




Dans l'histoire récente de l'économie, il existe des exemples flagrants d'entreprises qui avaient tout pour rester tout en haut de la pyramide de leur industrie... et qui ont pourtant échoué.
Nous sommes en 2007. Nokia est numéro UN de la téléphonie mobile dans le monde. Elle a tout pour le rester : les brevets, les talents, la mainmise sur les matières premières, le réseau de fournisseurs et de distributeurs, une réputation au beau fixe, un produit de qualité... Bref, elle a ce qu'on appelle la capacité à innover — elle a les moyens. Oui, mais voilà... cela ne suffit pas.

La même année, Apple annonce l'iPhone. À cet instant précis, Apple a 0% de part de marché en mobilité. Elle n'a aucun système de distribution, aucun accès aux réseaux sans-fil, elle n'a rien pour réussir à priori. Sauf que... Elle permet à ses équipes d'essayer de nouvelles choses, elle pousse ses ingénieurs à inventer des trucs que le consommateur n'a jamais demandés, elle repousse les limites de ce qui est possible ou acceptable... Ce qu'on appelle l'aptitude à innover.
La capacité d'innover ou de changer, c'est tout ce qui s'achète : un brevet, des moyens techniques, des ressources... Ici au Québec, on voit souvent de grandes organisations s'acheter une capacité d'innovation, en investissant dans un lab d'innovation ou dans des salles de brainstorming avec 70 000$ d'écrans futuristes ou interactifs ou de caméras... Or, ces mêmes organisations interdisent à leurs employés de sortir du bâtiment, pour aller marcher ou jaser d'un projet dans le parc d'en face — c'est pourtant là que les idées émergent. Elles les privent alors d'aptitude à innover.
L'aptitude à innover, c'est la confiance qu'on a en soi — ou dans notre équipe — pour pousser la machine plus loin, pour explorer de nouveaux territoires, pour briser le statu quo. Le droit à l'erreur, la capacité d'écoute, la curiosité, le temps... autant d'ingrédients indispensables à l'invention, mais qui ne dépendent que de la culture de l'entreprise. Bien que ces ingrédients aient un coût, ils ne s'achètent pas.
Un cas bien connu dans le monde de l'innovation : en 1996, les ingénieurs de la NASA ont eu l'idée de créer des airbags pour faire rebondir Pathfinder sur la planète Mars, plutôt que de brûler une grande quantité de carburant pour alimenter des rétrofusées. La solution n'était pas dans plus de capacité... mais dans plus d'ingéniosité, de curiosité... bref... d'aptitude.

Pour réussir à innover ou à changer, il faut se doter à la fois de capacité et d'aptitude. Le talent n'est rien sans l'outil, mais l'outil n'est rien sans le talent.
Pour innover, on a besoin de capacité et d'aptitude. La capacité, c'est tout ce qui s'achète (ressources, technologie, brevets...) L'aptitude, c'est tout ce qui ne s'achète pas (temps, permission à l'erreur, écoute candide). La capacité, c'est l'outil et l'aptitude c'est le talent de la main sur l'outil. Souvent les organisations pensent avoir créé des conditions favorables en investissant massivement dans la capacité... mais celles qui réussissent ont aussi le talent de développer l'aptitude de leurs troupes.
Alors que les valeurs morales planaient comme un éther au dessus de nos sociétés depuis plusieurs décennies, les années 2020 ont été l'avènement d'un système d'évaluation des engagements des organisations : environnement, social, gouvernance (E.S.G.) — trois mots martelés partout. Les puristes vous pendront si vous parlez de stratégie E.S.G., d'approche E.S.G. ou tout autre dérivé de la définition originelle. E.S.G. sont des critères d'évaluation.
Ces critères sont des outils de mesures concrets, loin des promesses floues et des campagne de greenwashing. À force de s'inviter dans toutes les planifications stratégiques publiques et privées, cette approche est devenue un puissant levier de changement. On est passé du simple choix moral à la gestion de risques.❶ Les organisation évaluent désormais ce qui pourraient leur arriver si elle n'embarquaient pas sérieusement dans un plan E.S.G?
Pendant ce temps, l’innovation continue de tourner à vide.
Vincent Bontems, philosophe des techniques et chercheur au C.E.A. — Commissariat à l'Énergie Atomique et aux énergies alternatives en France — rappelle que depuis les années 70, l'innovation est présentée comme une panacée, un remède à tout... sans qu'on ne sache réellement de quoi elle est véritablement le nom. Elle se présente comme un horizon indépassable (je cite), une sorte de miracle à venir censé guérir tous les maux de la société. Or, Bontems cite un rapport de la NSF (The Public Health and Safety Organization — l'institut de recherche américaine) de 1974, qui alertait sur l'usage du mot innovation jugé contre-productif puisqu'on ne savait pas vraiment ce que ce mot voulait dire. Malgré tout, l'usage du mot innovation a envahi le vocabulaire dans les années 1980, remplaçant le mot Progrès, qu'on écrivait alors avec un P majuscule.
Depuis lors, l'innovation a toujours été difficile à évaluer, ou à mesurer. Bontems cite quelques exemples:
Cependant, les contre-exemples sont nombreux, et font quasiment l'anti-démonstration de ce raisonnement.
J'ai déjà beaucoup écrit sur l'innovation, avec une volonté constante de clarification**. J'ai déjà évoqué la piste d'une définition simple, inspiré des travaux de Steven Eppinger (M.I.T.), Xavier Pavie (ESSEC) ou encore Etienne Klein (CEA) : une innovation est une invention qui a trouvé son marché. On passe du problème à une solution nouvelle, et cette solution nouvelle est un succès. Oui, la technologie peut intervenir, mais c'est d'abord la compréhension profonde de l'usager qui fait la différence. La technologie, elle n'est absolument pas indispensable à l'innovation.
