




Le pathologiste est seul avec l’illustre dépouille… et il va prendre une décision totalement folle : voler le cerveau d’Einstein. Dans le plus grand secret, il va diviser l’organe en 240 morceaux qu’il va envoyer à ses confrères pour tenter de comprendre les raisons biologiques de l’intelligence d’Albert… En vain. Il faudra attendre 20 ans pour que l’affaire soit révélée par Steven Levy, un jeune journaliste du New Jersey Monthly. Le cerveau est alors « reconstitué », mais il faudra encore attendre que les techniques évoluent pour comprendre réellement le fonctionnement du génie. L’anthropologue Dean Falk a livré un résumé étonnant que nous allons tenter de comprendre à notre manière…

Non… le cerveau d’Einstein n’était pas plus gros que le vôtre. Au contraire : il pesait 1230 grammes (contre 1350 pour un homme de son âge, à cette époque). 9 % de moins, donc. Or, il avait 17 % plus de neurones. Pas plus de matière grise, non… mais plus de matière blanche. Matière blanche?

Dans le cerveau d’Einstein, le corps calleux était beaucoup plus volumineux que la moyenne. Cette partie est le système central de votre cerveau. Un super réseau de 200 millions de fibres nerveuses qui relient les différentes parties du cerveau entre elles. Ce réseau, c’est la matière blanche. Chez Einstein, ces terminaisons étaient très épaisses et assuraient un transfert très efficace entre les différentes zones de son cerveau. C’est donc le transfert d’information qui compte. Einstein n’avait pas plus de matière grise : il avait plus de matière blanche! Voyons quelles zones étaient irriguées par ces informations, et pour quel bénéfice…

Le lobe pariétal est le siège des sens (vision, touché, audition…), mais il est aussi responsable de la compréhension et de l’organisation de la mémoire. Le sur-développement du lobe pariétal est assez courant chez les mathématiciens et les scientifiques, mais celui d’Einstein était 20 % plus gros que la moyenne de ses contemporains.

Dans le cerveau d’Einstein, il existait une inclinaison particulière du sillon latéral, ce qui augmenterait la taille de la zone du raisonnement abstrait au détriment de la zone du langage. D’ailleurs, interrogé par le mathématicien Jacques Hadamard sur le rôle du langage en 1943, Einstein avait répondu que ses idées lui venaient plutôt de manière visuelle et que le langage ne jouait aucun rôle dans son processus créatif.

Le cortex préfrontal est le siège des fonctions exécutives qui (pour simplifier) nous guident pour nous aider à faire ce qui doit être fait. Il guide les actions pratico-pratiques. Celui d’Einstein était particulièrement développé.
Ce n'est pas la première fois qu'on vole le cerveau d'un génie. C'est en 1888 que le consul d'Espagne demande le rapatriement du corps du peintre Goya — alors enterré à Bordeau — à Madrid. Stupeur... On découvre alors que la tête du génie a disparu. On découvre alors que c'est l'anatomiste Gaubric qui aura décapité le Maître avant de l'enterrer, avec la bénédiction de la veuve. Il faut aussi savoir que la phrénologie passionnait les scientifiques de l'époque : on pensait alors que les formes du cerveau en disaient beaucoup sur la personnalité, les humeurs, et le génie des humains.
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Si l’on devait créer une organisation sur le modèle du cerveau d’Einstein, elle serait bâtie autour de trois départements : un département « sensoriel », dont la mission serait d’appréhender mieux que quiconque le monde qui nous entoure. Ensuite, un département de création dont la mission serait d’imaginer (avec des images, donc) des concepts et de retarder au maximum l’expression des idées (les mots). Enfin une direction exécutive pratico-pratique, qui sait prioriser ce qui doit l’être, axé sur le concret et sur l’action. Enfin et surtout… ces départements ne seraient rien sans la matière blanche : des agents de liaison doués pour faire circuler l’information, transmettre adéquatement des idées d’un département à l’autre.
