Du poids à la parabole
Commençons par le commencement : le mot talent ne vient pas de la psychologie positive. Il vient de Mésopotamie. Le talanton grec — lui-même issu de l’akkadien kakkaru — désignait d’abord une unité de poids, correspondant à environ 36 kilogrammes de métal précieux. Dans la Bible hébraïque, l’or utilisé pour la construction du tabernacle pesait 29 talents et 730 shekels. La richesse légendaire du roi Salomon est décrite comme 666 talents d’or par année. Un talent, c’est donc une fortune. Une somme concrète, mesurable, physiquement lourde.
Le mot talanton en grec signifiait d’abord une balance, une paire de plateaux — et de là, une chose pesée, un poids défini, et plus tard une somme d’argent. Il ne dit rien de l’individu. Il dit quelque chose de la valeur brute, objective, pondérable.
Ce qui va tout faire basculer, c’est une parabole. Matthieu 25, premier siècle. Un maître confie des talents — des sommes d’argent — à ses serviteurs avant un voyage : cinq au premier, deux au second, un seul au troisième. À son retour, il récompense ceux qui ont fait fructifier leur dépôt, et punit celui qui a enfoui le sien dans la terre. La leçon est théologique : les dons reçus de Dieu ne doivent pas être gardés pour soi. L’usage actuel du mot « talent » pour désigner une aptitude ou un don est directement dérivé de cette parabole.
Mais en cherchant à transmettre ce texte à des peuples qui ne connaissaient plus la monnaie antique, les commentateurs médiévaux ont opéré une substitution qui allait tout changer : les talents d’argent sont devenus des dons intérieurs, des capacités, des aptitudes naturelles. La signification « don commis à quelqu’un pour usage et amélioration » s’est développée vers le milieu du XVe siècle. Le sens général de « capacité naturelle ou aptitude particulière » date d’environ 1600.
De la grâce divine à la méritocratie
Pendant deux siècles, avoir du talent reste une affaire sérieuse. Rare. Presque sacrée. Les Lumières vont lui ajouter une charge politique : dans un monde qui commence à remettre en question la noblesse héréditaire, le talent devient l’argument de la méritocratie naissante. On ne mérite pas sa place parce qu’on est né noble — on la mérite parce qu’on est capable. Le mot porte une promesse révolutionnaire : ce qui compte, c’est ce que tu peux faire, pas qui était ton père.
C’est un glissement fascinant. Le talent reste une ressource, une valeur — mais désormais incorporée dans la personne. L’imaginaire économique originel ne disparaît pas ; il change simplement d’échelle. La monnaie se déplace vers l’intérieur de l’individu.
La grande confusion de 1997
Puis vient le tournant décisif. En 1997, Steven Hankin, consultant chez McKinsey & Company, forge une expression qui va envahir tous les bureaux RH de la planète : « la guerre des talents ». Le terme désigne un paysage de plus en plus compétitif pour recruter et retenir des employés talentueux. L’idée est d’abord détaillée dans un article de McKinsey Quarterly de 1998, fondé sur des sondages auprès de 6 038 cadres dans 77 grandes entreprises américaines.
L’expression fait mouche. Elle nomme un phénomène ressenti mais non formulé. Elle s’installe, se répand, se transforme en doctrine. Et en se diffusant, elle opère une dernière et fatale transformation sémantique : le talent cesse d’être un attribut pour devenir un substantif collectif. On ne parle plus d’un talent mais des talents — au sens de : des gens.
La signification « personnes d’aptitude collectivement » est attestée depuis 1856 — mais c’est McKinsey qui l’a industrialisée. Aujourd’hui, « attirer les talents », « retenir les talents », « développer les talents » : tout cela signifie simplement gérer des employés. N’importe lesquels.
Deux définitions, une seule étiquette
Voilà où ça devient réellement problématique. Parce que le mot talent porte maintenant deux définitions simultanées, incompatibles, que personne ne prend la peine de distinguer.
