvent mettre en pratique pour augmenter l'engagement de leurs clients envers leur marque. Ces quatre exemples peuvent en témoigner.
Tout le monde connaît les prêts-à-cuisiner comme Cook It, Good Food ou HelloFresh, mais peu ont déjà entendu parler des prêts-à…jardiner. C’est l’idée derrière les boîtes Mai, une compagnie montréalaise qui offre des ensembles de jardinage, livrés en boîte. Celles-ci comprennent tout le nécessaire dont un pot en textile, des semences ancestrales, du fertilisant et un accès à des tutoriels en ligne. Ainsi, les apprentis jardiniers développent leur autonomie alimentaire tout en savourant la satisfaction d’assister à la germination de leur première tomate.

Et si au lieu d'acheter une table d’appoint vous la construisiez-vous même? C’est exactement ce que proposent Les Affutés lors d’un atelier de 3h d’une valeur de 139$. L’entreprise, née du principe de « donner à chacun la fierté de savoir-faire par soi-même », offre toute sorte d’ateliers collectifs, allant de la fabrication de savons artisanaux à l’isolation d’une maison. Ainsi, non seulement les participants repartent avec leur nouvelle confection, mais aussi des connaissances et un sentiment de dépassement.

L'effet Ikea ne se limite pas qu’aux produits physiques. Il peut également s'appliquer à d'autres domaines, tels que la finance. La plateforme Disnat, offerte par Desjardins, permet aux investisseurs novices ou expérimentés d’effectuer des transactions boursières, sans passer par un courtier. En souscrivant à cette plateforme, les investisseurs bénéficient d’outils d’analyse et d’un programme comprenant plus de 250 formations. Ainsi, les investisseurs ont la pleine autonomie de leur portefeuille.

Les services et la consultation n’échappent pas à l'effet IKEA. Au fil des centaines de missions stratégiques que nous avons menées chez Perrier Jablonski, nous avons remarqué que plus nos clients sont impliqués dans le processus de réflexion stratégique, plus ils sont engagés dans la mise en place des recommandations et plan d’action que nous leur proposons. C’est entre autres pour cette raison que nous démultiplions les occasions de collaboration avec eux.
Que ce soit pour une planification stratégique, une stratégie de marque ou un plan de communication, nos mandats incluent presque systématiquement une phase d’entrevue individuelle. Tous les niveaux hiérarchiques y passent : l’équipe de direction, le conseil d’administration, les cadres intermédiaires et les employés. Ainsi, nous nous engageons un max d’intervenants pertinents envers le projet à mener.
Une fois ces points de vus récoltés, nous organisons un atelier collaboratif, ou encore une fois, les participants sont sélectionnés en fonction de leur implication dans le mandat. Lors de ces séances, nous les nourrissons de réflexions éditoriales, les encadrons d’exercices clairs et les remettons en question avec de nouvelles perspectives.