Sentez le monde, laissez votre esprit « imaginer », retardez la formulation de votre réflexion, misez sur le concret et l’action. Et surtout… faites circuler l’information! Un dernier conseil : ne vous faites pas voler votre cerveau, vous allez en avoir besoin.
Une étude menée à Stanford l’a confirmé¹. Nous sommes 60 % plus créatifs en marchant. L’objectif de la recherche était de mesurer la capacité à générer des idées originales, à formuler des analogies complexes, et à associer des mots selon l’activité physique réalisée (en marche ou assis). D’autres chercheurs sont allés plus loin encore, en essayant de comprendre la relation corps et esprit. Si rien n’est abouti, une seule chose est sûre : nous sommes plus créatifs en marchant… alors, marchons.
Menée par Marily Oppezzo et Daniel L.Scwartz, chercheurs à l’Université de Stanford, cette étude a permis d’établir le lien entre la marche et la capacité à générer de nouvelles idées². 176 étudiants ont été placés dans 4 conditions différentes :
Une fois cette étape achevée, les participants réalisaient 3 exercices de 5 à 15 min, destinés à mesurer leur créativité.
Expérience #1 : Mesurer la production d’idées originales. En 4 minutes, générer le plus d’idées originales pour l’utilisation d’un objet (ex. : une bouteille, un pneu, etc.). Une idée était considérée comme originale si aucune autre personne ne l’avait déjà soumis.
Résultat : Les étudiants qui marchaient ont donné 60 % de plus d’utilisation originale que les étudiants assis, peu importe si c’était face à un mur blanc ou à l’extérieur.
Expérience #2 : Mesurer la production créative par l’analogie complexe spontanée. Donner spontanément une analogie à différentes propositions. Par exemple : la proposition donnée est « Un cambriolage ». Une analogie simple est « une maison vide ». Une analogie complexe est « Un soldat souffrant de stress post-traumatique », car cela inclut le sentiment de perte ou de violation.
Résultat : 100 % des étudiants qui marchaient pouvaient générer au moins une analogie complexe, alors que seulement 1 à 2 étudiants assis en ont été capables.
Expérience #3 : Mesurer la concentration par l’association de mots. Les étudiants devaient trouver un mot qui pouvait s’associer avec une série de 3 mots donnés. Par exemple : Quel mot peut s’associer avec « tarte », « français » et « trou » ? Réponse possible : Fromage.
Résultat : Contrairement à ce qui était attendu, les étudiants assis ont eu de meilleurs résultats que les étudiants qui avaient marché. Selon les chercheurs, cela met en évidence que la marche favorise notre créativité, mais pas notre raisonnement.
Autre point important de l’étude : les effets de la marche persistaient encore après l’activité physique. Marcher avant une séance de création serait donc tout aussi efficace que marcher pendant celle-ci.
Pourquoi marcher nous rendrait-il plus créatifs, plus inductifs ? Plusieurs débuts de réponse ont vu le jour, sans jamais pouvoir vraiment statuer :
Lorsque nous marchons, notre cœur bat plus vite, envoyant plus de sang et d’oxygène à nos muscles et à nos organes, y compris notre cerveau. De nombreuses études ont démontré que cet apport d’oxygène améliore notre capacité d’attention et notre mémoire.
La marche régulière favoriserait également la création de nouvelles connexions neuronales et éviterait le vieillissement des tissus cérébraux avec l’âge. Pour faire simple, même un effort physique léger, mais régulier entretient votre cerveau, grâce à l’apport en oxygène.
C’est aussi connu que les mouvements de notre corps changent nos pensées et vice-versa.
Des psychologues spécialisés en musique ont quantifié les effets de la musique sur nos comportements : écoutez une chanson rythmée et vous courrez plus vite, écoutez une musique forte et enjouée dans votre voiture et vous appuierez inconsciemment un peu plus fort sur l’accélérateur³.
Quand nous marchons, nos pieds s’accordent inconsciemment et naturellement avec le rythme de nos pensées intérieures… Ce que ça signifie ? Nous pouvons décider délibérément d’accélérer ou ralentir le rythme de nos pas pour accélérer ou ralentir le rythme de nos pensées.
