




Ça y est. Elle est arrivée. La dernière génération Alpha commence déjà à envahir l'espace public, et bientôt les plans marketing. Qui sont-ils? Une génération touchée par la COVID, le télétravail de leurs parents, la désocialisation due aux confinements et à la technologie. Et tout cela n'est pas faux. Attendez quelques années et on verra débouler les grands titres accablants : "La génération Alpha, la génération du Moi". On nous a déjà fait le coup avec les milléniaux. Mais on avait déjà fait le coup à la génération X... Et aussi aux baby-boomers. Depuis des décennies, les médias décrivent la nouvelle génération avec les mêmes mots : égoïste, narcissique, perdue, désabusée. Une question se pose alors : que vaut une caractéristique générationnelle si elle est partagée avec toutes les autres générations?
Dans le débat public et les analyses médiatiques ou marketing, ces caractéristiques sont partout! Les milléniaux sont égoïstes, mais sensibles au développement durable, contrairement aux baby-boomers qui se foutent royalement de l’écologie et qui sont plutôt matérialistes. Entre eux, la génération X joue les arbitres, avec cynisme et désenchantement. Attention, cette approche est simpliste, douteuse... mais surtout trompeuse. C'est que... on confond l'âge, la génération, et l'époque.

Le concept même de génération a une histoire, et visiter cette histoire, c'est mieux comprendre comment nous en sommes arrivés là. Voici les quatre temps que nous pouvons identifier:
Voici un petit rappel des générations telles qu'on les décrit souvent.
| Génération | Dates | Événements majeurs | Caractéristiques |
|---|---|---|---|
| Baby-boomers | 1946-1964 | Prospérité d'après-guerre, mouvements sociaux | Optimisme, consommation, revendications |
| Génération X | 1965-1979 | Fin de la guerre froide, crises économiques | Indépendance, scepticisme, adaptabilité |
| Génération Y (Millennials) | 1980-1994 | Internet, attentats du 11 septembre | Ambition, technologie, diversité |
| Génération Z | 1995-2010 | Réseaux sociaux, crise financière de 2008 | Créativité, pragmatisme, conscience sociale |
| Génération Alpha | 2010-2025 | Naissance et croissance pendant la pandémie de COVID-19 | Hyper-connectée, créative, éducation supérieure |

Le problème, c'est que les médias et les spécialistes du marketing adorent les caricatures et ces "générations" sont devenues de véritables machines à uniformiser des millions de gens très différents les uns des autres. On fabrique ainsi des "lots d'individus" à qui l'on prête tel ou tel trait de caractère, tel ou tel type de comportement ou tel ou tel besoin et motivation. Sauf que tout ça... c'est du grand n'importe quoi.
Par exemple, le narcissisme, l'impulsivité ou même l'engagement politique sont souvent plus marqués chez les jeunes, quelle que soit leur génération. À l'inverse, l'hyperconnectivité n'est pas un truc de jeune, mais un truc d'époque : nous sommes tous devenus hyperconnectés simplement parce que... c'est possible aujourd'hui et que ça ne l'était pas avant.
Des études en psychologie, comme celles de Kali H. Trzesniewski et M. Brent Donnellan, montrent que les variations au sein d'une même génération sont souvent plus importantes que les variations entre les générations. Dans une recherche intitulée Rethinking “Generation Me”: A Study of Cohort Effects from 1976-2006❷, ils démontrent qu'il y a eu très peu de changement dans les pensées, les sentiments et les comportements des jeunes au cours des 30 dernières années❸. Par exemple, ils ont constaté que le niveau d'autovalorisation, défini par l'écart entre l'intelligence perçue et les réalisations académiques réelles, n'a pas augmenté de 1976 à 2006. Ces résultats remettent en question l'idée que les jeunes d'aujourd'hui ont une impression de plus en plus positive d'eux-mêmes par rapport aux générations précédentes.

Pour mieux comprendre ce qui va différencier une génération d'une autre, il convient de dissocier les effets de l'époque et les effets de l'âge sur tel ou tel comportement. Ainsi, il peut demeurer qu'une génération soit marquée par tel ou tel événement et que ce marquage les suive toute leur vie. Prenons le confinement comme exemple. Il y a eu une "époque" de confinement, le monde entier a été touché, à tous les âges. Mais il se pourrait que ce confinement ait eu un effet sur le développement social des enfants enfermés chez eux pendant cette période, que ces "bébés COVID" deviennent une génération moins compétente pour créer des liens — c'est un exemple inventé, nous n'en savons rien. Si cette génération "traine cette caractéristique" sur des années ou des décennies, alors on pourra parler de "génération COVID", comme on a parlé de la "génération silencieuse" pour des enfants nés entre la Grande Depression et la Deuxième Guerre mondiale. Une génération tétanisée par le danger, conformiste, conservatrice, réticente à l'affrontement, tournée autour de l'éthique, de la famille et de la communauté — des traits façonnés par les difficultés et les peurs légitimes de leur enfance.
