




Le pathologiste est seul avec l’illustre dépouille… et il va prendre une décision totalement folle : voler le cerveau d’Einstein. Dans le plus grand secret, il va diviser l’organe en 240 morceaux qu’il va envoyer à ses confrères pour tenter de comprendre les raisons biologiques de l’intelligence d’Albert… En vain. Il faudra attendre 20 ans pour que l’affaire soit révélée par Steven Levy, un jeune journaliste du New Jersey Monthly. Le cerveau est alors « reconstitué », mais il faudra encore attendre que les techniques évoluent pour comprendre réellement le fonctionnement du génie. L’anthropologue Dean Falk a livré un résumé étonnant que nous allons tenter de comprendre à notre manière…

Non… le cerveau d’Einstein n’était pas plus gros que le vôtre. Au contraire : il pesait 1230 grammes (contre 1350 pour un homme de son âge, à cette époque). 9 % de moins, donc. Or, il avait 17 % plus de neurones. Pas plus de matière grise, non… mais plus de matière blanche. Matière blanche?

Dans le cerveau d’Einstein, le corps calleux était beaucoup plus volumineux que la moyenne. Cette partie est le système central de votre cerveau. Un super réseau de 200 millions de fibres nerveuses qui relient les différentes parties du cerveau entre elles. Ce réseau, c’est la matière blanche. Chez Einstein, ces terminaisons étaient très épaisses et assuraient un transfert très efficace entre les différentes zones de son cerveau. C’est donc le transfert d’information qui compte. Einstein n’avait pas plus de matière grise : il avait plus de matière blanche! Voyons quelles zones étaient irriguées par ces informations, et pour quel bénéfice…

Le lobe pariétal est le siège des sens (vision, touché, audition…), mais il est aussi responsable de la compréhension et de l’organisation de la mémoire. Le sur-développement du lobe pariétal est assez courant chez les mathématiciens et les scientifiques, mais celui d’Einstein était 20 % plus gros que la moyenne de ses contemporains.

Dans le cerveau d’Einstein, il existait une inclinaison particulière du sillon latéral, ce qui augmenterait la taille de la zone du raisonnement abstrait au détriment de la zone du langage. D’ailleurs, interrogé par le mathématicien Jacques Hadamard sur le rôle du langage en 1943, Einstein avait répondu que ses idées lui venaient plutôt de manière visuelle et que le langage ne jouait aucun rôle dans son processus créatif.