Que nous apprennent l’échec de l’innovation… et le succès des critères ESG ? Que l’innovation, trop souvent, reste une ambition vague, hypothétique, parfois même insaisissable. À l’inverse, les ESG ont réussi parce qu’ils reposent sur des critères concrets, mesurables, comparables.
Et si on appliquait cette même rigueur à l’innovation ?
Et si, comme pour les ESG, on passait d’une promesse floue à un système d’évaluation clair ?
Je propose trois critères simples, précis et directement actionnables. Trois lettres : U.N.S.
L’innovation doit répondre à un besoin réel. Elle doit résoudre un problème, améliorer la vie, réduire un coût, optimiser un processus. Sans utilité, elle n’est qu’un gadget de plus.
→ Slack, par exemple, est né d’un besoin interne. Il a simplifié la collaboration d’équipe et s’est imposé comme un outil incontournable.
L’innovation doit apporter quelque chose de nouveau. Une méthode, un modèle d’affaires, une approche. Pas forcément une révolution mondiale — une nouveauté locale, sectorielle ou contextuelle suffit.
→ Airbnb n’a pas inventé le fait de dormir chez l’habitant, mais a transformé l’usage à grande échelle grâce à une interface, un système de confiance et une monétisation efficace.
L’innovation doit être adoptée. Elle doit générer de la valeur : économique, sociale, culturelle. Ce critère est le juge de paix. Sans succès, pas d’innovation.
→ Zoom existait bien avant 2020. Mais c’est son adoption massive pendant la pandémie qui a confirmé son statut d’innovation.
Les critères U.N.S. permettent d’ancrer l’innovation dans la réalité. Ils offrent :
Et surtout, ils permettent de sortir du brouillard. De passer du mot à l’action. Du mythe au pilotage.
Ne dites plus « on innove ». Ne dites pas nécessairement pourquoi — souvent les visions sont vides ou anecdotiques. Dites comment. Et surtout, dites selon quels critères vous évaluez votre ambition. Utilité. Nouveauté. Succès.
Les E.S.G. ont transformé la morale en levier stratégique. Il est temps que l’innovation suive le même chemin. Transformons-la en système. En grille. En évaluation. L’innovation ne sera plus un vœu. Elle sera un verdict.
Le mot innovation a évolué à travers le temps, comme nous l'avons déjà vu dans cet article. L'innovation a écrasé tout le vocabulaire de la nouveauté et remplacé tous ses synonymes. Un seul mot pour tout dire et finalement…pour ne plus rien dire du tout. De plus, le mot innovation n'est pas vraiment... innovant. Bien qu’il évoque quelque chose de nouveau, de créatif ou de transformateur, il est tellement utilisé (et parfois galvaudé) qu’il a perdu son pouvoir évocateur.
Alors je me suis donné une mission modeste : celle de réinventer l'innovation. L'idée? Créer un glossaire de néologismes pour caractériser l'innovation. Je vais proposer une définition, ainsi que quelques commentaires éditoriaux, tout cela dans un petit lexique que voici, que vous pourrez emprunter pour caractériser votre quête de nouveauté.
Du latin ad-, signifiant « vers » ou « en direction de » — nom féminin.
L’adnovation désigne une innovation qui avance avec intention. Elle n’est pas fortuite ni dispersée : elle suit une trajectoire claire, orientée vers un objectif précis — qu’il soit fonctionnel, expérientiel ou stratégique. Structurée et dirigée, l’adnovation aide les entreprises à canaliser leurs efforts d’innovation pour générer des résultats concrets, mesurables et alignés avec leur vision. Idéale pour celles qui doivent optimiser leurs ressources sans perdre l’élan créatif.
L’iPhone est l’adnovation par excellence. En 2005, Steve Jobs donne à ses équipes un mandat clair : concevoir un appareil qui combine communication, divertissement et productivité — une réponse directe à des appareils mobiles alors jugés trop peu intuitifs et encombrants. Deux ans plus tard, l’iPhone est lancé, bouleversant l’industrie : Time Magazine le couronne « innovation de l’année » et près de deux décennies plus tard, plus de 1,5 milliard d’unités ont été vendues à travers le monde.
Du grec « a- », signifiant « sans » ou « privation de » — nom féminin.
Désigne une innovation à rebours : on choisit de délaisser la nouveauté pour mieux renouer avec des pratiques ou technologies du passé. Non par nostalgie, mais parce qu’elles s’avèrent, dans certains contextes, plus durables, plus pertinentes, voire plus visionnaires que les solutions actuelles. L’anovation valorise ainsi le passé comme un vivier d’idées solides et éprouvées, à réactiver pour mieux répondre aux défis d’aujourd’hui.
Le vinyle est une anovation emblématique. Supplanté par le CD puis le numérique, on le croyait relégué au passé. Pourtant, dans les années 2010, il renaît. Non pas par nostalgie, mais pour sa chaleur sonore, son esthétisme, son rituel. Des labels indépendants aux grandes maisons disques, on redonne vie à la platine. Ici, le progrès n’est pas dans le neuf, mais dans le retour assumé à une expérience sensorielle oubliée.
Du grec autos, signifiant « soi-même » ou « par soi-même » — nom féminin.
Témoigne d'une forme d’innovation qui émerge sans intervention directe — spontanée, parfois invisible, elle naît des dynamiques naturelles, technologiques ou culturelles. Ce n’est pas une invention planifiée, mais une évolution organique qui répond à des besoins ou à des tendances émergentes. Souvent portée par les usages, les communautés ou les clients eux-mêmes, l’autonovation rappelle que l’innovation peut aussi venir d’ailleurs… et surtout de la base.
Dans le monde de la mode, une nouvelle autonovation émerge : le « chaotic customization ». Portée par la génération Z, ce style mêle badges, dessins, breloques, couleurs vives et découpages pour transformer chaque vêtement en un manifeste personnel. Face à cette autonovation née des consommateurs, de grandes marques comme Adidas emboîtent le pas en organisant des événements de personnalisation pour s’aligner sur ce mouvement créatif.