Comment faire de ces générations de véritables outils de découverte d'insight? Pour répondre à cette question, il faut retourner étudier Willian Strauss et Neil Howe, que nous citions plus haut. Le premier était un touche-à-tout, à la fois auteur, dramaturge, acteur et directeur de théâtre. Le deuxième est un économiste, historien et auteur et il a fondé l'institut de recherche Saeculum Research, qui se consacre à des études longitudinales sur les générations. Les deux chercheurs ont réussi à dresser les archétypes générationnels, ces traits communs qui unissent certains profils entre eux, selon le contexte de leur naissance.
Ainsi, cet outil nous permet de discerner des caractéristiques beaucoup plus solides que ces articles entiers sur la Génération Moi qui tiennent plus de l'horoscope que de l'étude sociologique. Ainsi, quand vient le temps d'étudier les comportements d'un groupe générationnel, vous saurez discerner les effets de l'âge et l'époque, et mieux identifier des traits de caractère véritablement liés à une cohorte d'individus partageant un peu la même histoire.
Ainsi, plutôt que de voir à répétition que la génération des jeunes d'aujourd'hui est "égoïste et connectée", je préfèrerais lire dans les médias — ou dans les stratégies marketing — qu'il s'agit sans doute d'une génération née en pleine désillusion (politique, économique, médiatique), donc plus sceptique, repliée sur elle-même, mais optimiste et orientée vers l'action — en somme, une génération de héros, selon le vocabulaire de Strauss et Howe.

Les clichés générationnels, souvent exploités par les médias et le marketing, masquent une réalité bien plus complexe. Les travaux académiques, tels que ceux de Kali H. Trzesniewski et M. Brent Donnellan, révèlent que les variations au sein d'une même génération surpassent souvent celles entre différentes générations. Pour un insight authentique, les archétypes générationnels de William Strauss et Neil Howe offrent une grille de lecture plus nuancée, permettant de séparer les véritables traits générationnels des effets d'époque ou d'âge.
L'idée était de mettre fin à cette manie de ranger les gens dans une case, comme le font souvent les marques. « On vise une femme de 45-55 ans, responsable des achats, dont les enfants ont quitté la maison et qui a plus de temps à consacrer à sa maison. Elle habite soit en banlieue soit proche d’un centre-ville et gagne plus de 50 000$ par année ». C'était le type de brief qu’on pouvait recevoir encore dans les années 2000. Mais une chose est venue tout bouleverser. Les réseaux sociaux.
Avant les réseaux sociaux, les marques devaient acheter des espaces publicitaires dans des programmes TV, des magazines, des espaces extérieurs qui commercialisaient leur visibilité sur la base de critères socio-démographiques (âge, sexe, revenus). Ils imposaient ce découpage et, même s'ils étaient imparfaits, ils donnaient aux marques des indicateurs rassurants (mais impossibles à vérifier).
Depuis les réseaux sociaux, la précision de la cible publicitaire a été décuplée. On peut aujourd'hui tenter de rejoindre une « future maman qui revient de voyage, qui habite en appartement et qui aime le jardinage » — j'exagère à peine. Il est donc infiniment plus simple de communiquer directement auprès de clients sensibles à votre industrie, à votre produit ou peut-être à votre marque.
La directrice de création Margaret Johnson, de Goody Sylverstein partners (une grande agence américaine) ajoute « les marques veulent rejoindre des gens qui leur ressemblent, pas des gens de tel ou tel groupe d'âge ». Les murs entre les gens tombent, et les marques se concentrent désormais davantage sur les centres d'intérêt de leurs clients, sur leurs attitudes, leurs valeurs... le reste n’a pas d'importance.
Et cette observation est partagée par des géants qui ont su repenser entièrement leur manière de mettre en marché.
Todd Yellin, Vice-Président Produit chez Netflix a affirmé en 2017 que « l’âge et le sexe ne nous disent rien. Des gars de 19 ans regardent « Dance Moms » et des grands-mères regardent « Breaking Bad ».
Le géant de la musique Spotify renchérit avec une anecdote cocasse évoquée en 2016 par George Ergatoudis (le « faiseur des tendances musicales » en Grande-Bretagne, aujourd’hui patron d’Apple Music) : 40% des titres présents sur la liste d'écoute d’un ado de 13 ans... sont les mêmes que ceux d’un adulte de 60 ans. Bref, l'idée que l'on fait ceci ou cela parce qu’on a tel ou tel âge est une idée du XXe siècle.
Au XXIe siècle, on peut rejoindre des gens qui ont des intérêts communs, des problèmes similaires, des passions identiques, des valeurs semblables. Vous pouvez créer votre propre audience sur mesure et apprendre à la connaître, à mieux cerner leurs besoins, leurs défis, leurs intentions.
Mais l’idée de « vivace » renferme une autre notion importante : si une génération ne dure que quelques années, une passion, quant à elle, est intemporelle. En créant une relation avec un consommateur passionné qui partage la même vision du monde que votre marque, vous bâtissez un lien fort et durable qui a beaucoup de valeur. Mieux vaut bâtir une relation profonde que d’avoir à séduire de nouveaux clients d’année en année - au risque qu’ils se tournent vers vos concurrents à tout moment.
