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SAAQclic devait coûter 638 millions de dollars. La facture dépasse aujourd'hui le milliard. Le système a été lancé en février 2023 alors que les tests n'étaient même pas terminés. Des concessionnaires ne pouvaient plus livrer de véhicules. Des citoyens ne pouvaient plus renouveler leur permis. La vérificatrice générale a été limpide : coûts trois fois plus élevés, tests non complétés, informations cachées au conseil d'administration. Et le nouveau système s'est révélé moins performant que l'ancien.
Un échec sur toute la ligne. Et pourtant, personne ne s'en étonne vraiment.
On reconnaît le scénario parce qu'on l'a déjà vu. En 2016, le gouvernement fédéral lançait Phénix, un système de paie censé remplacer d'un seul coup des dizaines de systèmes pour 309 millions de dollars. Neuf ans et quatre milliards plus tard, il reste 300 000 erreurs de paie non résolues. Le vérificateur général du Canada a qualifié le projet d'« échec incompréhensible ». Et le système s'est révélé moins efficace que celui de quarante ans qu'il venait remplacer.
Et si on sort de l'informatique, le pattern tient toujours. En santé, le Québec en est à sa quatrième restructuration majeure en vingt ans. Chaque fois, on refond les structures, on centralise, on fusionne. Chaque fois, les mêmes critiques reviennent. Santé Québec regroupe aujourd'hui 330 000 employés sous un seul employeur. Après un an, les syndicats parlent de « chaos ». Un responsable syndical résumait : « Ça fait des décennies qu'on répète les mêmes erreurs. Centraliser toujours plus et consulter toujours moins. »
Et ce n'est pas un phénomène québécois. Le privé international accumule les mêmes débris. Nike a investi 400 millions de dollars pour refondre sa chaîne d'approvisionnement d'un coup : 100 millions en ventes perdues, chute de 20 % de l'action en bourse, cinq ans supplémentaires pour remettre le système debout. Lidl, le géant allemand du rabais, a travaillé sept ans sur un système SAP à 580 millions de dollars pour remplacer ses 90 solutions internes par une seule — avant de tout abandonner et de revenir à l'ancien système. Hershey's a raté Halloween 1999 — 100 millions en commandes impossibles à traiter — parce que son nouveau système n'était pas prêt. Revlon n'arrivait plus à fabriquer ni à livrer ses produits après sa migration SAP. Haribo a vu ses tablettes vides et ses ventes chuter de 25 % pour les mêmes raisons. La U.S. Navy a dépensé un milliard de dollars en quatre tentatives de systèmes de paie, sans jamais réussir. Chaque fois, le même réflexe : on jette l'ancien, on conçoit du neuf, on déploie massivement. Chaque fois, le même résultat.
Bref, les virages à 90° vont droit dans le mur. Mais pourquoi donc?
Le pédiatre qui a tout compris
En 1975, un pédiatre américain du nom de John Gall a publié General Systemantics: An Essay on How Systems Work, and Especially How They Fail. Refusé par trente éditeurs, auto-publié, puis réédité trois fois — la dernière sous le titre The Systems Bible. Au cœur du livre, une phrase devenue célèbre sous le nom de « loi de Gall » :
Un système complexe qui fonctionne s'est invariablement développé à partir d'un système simple qui fonctionnait. Un système complexe conçu à partir de zéro ne fonctionne jamais, et on ne peut pas le rafistoler pour qu'il fonctionne. Il faut recommencer avec un système simple qui marche.
Gall — qui était pédiatre, pas consultant en management — avait observé ce phénomène dans les hôpitaux, les administrations, les programmes gouvernementaux. Son exemple le plus savoureux : le hangar de préparation des fusées à Cap Canaveral est si grand qu'il génère son propre climat, incluant des nuages et de la pluie. La structure censée protéger les fusées les arrose.
Sa conclusion : les systèmes complexes ne peuvent pas être « fabriqués ». Ceux qui fonctionnent ont tous évolué à partir de quelque chose de simple qui tenait debout.
Le contre-exemple que tout le monde oublie
À la même époque où SAAQclic s'enfonçait, un autre projet d'État réussissait sous le radar. La SQDC a été mise sur pied en moins d'un an et fonctionnait dès le jour de la légalisation du cannabis en octobre 2018. Réseau de succursales opérationnel, site de vente en ligne fonctionnel, approvisionnement sécurisé. Jean-François Bergeron, responsable de la mise sur pied, a parlé d'un « tour de force ».