Ces réflexions auront permis de poursuivre les recherches pour trouver un lien de causalité et pour étudier l’influence du corps sur l’esprit. Tout ce qu’on sait de façon sûre, c’est que nous sommes plus créatifs en marchant.
Steve Jobs et Mark Zuckerberg étaient connus pour leurs réunions en marchant. Mark (de son petit nom) proposait même pour certains recrutements une promenade à travers Palo Alto. Jack Dorsey organise régulièrement « les marches de Gand » (une marche de 3,5 km entre la statue de Gandhi et le siège des entreprises)⁴.
Alors on ne dit pas que toutes les tâches devraient être effectuées en marchant. On ne dit pas qu’il faut marcher 3,5 km. Et on ne dit pas non plus que vous serez le prochain Mark Zuckerberg (mais si jamais vous l’êtes, appelez-nous, on pourrait faire affaire).
Le confinement a introduit de nouvelles habitudes, de nouveaux concepts et de nouvelles contraintes. La peur et les limites se sont instaurées dans notre quotidien. L’inspiration s’est faite plus rare, et la motivation plus dure. Il est pourtant important de recommencer à générer de nouvelles idées. Des idées pour s’en sortir, des idées pour améliorer notre quotidien, des idées pour reprendre le chemin du travail, des idées pour recommencer quelque part.
Et voilà le secret ! Instaurez la marche pendant une réunion téléphonique, partez vous promener pour réfléchir aux enjeux de votre entreprise, pensez à de nouveaux concepts de produits ou de services lors d’une ballade dans un parc. Et surtout… vérifiez la météo.
Nous sommes 60 % plus créatifs en marchant. Alors, levons-nous et marchons. Il est temps de recommencer à générer de nouvelles idées pour s’adapter et évoluer. Soyons simples pour être créatif : promenons-nous. C’est par là que commence la création, une bonne marche !
Si votre entreprise a survécu à une crise, j'ai deux bonnes nouvelles pour vous. D'abord, vous êtes encore en vie. Ensuite, votre entreprise est encore en vie. Le paradoxe, c'est que vous êtes en vie, mais vous êtes en deuil...
D’abord, vous allez vivre le deuil de ce que votre organisation a été, et de ce qu’elle ne sera plus. Les phases du deuil sont bien documentées en psychologie, et elles s’appliquent aussi à votre organisation. La durée et l’intensité de chaque phase dépendent de chacun et de chaque situation.
Certainement une période dans laquelle nous sommes tous encore. “Ça ne va rien changer... tout reviendra comme avant”. Notre esprit n’a pas été habitué à vivre dans un monde où les avions ne volent plus, où les gens ne vont plus au travail, où les restaurants, les coiffeurs, les centres commerciaux sont fermés et où les regroupements sont illégaux. Le déni nous permet de survivre au choc. Il nous protège. Comme gestionnaire, rien de particulier à faire à part accueillir la parole de tout un chacun sans jugement ni action précis. Écoutez.
C’est la prochaine étape. Il nous faudra des coupables. Des têtes vont tomber. Untel qui ne nous a pas prévenus de ceci, unetelle qui ne nous a pas protégés de cela. Il faut se préparer à une chasse aux sorcières à grand déploiement, et nous aurons oublié les figures protectrices d’aujourd’hui. Nous serons durs, sans merci, injustes. En tant que gestionnaires, il faut se préparer à cette phase plus autoritaire, pour contenir cette colère, issue d’une longue phase de détresse. Il faudra mettre en place des règles rigides — mais rassurantes. Parallèlement, il faudra canaliser l'énergie et l’investir ensemble dans la ré-invention de l’entreprise.