Comment Plusieurs pistes de réflexion issues de la sociologie et de la formation des communautés.
Gardez le contact en partageant souvent des informations, des articles, des nouveautés de votre industrie avec votre « groupe ».
Devenez une source d’information fiable en aidant les gens. Modes d’emploi, trucs et astuces… plus votre « groupe » est éduqué, plus il est ouvert à de nouveaux produits et services.
Devenez un lieu de rencontre (même virtuel) pour que votre « groupe » se côtoie sans vous. Certains vont devenir des leaders naturels qui vont influencer d’autres membres à votre place.
Identifiez un combat. Les gens sont plus déterminés à vous suivre si vous combattez quelque chose. Ce n’est pas négatif, bien au contraire, les gens recherchent une conviction forte à rejoindre. Si vous ou votre marque incarnez cette conviction, alors c’est gagné.
Voilà. Alors, que vous soyez jeune ou vieux, femme, homme ou autre; que vous soyez en région ou en ville, riche ou pauvre, oubliez les générations, oubliez l’âge, le genre et les cases. Parlez plutôt à vos vivaces!
E, S, G, trois lettres qui en disent long! À l'image d'Arthos, Portos et Aramis, l'Environnement, la dimension Sociale et la bonne Gouvernance forment le trio inséparable de la gestion responsable. Si vous aussi, comme d'Artagan, vous cherchez à les rejoindre dans leur aventure, voici ce qu'il faut savoir.
D'abord, il faut garder en tête qu'il existe autant de façons d'appliquer la gestion responsable qu'il existe d'entreprises. C'est que les critères sont assez vastes, et souvent ne s'appliquent pas de manière uniforme à toutes les entreprises. Prenons néanmoins ici l'exemple de l'entreprise Cascades, cheffe de file en matière de gestion ESG au Québec.
D'abord, le facteur Environnemental analyse la consommation d'énergie, la gestion des déchets, la prévention des risques environnementaux, la pollution produite et le respect de la vie animale… pour ne nommer que ceux-là ! Cascades est par exemple engagée depuis bon nombre d'années dans l'économie circulaire, s'approvisionnant autant en plastique qu'en papiers recyclés (ou provenant de forêts gérées de manière durable).
Le facteur Social quant à lui se rapporte plus aux conditions de travail et à la santé des équipes, de même qu'à leur épanouissement. On pense donc oui à tout ce qui se rapporte à la santé et à la sécurité au travail, mais aussi aux valeurs de diversité, d'équité et d'inclusion de l'entreprise. Par exemple, Cascades se distingue par son implication dans les causes de santé mentale, en plus d'initiatives d'inclusion telles que les rendez-vous Femmes et Machine ou la création d'uniformes aux couleurs de la Fierté.
Enfin, le critère de Gouvernance s'attache à rendre compte des bonnes pratiques de gouvernance d'une entreprise en termes de transparence dans sa méthodologie comptable et d'indépendance du conseil d'administration. Est-ce que des mesures minimales ont été appliquées afin d'éviter les conflits d'intérêts On évalue ici la qualité et la structure de la gestion de l'entreprise. Qui dit évaluation, dit transparence, et c'est justement par sa conformation aux normes du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) que Cascades parvient à s'en assurer.
Malgré des exemples fort comme Cascades ou encore Patagonia, les différents acteurs du milieu des affaires ont longtemps hésité : quels sont les bénéfices concrets de la gestion ESG N'est-elle pas, par définition, limitative, en plus d'être compliquée et coûteuse à mettre en place
Sur ce point, le mythe est tenace : ce type de gestion serait rarement rentable. Ulrich Atz, économiste et chercheur à la Stern School of Business de l'Université de New York, a travaillé à déboulonner cette préconception en compilant plus d'un millier de données officielles. Il est parvenu à démontrer que, statistiquement, les entreprises appliquant une gestion ESG peuvent être aussi performantes, voire même plus performantes, que leurs congénères à la gestion plus traditionnelle, surtout à long terme, ou lorsqu'elles misent sur les stratégies E à bas carbone. D'autre part, les entreprises qui ont une gestion responsable s'en tireraient mieux sur le plan financier lors d'une crise économique ou sociale. Analysant les fluctuations du marché boursier, l'étude démontre ainsi qu'au moment de la crise financière de 2007-2009, les entreprises appliquant une gestion durable ont mieux performé et se sont redressées plus rapidement après la crise.
Mais les performances financières ne sont que la pointe de l'iceberg. Prenons par exemple la certification B-Corp, qui regroupe le fleuron des entreprises certifiées favorisant l'inclusion sociale et la défense de l'environnement au Québec. Dans les critères de cette certification, il y est notamment compris que les différents fournisseurs et sous-traitants d'une entreprise certifiée B-Corp doivent eux aussi… être gérés de manière responsable. Vous nous voyez venir L'adoption par une part de plus en plus grande du marché de normes responsables crée tranquillement un cercle vertueux de la gestion responsable. Ainsi, adopter de telles pratiques permet désormais d'augmenter l'attractivité de son entreprise, non seulement auprès des consommateurs, mais également auprès de potentiels partenaires d'affaires.