Le cortex préfrontal est le siège des fonctions exécutives qui (pour simplifier) nous guident pour nous aider à faire ce qui doit être fait. Il guide les actions pratico-pratiques. Celui d’Einstein était particulièrement développé.
Ce n'est pas la première fois qu'on vole le cerveau d'un génie. C'est en 1888 que le consul d'Espagne demande le rapatriement du corps du peintre Goya — alors enterré à Bordeau — à Madrid. Stupeur... On découvre alors que la tête du génie a disparu. On découvre alors que c'est l'anatomiste Gaubric qui aura décapité le Maître avant de l'enterrer, avec la bénédiction de la veuve. Il faut aussi savoir que la phrénologie passionnait les scientifiques de l'époque : on pensait alors que les formes du cerveau en disaient beaucoup sur la personnalité, les humeurs, et le génie des humains.
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Si l’on devait créer une organisation sur le modèle du cerveau d’Einstein, elle serait bâtie autour de trois départements : un département « sensoriel », dont la mission serait d’appréhender mieux que quiconque le monde qui nous entoure. Ensuite, un département de création dont la mission serait d’imaginer (avec des images, donc) des concepts et de retarder au maximum l’expression des idées (les mots). Enfin une direction exécutive pratico-pratique, qui sait prioriser ce qui doit l’être, axé sur le concret et sur l’action. Enfin et surtout… ces départements ne seraient rien sans la matière blanche : des agents de liaison doués pour faire circuler l’information, transmettre adéquatement des idées d’un département à l’autre.
Sentez le monde, laissez votre esprit « imaginer », retardez la formulation de votre réflexion, misez sur le concret et l’action. Et surtout… faites circuler l’information! Un dernier conseil : ne vous faites pas voler votre cerveau, vous allez en avoir besoin.
Publié pour la première fois en 1959. Le titre complet en anglais est "The Sleepwalkers: A History of Man's Changing Vision of the Universe" et en français "Les Somnambules : Essai sur l'histoire des conceptions de l'Univers". Dans cet ouvrage, Koestler explore l'évolution des idées et des théories scientifiques concernant l'univers, en mettant l'accent sur l'astronomie et la cosmologie.
Le livre est divisé en trois parties, chacune se concentrant sur des périodes spécifiques de l'histoire des sciences :
Dans "Les Somnambules", Koestler soutient que les progrès scientifiques résultent souvent d'une combinaison de créativité, de persévérance et de hasard, et que les scientifiques eux-mêmes sont souvent inconscients des implications de leurs découvertes. Le livre souligne également que la science est un processus en constante évolution, et que les idées et les théories évoluent en réponse à de nouvelles découvertes et expériences.
En somme, "Les Somnambules" est un ouvrage historique et philosophique qui explore l'évolution des idées scientifiques sur l'univers et les forces qui ont façonné la manière dont les humains perçoivent le cosmos.
"The Act of Creation" (titre original) est un livre écrit par Arthur Koestler et publié pour la première fois en 1964. Dans cet ouvrage, Koestler examine les processus de la créativité et explore comment les idées créatives émergent dans les domaines de l'art, de la science et de l'humour. Le livre est divisé en deux parties principales : la première partie traite des processus cognitifs et émotionnels impliqués dans la créativité, tandis que la seconde partie présente des études de cas et des exemples concrets pour illustrer les concepts développés dans la première partie.
Dans la première partie, Koestler introduit le concept de "bisociation", un néologisme qu'il utilise pour décrire le mécanisme de la pensée créative. La bisociation est l'acte de combiner deux cadres de référence apparemment disjoints ou incompatibles pour créer une nouvelle idée, une nouvelle perspective ou un nouveau concept. Koestler soutient que la créativité émerge lorsque ces cadres de référence sont combinés de manière inattendue, permettant ainsi de voir des relations et des connexions qui n'étaient pas apparentes auparavant.
Koestler explique que la bisociation se produit dans tous les domaines créatifs, qu'il s'agisse de l'art, de la science ou de l'humour. Dans le domaine de l'art, la bisociation se manifeste par l'association d'émotions et de symboles pour créer une expérience esthétique unique. En science, la bisociation implique la découverte de nouvelles relations entre des faits ou des concepts apparemment sans rapport, conduisant à des percées et des révélations scientifiques. En ce qui concerne l'humour, la bisociation permet de relier des idées ou des situations de manière inattendue, créant ainsi un effet comique.

Dans la seconde partie du livre, Koestler présente divers exemples et études de cas pour illustrer comment la bisociation fonctionne dans la pratique. Il explore les processus créatifs de personnalités historiques telles que Archimède, Galilée, Kepler et Einstein, et analyse comment leurs découvertes scientifiques sont le résultat de la bisociation d'idées et de concepts.
"The Act of Creation" est un livre ambitieux qui tente de fournir une explication unifiée de la créativité et de son rôle dans la pensée humaine. Koestler soutient que la créativité est un processus universel qui se manifeste dans tous les domaines de la vie et que la compréhension de ce processus peut nous aider à mieux appréhender notre propre potentiel créatif.
Essai écrit par Arthur Koestler en 1967, qui porte sur l'évolution de la science et de la technologie et leur impact sur la société. Bien qu'il n'y ait pas de résumé détaillé du livre, voici quelques points clés qui peuvent vous aider à en saisir les grandes lignes.
En somme, "Le Cheval dans la Locomotive" est un essai qui explore la relation complexe entre la science, la technologie et la société. Koestler invite les lecteurs à réfléchir aux défis et aux opportunités que présentent la science et la technologie, et à trouver un équilibre entre le progrès et la préservation des traditions et des valeurs humaines.
La méthode SCAMPER trouve ses origines dans les travaux de plusieurs penseurs et chercheurs dans le domaine de la créativité et de la résolution de problèmes. Le concept initial a été développé par Alex Osborn, un publicitaire américain et co-fondateur de l'agence de publicité BBDO. Osborn a introduit l'idée de la pensée divergente et des techniques de brainstorming dans son livre de 1953, "Applied Imagination". Bob Eberle, un éducateur et auteur américain, a ensuite adapté et étendu les idées d'Osborn pour créer la méthode SCAMPER. Eberle a présenté cette méthode dans son livre de 1971, "SCAMPER: Games for Imagination Development".
Si au départ la méthode SCAMPER a été conçue pour aider les enseignants et les élèves à stimuler leur créativité et à développer des compétences en résolution de problèmes, elle est aujourd'hui appliquée partout, notamment en design, en ingénierie, en innovation et en gestion de projet.
De quoi parle-t-on au juste? L'idée est de générer des idées à la volée, rapidement et sans trop d'effort, en partant d'une idée existante que l'on va transformer. Transformer comment? Nous avons sept consignes à suivre : Substituer, Combiner, Adapter, Modifier, Permettre un autre usage, Éliminer et Renverser — traductions libres de Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate, et Reverse.
Dans cet article, nous allons suivre l'exemple du stylo BIC. Nous allons le faire passer dans la "machine SCAMPER". Mais nous allons aussi profiter de l'occasion pour souligner l'ingéniosité, l'inventivité et même le génie québécois, à travers les si nombreuses inventions "d'ici" qui ont changé le monde. Rien de moins!