C’est l’étape où l’on se confronte au réel. Le passé n’est plus et l'avenir n’est pas encore. Notre esprit veut négocier avec ce que nous avons perdu et marchander avec la nouvelle réalité. Entre l'irrationnel et le concret, nous tentons de donner du sens au vide et à ce qui est à inventer. Comme dirigeant, c’est un virage important. Un nouveau pacte est à définir. Il est important que cette étape stratégique se fasse en collectif. C’est le moment de s'entendre sur ce qui ne sera plus et ce qui est à découvrir. C’est le moment parfait pour synchroniser les phases de tout le monde, pour faire « sortir » les gens de la phase de déni ou de colère. Créez une mobilisation. Négociez une nouvelle réalité. Provoquez une nouvelle adhésion. Faites un nouveau pacte, ensemble.
C’est l’étape de fatigue. De crash pour certains. Vous allez craquer. Physiquement, moralement. Un mélange d’épuisement et de fierté d’avoir mené votre bateau à bon port — et de la fierté, vous pouvez vraiment en avoir, c’est mérité! Si vous ressentez ce moment, dites-vous que tout le monde le ressent autour de vous : vos équipes, vos collègues gestionnaires, vos dirigeants. Si vous décelez ce signal, la première chose à faire, c’est de suivre les consignes des compagnies aériennes : mettez le masque à oxygène sur votre tête avant d’aider quelqu’un d’autre. En clair : aidez-vous. Comment? En demandant de l’aide...
D’abord auprès de vos équipes qui vous ont suivi dans le noir, qui ont survécu grâce à vous. Ils constituent votre garde rapprochée de collègues bienveillants qui reconnaissent la valeur d’un leader en forme. Il est temps qu’ils prennent le relais de la stratégie établie. Il faut opérer. Parlez-leur. Partagez votre état d’esprit et exprimez vos besoins.
Ensuite, allez demander de l'aide à votre boss. Exprimez-vous. Parlez de votre fatigue, stress, doute... videz votre sac. Demandez du temps pour souffler. Exprimez-vous, sinon vous êtes l’artisan de votre propre malheur. Sans ça, vous irez chercher ailleurs une écoute plus bienveillante, et vous partirez travailler ailleurs. Maintenant que vous savez que cette fatigue peut concerner tout le monde, gardez l’œil ouvert sur vos collègues, prenez le pouls, restez aux aguets de signaux alarmants.
C’est la sortie du tunnel. Vous avez accepté la nouvelle donne. Vous connaissez les règles de la game. Vous avez embrassé le changement, votre colère est apaisée, vous avez négocié avec le passé et l’avenir, puis vous avez mis en place un nouveau pacte avec les gens qui vous entourent. Le plus important? Vous avez passé toutes ces étapes en équipe, en vous appuyant sur le collectif, en gardant le contact, en ayant partagé votre plan, en mobilisant constamment.
Développement de nouveaux produits, transformation numérique, changement de logo, mise à jour du système de paie… les projets d’une organisation sont nombreux et se succèdent rapidement. Mais comment se fait-il que 90 % des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques?
La réponse est simple : elles ne choisissent pas les bons projets. Trop souvent, ils sont sélectionnés en fonction du temps, du budget, du gestionnaire en place ou des compétences de l’équipe, plutôt qu’en fonction de la pertinence du problème qu’ils permettent de résoudre. Mais le hic, c’est qu’évaluer la pertinence d’un projet prend du temps. Or, 85 % des équipes de direction consacrent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie. Pire encore, la moitié n’y consacre aucun temps.
S’arrêter. Évaluer. Prioriser : ce processus est essentiel pour maintenir le cap sur les bons projets qui règlent les bons problèmes. Cela peut paraitre contradictoire, mais s’arrêter est une partie intégrante de la productivité. Mais comment fait-on pour prioriser? Nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle.
La mauvaise nouvelle c’est qu’il existe presque autant d’outils pour prioriser ses projets qu’il existe de projets en soi. La bonne nouvelle ? On vous résume l’essentiel et on vous propose l'outil de tous les outils pour y voir plus clair.
Oui il existe plusieurs modèles pour prioriser, mais la plupart se classifient en deux grandes approches : de haut en bas (« Top-Down ») ou de bas en haut (« Bottom-Up »).
Dans le premier cas, l’organisation a bien définit sa vision ou son ambition. Elle est en plein processus de planification stratégique. Elle peut donc cibler les projets en adéquation avec sa vision et ses grandes orientations. C'est le scénario idéal.