Vous vous en doutez sûrement, cette tendance dépasse largement le Québec. À l'échelle mondiale, une pression s'exerce sur tous les acteurs du milieu des affaires pour atteindre des cibles de plus en plus ambitieuses en matière de gestion responsable, tout particulièrement sur le plan environnemental. Notamment, l'investissement responsable connaît une forte hausse de popularité, offrant des opportunités uniques aux entreprises appliquant les normes ESG.
Par exemple, en Europe, à compter du 1er janvier 2024, la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) exigera des entreprises qu'elles dévoilent le contenu de leurs informations extrafinancières pour permettre aux investisseurs de prendre les décisions les plus éclairées. Le texte de loi s'appliquera également aux entreprises non européennes (de taille significative) présentes sur le marché interne européen.
Plus proche de chez nous, la Fondation IFRS, bien connue des marchés financiers, a officialisé lors de la COP26 la création d'une antenne de l'International Sustainability Standards Board (ISSB) à Montréal (le siège social est en Allemagne). Leur implantation au Québec, une première en Amérique du Nord, renforce ainsi la place de leader du Québec en matière d'investissement responsable. C'est grâce à de telles initiatives que peu à peu, on observe une transformation profonde du monde de la finance et du modèle d'affaires des entreprises.
Le 26 juillet 2024, le tribunal de commerce d'Orléans retient le projet des salariés de Duralex : la verrerie, placée en redressement judiciaire trois mois plus tôt, devient une coopérative, seule offre à conserver les 228 emplois. La France entière applaudit, et un mot se retrouve dans toutes les bouches, des tribunes politiques aux manuels d'économie sociale : résilience.
À l'origine, la résilience est un terme froid, sorti de la physique des matériaux : la capacité d'un corps à encaisser un choc violent et à reprendre sa forme initiale sans se rompre. C'est au neuropsychiatre Boris Cyrulnik qu'on doit son passage dans les sciences humaines, avec Un merveilleux malheur (Odile Jacob, 1999). Le titre dit tout : il faut d'abord un malheur. Cyrulnik parle de survivants de guerre, d'orphelins, de rescapés qui se tricotent une nouvelle vie après le traumatisme. Dans les deux sens du mot, il faut une forme de départ, un choc qui met l'existence en jeu, et un retour à l'état antérieur. Votre trimestre difficile ne remplit aucune de ces conditions.
Le mot mérite mieux que ça. Il est devenu un cache-misère qui recouvre des mécanismes bien plus intéressants — et bien plus utiles au quotidien. Pour innover, il faut d'abord nommer les choses correctement. Remettons un peu d'ordre dans notre vocabulaire de survie.
Entre le succès et la faillite, il y a plus de nuances que le mot « résilience » ne le laisse croire. Les écologues qui étudient les systèmes complexes le savent depuis longtemps. En 2004, Brian Walker, C. S. Holling et leurs collègues ont distingué trois notions : la résilience, l'adaptabilité et la transformabilité. Nassim Nicholas Taleb en a ajouté une quatrième, au-dessus : l'antifragilité. Nos observations dans les organisations en ajoutent une cinquième, en dessous, la plus fréquente et la moins nommée : l'habituation. Mis bout à bout, cela fait cinq étages, du plus passif au plus ambitieux. D'abord, l'habituation, celle que nous observons sur le terrain : on s'accoutume au choc sans rien changer. Ensuite, l'adaptabilité de Walker et Holling : on ajuste ses façons de faire pour rester dans la course. Puis la résilience, toujours selon Walker et Holling : on encaisse et on revient à sa forme initiale. Un étage plus haut, la plasticité — le mot est le nôtre, Walker et Holling disent transformabilité : on accepte une nouvelle forme et on la garde. Enfin, l'antifragilité de Taleb : on sort du choc plus fort qu'avant. Prenons-les dans l'ordre.
Premier étage, l'habituation. Souvent, ce que les gestionnaires appellent fièrement de la résilience relève de l'habituation : la diminution graduelle de la réponse à un stimulus qu'on nous présente de façon répétée, selon la définition de référence de Catharine Rankin et ses collègues dans Habituation revisited (Neurobiology of Learning and Memory, 2009). Loin d'être un défaut, c'est un superpouvoir de notre cerveau pour économiser de l'énergie. La montagne qui nous paraissait infranchissable finit par devenir une colline qu'on ne remarque plus.
Je pense à ces équipes qu'on félicite pour leur résilience après un déménagement dans des espaces ouverts mal insonorisés. Au début, c'était la fin du monde : impossible de se concentrer, réunions dans le corridor, casques à réduction de bruit achetés en urgence. Deux ou trois mois plus tard Plus personne n'en parlait. Étaient-elles devenues des équipes résilientes Elles s'étaient accoutumées au choc, tout simplement, sans rien changer. Le cerveau avait baissé le volume de l'alarme, et le chaos des premiers jours était devenu la routine du mardi matin.