On pourrait substituer l'encore noire par de l'encre fluorescente, et inventer le marqueur. Ici, l'idée est de remplacer un élément par un autre, et d'imaginer ce que ça donne. Si, dans notre exemple de stylo bic, on substitue la couleur de l'encre par une autre couleur, alors on réinvente son usage...


On pourrait combiner deux objets en un : l'un pour écrire, l'autre pour effacer, et inventer un stylo-correcteur. Ici, l'idée est de fusionner deux produits en un, deux services en un. C'est le syndrome de "qui fait aussi". La montre qui fait aussi podomètre. La radio qui fait aussi réveil. Le couteau qui fait aussi tire-bouchon.


Et si on adaptait notre stylo pour un public précis — comme ici les enfants — qui ont une petit main et moins de force. Ici, l'idée est de modifier votre produit de façon à ce qu'il s'adapte à un certain public. Attention, cela ne veut pas dire que cette nouvelle invention sera uniquement dédiée à ce public-précis. Mais que les besoins particuliers de ce public révèlent un besoin latent pour le reste de la population, qui n'aurait pas nécessairement nommé ce besoin.


Et si on modifiait notre stylo avec plus de liberté? Pourquoi pas un stylo à deux couleurs? Trois? Quatre? Ici on veut changer la forme, la taille, la couleur, ou d'autres aspects d'un produit pour le rendre plus attrayant ou fonctionnel. L'idée? Élargir le champs des possibles!


Et si on faisait autre chose de notre stylo? L'idée ici, c'est le détournement. Utiliser un produit ou un concept existant dans un nouveau contexte. Et si on s'en servait pour se maquiller?


Et si on éliminait le plastique? Et tiens... et si on retirait l'encre, aussi? On pourrait inventer le crayon à papier — ou crayon de bois — qui, vraisemblablement existait avant... mais c'est juste un exemple. Comment pourrait-on imaginer un nouveau produit en retirant quelque chose de vital à son fonctionnement?


Notre stylo écrit? Alors il va effacer! L'idée est de dire blanc quand c'est noir, et noir quand c'est blanc. Votre produit est payant? Que faudrait-il inventer pour qu'il puisse être gratuit? Il est gratuit? Que faudrait-il améliorer pour que les gens soient prêts à payer pour? Choisissez une caractéristique, et inversez-la.

