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Gaëtan Namouric + MidJourney (5.1)
Dans l'histoire récente de l'économie, il existe des exemples flagrants d'entreprises qui avaient tout pour rester tout en haut de la pyramide de leur industrie... et qui ont pourtant échoué.
Nous sommes en 2007. Nokia est numéro UN de la téléphonie mobile dans le monde. Elle a tout pour le rester : les brevets, les talents, la mainmise sur les matières premières, le réseau de fournisseurs et de distributeurs, une réputation au beau fixe, un produit de qualité... Bref, elle a ce qu'on appelle la capacité à innover — elle a les moyens. Oui, mais voilà... cela ne suffit pas.
La même année, Apple annonce l'iPhone. À cet instant précis, Apple a 0% de part de marché en mobilité. Elle n'a aucun système de distribution, aucun accès aux réseaux sans-fil, elle n'a rien pour réussir à priori. Sauf que... Elle permet à ses équipes d'essayer de nouvelles choses, elle pousse ses ingénieurs à inventer des trucs que le consommateur n'a jamais demandés, elle repousse les limites de ce qui est possible ou acceptable... Ce qu'on appelle l'aptitude à innover.
Nous n’avons rien fait de mal… Mais nous avons perdu.
Stephen Elop, ancien CEO, Nokia
La capacité, c'est ce qui s'achète.
La capacité d'innover ou de changer, c'est tout ce qui s'achète : un brevet, des moyens techniques, des ressources... Ici au Québec, on voit souvent de grandes organisations s'acheter une capacité d'innovation, en investissant dans un lab d'innovation ou dans des salles de brainstorming avec 70 000$ d'écrans futuristes ou interactifs ou de caméras... Or, ces mêmes organisations interdisent à leurs employés de sortir du bâtiment, pour aller marcher ou jaser d'un projet dans le parc d'en face — c'est pourtant là que les idées émergent. Elles les privent alors d'aptitude à innover.
L'aptitude, c'est ce qui ne s'achète pas.
L'aptitude à innover, c'est la confiance qu'on a en soi — ou dans notre équipe — pour pousser la machine plus loin, pour explorer de nouveaux territoires, pour briser le statu quo. Le droit à l'erreur, la capacité d'écoute, la curiosité, le temps... autant d'ingrédients indispensables à l'invention, mais qui ne dépendent que de la culture de l'entreprise. Bien que ces ingrédients aient un coût, ils ne s'achètent pas.
Un cas bien connu dans le monde de l'innovation : en 1996, les ingénieurs de la NASA ont eu l'idée de créer des airbags pour faire rebondir Pathfinder sur la planète Mars, plutôt que de brûler une grande quantité de carburant pour alimenter des rétrofusées. La solution n'était pas dans plus de capacité... mais dans plus d'ingéniosité, de curiosité... bref... d'aptitude.
Capacité + aptitude = ...
Pour réussir à innover ou à changer, il faut se doter à la fois de capacité et d'aptitude. Le talent n'est rien sans l'outil, mais l'outil n'est rien sans le talent.
Ce qu'il faut retenir
Pour innover, on a besoin de capacité et d'aptitude. La capacité, c'est tout ce qui s'achète (ressources, technologie, brevets...) L'aptitude, c'est tout ce qui ne s'achète pas (temps, permission à l'erreur, écoute candide). La capacité, c'est l'outil et l'aptitude c'est le talent de la main sur l'outil. Souvent les organisations pensent avoir créé des conditions favorables en investissant massivement dans la capacité... mais celles qui réussissent ont aussi le talent de développer l'aptitude de leurs troupes.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
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- Nous pouvons utiliser les outils de LLM dans la structuration de certains exemples
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Gaëtan Namouric + MidJourney (5.1)
Cet article distingue deux conditions essentielles à l'innovation. La capacité regroupe tout ce qui s'achète — brevets, talents, technologie, réseaux de distribution — comme Nokia en 2007, numéro un mondial avec tout pour rester au sommet. L'aptitude désigne ce qui ne s'achète pas — droit à l'erreur, curiosité, écoute, culture d'entreprise — comme Apple la même année, avec zéro part de marché mobile mais la liberté de repousser les limites du possible. Stephen Elop, dernier CEO de Nokia, résumera l'échec : « Nous n'avons rien fait de mal, mais nous avons perdu. » L'article cite aussi la NASA en 1996, dont les ingénieurs ont inventé des airbags pour faire rebondir Pathfinder sur Mars plutôt que de brûler du carburant en rétrofusées — une solution d'aptitude, pas de capacité — Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée
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