Le piège, c'est que l'habituation ressemble à une victoire. Plus personne ne signale le problème, donc le problème est réglé — en apparence. Le signal a baissé, la cause est restée intacte. Que le cerveau sache faire ça, c'est une excellente nouvelle. Appelons-le simplement par son nom.
Deuxième étage, l'adaptabilité : on ajuste ses façons de faire pour rester dans la course quand l'environnement change. Pensez à nos restaurateurs de quartier au printemps 2020. La salle à manger ferme du jour au lendemain ; en quelques jours, ils sortent des menus en code QR, des boîtes en carton et un compte sur les plateformes de livraison. Le restaurant est resté un restaurant ; il a changé sa façon de livrer la marchandise.
L'adaptabilité vous garde dans la course. Si vous ne le faites pas, vous mourez (bonjour Blockbuster). Mais elle ne change ni la nature de votre organisation, ni sa vulnérabilité de fond. C'est le minimum syndical de l'évolution, et ça achète surtout du temps.
Troisième étage, la résilience, la vraie : on encaisse et on revient à sa forme initiale. C'est rare, et quand une organisation y arrive vraiment, l'histoire mérite qu'on la regarde jusqu'au bout. Revenons à Duralex. Deux ans après le sauvetage, le 1er juin 2026, la verrerie demande son cinquième redressement judiciaire en une vingtaine d'années — caisses vides, dernière paie versée à moitié, four mis en veille. Techniquement, la résilience a fonctionné à merveille : l'entreprise a encaissé et elle est revenue à sa forme initiale. Sauf que cette forme était fragile. Revenir à ce qu'on était, quand ce qu'on était nous a menés au tribunal de commerce, ça s'appelle un sursis.
Quatrième étage, la plasticité. C'est ici que je trace généralement une ligne dans le sable en conférence. La résilience suppose un retour à la forme initiale. Or ce fameux « retour à la normale » n'arrive jamais. La vraie question devient alors : quelle forme voulons-nous garder après le choc La plasticité, c'est la capacité d'un matériau — ou d'une organisation — à se déformer sous la contrainte et à conserver durablement cette nouvelle forme sans se briser.
L'exemple ultime, c'est Slack. Au départ, l'entreprise s'appelle Tiny Speck et développe un jeu en ligne, Glitch, qui ne trouve jamais son public et ferme fin 2012. Sous la pression de l'échec, l'équipe réalise que l'outil de communication interne qu'elle avait codé pour collaborer est brillant. Elle aurait pu revenir à sa forme initiale de studio de jeux — ça, c'aurait été de la résilience. Elle a plutôt accepté une nouvelle forme et l'a gardée : un géant de la communication B2B (Kate Clark, The Slack Origin Story, TechCrunch, 2019).
On cite souvent BlackBerry comme un cas de résilience. Le mot juste serait plasticité. Balayé par l'iPhone et Android, l'ancien roi du téléphone intelligent a cessé de fabriquer des téléphones en 2016 pour se reconstruire comme éditeur de logiciels de cybersécurité et de systèmes embarqués pour l'automobile. Plutôt que de revenir à sa forme d'avant, il en a adopté une autre, pour de bon.
Cinquième étage, l'antifragilité. Pour aller encore plus loin, il faut passer par Nassim Nicholas Taleb et Antifragile: Things That Gain from Disorder (Random House, 2012), qui assène le coup de grâce au concept. Sa formule est limpide : l'élément résilient résiste aux chocs et reste le même ; l'antifragile devient meilleur. Notre système immunitaire, qui a besoin d'être exposé à des agents pathogènes pour se renforcer, est antifragile.
En entreprise, l'exemple le plus spectaculaire est sans contredit le Chaos Monkey de Netflix. Plutôt que de prier pour que leurs serveurs ne plantent jamais, les ingénieurs ont écrit un programme dont le seul but est de détruire aléatoirement leurs propres serveurs, en pleine journée, pendant que les clients regardent des films. En attaquant constamment leur propre système, ils forcent leurs équipes à construire une architecture qui se répare toute seule (Izrailevsky et Tseitlin, The Netflix Simian Army, Netflix TechBlog, 2011). Détail savoureux : les auteurs eux-mêmes parlent de tester leur « résilience ». Ce qu'ils ont bâti va bien au-delà : chaque panne provoquée les fait sortir du choc plus forts qu'avant. Au lieu de redouter le désordre, Netflix l'a institutionnalisé pour en tirer de la force.
Le mot a vingt-cinq siècles. Chez Thucydide, dans La Guerre du Péloponnèse, l'anomia désigne ce qui s'installe à Athènes pendant la peste de 430 avant notre ère : les rites funéraires abandonnés, les lois ignorées, chacun cherchant le plaisir immédiat puisque personne ne s'attend plus à vivre assez longtemps pour en rendre compte. Chez l'historien, le mot décrit déjà une relation : celle d'un désir humain qui ne tient que si quelque chose au-dessus de lui le contient.