Et voilà! Au fil de mes exemples, vous avez peut-être eu le réflexe de reclasser tel ou tel exemple dans telle ou telle autre catégorie. C'est normal. Tout cela n'est pas scientifique, mais plutôt un jeu. L'idée est de produire un maximum de volume d'idées nouvelles... et de trier plus tard.
Recherches : Sandra Chaput-Carrier
Cette question du bonheur au travail est récente. Les racines mêmes du mot travail — du latin tripalium, un instrument de torture — nous rappellent que travail et bonheur n’ont pas toujours fait bon ménage. Alors que le XVIIIe siècle fera du travail un moyen d’émancipation, la révolution industrielle va consacrer une nouvelle aristocratie, celle des entrepreneurs qui réussissent par le travail, rompant avec la tradition d’une élite oisive. Les années d’après-guerre vont organiser le travail et le rendre moins pénible. Les années 80 vont célébrer l’épanouissement par le succès. Travailler. Travailler toujours plus.
Trente ans plus tard, de nouvelles générations arrivent sur le marché du travail. Un marché dont elles contestent les principes. Vision, valeurs communes, vérité, qualité de vie, etc. : elles cherchent plus qu’un salaire.
Face à cette révolution, tous les départements de ressources humaines se sont questionnés sur leur méthode de recrutement et de rétention. Et depuis quelques années, un vent californien est venu souffler sur la culture de nos entreprises, imposant le bonheur au travail comme nouvel idéal. Des classiques baby-foot et chefs étoilés à la cafétéria, la Silicon Valley est rapidement passée aux toboggans géants, aux horaires libres en passant par l’holacratie, où la hiérarchie n’existe plus. Chief Happiness Officier, Jolly Good Fellow, ou encore Mister Happiness, l’imagination (et le ridicule) n’a pas de limites quand on doit faire valoir l’intérêt primordial du bonheur des employés dans son entreprise.
En décembre 2022, on comptait déjà 137 000 licenciements dans le monde merveilleux de la Silicon Valley. Un réveil brutal pour la machine à rêves. Mais c'était sans compter sur janvier 2023 : Amazon, Twitter, Meta, Google, Yahoo, GitHub, GoDaddy, eBay, Dell, Paypal... on dépasse déjà les 77 000 nouveaux licenciements début 2023. Le premier mois de l'année représente déjà 50% des licenciements de l'année précédente. Si ce retour à la réalité est brutal, il ne l'est pas pour tout le monde. Dans une déclaration de février 2022, Mark Zuckerberg annonçait qu'il était temps de mettre à jour les valeurs de l'entreprise, pour "Meta, Metamates, Me". Traduction : la boîte d'abord, les collègues ensuite, l'individu en dernier... Avant de couper 13% des effectifs — 11 000 personnes. Il avait prévenu : l'individu en dernier. Résultat de ce grand ménage : la fortune du patron de Meta a grimpé de 23% en février 2023 pour atteindre un record historique de 68 Milliards US. L'individu en dernier, vraiment?
Aujourd'hui, les Chiefs Happiness Officiers passent leurs journées à envoyer des courriels de licenciements automatisés et à remercier pour les bons et loyaux services. En passant, n'oubliez pas de rendre votre carte d'accès au bureau du Jolly Good Fellow.
Non, la Californie n'était pas un modèle à suivre. Non, le bonheur au travail n'était pas un outil d'épanouissement de l'individu. C'était juste un truc marketing au profit de l'entreprise. Un bidule qui ne fonctionne que par beau temps, qui déconne à la première vague et qui se brise en cas de tempête. Il faut tout remettre à plat.
Les entreprises ont tout misé sur le haut de la pyramide de Maslow, en prônant l'élévation, en motivant l'appartenance, l'estime de soi et l'accomplissement. Ce faisant, elles ont peut-être délaissé les besoins de base, comme la sécurité. C'était vrai avant la pandémie pour certains employés... C'est vrai aujourd'hui pour la totalité des employés. L'inquiétude collective nous force à une bienveillance nouvelle, tournée vers des besoins primaires. Vos employés ont besoin de sécurité. Mais pas seulement.