Comment ? En ne repartant pas de zéro.
La SQDC a été créée comme filiale de la SAQ. Même infrastructure logistique, même expertise en commerce de détail, mêmes réflexes opérationnels. On a greffé un nouveau mandat sur un système qui fonctionnait déjà. Simple d'abord : une vingtaine de succursales, une centaine de produits. Puis on a construit dessus.
Et la SAQ elle-même est un cas d'école. Quand Gaétan Frigon en prend la présidence en 1998, la société d'État souffre de ce qu'il appellera « la maladie du monopole ». Aucune croissance depuis dix ans. Des succursales fermées le dimanche dans des centres commerciaux où les trente autres commerces sont ouverts.
Frigon n'a pas commandé un grand plan stratégique à une firme de consultation. Il a fait le tour des succursales en Gaspésie, a compté les magasins ouverts le dimanche — trente sur trente et un, le seul fermé étant la SAQ — et il les a ouverts. Six cents emplois de plus. Le dimanche est devenu la deuxième journée de ventes en moins d'un an.
Puis il a enchaîné : circulaires, promotions, paiement par carte de crédit, trois bannières (Classique, Express, Sélection), transformation des vendeurs en « conseillers en vin ». Chaque geste simple, greffé sur ce qui fonctionnait déjà. En quatre ans, la SAQ est passée de hors palmarès à troisième entreprise la plus admirée des Québécois.
Son message aux troupes : « Si on veut que nos clients n'appellent pas à la privatisation, soyons les meilleurs. »
Le privé québécois connaît le même principe, même s'il ne cite pas Gall. Desjardins perdait 80 000 membres en cinq ans et traînait au huitième rang en satisfaction client parmi les institutions financières canadiennes. La réponse classique aurait été une refonte technologique massive. Desjardins a plutôt choisi vingt produits prioritaires — ouverture de compte, carte de crédit, renouvellement hypothécaire — et les a numérisés un par un. Cinq ans plus tard : les ventes en ligne sont passées de 25 % à 40 %, quatorze points devant la moyenne canadienne, et le NPS a bondi de onze points. Du huitième rang au deuxième. Nathalie Larue, première vice-présidente, résume l'approche : « Ne jamais isoler le chantier numérique. »
Couche-Tard a suivi la même logique pendant quarante ans. Un seul dépanneur à Laval en 1980. Puis des acquisitions ciblées, digérées une à une — d'abord au Québec, puis au Canada, puis aux États-Unis, puis en Scandinavie, puis en Asie. Chaque marché absorbé avant de passer au suivant. Aujourd'hui : 16 700 magasins dans 27 pays, l'action multipliée par mille. Alain Bouchard n'a jamais tenté de devenir un géant mondial d'un seul coup. Il a construit sur ce qui marchait, encore et encore.
Et Bombardier est peut-être l'exemple le plus spectaculaire. En 2020, l'entreprise frôlait l'écrasement : endettement massif, divisions vendues les unes après les autres, flux de trésorerie négatifs. Éric Martel a pris les commandes avec un plan de redressement sur cinq ans — pas une refonte totale, mais un recentrage progressif : aviation d'affaires d'abord, puis services après-vente, puis défense. Chaque étape construite sur la précédente. En 2025, Bombardier a dépassé tous les objectifs de son plan : 9,55 milliards de revenus, cinquième année consécutive de croissance, un carnet de commandes de 17,5 milliards. Le cas fait désormais l'objet d'études à Harvard et à Columbia. Martel résume : « Nous avons transformé l'entreprise. » Mais il l'a fait morceau par morceau.
Ce que Gall dirait à McKinsey
La loi de Gall est contre-intuitive pour quiconque vend de la transformation. L'ambition dit : « On voit le problème, on a les ressources, on y va. » La loi de Gall répond : « Plus vous concevez grand d'emblée, plus vous avez de chances d'échouer. »
C'est un problème pour les grandes firmes de consultation, dont le modèle d'affaires repose sur la refonte totale. On diagnostique, on recommande un plan en 200 diapositives, on facture des millions, et on laisse le client avec un système complexe conçu à partir de zéro. Exactement ce que Gall dit de ne jamais faire.