Les philosophes modernes traitent la question sans employer le mot. Thomas Hobbes, dans le Léviathan (1651), imagine une société privée de loi commune et n'y voit qu'une guerre de chacun contre chacun. Puis, en 1885, le philosophe Jean-Marie Guyau ressort le terme dans son Esquisse d'une morale sans obligation ni sanction et, chose rare, il y voit une promesse : une morale enfin libérée des règles imposées de l'extérieur. Durkheim lira le livre et retournera le mot contre son auteur.
Le terme « anomie » puise ses racines dans le grec anomia (absence de loi), mais ce sont deux sociologues majeurs qui lui ont donné ses fondements théoriques.
À la fin du XIXe siècle, Durkheim observe les ravages de la révolution industrielle. La modernisation rapide détruit les structures traditionnelles (famille, village, religion) sans que de nouvelles normes collectives n'aient eu le temps de s'installer. Pour Durkheim, l'anomie apparaît lorsque la société ne parvient plus à réguler les désirs des individus. Sans limites claires, l'être humain glisse vers une insatisfaction permanente et une anxiété existentielle.
En 1938, Merton — qui nous a déjà inspiré cet article et celui-ci — réadapte le concept. Selon lui, l'anomie découle du décalage entre les buts valorisés par la culture (la réussite financière, la propriété) et les moyens légitimes réellement accessibles à tous. Lorsque la structure sociale promet le succès universel tout en restreignant l'accès effectif aux opportunités, les individus subissent une tension qui les pousse vers la déviance, la marginalité ou le cynisme.
Aujourd'hui, l'anomie ne se manifeste plus uniquement au rythme des usines du XIXe siècle, mais à travers les écrans et les mutations accélérées de notre société.
Les plateformes numériques promettent une connexion constante tout en isolant fréquemment les individus. La recherche de validation numérique remplace les rites collectifs traditionnels, tandis que les normes de civilité s'y dissolvent souvent au profit de la polarisation.
L'effritement des carrières linéaires, l'essor de la gig economy et l'automatisation rapide ont fragmenté le monde professionnel. Les jeunes générations font face à une forme d'anomie mertonienne : l'injonction à la réussite reste forte, mais les garanties de sécurité matérielle s'amenuisent.
Une méfiance grandissante s'installe envers les piliers traditionnels — politique, médias, justice, science. Quand ces repères perdent leur légitimité, la notion même de vérité partagée s'effondre.
La crise climatique installe l'idée d'un avenir instable. Lorsque le futur devient une menace plutôt qu'un projet, les règles fondées sur la projection à long terme perdent leur sens.
Les répercussions de cette perte de repères s'étendent du domaine de l'intime jusqu'à l'échelle de la vie publique.
À l'échelle individuelle, elles prennent la forme d'une hausse de l'anxiété et de la solitude, d'un sentiment d'inutilité, d'épuisement professionnel, de cynisme défensif et de repli sur soi. À l'échelle collective, elles se traduisent par une polarisation politique extrême, une dégradation du civisme, la montée des discours populistes et la rupture du dialogue démocratique.
L'absence de repères partagés prive la collectivité de sa capacité à faire société. Lorsque plus personne ne s'accorde sur les règles du jeu, le débat citoyen se transforme en un affrontement stérile de récits individuels.
L'anomie n'est pas un destin inéluctable ; elle constitue un signal d'alarme indiquant qu'un modèle social doit réinventer ses fondations.
La cohésion se reconstruit d'abord sur le terrain. Investir dans les espaces physiques de rencontre (associations, tiers-lieux, initiatives citoyennes) permet de retisser des solidarités concrètes. C'est, à peu de chose près, le remède que Durkheim lui-même proposait dans la préface à la deuxième édition de De la division du travail social (1902) : des corps intermédiaires, assez proches des gens pour que leurs règles soient vécues et non subies. Un siècle plus tard, Robert Putnam mesure dans Bowling Alone (Simon & Schuster, 2000) le recul de ces lieux d'appartenance, et Eric Klinenberg, dans Palaces for the People (Crown, 2018), montre que les bibliothèques, les parcs et les commerces de quartier font le même travail de couture sociale que les institutions d'autrefois.
Il est nécessaire de repenser le contrat social en garantissant des filets de sécurité adaptés aux nouveaux parcours de vie, tout en valorisant des formes de réussite non uniquement axées sur la consommation. On reconnaît ici Merton mot pour mot : réduire l'écart entre ce que la société promet et ce qu'elle rend accessible. Anne Case et Angus Deaton, dans Deaths of Despair and the Future of Capitalism (Princeton University Press, 2020), documentent ce qui arrive quand cet écart se creuse : chez les Américains sans diplôme universitaire, la mortalité par suicide, surdose et alcool progresse depuis la fin des années 1990, sur fond de disparition du travail stable et des institutions qui donnaient une forme à une vie.