Le confinement et le télétravail ont écrasé des décennies d'efforts centrés autour de l'expérience physique des employés. Événements, lieu de travail, etc. Sans ces atouts, les entreprises ont dû réinventer un vivre ensemble au rythme des attentes et des déceptions liées à la santé publique, et ce lent réveil s'est fait en plusieurs étapes.
Attention cependant à cette idée d'amour et d'appartenance imaginée par Maslow. Il convient de trouver une distance raisonnable, et une juste place de l'employeur dans la vie de l'employé. D'une manière ou d'une autre, le bureau s'est installé dans la cuisine ou le salon. Il est temps de faire un peu de ménage et de créer des frontières plus saines pour tout le monde.
Le bonheur au travail est un argument marketing plus qu’une véritable mission managériale. Trop souvent, les entreprises misent tout sur des arguments de façade (locaux attrayants, horaires flexibles, culture du party), alors que le bonheur... c’est plus que ça.
Offrir un bon salaire, de bonnes conditions de travail, un bon équilibre avec la vie de famille... soit... Mais le bonheur ? Vraiment ? Que pouvez-vous vraiment pour un employé malheureux ? La philosophe Julia de Funès et l’économiste Nicolas Bouzouki ont étudié le mythe du bonheur au travail dans un ouvrage sans concessions : La comédie (in)humaine, « Le bonheur ou la joie comme conséquence d’un travail réussi, oui ; le bonheur ou la joie comme condition de performance, non. »
Dans cette période post-traumatique, où il est encore difficile de planifier, il demeure une chose sur laquelle nous pouvons garder le contrôle : notre relation. À l’individu. À ce qui fait que nous ne sommes pas seuls. Et cette règle ne fait pas exception aux entreprises.
Voici quelques pistes de solutions amenées par une psychologue du travail, Océane Marchand :
En 1981, l’économiste du travail Sherwin Rosen publie une étude qui, sur le moment, passe presque inaperçue du grand public mais qui, avec le temps, deviendra un texte fondateur dans la compréhension des inégalités de rémunération. Rosen s’intéresse au monde des arts, à ce lien mystérieux entre talent et succès, et à la manière dont de petites différences de compétence peuvent se traduire par des écarts gigantesques de revenus. Ce qu’il décrit alors, on l’appellera plus tard « l’effet Pavarotti ».
Son idée part d’une observation simple : dans de nombreux domaines, il existe une hiérarchie du talent. Certains artistes, athlètes ou dirigeants sont légèrement meilleurs que leurs concurrents. Mais ce « légèrement » cache un effet multiplicateur disproportionné. Si Luciano Pavarotti chante seulement 5 % mieux que le deuxième meilleur ténor au monde, la différence de revenus entre les deux ne sera pas de 5 %. Elle pourra être de dix fois, cent fois, mille fois plus élevée.
Pourquoi ? Parce que la performance d’exception attire l’ensemble du marché. Avant le XXe siècle, une cantatrice comme Mrs Billington, aussi talentueuse fût-elle, ne pouvait se produire que devant quelques centaines de spectateurs à la fois. Sa renommée restait confinée à ceux qui pouvaient la voir chanter en personne. Avec l’arrivée de la radio, puis des disques, la voix d’un artiste pouvait atteindre simultanément des millions d’oreilles. Dans ce monde élargi, il n’y a de place que pour une poignée de noms : les meilleurs captent presque toute l’attention… et presque tout le revenu.
Rosen ne se limite pas aux arts. Il voit la même mécanique à l’œuvre dans le sport, dans la finance, dans toute activité où la reconnaissance du public et la diffusion technologique amplifient les écarts. Ce qu’il modélise est désormais connu sous le nom « d’économie des superstars ».
L’exemple musical reste parlant. Enregistrer un album coûte cher : studio, ingénieurs du son, musiciens. Mais une fois la captation faite, le coût marginal de chaque exemplaire vendu est presque nul. Vendre cent copies ou cent millions de copies coûte quasiment la même chose à la maison de disques. L’artiste qui remporte le cœur du public rafle l’essentiel des ventes — et laisse peu d’espace à ses concurrents, même talentueux.
C’est cette logique qui a permis à des entreprises comme Amazon, Facebook ou Google de dominer leur marché. Amazon peut investir massivement dans ses infrastructures logistiques, mais une fois le système en place, traiter une commande supplémentaire ne coûte presque rien. Facebook construit une plateforme, et chaque nouvel utilisateur représente une monétisation supplémentaire à coût quasi nul. Google indexe le web une fois, et peut ensuite répondre à des milliards de requêtes avec un coût marginal infime.
Dans un tel environnement, la prime au leader est écrasante. Et l’Intelligence Artificielle promet d’amplifier encore cette dynamique. En 2023, lors de la Robin Hood Investors Conference, Sam Altman a avancé qu’il y aurait très bientôt une entreprise valorisée à un milliard de dollars, dirigée par… une seule personne. L’effet Pavarotti poussé à son extrême : un individu combinant talent, technologie et distribution globale pour produire et capter une valeur autrefois réservée à des milliers de travailleurs.
Les manifestations de ce phénomène sont visibles partout. Le commerce en ligne ? Amazon s’arroge près d’un tiers des ventes aux États-Unis et continue de grignoter le reste. Les réseaux sociaux ? Facebook, avec plus de deux milliards d’utilisateurs, conserve une avance telle que ses concurrents n’existent souvent que dans des niches. La recherche en ligne ? Google détient une part de marché mondiale de 93 %, rendant invisibles les alternatives. Dans le sport professionnel, la finance ou la technologie, les rémunérations au sommet atteignent des niveaux qui dépassent l’imagination de générations précédentes.
Ce qui est fascinant — et inquiétant —, c’est que cet effet n’incite pas seulement à viser l’excellence : il pousse à courir après le dernier pourcentage, cette amélioration marginale qui permet de se distinguer du reste. La réputation devient alors un actif stratégique : la notoriété n’est plus un simple résultat du succès, elle en est une condition préalable. Et grâce à l’effet réseau d’internet, la visibilité initiale attire encore plus de visibilité, créant un cercle vertueux pour les uns… et vicieux pour les autres.
La mondialisation accentue encore ce mouvement : un acteur dominant dans son marché local peut désormais dominer la planète. Les meilleurs talents se concentrent chez les leaders, renforçant leur avance. Les modèles d’affaires traditionnels peinent à résister : Carrefour, conçu pour un monde où chaque ville avait ses propres magasins, se retrouve face à Amazon, pensé pour un marché global.
L’effet Pavarotti ne vient pas sans coûts pour la société. Il alimente d’abord les inégalités : quelques individus ou entreprises captent la majorité des richesses, laissant le reste de la population se partager des miettes. Il crée aussi des situations de quasi-monopole qui peuvent étouffer l’innovation et réduire la diversité de l’offre. Enfin, le « winner takes all » exerce une pression psychologique considérable : dans certains secteurs, il ne suffit plus d’être bon, il faut être le meilleur — et le rester sans relâche.
En 1981, Rosen ne pouvait pas imaginer que, quarante ans plus tard, un jeune chercheur en intelligence artificielle deviendrait l’incarnation parfaite de son intuition. Matt Deitke, 24 ans, a récemment signé un accord de 250 millions de dollars avec Meta. Son histoire condense l’effet Pavarotti dans sa version la plus contemporaine : un talent rare, dans un domaine où la performance marginale a une valeur démesurée, propulsé par un marché global en quête de leaders incontestés. La Silicon Valley vit aujourd’hui une guerre des talents sans précédent, où les entreprises sont prêtes à déployer des sommes colossales pour s’attacher les services d’esprits capables de prendre une longueur d’avance technologique. Dans cette arène, les Pavarotti d’hier chantent désormais en langage machine — et la scène est planétaire.