Du latin bi-, signifiant « deux » ou « double » — nom féminin.
Une innovation née de la rencontre entre deux mondes. Qu’il s’agisse de technologies, de disciplines ou de méthodologies, elle repose sur la fusion créative d’éléments distincts. Ce croisement stratégique fait émerger des solutions inédites, souvent plus accessibles, pertinentes ou audacieuses que si elles avaient été pensées isolément. Pour les entreprises, la binovation est une invitation à sortir de leur silo, à collaborer et à inventer autrement, ensemble.
Le divan-lit est la binovation domestique par excellence. En combinant ces deux éléments, on crée un meuble hybride, discret et pratique, capable de basculer d’une fonction à l’autre sans effort. Une innovation née d’un double besoin — se détendre et dormir — réunis dans un même objet pour optimiser l’espace. Simple, mais redoutablement efficace.
Issu du latin contra, signifiant « opposé à » ou « en réaction à » — nom féminin.
Désigne une forme d’innovation qui va à contre-courant. Elle prend position face aux normes établies, aux tendances dominantes ou aux idées reçues, pour explorer des voies alternatives, parfois radicales. C’est une posture de rupture, assumée, qui pousse à interroger le statu quo et à inventer autrement. Pour les entreprises, la contranovation devient un levier stratégique pour se démarquer dans un marché saturé ou uniforme.
Le mouvement « slow food » est une contranovation manifeste. Né en Italie dans les années 1980, il s’oppose frontalement à la montée du fast-food, de la standardisation culinaire et de la vitesse à tout prix. Plutôt que d'accélérer, il ralentit. Il valorise la cuisine locale, les recettes traditionnelles, le temps de bien faire. C’est une innovation par opposition : pas de nouveauté technologique, mais un retournement stratégique des valeurs dominantes.
Du grec dys-, qui signifie « difficile », « anormal » ou « défectueux » — nom féminin.
Désigne une innovation née d’un raté : une erreur, un accident, un dysfonctionnement. Là où tout semblait aller de travers, surgit pourtant une idée neuve, inattendue… et parfois brillante. Issue de l’imprévu ou de l’imperfection, la dysnovation transforme le faux pas en tremplin créatif. Elle incite les entreprises à voir dans les anomalies non pas des échecs, mais des opportunités cachées — à condition de garder l’esprit ouvert et curieux.
L’une des dysnovations les plus célèbres est l’invention de la pénicilline. En 1928, Alexander Fleming oublie accidentellement une boîte de Petri contenant du staphylocoque à l’air libre avant de partir en vacances. À son retour, il observe qu’une moisissure du genre Penicillium s’est développée… et que les bactéries ont cessé de croître autour d’elle. De cette erreur est née la découverte de la pénicilline, le premier antibiotique, qui allait révolutionner la médecine.
Tirée du latin ex- signifiant « hors de » ou « séparation » — nom féminin.
Évoque une innovation par soustraction. Elle mise sur l’élimination volontaire de ce qui est superflu pour aller à l’essentiel. Qu’il s’agisse d’un produit, d’un service ou d’un processus, l’énovation simplifie pour mieux servir. En retirant plutôt qu’en ajoutant, elle fait émerger des solutions plus intuitives, fluides et cohérentes — souvent plus proches des besoins réels des utilisateurs. Une quête d’élégance fonctionnelle, où moins devient vraiment plus.
La page d’accueil de Google est un excellent exemple d’énovation. Dans un environnement numérique saturé de portails confus (Yahoo!, AOL, Bing), Google fait un pari osé : retirer tout sauf l’essentiel. Un logo, un champ de recherche, deux boutons. Pas de météo, pas d’actualités, pas de publicité. Ce n’est pas une absence d’innovation — c’est une innovation par l’absence.
Issu du grec eu- signifiant « bien », « bon » ou « harmonieux » — nom féminin.
Désigne une innovation porteuse de sens. Éthique, responsable et alignée avec le bien-être collectif — qu’il soit social, environnemental ou culturel — elle fait de l’impact positif une intention de départ, et non une retombée secondaire. Même à petite échelle, l’eunovation montre que progrès et conscience peuvent coexister, en phase avec les valeurs montantes de durabilité, d’équité et d’humanité.
La coupe menstruelle est une eunovation à plusieurs égards. Réutilisable, durable, économique, elle remplace les tampons et serviettes jetables, tout en réduisant les déchets et les dépenses à long terme. Mais son innovation va bien au-delà du produit : elle change le rapport des femmes à leur corps et libère la parole autour des menstruations. Bref, c’est une eunovation qui fait du bien!
Du grec exo- signifiant « à l’extérieur » ou « hors de » — nom féminin.
Exprime une innovation qui puise sa force dans l’ailleurs. Elle émerge de l’intégration d’éléments venus de l’extérieur d’un domaine, d’une organisation ou d’une industrie — souvent issus d’autres disciplines, cultures ou environnements. En brisant les silos et en croisant les perspectives, l’exonovation ouvre la porte à des idées inattendues, inspirantes et audacieuses. C’est une invitation à regarder au-delà de son champ habituel pour mieux innover.
Le design thinking est une exonovation majeure dans le monde des affaires. Né dans le design industriel, il s’est infiltré dans des secteurs inattendus : finance, santé, éducation, services publics … et même chez Perrier Jablonski! Avec cette exonovation, les organisations apprennent à penser comme des designers : empathie, prototypage, itérations. Une méthode d’ailleurs, pour des solutions meilleures.
Issu du grec hémi- signifiant « moitié » ou « partiel » — nom féminin.
Fait référence à une innovation incomplète. Elle amorce un changement, parfois prometteur, mais reste inachevée : un potentiel non pleinement exploité, une idée qui avance sans corriger ses angles morts. L’héminovation agit comme un miroir critique — elle met en lumière les projets qui, faute d’aller jusqu’au bout, peinent à transformer durablement. Elle invite à la rigueur, à la vision d’ensemble, et à combler ce qui manque pour que l’innovation tienne vraiment la route.