Les avantages de cette démarche sont doubles. D’une part, elle nous permet de mieux faire notre travail. Chez Perrier Jablonski, notre crédo est Never Delegate Understanding. On ne peut pas réfléchir à la place de nos clients. On doit le faire avec eux pour être pertinent. D'autre part, et bien l’effet IKEA le dit : Labor leads to love. En faisant travailler nos clients avec nous, on les mobilise, on les outille et on valorise le travail que nous avons accompli, ensemble.
Mais quels sont les facteurs de succès derrière ces quatre démonstrations de l’effet IKEA?
Toutefois, un peu de prudence s'impose. L'effet Ikea peut conduire à une surévaluation de la valeur de notre propre travail. Lorsque nous avons investi du temps et des efforts dans un projet, des facteurs tels que la justification de l'effort, la peur de se sentir incompétent et notre vision optimiste de nous-mêmes peuvent tous nous aveugler face aux possibles failles et enjeux de notre création.
Pourquoi est-ce que les marques devraient s’intéresser à l’effet IKEA ? S’il est vrai qu’il offre des avantages logistiques intéressants (il est beaucoup plus simple et économique de distribuer un meuble dans une boîte que lorsqu’il est déjà assemblé), l’effet IKEA permet de transformer ses consommateurs en de réels ambassadeurs. En effet, en impliquant un client dans la conception d’un produit, on agit directement sur l’engagement envers la marque. Et plus l’engagement d’un consommateur est élevé, plus il tend à l’aimer, à en parler, à la choisir de nouveau, et voire même, à payer plus cher. Bref, c’est un excellent moyen pour fidéliser ses clients, à condition que la tâche demandée soit réalisable et satisfaisante.
La méthode SCAMPER trouve ses origines dans les travaux de plusieurs penseurs et chercheurs dans le domaine de la créativité et de la résolution de problèmes. Le concept initial a été développé par Alex Osborn, un publicitaire américain et co-fondateur de l'agence de publicité BBDO. Osborn a introduit l'idée de la pensée divergente et des techniques de brainstorming dans son livre de 1953, "Applied Imagination". Bob Eberle, un éducateur et auteur américain, a ensuite adapté et étendu les idées d'Osborn pour créer la méthode SCAMPER. Eberle a présenté cette méthode dans son livre de 1971, "SCAMPER: Games for Imagination Development".
Si au départ la méthode SCAMPER a été conçue pour aider les enseignants et les élèves à stimuler leur créativité et à développer des compétences en résolution de problèmes, elle est aujourd'hui appliquée partout, notamment en design, en ingénierie, en innovation et en gestion de projet.
De quoi parle-t-on au juste? L'idée est de générer des idées à la volée, rapidement et sans trop d'effort, en partant d'une idée existante que l'on va transformer. Transformer comment? Nous avons sept consignes à suivre : Substituer, Combiner, Adapter, Modifier, Permettre un autre usage, Éliminer et Renverser — traductions libres de Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate, et Reverse.
Dans cet article, nous allons suivre l'exemple du stylo BIC. Nous allons le faire passer dans la "machine SCAMPER". Mais nous allons aussi profiter de l'occasion pour souligner l'ingéniosité, l'inventivité et même le génie québécois, à travers les si nombreuses inventions "d'ici" qui ont changé le monde. Rien de moins!

On pourrait substituer l'encore noire par de l'encre fluorescente, et inventer le marqueur. Ici, l'idée est de remplacer un élément par un autre, et d'imaginer ce que ça donne. Si, dans notre exemple de stylo bic, on substitue la couleur de l'encre par une autre couleur, alors on réinvente son usage...


On pourrait combiner deux objets en un : l'un pour écrire, l'autre pour effacer, et inventer un stylo-correcteur. Ici, l'idée est de fusionner deux produits en un, deux services en un. C'est le syndrome de "qui fait aussi". La montre qui fait aussi podomètre. La radio qui fait aussi réveil. Le couteau qui fait aussi tire-bouchon.


Et si on adaptait notre stylo pour un public précis — comme ici les enfants — qui ont une petit main et moins de force. Ici, l'idée est de modifier votre produit de façon à ce qu'il s'adapte à un certain public. Attention, cela ne veut pas dire que cette nouvelle invention sera uniquement dédiée à ce public-précis. Mais que les besoins particuliers de ce public révèlent un besoin latent pour le reste de la population, qui n'aurait pas nécessairement nommé ce besoin.


Et si on modifiait notre stylo avec plus de liberté? Pourquoi pas un stylo à deux couleurs? Trois? Quatre? Ici on veut changer la forme, la taille, la couleur, ou d'autres aspects d'un produit pour le rendre plus attrayant ou fonctionnel. L'idée? Élargir le champs des possibles!


Et si on faisait autre chose de notre stylo? L'idée ici, c'est le détournement. Utiliser un produit ou un concept existant dans un nouveau contexte. Et si on s'en servait pour se maquiller?


Et si on éliminait le plastique? Et tiens... et si on retirait l'encre, aussi? On pourrait inventer le crayon à papier — ou crayon de bois — qui, vraisemblablement existait avant... mais c'est juste un exemple. Comment pourrait-on imaginer un nouveau produit en retirant quelque chose de vital à son fonctionnement?


Notre stylo écrit? Alors il va effacer! L'idée est de dire blanc quand c'est noir, et noir quand c'est blanc. Votre produit est payant? Que faudrait-il inventer pour qu'il puisse être gratuit? Il est gratuit? Que faudrait-il améliorer pour que les gens soient prêts à payer pour? Choisissez une caractéristique, et inversez-la.

Et voilà! Au fil de mes exemples, vous avez peut-être eu le réflexe de reclasser tel ou tel exemple dans telle ou telle autre catégorie. C'est normal. Tout cela n'est pas scientifique, mais plutôt un jeu. L'idée est de produire un maximum de volume d'idées nouvelles... et de trier plus tard.
Recherches : Sandra Chaput-Carrier