Ce contexte impose une adaptation rapide aux organisations. Elles doivent repenser leur manière de se différencier, choisir soigneusement les niches où elles peuvent exceller, et envisager la collaboration plutôt que la confrontation frontale avec les géants. Dans un monde où la technologie réduit le coût marginal à presque zéro, la stratégie ne peut plus se contenter d’optimiser les opérations : elle doit miser sur la singularité, la relation et l’innovation continue.
Autant l'innovation est sur toutes les lèvres, autant elle ne veut pas dire la même chose dans toutes les bouches. Autant la créativité est dans tous les plans stratégiques des entreprises, autant elle ne nomme pas le même concept partout. Alors, comment s'entendre sur des attentes communes alors que même le vocabulaire n'est pas unifié?
Je me suis permis d'agglomérer les réflexions de plusieurs penseurs — et passeurs — sur la question. Je voudrais nommer par exemple Steven Eppinger (M.I.T.), Xavier Pavie (ESSEC) ou encore Etienne Klein (CEA). J'ai osé compiler, résumer l'essentiel pour en arriver à une formulation claire, efficace et — je l'assume — un peu mécanique. J'ai essayé de créer une chaîne logique qui lie ces notions entre elles. Mon ambition : aider les organisations à naviguer dans le monde des idées avec un vocabulaire universel, avec des mots qui veulent dire la même chose pour tout le monde. C'est parti!
Les humains sont dotés d'imagination. Nous avons ce super pouvoir. Notre cerveau est capable de se représenter quelque chose qui n'existe pas dans le réel. Fermez les yeux et imaginez que vous chantez devant 15 000 personnes au Centre Bell. Imaginez les détails de la foule, imaginez la scène, l’éclairage, la petite lumière là-bas indiquant la sortie, le trac aussi… Bon. Rien de tout ceci n’était vrai et pourtant, sous vos paupières fermées, vous l’avez vu. Cela marche aussi avec les mots, une logique, un raisonnement et même des sentiments ou des sensations. Par exemple, l’angoisse n’est pas la peur d’un danger réel et imminent. L’angoisse, c’est votre imagination qui fabrique en vous des émotions réelles... sans fondement réel — comme la salle de concert que nous venons d’imaginer.
→ Faire exister ce qui n'existe pas, c’est le pouvoir de l’imagination. Fabriquer des images mentales qui n’ont, à cet instant, aucune réalité. Mais ça marche aussi avec la tarte aux pommes. Je peux fermer les yeux et imaginer une belle tarte aux pommes. Je peux la faire exister dans mon imagination, dans ma tête… Non, mais quel pouvoir!
Notre deuxième super pouvoir, c’est notre capacité à utiliser notre imagination pour régler un problème. C'est ce que l'on nomme la créativité. Attention, je circonscris volontairement cette définition au monde des organisations. La création divine, la création artistique, la création naturelle sont de nature différente. Dans le monde des organisations, la créativité est la capacité d'imaginer une solution donnée à un problème donné.