Les organisations qui changent vraiment commencent plus petit que ce qui semble confortable. Une habitude. Une réunion. Une décision qui tient. Puis elles construisent dessus. Non pas parce qu'elles manquent d'ambition — mais parce qu'un système qui fonctionne gagne le droit de grandir. Un système qui ne fonctionne pas s'effondre sous son propre poids.
La question que Gall poserait à n'importe quel comité de direction : Quelle est la version la plus simple du changement que vous essayez de faire ?
Si la réponse prend plus de deux phrases, c'est qu'on n'a pas encore trouvé le système simple.
Ce qu'il faut retenir
Selon la loi de Gall, tout système complexe efficace naît d’un système simple qui fonctionnait déjà ; les échecs de SAAQclic et Phénix rappellent qu’en créer un de toutes pièces est voué à l’échec. La clé d'une transformation réussie réside dans la séquence : avant de bâtir, il faut identifier ce qui marche vraiment par l'observation directe du terrain plutôt que par les tableaux de bord. En négligeant cette approche ethnographique, on construit sur des théories fragiles plutôt que sur la réalité opérationnelle. Pour transformer durablement, ne vous fiez pas aux organigrammes : allez voir, écoutez, et évoluez à partir du réel.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski et membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
SAAQclic
- Radio-Canada, « SAAQclic : des dirigeants ont caché des informations, conclut la VG » — https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/2142323/saaqclic-verificatrice-fiasco-saaq
- Radio-Canada, dossier « Le fiasco SAAQclic » — https://ici.radio-canada.ca/info/dossier/1009520/saaq-clic-virage-numerique-informatique-difficultes
- La Presse, « Deux semaines de panne informatique passées sous silence à la SAAQ » — https://www.lapresse.ca/actualites/2026-01-06/prise-de-rendez-vous-en-ligne/deux-semaines-de-panne-informatique-passees-sous-silence-a-la-saaq.php
Phénix
- Radio-Canada, « Système de paie Phénix : 4 milliards $ plus tard, Ottawa jette l'éponge » — https://ici.radio-canada.ca/info/videos/1-8943271/systeme-paie-phenix-4-milliards-$-plus-tard-ottawa-jette-eponge
- Radio-Canada, « Le système de paie Phénix » — https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1928403/systeme-phenix-paie-gouvernement-federal
- Bureau du vérificateur général du Canada — https://www.oag-bvg.gc.ca/internet/Francais/att__f_43045.html
- IPFPC, « Phoenix Pay System Turns Nine: Billion-Dollar Breakdown » — https://pipsc.ca/news-issues/press-releases/press-release-phoenix-pay-system-turns-nine-billion-dollar-breakdown
Santé Québec et réformes en santé
- Radio-Canada, « Santé Québec : réforme, critiques, centralisation » — https://ici.radio-canada.ca/info/breve/11396/sante-quebec-reforme-critiques-centralisation
- Radio-Canada, « Réforme de la santé : réaction des syndicats » — https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1967203/reforme-sante-reaction-syndicats-reseau
- Le Nouvelliste, « Santé Québec à mettre à la poubelle, dénonce la CSN » — https://www.lenouvelliste.ca/actualites/sante/2025/12/02/sante-quebec-a-mettre-a-la-poubelle-denonce-la-csn-4PL4JTIMCBF3HFLTUD475JOEGA/
- Wikipedia, « Histoire du système de santé au Québec » — https://fr.wikipedia.org/wiki/Histoire_du_système_de_santé_au_Québec
Échecs ERP internationaux (Nike, Lidl, Hershey's, Revlon, Haribo, U.S. Navy)
- CIO, « 10 Famous ERP Disasters, Dustups, and Disappointments » — https://www.cio.com/article/278677/enterprise-resource-planning-10-famous-erp-disasters-dustups-and-disappointments.html
- Third Stage Consulting, « The Biggest ERP Failures of All Time » — https://www.thirdstage-consulting.com/the-biggest-erp-failures-of-all-time/
- Third Stage Consulting, « Lidl's $600 Million SAP Disaster » — https://www.thirdstage-consulting.com/lidls-600-million-sap-disaster/