Les trottinettes électriques en libre-service, apparues à Montréal en 2019, promettaient une révolution de la mobilité urbaine : rapides, accessibles, écologiques. Mais en à peine 7 mois, elles sont retirées. Le stationnement anarchique, les comportements incivils et une logistique mal maîtrisée expliquent en grande partie l’échec de cette innovation. Ironiquement, ce faux départ pourrait avoir pavé la voie à l’essor des Bixi électriques à Montréal : c’est précisément à cette période que la première flotte de vélos bleus a été déployée. Bref, la trottinette électrique est une héminovation emblématique : une idée porteuse, mais mal exécutée — laissant à d’autres le soin d’en corriger les angles morts pour innover de manière plus complète et durable.
Du latin intra, signifiant « à l’intérieur » ou « au sein de » — nom féminin.
Désigne une innovation qui germe au cœur même de l’organisation. Portée par les employés, les idées maison, les processus internes ou les ressources déjà disponibles, elle mise sur le potentiel caché à l’interne. Un levier précieux, notamment pour les PME, qui souhaitent avancer avec ce qu’elles ont déjà… mais autrement.
Dans les années 1970, chez 3M, Spencer Silver invente par hasard une colle légère et repositionnable. Son collègue Art Fry l’utilise pour marquer les pages de son répertoire de chorale. Ensemble, ils créent le Post-it. Pas de brief ni de commande de la direction : juste une idée née de la curiosité interne. Une intranovation emblématique, devenue un incontournable mondial de la papeterie de bureau.
Du latin minor, minus, signifiant « plus petit » ou « réduit » — nom féminin.
Exprime une innovation en douceur, par petites touches. Elle repose sur l’amélioration continue, les ajustements progressifs, les raffinements discrets plutôt que sur les révolutions spectaculaires. Accessible et pragmatique, la minovation permet aux organisations d’avancer à leur rythme, sans bouleverser leur structure. Elle valorise l’agilité quotidienne et les petits gestes qui, mis bout à bout, permettent de rester compétitif et pertinent, sans avoir à tout réinventer.
Le crayon à mine est un parfait exemple de minovation continue. Depuis le XVIe siècle, son apparence a peu évolué, mais ses fonctions ont connu de nombreuses améliorations. Le bois s’est affiné, la mine s’est durcie ou adoucie selon les besoins. La gomme a été ajoutée au bout. La forme est devenue hexagonale pour ne plus rouler. Pas d’innovation soudaine, juste une série de minovations invisibles, mais utiles.
Issu du grec meta- signifiant « au-delà », « après » ou « avec » — nom féminin.
Désigne une forme d’innovation qui dépasse les méthodes classiques pour engager des transformations profondes, parfois radicales. Elle ne se contente pas d’améliorer l’existant : elle redéfinit les règles du jeu, les modèles mentaux et les structures mêmes d’un secteur. En incitant les entreprises à penser hors cadre, la métanovation ouvre la voie à une réinvention systémique de leur marché, de leur rôle et de leur impact.
Ce n’est pas pour faire un mauvais jeu de mots, mais un bon exemple de métanovation est… l’entreprise Meta elle-même. Bien avant son changement de nom, Facebook, dès 2004, redéfinit la sociabilité en ligne : identité réelle, interconnections publiques, interactions visibles. Ce n’est pas un réseau de plus, c’est un nouveau cadre relationnel numérique. Une métanovation qui transforme nos modes de vie, bien au-delà de nos façons de communiquer.
Du latin pro, signifiant « en avant », « pour » ou « devant » — nom féminin.
Désigne une innovation tournée vers l’avenir. Elle anticipe plutôt qu’elle ne réagit, en imaginant des réponses aux besoins émergents ou aux enjeux encore en gestation. Proactive par essence, la pronovation s’inscrit dans une logique de progrès — qu’il soit éthique, stratégique ou sociétal. Elle pousse les entreprises à penser plus loin, à innover non seulement pour aujourd’hui, mais surtout pour ce qui vient.
En lançant Worn Wear, Patagonia ne cherche pas à vendre plus, mais à prolonger la vie des vêtements. Réparation, seconde main, transparence : bien avant que le marché ne l’exige, la marque anticipe un futur sobre et circulaire. C’est une pronovation claire : aligner l’innovation produit avec des valeurs environnementales fortes. Un geste stratégique, éthique — et proactif
Du latin ultra, signifiant « au-delà » ou « extrême » — nom féminin.
Incarne l’innovation qui repousse les limites. Avant-gardiste, radicale, parfois déroutante, elle explore les frontières d’un secteur, d’une technologie ou d’un usage, là où peu osent aller. C’est une innovation de rupture, qui provoque, questionne et bouscule les normes établies. Pour les entreprises, l’ultranovation ouvre la voie à des réinventions profondes, à des modèles inédits, voire à de véritables révolutions de marché.
Le projet Neuralink d’Elon Musk, qui vise à connecter directement le cerveau humain à des interfaces numériques, est une ultranovation. Elle dépasse les limites actuelles de la science et de l’éthique pour explorer des usages encore impensables. Une innovation extrême, à fort potentiel… et à fort risque.
Développement de nouveaux produits, transformation numérique, changement de logo, mise à jour du système de paie… les projets d’une organisation sont nombreux et se succèdent rapidement. Mais comment se fait-il que 90 % des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques?
La réponse est simple : elles ne choisissent pas les bons projets. Trop souvent, ils sont sélectionnés en fonction du temps, du budget, du gestionnaire en place ou des compétences de l’équipe, plutôt qu’en fonction de la pertinence du problème qu’ils permettent de résoudre. Mais le hic, c’est qu’évaluer la pertinence d’un projet prend du temps. Or, 85 % des équipes de direction consacrent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie. Pire encore, la moitié n’y consacre aucun temps.