Dans le deuxième cas, c’est l’inverse. C’est un feu roulant, et il est trop tard pour faire du Top-Down. Les projets se sont accumulés et il faut prioriser, vite. On sort notre planification stratégique d’un fond de tiroir ou des confins d’un serveur et on se met au travail.
Pour bien discerner la nuance entre ces deux approches, voyons quelques exemples.
La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton du Harvard Business School Online. Elle permet d'articuler la stratégie d'une organisation à travers quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Pour chaque perspective, on détermine des objectifs spécifiques et des projets pour réaliser ces objectifs. Ainsi, on s’assure que l’ensemble des initiatives entamées par l’organisation servent sa vision.
Antonio Nieto-Rodriguez est un expert reconnu dans le domaine de la gestion de projet et de la stratégie d’entreprise. Il propose une pyramide pour prioriser les projets. D’abord, à sa base, on retrouve la raison d’être de l’organisation (« Purpose »). Ensuite, les priorités qu’elle devrait entreprendre pour atteindre cette raison d’être. Au troisième palier arrivent les projets, déterminés en fonction des priorités établies. Au-delà de ces trois niveaux, on attribue les ressources (« People ») et on définit la performance souhaitée. Cette pyramide est un outil intéressant pour réfléchir à l’ordre dans lequel prioriser ses projets.
La méthode DICE du Boston Consulting Group évalue un projet à travers quatre éléments clés : la Durée du projet, l'Intégrité de l'équipe, l’Engagement (« Commitment ») et l'Effort demandé. En un mot ? DICE. En une équation ? (D + 2I + 2C1 + C2 +E). Cette formule est une façon simple, rapide et concrète d’évaluer les chances de succès de chaque projet de votre portefeuille, pour ainsi mieux prioriser. Pensez à l’un de vos projets et allez essayer leur calculateur en ligne.
BEEM tient son abréviation de « The Business Effect Evaluation Methodology ». Cet outil norvégien s’intéresse d’abord et avant tout aux opportunités d’affaires générées par un projet. Pour chaque opportunité, on détermine l’importance pour l’organisation (« poids »), les différents scénarios d’impact possibles et le scénario visé par votre entreprise. Cette analyse révèle un score de 1, 3 ou 9 à pondérer. L’avantage du score pondéré est qu’il reflète l'importance relative de chaque opportunité. Ainsi, vous pourrez mieux prioriser.
Si la matrice d’Eisenhower porte le nom du 34e président, c’est plutôt à Stephan Covey, l’auteur du livre « Les sept habitudes des gens efficaces » qu’on doit ce populaire outil qui met en relation l’importance et l’urgence. Elle clarifie les priorités à court terme, à savoir les projets urgents à privilégier, et cerne les démarches essentielles pour réaliser les objectifs à long terme, qui résident souvent dans les projets importants et non urgents.
Selon IDEO, un projet, une idée ou une innovation devrait à la fois être désirable pour les utilisateurs ou clients, viable financièrement pour l’entreprise et faisable selon les ressources humaines et technologiques en place. Devant un projet qui ne satisfait pas l’une de ces trois conditions, il vaut mieux laisser tomber ou revoir le paramètre défaillant.
Autre outil relié de près au précédent : la zone d’énergie, d’excitation et de confort (« Ease »). Existe-t-il encore de l’intérêt envers le projet? Si oui, vous avez l’énergie nécessaire pour mener le projet à terme. Est-ce que le projet génère toujours de l’engouement et de l’enthousiasme? Si c'est le cas, vous avez l’excitation pour mobiliser l’équipe jusqu’à la fin. Finalement, pouvez-vous terminer le projet avec facilité? Si oui, vous avez réuni toutes les conditions favorables pour prioriser ce projet.