- Panorama Consulting, « Top 10 ERP Failures » — https://www.panorama-consulting.com/top-10-erp-failures/
Loi de Gall / John Gall
- John Gall, General Systemantics: An Essay on How Systems Work, and Especially How They Fail (1975), réédité sous le titre The Systems Bible (2002)
- Wikipedia, « Systemantics » — https://en.wikipedia.org/wiki/Systemantics
- Wikipedia, « John Gall (author) » — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Gall_(author)
- Archive.org, texte original — https://archive.org/details/systemanticshows00gall
SQDC
- Radio-Canada, « Cannabis : ouverture des succursales de la SQDC » — https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1130051/cannabis-succursale-sqdc-ouverture-quebec
- Gouvernement du Québec, « La SAQ sécurise l'approvisionnement en cannabis de la future SQDC » — https://www.quebec.ca/nouvelles/actualites/details/mise-a-jour-la-saq-securise-lapprovisionnement-en-cannabis-de-la-future-societe-quebecoise-du-cannabis
- Wikipedia, « Société québécoise du cannabis » — https://en.wikipedia.org/wiki/Société_québécoise_du_cannabis
SAQ sous Gaétan Frigon
- Site officiel de Gaétan Frigon, biographie — http://gaetanfrigon.com/biographie/
- Wikipedia, « Gaétan Frigon » — https://fr.wikipedia.org/wiki/Gaétan_Frigon
- SCFP, « Privatisation de la SAQ : une plaidoirie sans appel de son ancien PDG Gaétan Frigon » — https://scfp.ca/privatisation-de-la-saq-une-plaidoirie-sans-appel-de-son-ancien-pdg-gaetan-frigon
- Radio-Canada, « Histoire de la SAQ » — https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1764519/histoire-saq-societe-alcools-monopole-etat-quebec-archives
Desjardins
- Bain & Company, « From Laggard to Leader: Desjardins Evolves Member Centricity for the Digital Age » — https://www.bain.com/client-results/from-laggard-to-leader-desjardins-evolves-member-centricity-for-the-digital-age/
- Finance et Investissement, « Desjardins : une transformation numérique portée par l'écoute de ses membres » — https://www.finance-investissement.com/nouvelles/developpement-des-affaires/desjardins-une-transformation-numerique-portee-par-lecoute-de-ses-membres/
- FinTech Magazine, « Inside Desjardins' Digital Banking Transformation » — https://fintechmagazine.com/company-reports/inside-desjardins-digital-banking-transformation
- Personetics, « Showing the Human Side of Digital Banking: Insights from Desjardins' Nathalie Larue » — https://personetics.com/showing-the-human-side-of-digital-banking-insights-from-desjardins-nathalie-larue/
Couche-Tard
- Wikipedia, « Alimentation Couche-Tard » — https://en.wikipedia.org/wiki/Alimentation_Couche-Tard
- Couche-Tard Corporatif, « Notre présence mondiale » — https://corporatif.couche-tard.com/notre-presence-mondiale
- La Presse, « Les ambitions de Couche-Tard accueillies avec enthousiasme » — https://www.lapresse.ca/affaires/2023-10-14/plan-strategique-de-cinq-ans/les-ambitions-de-couche-tard-accueillies-avec-enthousiasme.php
Bombardier
- Le Devoir, « Bombardier confirme son redressement avec des résultats financiers records en 2025 » — https://www.ledevoir.com/economie/955764/bombardier-confirme-redressement-resultats-records
- La Presse, « Bombardier peut regarder en avant » — https://www.lapresse.ca/affaires/entreprises/2026-02-12/plan-de-redressement/bombardier-peut-regarder-en-avant.php
- La Presse, « Dans les coulisses d'un redressement » — https://www.lapresse.ca/affaires/entreprises/bombardier/dans-les-coulisses-d-un-redressement/2025-04-05/redressement-de-bombardier/finalement-j-avais-un-break.php
- Revue Gestion HEC Montréal, « Bombardier : la nouvelle trajectoire d'un fleuron québécois » — https://www.revuegestion.ca/bombardier-la-nouvelle-trajectoire-dun-fleuron-quebecois
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Gaëtan Namouric + NanoBanana
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