S’arrêter. Évaluer. Prioriser : ce processus est essentiel pour maintenir le cap sur les bons projets qui règlent les bons problèmes. Cela peut paraitre contradictoire, mais s’arrêter est une partie intégrante de la productivité. Mais comment fait-on pour prioriser? Nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle.
La mauvaise nouvelle c’est qu’il existe presque autant d’outils pour prioriser ses projets qu’il existe de projets en soi. La bonne nouvelle ? On vous résume l’essentiel et on vous propose l'outil de tous les outils pour y voir plus clair.
Oui il existe plusieurs modèles pour prioriser, mais la plupart se classifient en deux grandes approches : de haut en bas (« Top-Down ») ou de bas en haut (« Bottom-Up »).
Dans le premier cas, l’organisation a bien définit sa vision ou son ambition. Elle est en plein processus de planification stratégique. Elle peut donc cibler les projets en adéquation avec sa vision et ses grandes orientations. C'est le scénario idéal.
Dans le deuxième cas, c’est l’inverse. C’est un feu roulant, et il est trop tard pour faire du Top-Down. Les projets se sont accumulés et il faut prioriser, vite. On sort notre planification stratégique d’un fond de tiroir ou des confins d’un serveur et on se met au travail.
Pour bien discerner la nuance entre ces deux approches, voyons quelques exemples.
La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton du Harvard Business School Online. Elle permet d'articuler la stratégie d'une organisation à travers quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Pour chaque perspective, on détermine des objectifs spécifiques et des projets pour réaliser ces objectifs. Ainsi, on s’assure que l’ensemble des initiatives entamées par l’organisation servent sa vision.
Antonio Nieto-Rodriguez est un expert reconnu dans le domaine de la gestion de projet et de la stratégie d’entreprise. Il propose une pyramide pour prioriser les projets. D’abord, à sa base, on retrouve la raison d’être de l’organisation (« Purpose »). Ensuite, les priorités qu’elle devrait entreprendre pour atteindre cette raison d’être. Au troisième palier arrivent les projets, déterminés en fonction des priorités établies. Au-delà de ces trois niveaux, on attribue les ressources (« People ») et on définit la performance souhaitée. Cette pyramide est un outil intéressant pour réfléchir à l’ordre dans lequel prioriser ses projets.
La méthode DICE du Boston Consulting Group évalue un projet à travers quatre éléments clés : la Durée du projet, l'Intégrité de l'équipe, l’Engagement (« Commitment ») et l'Effort demandé. En un mot ? DICE. En une équation ? (D + 2I + 2C1 + C2 +E). Cette formule est une façon simple, rapide et concrète d’évaluer les chances de succès de chaque projet de votre portefeuille, pour ainsi mieux prioriser. Pensez à l’un de vos projets et allez essayer leur calculateur en ligne.
BEEM tient son abréviation de « The Business Effect Evaluation Methodology ». Cet outil norvégien s’intéresse d’abord et avant tout aux opportunités d’affaires générées par un projet. Pour chaque opportunité, on détermine l’importance pour l’organisation (« poids »), les différents scénarios d’impact possibles et le scénario visé par votre entreprise. Cette analyse révèle un score de 1, 3 ou 9 à pondérer. L’avantage du score pondéré est qu’il reflète l'importance relative de chaque opportunité. Ainsi, vous pourrez mieux prioriser.
Si la matrice d’Eisenhower porte le nom du 34e président, c’est plutôt à Stephan Covey, l’auteur du livre « Les sept habitudes des gens efficaces » qu’on doit ce populaire outil qui met en relation l’importance et l’urgence. Elle clarifie les priorités à court terme, à savoir les projets urgents à privilégier, et cerne les démarches essentielles pour réaliser les objectifs à long terme, qui résident souvent dans les projets importants et non urgents.
Selon IDEO, un projet, une idée ou une innovation devrait à la fois être désirable pour les utilisateurs ou clients, viable financièrement pour l’entreprise et faisable selon les ressources humaines et technologiques en place. Devant un projet qui ne satisfait pas l’une de ces trois conditions, il vaut mieux laisser tomber ou revoir le paramètre défaillant.
Autre outil relié de près au précédent : la zone d’énergie, d’excitation et de confort (« Ease »). Existe-t-il encore de l’intérêt envers le projet? Si oui, vous avez l’énergie nécessaire pour mener le projet à terme. Est-ce que le projet génère toujours de l’engouement et de l’enthousiasme? Si c'est le cas, vous avez l’excitation pour mobiliser l’équipe jusqu’à la fin. Finalement, pouvez-vous terminer le projet avec facilité? Si oui, vous avez réuni toutes les conditions favorables pour prioriser ce projet.
Alors…quel outil devriez-vous privilégier? Dur à dire parce que chaque organisation est unique et complexe. Ainsi, il n’y a pas d'approche universelle qui convienne à tous. Il faut plutôt bâtir votre propre outil de priorisation. Et pour ce faire, il existe l'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes de Health Iowa. Chez Perrier Jablonski, nous aimons nous en inspirer pour accompagner nos clients dans la priorisation de leurs projets.

Grosso modo, cette matrice s'opérationnalise en trois temps :
Et pourquoi cette matrice plutôt qu'une autre? Parce cette matrice se distingue par son approche axée sur la hiérarchisation des problèmes plutôt que sur les projets spécifiques. Et après tout, les problèmes doivent être priorisés avant les projets, car ce sont eux qui guident les projets à développer. Les outils de priorisation de projets sont quant à eux de précieuses références pour construire votre propre matrice de priorisation de problème. Découvrez-les, analysez-les et inspirez-vous-en pour trouver les critères qui vous aideront à prendre les décisions les plus stratégiques pour votre organisation.
Autant l'innovation est sur toutes les lèvres, autant elle ne veut pas dire la même chose dans toutes les bouches. Autant la créativité est dans tous les plans stratégiques des entreprises, autant elle ne nomme pas le même concept partout. Alors, comment s'entendre sur des attentes communes alors que même le vocabulaire n'est pas unifié?