Instaurer une véritable éthique de l'attention et réguler les plateformes pour qu'elles favorisent la délibération sereine plutôt que la recherche de l'outrage. La piste est la plus intuitive des quatre, et la moins établie. Shoshana Zuboff, dans The Age of Surveillance Capitalism (PublicAffairs, 2019), et Jonathan Haidt, dans The Anxious Generation (Penguin Press, 2024), en font le procès ; mais les travaux de Haidt sont contestés par des chercheurs comme Candice Odgers et Andrew Przybylski, qui jugent le lien causal fragile. Et Chris Bail, dans Breaking the Social Media Prism (Princeton University Press, 2021), montre qu'exposer les gens à des opinions opposées peut aggraver la polarisation plutôt que l'apaiser. Réguler, oui ; savoir quoi réguler demande encore de la recherche.
Placer le bien-être collectif, la santé mentale et la résilience écologique au cœur des objectifs communs afin de redonner un cap lisible à long terme. Le chantier existe déjà du côté des politiques publiques : le rapport de la commission Stiglitz-Sen-Fitoussi (2009) sur la mesure de la performance économique et du progrès social, ou les budgets « bien-être » adoptés par la Nouvelle-Zélande depuis 2019. Aucun de ces travaux ne se présente comme un remède à l'anomie ; ils en partagent l'intuition, celle d'une société qui a besoin de savoir vers quoi elle avance.
Face à la désorientation contemporaine, la réponse ne réside pas dans le regret nostalgique d'un ordre passé, mais dans la création délibérée de nouveaux repères collectifs adaptés aux enjeux du siècle.
Le modèle écologique du développement humain formulé par le psychologue américain d’origine russe, Urie Bronfenbrenner, dans les années 70, propose d’étudier le développement d’une personne par l’entremise de ses interactions avec l’environnement. Cette théorie accorde une grande importance aux relations et aux changements, ainsi qu’aux pressions qu’exerce l’environnement sur une personne et vice-versa. Une analyse conduite à partir de ce modèle permettra de faciliter les transitions, favoriser l’adaptation à de nouvelles situations, encourager la prise de décision éclairée, apprendre à reconnaître ses biais, gérer les risques, planifier une intervention, etc.
C'est le nom original de l'analyse de cet environnement qui implique l’assemblage de plusieurs systèmes en interaction. Ainsi, le premier modèle proposé par Bronfenbrenner dans The Ecology of Human Development (1979) était composé de quatre systèmes qui s’emboîtaient les uns aux autres. La métaphore la plus souvent utilisée pour représenter ces systèmes imbriqués est celle des poupées russes [2]. Afin d’assurer la pertinence de son modèle, Bronfenbrenner a réfléchi plus tard à un modèle intégré du développement qui prendrait aussi en compte les dimensions psychologiques, biologiques, comportementales et temporelles du développement. L’intégration de ces dimensions a abouti à la tétrade processus-personne-contexte-temps (PPCT).

Pour comprendre le développement humain, il faut comprendre les types de relations qui existent et coexistent entre les systèmes et à l’intérieur de ces derniers. Le schéma ci-dessous illustre les six systèmes de la version actualisée du modèle écologique de développement humain de Bronfenbrenner:
L’application de ce modèle à des enjeux réels ou perçus vise à améliorer les relations à l’intérieur d’un système ou entre les systèmes, à en créer de nouvelles ou à identifier les relations toxiques ou favorables dans l’environnement. En améliorant les relations, il est possible de réduire les inégalités, mieux comprendre différentes réalités, adapter ou créer des programmes qui répondent à des besoins concrets.
Si l'expertise répond aux besoins de nos clients, c'est le service qui les fait revenir. C'est aussi le service qui les pousse à nous recommander à leur entourage. Une évidence pour qui travaille en agence, en commerce ou en restauration. Reste une question opérationnelle : comment évalue-t-on un service, concrètement, dans une équipe
Ron Kaufman, consultant américain installé à Singapour depuis le début des années 1990, dirige le programme Up! Your Service, désormais nommé Uplifting Service. Il a passé trois décennies à observer des organisations de service dans l'hôtellerie, l'aviation et la banque asiatiques. De ces années d'observation est née une échelle à six paliers, graduée de −2 à +3, qui donne à n'importe quelle équipe un vocabulaire partagé pour parler d'expérience client. Reprenons-la, palier par palier.
Vous prenez un taxi, il vous salue, vous amène du point A au point B sans embûches et vous dit même au revoir et merci. C'est le minimum pour satisfaire les attentes d'un client, qui obtient le service pour lequel il paie. C'est aussi le niveau le plus sous-estimé du modèle : une marque qui livre proprement son niveau 0 à 100 % des clients fait déjà mieux que la plupart de ses concurrents.
La différence entre le cheeseburger de la photo et celui de votre assiette. Pas de quoi en faire un plat. De quoi décrocher une petite moue, qui se transformera, peut-être, en commentaire Google.
Une erreur qui justifie un remboursement, des excuses du gérant, parfois une démarche juridique. Un poil dans le sandwich. Des heures coincé dans un avion. La chemise préférée perdue chez le blanchisseur.