Alors…quel outil devriez-vous privilégier? Dur à dire parce que chaque organisation est unique et complexe. Ainsi, il n’y a pas d'approche universelle qui convienne à tous. Il faut plutôt bâtir votre propre outil de priorisation. Et pour ce faire, il existe l'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes de Health Iowa. Chez Perrier Jablonski, nous aimons nous en inspirer pour accompagner nos clients dans la priorisation de leurs projets.

Grosso modo, cette matrice s'opérationnalise en trois temps :
Et pourquoi cette matrice plutôt qu'une autre? Parce cette matrice se distingue par son approche axée sur la hiérarchisation des problèmes plutôt que sur les projets spécifiques. Et après tout, les problèmes doivent être priorisés avant les projets, car ce sont eux qui guident les projets à développer. Les outils de priorisation de projets sont quant à eux de précieuses références pour construire votre propre matrice de priorisation de problème. Découvrez-les, analysez-les et inspirez-vous-en pour trouver les critères qui vous aideront à prendre les décisions les plus stratégiques pour votre organisation.
C'est l'histoire d'un professeur à l'Université de l'Indiana à Bloomington, où il a longtemps été associé au département d'informatique et au Cognitive Science Program. Il est particulièrement connu pour son travail dans le domaine de la science cognitive, un champ interdisciplinaire qui implique la psychologie, l'informatique, la philosophie, la linguistique, et d'autres disciplines.
Hofstadter a dirigé le Center for Research on Concepts and Cognition (CRCC), un laboratoire interdisciplinaire axé sur la recherche en intelligence artificielle et en science cognitive. Son travail là-bas a été influent, notamment en ce qui concerne l'étude de la façon dont les humains perçoivent et traitent les concepts abstraits.
Cette phrase, tirée du livre Gödel, Escher, Bach de Douglas Hofstadter, est plus qu’un clin d’œil à la complexité des projets humains : c’est une observation implacable sur notre incapacité chronique à estimer correctement le temps nécessaire pour accomplir une tâche.
Mais pourquoi cette loi semble-t-elle si universelle, si inévitable? Explorons ensemble son origine, ses manifestations et – surtout – comment y faire face dans un monde où le temps est souvent notre ressource la plus précieuse.
L’effet Hofstadter est un rappel à la fois frustrant et universel de notre incapacité à estimer correctement la durée des tâches. Si cette loi nous semble aussi familière, c’est qu’elle est étroitement liée à des biais psychologiques profonds qui influencent notre manière de penser et de planifier. Voici un décryptage des principaux biais qui sous-tendent cet effet.
Nous avons naturellement tendance à minimiser les complications. Cette vision trop rose est renforcée par notre envie de croire que les choses seront simples et rapides. L’optimisme devient un filtre cognitif qui masque la réalité.
Exemple concret : Imaginez un équipe qui planifie le lancement d’un site web. Tout semble évident au premier abord : rédiger les textes, concevoir le design, coder les fonctionnalités. Mais une fois dans le vif du projet, les imprévus surgissent : demandes de modification du client, bugs techniques, délais pour valider les maquettes. Ce qui devait prendre deux mois finit par en prendre quatre.
Ce biais est amplifié par une certaine énergie initiale. Au début d’un projet, la motivation et l’enthousiasme peuvent éclipser les étapes laborieuses à venir.
Nous prévoyons nos projets comme si tout devait se passer dans un scénario idéal, oubliant les détours et écarts inévitables. Ce biais reflète notre incapacité à intégrer les imprévus dans nos estimations.
Exemple concret : Prenez l’organisation d’un événement. Vous prévoyez tout : location de salle, traiteur, invitations. Mais vous n’avez pas anticipé que le fournisseur serait en rupture d’un produit-clé, ou que les conditions météo perturberaient la logistique. Ces petits détails, cumulés, prolongent le projet de manière significative.
En réalité, les imprévus ne sont pas l’exception. Ils sont la norme. Et pourtant, notre cerveau continue de les ignorer lors de la planification.
Nous planifions souvent comme si tout allait fonctionner parfaitement du premier coup. Ce biais est l’un des plus dévastateurs, car il repose sur une surestimation de nos compétences et une sous-estimation de la complexité des tâches.