La première est l’ancienne : dans les langues européennes, le talent est typiquement décrit comme une aptitude innée qui se manifeste dans un domaine particulier. Il est communément compris comme une capacité au-dessus de la moyenne pour une fonction spécifique. Plutôt que de correspondre à une capacité « normale », le talent est considéré comme une capacité spéciale qui fait sortir les gens du lot dans leur domaine.
La seconde est la nouvelle : un talent, c’est un employé. Un être humain recruté, rémunéré, évalué, « retenu ». Pas forcément exceptionnel. Pas nécessairement porteur d’un don particulier. Juste quelqu’un qui travaille pour votre organisation.
Des chercheurs en gestion des ressources humaines — notamment Nathalie Dries (2013) dans sa revue systématique publiée dans la Human Resource Management Review, et Carrie Tansley (2011) dans Industrial and Commercial Training — notent qu’il existe une grave confusion dans la littérature, avec un manque sérieux de clarté concernant la définition, la portée et les objectifs globaux du concept. Assez étonnamment, les chercheurs spécialisés en gestion des talents sont rarement précis sur ce qu’ils entendent exactement par « talent ».
Le débat que le mot a enterré
Ce n’est pas qu’un problème de vocabulaire. C’est un problème de perception — et donc de décision.
Parce que derrière la question « qu’est-ce qu’un talent ? » se cache un débat scientifique majeur qui dure depuis plus d’un siècle : l’excellence est-elle innée ou construite ?
D’un côté, la tradition classique, de Francis Galton à Howard Gardner : certains individus sont dotés de capacités naturelles qui les distinguent irréductiblement des autres. De l’autre, la révolution d’Anders Ericsson, psychologue suédois dont l’article fondateur de 1993 — « The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance », publié dans Psychological Review — a été cité plus de 9 000 fois : ses recherches montrent que même les interprètes les plus doués ont besoin d’un minimum de dix ans ou 10 000 heures d’entraînement intense avant de s’imposer dans les compétitions internationales. En étudiant des experts dans plusieurs domaines — musique, échecs, médecine, sports — il a démantelé le mythe selon lequel les experts ont des talents innés inhabituels.
Ce débat est crucial pour toute organisation qui gère des humains. Est-ce qu’on cherche à identifier quelque chose de préexistant — un don — ou à créer quelque chose qui n’existe pas encore — une compétence ? Les deux stratégies ne produisent pas les mêmes résultats, ne coûtent pas la même chose, et ne s’appliquent pas aux mêmes profils.
Mais tant qu’on appelle « talents » indistinctement le violoniste prodige de cinq ans et l’analyste financier de 34 ans qui maîtrise Excel, on ne peut pas trancher. On navigue à vue, avec un mot trop grand pour la carte.
L’organisation aveugle
Concrètement, qu’est-ce que ça change ?
Ça change tout. Quand une organisation dit « nous voulons attirer des talents », elle croit tenir un discours valorisant — elle magnifie ses employés, reconnaît leur singularité. Mais dans les faits, elle reconduit souvent la logique originelle du talanton : une ressource qui se pèse, se compare, se négocie. La recherche McKinsey originale révélait que 75 % des dirigeants croyaient que leurs entreprises n’avaient pas suffisamment de talents pour répondre aux besoins futurs — alors que seulement 23 % des cadres convenaient que leurs entreprises attiraient efficacement les meilleurs.
Cette anxiété permanente cache quelque chose de plus profond : l’incapacité à distinguer ce qu’on cherche vraiment. Est-ce qu’on cherche des gens capables — ce qu’on peut former, développer, outiller ? Ou est-ce qu’on cherche des gens exceptionnellement doués — ce qu’on ne peut que détecter et préserver ?
La confusion sémantique permet de ne jamais répondre à cette question. Et de ne jamais mesurer si on a trouvé ce qu’on cherchait.
Il y a un paradoxe cruel dans tout ça : plus on utilise le mot talent pour désigner tout le monde, moins on est capable de repérer les gens qui ont véritablement quelque chose de singulier. L’inflation du mot produit sa propre cécité.
.avif)