Je me suis permis d'agglomérer les réflexions de plusieurs penseurs — et passeurs — sur la question. Je voudrais nommer par exemple Steven Eppinger (M.I.T.), Xavier Pavie (ESSEC) ou encore Etienne Klein (CEA). J'ai osé compiler, résumer l'essentiel pour en arriver à une formulation claire, efficace et — je l'assume — un peu mécanique. J'ai essayé de créer une chaîne logique qui lie ces notions entre elles. Mon ambition : aider les organisations à naviguer dans le monde des idées avec un vocabulaire universel, avec des mots qui veulent dire la même chose pour tout le monde. C'est parti!
Les humains sont dotés d'imagination. Nous avons ce super pouvoir. Notre cerveau est capable de se représenter quelque chose qui n'existe pas dans le réel. Fermez les yeux et imaginez que vous chantez devant 15 000 personnes au Centre Bell. Imaginez les détails de la foule, imaginez la scène, l’éclairage, la petite lumière là-bas indiquant la sortie, le trac aussi… Bon. Rien de tout ceci n’était vrai et pourtant, sous vos paupières fermées, vous l’avez vu. Cela marche aussi avec les mots, une logique, un raisonnement et même des sentiments ou des sensations. Par exemple, l’angoisse n’est pas la peur d’un danger réel et imminent. L’angoisse, c’est votre imagination qui fabrique en vous des émotions réelles... sans fondement réel — comme la salle de concert que nous venons d’imaginer.
→ Faire exister ce qui n'existe pas, c’est le pouvoir de l’imagination. Fabriquer des images mentales qui n’ont, à cet instant, aucune réalité. Mais ça marche aussi avec la tarte aux pommes. Je peux fermer les yeux et imaginer une belle tarte aux pommes. Je peux la faire exister dans mon imagination, dans ma tête… Non, mais quel pouvoir!
Notre deuxième super pouvoir, c’est notre capacité à utiliser notre imagination pour régler un problème. C'est ce que l'on nomme la créativité. Attention, je circonscris volontairement cette définition au monde des organisations. La création divine, la création artistique, la création naturelle sont de nature différente. Dans le monde des organisations, la créativité est la capacité d'imaginer une solution donnée à un problème donné.

Admettons qu’on soit en 1998. J’ai une belle collection de CD, et — si je suis chanceux — un Walkman laser Sony D-e221 (mais ça marche aussi avec d’autres modèles). Je dois traîner avec moi un petit classeur en polyester, avec de petits intercalaires en feutre, pour trimballer avec moi tous mes albums préférés. Pire encore, je suis obligé de choisir quels albums apporter avec moi ou laisser à la maison. J’ai donc un problème à résoudre.
En 1998, le format de fichier MP3 existe depuis 5 ans déjà et Winamp lit déjà les MP3 sur PC depuis moins d'un an… Mais pourquoi ne pas l’utiliser dans un lecteur portable? Je ferme les yeux… et je peux imaginer une sorte de mini-ordinateur portable, avec un disque dur comportant des fichiers MP3. Comme un Walkman, mais avec un disque dur à la place du lecteur de CD… Non?! Dans ma tête en tout cas, ça fonctionne.
→ La créativité, c’est la capacité à régler un problème avec mon imagination — et ça marche aussi avec la tarte aux pommes! Admettons que je veuille cuisiner. Je tombe sur la recette parfaite de la tarte aux pommes, mais… Patatra, je n’ai plus de pomme! Qu’à cela ne tienne, j’ai des poires et je m’adapte. Face à un problème, j’ai utilisé mon imagination pour concocter une solution. Mais tout est dans ma tête encore.
Il arrive que des idées nouvelles ne soient pas réalisables, ou pas viables, ou simplement pas dignes d'exister dans le réel. Mais si, face à toutes les options disponibles dans mon esprit, je décide de donner vie à l’une d’elles, à la seconde où cette idée prend vie, au moment où vous construisez quelque chose de réel et de nouveau... alors cela devient une invention.
La notion de nouveauté est imbriquée dans l’idée d’invention. Si j’utilise toute ma technique et tout mon talent à fabriquer une chaise, alors j’ai… simplement confectionné une chaise, je n’ai pas inventé la chaise. En revanche, je peux avoir inventé un nouveau type de chaise, un nouveau design de chaise, une chaise dans un matériau impensable jusqu’alors. Et puis, cette invention peut être une nouveauté pour moi, mais une réalité déjà existante ailleurs, sans que je ne le sache. Si j’invente une chaise à six pattes, alors — sous toutes réserves — c’est nouveau. Si après vérification, la chaise à six pattes a déjà été inventée, alors je n'ai pas inventé cette chaise. Oui, je l'ai créée, mais quelqu'un d'autre l'avait pensée avant moi. Et s'il a déposé une demande de brevet, alors je ne serai jamais l'inventeur officiel de la chaise à six pattes.
Cette idée n’a pas besoin d’existence physique en tant qu’objet. Elle peut exister simplement sur le papier, mais elle doit avoir une forme universelle — une description, un dessin, un modèle 3D, etc. — de manière à la partager avec le monde entier, pour en clamer la paternité, ou la maternité. Pensez à l’hélicoptère, la mitraillette et le tank, tous trois inventés par Léonard de Vinci vers 1482, mais réalisés plus de quatre siècles plus tard. Pensez aussi à tous ces milliers de demandes de brevets déposées chaque jour auprès des autorités responsables de protéger la propriété intellectuelle.

Retournons en 1998. Si je saisis un fer à souder et quelques composants électroniques, que j’arrive à brancher un microprocesseur de base et un écran LCD, je peux inventer le lecteur MP3. Je branche mon casque d’écoute, tout fonctionne... Je viens d’accoucher de mon idée. Je viens d’inventer quelque chose. Mieux encore, je viens de réaliser cette invention. Cette idée est passée de mon imagination à un objet réel, aussi imparfait soit-il. C'est une invention!