L'attente du client un peu exigeant. Une petite attention qui dit merci de nous avoir choisis. Une bouteille d'eau dans le Uber. Une carte d'anniversaire signée par son chiropraticien. Le simple fait qu'on se souvienne de son prénom.
Un geste hors barème. Le digestif offert par le serveur à la fin du repas. Le magasin qui rembourse un achat alors que la garantie est expirée depuis trois mois. Le client est étonné, sourit, et en parle autour de lui.
Le sommet. Quelques fois par année, au mieux. Un surclassement sur un vol. Un appel personnel du PDG. Une fleur offerte le matin des fiançailles. Difficile à industrialiser, magnifique quand cela arrive.
Si l'échelle de Kaufman fonctionne aussi bien dans les ateliers, c'est qu'elle repose sur une théorie ancienne, validée depuis quarante-cinq ans. Le psychologue américain Richard L. Oliver propose en 1980, dans le Journal of Marketing Research, ce qu'on appelle aujourd'hui le modèle de la disconfirmation des attentes. Sa thèse tient dans une équation simple : la satisfaction d'un client correspond à l'écart entre ce qu'il attendait et ce qu'il a perçu. La qualité absolue du service compte moins que cet écart.
Si vous attendiez un café correct et qu'on vous sert un café excellent, vous êtes ravi. Si vous attendiez un café excellent et qu'on vous sert un café correct, vous êtes déçu. Le café reste identique d'un cas à l'autre. Ce qui bouge, c'est l'attente. Oliver appelle cela la disconfirmation positive et la disconfirmation négative. L'échelle de Kaufman, c'est cette théorie rendue lisible pour des équipes de terrain.
Un autre cadre, japonais cette fois, mérite d'être lu en parallèle. Noriaki Kano, professeur d'ingénierie de la qualité au Japon, publie en 1984 dans le Journal of the Japanese Society for Quality Control une grille qui classe les attributs d'un produit ou d'un service en trois familles : les attributs must-be, attendus tacitement et invisibles tant qu'ils sont là (la porte du frigo qui ferme); les attributs one-dimensional, dont la satisfaction croît avec la performance (l'autonomie d'une batterie); et les attributs attractive, inattendus, qui créent l'enchantement (un mot manuscrit dans la boîte).
Le rapprochement avec Kaufman est immédiat. Les must-be de Kano vivent autour du niveau 0. Les attractive vivent dans le +2 et le +3. Et la grande leçon de Kano rejoint celle de Kaufman : ce qui était attractive à une époque devient must-be avec le temps. Le wifi gratuit dans les chambres d'hôtel était une attention exceptionnelle en 2005. Son absence est aujourd'hui un motif d'avis négatif. L'enchantement se dégrade en banalité dès qu'il devient prévisible.
C'est le piège que Kaufman lui-même signale, et que les marques sous-estiment. À force d'habituer les clients à un certain standing, le niveau désiré (+1) de leur première visite devient le niveau attendu (0) de leur dixième. La conséquence est lourde pour les programmes de fidélité : ce qui faisait briller les yeux d'un client à la signature ne déclenche plus aucune émotion deux ans plus tard. Surprendre régulièrement implique de réinvestir, régulièrement.
Vos concurrents ne sont pas seulement vos concurrents directs. Un client qui sort de chez Apple, de chez Costco ou d'un restaurant trois étoiles arrive chez vous avec des attentes calibrées par ces expériences. Le service à la clientèle d'Amazon a redéfini les standards en assurance, en télécom et en service public — sans qu'aucun de ces secteurs n'ait jamais croisé Amazon sur un marché. Pour qui cherche l'inspiration, c'est une excellente nouvelle. Pour qui se replie sur le benchmark sectoriel, c'est une menace structurelle.
Le réflexe est compréhensible : on lit Kaufman, on rêve de surclasser tous les clients tous les jours. La mécanique, elle, ne suit pas. Un +3 industriel cesse d'être un +3 dès qu'il est attendu (voir le piège n°1). Pire : si la base (niveau 0) n'est pas fiable, les efforts vers le haut deviennent suspects. Personne ne croit au digestif offert dans un restaurant où l'on attend quarante minutes avant d'être servi. Travailler le 0 avant le +3, c'est rarement le plus glamour. C'est le plus rentable.
Quelques pistes opérationnelles, glanées au fil des mandats que nous menons en stratégie d'expérience client.
L'échelle de Kaufman n'est pas un baromètre absolu de la qualité. C'est une grammaire partagée pour parler d'un sujet flou avec des gens pressés. Sa puissance vient de là : six paliers, trois lettres, et tout le monde dans la pièce sait de quoi on parle. Sa limite vient du même endroit : un cadre simple invite à des conclusions simples, alors que l'expérience client se joue dans des plis fins — l'attente, la mémoire, la comparaison silencieuse avec ce qu'on a vécu trente minutes plus tôt. Utiliser le modèle sans en oublier les angles morts, c'est probablement la meilleure façon de lui rendre justice.