Exemple concret : Vous prévoyez écrire un rapport important. Vous estimez que cela prendra une journée. Mais ce que vous n’intégrez pas, ce sont les interruptions (réunions, courriels urgents), le temps nécessaire pour vérifier vos sources ou pour éditer le texte. Résultat : la tâche s’étale sur plusieurs jours.
Ce biais reflète également une certaine myopie cognitive : nous prévoyons le déroulement d’un projet de manière linéaire, sans considérer les itérations, corrections ou ajustements qui s’imposent.
Pour contrecarrer ces biais, voici quatre stratégies pratiques :
Quelques outils pratiques :
Voilà. Oui, lire cet article vous a peut-être pris plus de temps que prévu. Maintenant, vous savez pourquoi. Et ce sera vrai pour tous les prochains projets que vous aurez à mener...
Nous sommes le 14 mars 1914. Nueva est une jeune femelle chimpanzé de Ténérife. Isolée des autres animaux, enfermée dans une cage, elle est l’objet de toutes les attentions du psychologue allemand Wolfgang Köhler. Nueva s’ennuie. Elle gratte le sol, déplace des peaux de bananes pour les former en petit tas, tourne en rond. Elle voit alors un bâton négligemment posé sur le sol. Elle le saisit et le jette à l’autre bout de son enclos. Dix minutes plus tard, on place des fruits sur le sol, en dehors de la cage, hors de sa portée. Elle s’approche, tend le bras à travers les barreaux, tente de saisir les fruits, sans succès. Alors elle geint. Elle se plaint. Elle se lamente. Elle grimace, toutes babines retroussées. Geste de désespoir ultime, elle s’enlace elle-même et se laisse tomber sur le dos, avant de poursuivre ses plaintes. Sept minutes plus tard, elle aperçoit le bâton qu’elle avait jeté un peu plus tôt. Elle le regarde fixement. Cessant de gémir, elle l’observe, le scrute. Lentement, elle s’approche et le saisit, avant de le passer maladroitement entre les barreaux de sa prison, à destination des fruits. Après quelques essais malhabiles, elle parvient à rapprocher les fruits de sa cage, grâce au bâton. L’expérience est répétée plusieurs fois, à une heure d’intervalle. À chaque fois, le grand singe va immédiatement chercher le bâton pour ramener les fruits dans la cage, et l’opération semble de plus en plus aisée.
Cette découverte est révolutionnaire. Alors que rien n’avait préparé Nueva à cette expérience, alors que ni ses apprentissages dans la nature, ni l’observation de ses congénères, ni aucune forme d’entraînement n’eurent pu influencer l’animal, Nueva venait de faire la démonstration historique de notre capacité de découverte et d’invention. Glisser un bâton entre deux barreaux, placer le bout du bâton derrière les fruits, appliquer un geste précis pour ramener les fruits vers soi, autant de gestes nouveaux, révolutionnaires, autodidactes.
C’est à Sultan d’entrer en scène, dans une expérience parfaitement similaire à celle de Nueva, à la différence qu’on remplace le bâton par un arbuste, trop gros pour être déplacé ou servir d’outil. On place encore des bananes hors de la cage, hors de portée du grand singe, cette fois-ci dépourvu d’un bâton pour l’aider. Après quelques minutes d’observation, Sultan considère l’arbuste et l’observe. Il se dirige vers les bananes qu’il ne parvient pas à saisir. Après quelques essais infructueux de son bras décidément trop court, le singe se retourne d’un coup. Il fixe l’arbuste et d’un pas décidé il se dirige vers lui. D’un geste sûr, il casse une branche, retourne vers le bord de sa cage et glisse la branche feuillue entre les barreaux. De quelques gestes habiles, l’animal ramène à lui les bananes, qu’il va enfin pouvoir manger. Sans dressage, sans habitude, sans apprentissage par ses congénères, sans historique d’un problème similaire à résoudre, sans démonstration d’une pareille solution dans sa mémoire, et sous les yeux de Köhler, l’animal vient d’inventer l’outil.