→ Une invention est une idée nouvelle et accouchée. Si vous avez utilisé votre imagination pour régler un problème, si vous avez su expliquer cette solution de quelque manière que ce soit, et si ce concept est nouveau, alors bonne nouvelle, vous avez officiellement inventé quelque chose. Mauvaise nouvelle, ça ne marche pas avec la tarte aux pommes-aux-poires. Si, manquant de pommes, j’ai créé la tarte aux poires, je n’ai pas inventé la tarte aux poires. Elle existait avant moi.
Vous vous souvenez peut-être du Rio PMP300 Player de Creative Labs, souvent cité comme le premier MP3 en novembre 1998. C’est injuste, car le véritable inventeur de cet objet révolutionnaire est SaeHan, une entreprise sud-coréenne, qui avait accouché du MPMan F10 le premier, et avait mis sur le marché son lecteur quelques mois avant Creative Labs. Mais c'est injuste, car l'invention du lecteur MP3 date de 20 ans plus tôt. Kane Kramer et James Campbell, alors âgés de 21 et 23 ans, ont une idée géniale.
Nous sommes en 1979 et les deux Britanniques imaginent un lecteur de musique portable de la taille d'un paquet de cigarettes, avec un écran et quatre boutons de navigation, que l'on pourrait remplir à travers une musique dématérialisée qui passerait par les fils téléphoniques. Ils avaient aussi décrit une boutique en ligne (et physique) où l'on pourrait acheter des titres à la pièce, pour quelques sous. Ils avaient baptisé ce système IXI. Mais on était 7 ans avant l'ordinateur personnel, 14 ans avant l'invention du format MP3, et à peu près 20 ans avant la popularisation du réseau Internet. Ils déposent une demande de brevet, mais tardent à accoucher d'un prototype... et tardent, et tardent...

Les IXI, Rio et MPMan n’ont pas survécu à l’histoire. Combien d'inventions tombent dans l'oubli? Inutiles, farfelues, inaccessibles, incomprises, ou peut-être mal nées, au mauvais endroit, au mauvais moment... On peut inventer sans innover. Quelle est la différence? L'innovation est une invention qui a réussi, en terme économique. Il faut que votre invention soit adoubée, approuvée par le marché.
Kramer, Campbell, Creative Labs et SeaHan ont inventé le lecteur MP3, certes... mais la véritable innovation — celle qui va changer le marché, bousculer les usages ou les codes — c'est Apple avec l’iPod. Apple n’a pas inventé le lecteur MP3. Mais l’iPod était l'aboutissement de cette invention, et par son succès, il est devenu une innovation — en réussissant à percer le marché de manière significative, à changer notre manière d’écouter de la musique, d’acheter de la musique, etc. Et cette innovation a été le début d’une série d’autres innovations très lucratives pour la marque, la plus grande étant iTunes (l'idée de Kramer et Campbell), qui allait changer l’industrie musicale à jamais. L’innovation implique les notions de succès et de chamboulement d’une industrie. Non, ça ne marche pas avec la tarte aux poires, à moins que vous ne réussissiez à la faire entrer dans un tube de pâte à dents, et que tout le monde capote.
→ Une innovation, c'est une invention qui a trouvé son public, qui a connu un succès commercial évident.
Pour la petite histoire, Apple a finalement reconnu en cour que la paternité de l'iPod revenait à Kane Kramer, même si ce dernier ne reçut jamais un centime des ventes des 163 millions d'iPods vendus depuis 2001. Ruiné, il a dû fermer sa boutique de meubles en 2007.

Voici donc la chaîne logique — et même causale — qui nous permet de passer de l'imagination à l'innovation :
❶ L’imagination est notre capacité à échapper au réel et produire des images, des raisonnements ou des pensées dans notre esprit.
❷ La créativité, c'est l'imagination appliquée à un problème.
❸ L'invention, c'est la créativité appliquée au réel.
❹ L'innovation, c'est l'invention appliquée au marché. Je pourrais même poursuivre la réflexion en proposant :
❺ Le progrès, c'est l'innovation appliquée au bien commun, à un futur enviable. Mais ça, c'est une autre histoire...
Nous sommes au début des années 50, l’armée de l’air américaine veut améliorer les performances en vol de ses escadrons. Les mensurations des pilotes ayant changé au fil des années, le temps de repenser le cockpit des appareils est venu. La mission est confiée à la Base de Wright Air Force. 4000 pilotes sont mesurés dans tous les sens, avec un objectif simple : créer le cockpit parfait, le cockpit de tous les cockpits, le cockpit qui conviendrait à tous les pilotes... autrement dit, le cockpit moyen.
Après donc un demi-million de mesures, le cockpit idéal est testé sur les 4000 pilotes. Savez-vous combien de pilotes sont rentrés parfaitement dans ce cockpit? 50, 20, 10, 5? La réponse est devenue une révélation pour tous les innovateurs du monde : zéro. zéro virgule zéro. Aucun pilote! Zéro!!!
Cette incroyable étude menée par les militaires et les scientifiques ne souffrait d'aucune contestation possible, et la morale de l’histoire est simple : la moyenne n'existe pas. C'est à Todd Rose que nous devons cette démonstration étonnante dans une conférence TED, The Myth of Average.
L'usager normal est peu enclin à nommer certains problèmes ou dysfonctionnements. La raison? On s'arrange avec! Regardez le nombre d'objets, de produits ou de services imparfaits autour de nous! On s'adapte, on s'organise, on vit avec. Alors si vous interrogez la moyenne, la probabilité qu'elle ait de grandes révélations à vous faire est faible. Si on me demande s'il est difficile de me servir d'une balayeuse, il se pourrait bien que je le prenne mal... Quand même! Une balayeuse! Mais si on m'observe pendant le ménage, qu'on voit que je galère avec le fil, que je fais la grimace quand le tuyau est coincé dans le coin d'un meuble, qu'on note que je dois la monter du garage, puis la redescendre, en la faisant frotter contre les murs... Tous ces "besoins" sont dits "latents" : ils sont invisibles, et même pas dignes de mention. Alors que les besoins manifestes sont beaucoup plus faciles à obtenir : je veux une balayeuse légère, avec un bon prix et un bon look. Je peux nommer des besoins manifestes universels... mais totalement inintéressants. Ils n'ont pas — ou peu — de valeur. Au final, je me suis offert un robot aspirateur. Pourquoi? Parce que je n'ai pas à le déplacer, parce qu'il n'y a ni fil ni tuyau. J'ai rempli mes besoins latents avec un produit qui n'a pas tenté de simplement remplir des besoins évidents, manifestes.
Imaginer un produit pour la moyenne des consommateurs, c'est imaginer un produit pour... personne. Alors à qui faut-il penser? Aux usagers extrêmes. Ces utilisateurs extrêmes sont étudiés à la loupe par celles et ceux qui veulent surprendre le marché, car ils sont plus bavards que les utilisateurs moyens. Ils ont des choses à vous dire et voici qui ils sont.
Ils ne sont pas encore vos clients. Ils ne le seront jamais si vous n’inventez rien pour eux. Les non-utilisateurs peuvent fournir des informations sur les raisons pour lesquelles ils ne sont pas des utilisateurs actuels d'un produit ou d'un service. Cela peut inclure des obstacles tels que le coût, la complexité ou le manque de conscience de l'existence du produit ou du service. Ils peuvent également fournir des informations sur les besoins non satisfaits, des préférences qui ne sont pas prises en compte par les produits ou services existants. Ces informations sont précieuses pour diversifier un marché, explorer un segment de marché sous-estimé ou "mal traité".
Voici un exemple connu, celui de McDonald’s qui a tenté de mieux comprendre les végétariens qui fuyaient la marque. Résultat : aujourd'hui, McDonald’s a ajouté des formules végétariennes à son menu avec un grand succès.

Ce sont des utilisateurs un peu incompétents avec votre produit. Malhabiles. Débutants. Ils sont moins forts que la moyenne, mais beaaaaaucoup plus bavards. Ils n'ont pas de honte à nommer ceci ou identifier cela. Parfois un handicap peut les empêcher d'utiliser un produit ou un service, ils vont être alors plus enclins à faire des demandes précises. Il peut d'agir aussi d'incompétence pure : "je ne connais rien à la course à pied, mais j'aimerais m'y mettre". On peut aussi penser aux débutants "je viens d'arriver dans l'entreprise et je ne connais pas les outils à utiliser", etc. Dans tous les cas, leur ego n'est pas mis en jeu lors d'une entrevue. Ils n'ont pas à savoir d'emblée. Alors ils sont libres de nommer les choses telles quelles sont. Cette candeur est très très précieuse.
Un exemple connu : c’est grâce à des personnes âgées atteintes d’arthrite que les designers industriels de Smart Design ont conçu une gamme d’ustensiles de cuisine... utilisés par tout le monde — pour leur client OXO Good Grip. Le cas est d'ailleurs bien documenté ici.

Ils sont plus forts que la moyenne. Ce sont des utilisateurs experts, fidèles. Ils ont des choses à vous dire pour améliorer votre produit. Il peut s'agir d'un chauffeur qui fait plus de 50 000 km par année, et qui peut vous parler de fatigue au volant. Une employée fidèle depuis 15 ans a certainement des choses intéressantes à vous dire sur la culture de l'entreprise. On parle ici des pros, des athlètes de votre produit ou de votre service.
Exemple connu : le détaillant de sport Décathlon effectue de nombreuses recherches avec utilisateurs expérimentés dans tous les sports pour améliorer ses produits. Leur page "innovation" est d'ailleurs très explicite à ce sujet!

Ce sont ces usagers qui se sont débrouillés sans vous, avant vous. Ils sont bricoleurs, curieux, avant-gardistes, savants, et surtout... Ils ont DÉJÀ trouvé la solution... Je me souviens de l'exemple partagé par Louis Garneau. Lors d'une compétition, il s'aperçoit qu'un cycliste avait lacéré ses souliers de vélo pour les aérer et les rendre plus souples. C’est ainsi qu'il a amélioré son modèle en créant une mise à jour... plus aérée et plus souple.

Voilà celles et ceux qu’il faut observer, questionner, comprendre. Ils vous mettront sur la piste de solutions nouvelles et vous permettront d'inventer de nouveaux produits ou services. L'intérêt pour les usagers extrêmes réside dans leur capacité à révéler des problèmes et des opportunités qui pourraient passer inaperçus lorsqu'on se concentre uniquement sur les utilisateurs moyens. Les solutions développées pour répondre aux besoins de ces usagers extrêmes ont souvent le potentiel d'améliorer l'expérience de l'ensemble des utilisateurs. Et c'est ça la beauté de l'exercice! Les usagers extrêmes nomment des besoins latents au nom de la masse. Ils deviennent des porte-parole de l'insight qu'un usage moyen n'aurait jamais osé, jamais pensé, jamais pris la peine de partager avec vous. Chez Perrier Jablonski, c'est un point de départ obligatoire avant tout travail stratégique. Nous cherchons les usagers extrêmes qui pourraient nous mettre sur les bonnes pistes.
Attention : cela n’est pas une garantie de succès commercial... C'est une piste à explorer! Mais si la solution est unique, elle vous donnera un avantage certain face au marché. Dernier exemple pour la route, Yoplait, et ses contenants de 1 litre. Typiquement, la forme de peanut est beaucoup plus facile à agripper... et c'est vrai pour tout le monde. Mais c'est en parlant à des personnes âgées atteintes d'arthrite qu'ils l'ont appris...