Troisième acte, troisième acteur. Koko. Mêmes conditions, même expérience. Bananes hors de portée. Arbuste comme solution potentielle. Résultats similaires. A la différence de Sultan, Koko va habilement prendre le temps d’effeuiller la branche d’arbre. Dans une concentration absolu, sans gestes aléatoires, erratiques ou ludiques, le singe travaille son ouvrage : la fabrication d’un bâton. L’opération est répétée et chaque fois, on observe que le singe est déterminé. Il agit dans un but déterminé, avec des gestes prémédités, et même une cadence quasi productive.
Revenons sur cette séquence au ralenti, et tentons d'en comprendre la mécanique...
D'abord on peut observer que Nueva était consciente d’un problème à résoudre : les fruits étaient hors de portée. La solution connue — tendre le bras autant que possible — étant inefficace, il fallait inventer une alternative valable. Le bâton. Gratter le sol. Rapprocher les fruits. Elle venait non seulement de créer un rapport nouveau entre ces trois concepts, mais elle venait de donner une utilité à ce nouvel ensemble. Bref, Nueva venait d’inventer l’outil. Et personne ne lui avait jamais montré comment. Sans doute venait-elle de découvrir une capacité cachée en elle, mais le bâton, lui, venait d’être inventé en tant qu’outil. Wolfgang Köhler avait trouvé un nom à ce moment d'illumination : l'insight — un mot que personne n'avait utilisé avant lui. L'insight, c'est le moment de la trouvaille, ce n'est pas la trouvaille elle-même.
Ensuite, Nueva avait appris à ramener vers elle des fruits placés hors de la cage, mais à sa portée. Ensuite, elle avait appris à gratter le sol avec sa main, puis jouer avec un bâton. Mais dans cet instant auquel nous venons d’assister, Nueva a créé un lien nouveau entre le bâton, gratter la terre et rapprocher un objet éloigner. En d’autres mots, Nueva venait d’inventer un outil pour allonger son bras. Dans les années 60, Arthur Koestler donnera un nom à ce moment où deux matrices se percutent, la bisociation.
Troisième leçon, l’importance du jeu. Avant son invention, Nueva n’avait jamais vu le bâton comme un outil. Il ne s’agissait au mieux que d’un objet ludique. Mais par essais-erreurs, Nueva venait de transformer le jeu en un apprentissage nouveau et mystérieux. Encore une fois, aucune habitude, aucune aide extérieure, aucun mimétisme n’avait préparé Nueva à cette découverte.
Quatrième leçon, l’invention. Sultan avait été capable de percevoir l’arbre comme un outil potentiel. Il avait été capable de métaphore. Même si l’arbre n’est pas un outil, il pourrait devenir un outil. Il avait su percevoir un potentiel, imaginer ce qui n’était pas encore le réel.
Cinquième leçon, la technique. Nueva ne réussit pas du premier coup à rapporter les fruits grâce au bâton. Ses gestes étaient maladroits. Mais après plusieurs tentatives, et quelques heures seulement, non seulement les gestes étaient plus précis et plus décidés, mais aussi le bâton n’était plus un sujet de questionnement pour l’animal. Au fil des tentatives, elle se saisissait du bâton sans aucune hésitation. La solution était devenue un réflexe, et Nueva avait intégré sa découverte comme si elle avait toujours été là, en elle, comme s’il s’était s’agit d’un instinct hérité. Cette aisance avait été acquise par l’action répétée du même geste, par la technique. Au fur et à mesure de ses tentatives, Nueva avait développé son adresse et sa confiance. Oubliée la crise de baboune, les plaintes et la frustration. La solution était là, encastrée dans l’esprit du grand singe, à disposition.
Sixième leçon, la production. Koko avait non seulement perçu le potentiel de l’arbre, mais plus fort encore, il a su produire un outil semblable au bâton, en retirant les feuilles. En se concentrant à la tâche. Ce n’était ni un jeu ni le fruit du hasard. C’était une action déterminée, décidée, bref, réfléchie.
Voici quelques extraits rarissimes, qui proviennent des enregistrements originaux de Kohler :