Admettons qu’on soit en 1998. J’ai une belle collection de CD, et — si je suis chanceux — un Walkman laser Sony D-e221 (mais ça marche aussi avec d’autres modèles). Je dois traîner avec moi un petit classeur en polyester, avec de petits intercalaires en feutre, pour trimballer avec moi tous mes albums préférés. Pire encore, je suis obligé de choisir quels albums apporter avec moi ou laisser à la maison. J’ai donc un problème à résoudre.
En 1998, le format de fichier MP3 existe depuis 5 ans déjà et Winamp lit déjà les MP3 sur PC depuis moins d'un an… Mais pourquoi ne pas l’utiliser dans un lecteur portable? Je ferme les yeux… et je peux imaginer une sorte de mini-ordinateur portable, avec un disque dur comportant des fichiers MP3. Comme un Walkman, mais avec un disque dur à la place du lecteur de CD… Non?! Dans ma tête en tout cas, ça fonctionne.
→ La créativité, c’est la capacité à régler un problème avec mon imagination — et ça marche aussi avec la tarte aux pommes! Admettons que je veuille cuisiner. Je tombe sur la recette parfaite de la tarte aux pommes, mais… Patatra, je n’ai plus de pomme! Qu’à cela ne tienne, j’ai des poires et je m’adapte. Face à un problème, j’ai utilisé mon imagination pour concocter une solution. Mais tout est dans ma tête encore.
Il arrive que des idées nouvelles ne soient pas réalisables, ou pas viables, ou simplement pas dignes d'exister dans le réel. Mais si, face à toutes les options disponibles dans mon esprit, je décide de donner vie à l’une d’elles, à la seconde où cette idée prend vie, au moment où vous construisez quelque chose de réel et de nouveau... alors cela devient une invention.
La notion de nouveauté est imbriquée dans l’idée d’invention. Si j’utilise toute ma technique et tout mon talent à fabriquer une chaise, alors j’ai… simplement confectionné une chaise, je n’ai pas inventé la chaise. En revanche, je peux avoir inventé un nouveau type de chaise, un nouveau design de chaise, une chaise dans un matériau impensable jusqu’alors. Et puis, cette invention peut être une nouveauté pour moi, mais une réalité déjà existante ailleurs, sans que je ne le sache. Si j’invente une chaise à six pattes, alors — sous toutes réserves — c’est nouveau. Si après vérification, la chaise à six pattes a déjà été inventée, alors je n'ai pas inventé cette chaise. Oui, je l'ai créée, mais quelqu'un d'autre l'avait pensée avant moi. Et s'il a déposé une demande de brevet, alors je ne serai jamais l'inventeur officiel de la chaise à six pattes.
Cette idée n’a pas besoin d’existence physique en tant qu’objet. Elle peut exister simplement sur le papier, mais elle doit avoir une forme universelle — une description, un dessin, un modèle 3D, etc. — de manière à la partager avec le monde entier, pour en clamer la paternité, ou la maternité. Pensez à l’hélicoptère, la mitraillette et le tank, tous trois inventés par Léonard de Vinci vers 1482, mais réalisés plus de quatre siècles plus tard. Pensez aussi à tous ces milliers de demandes de brevets déposées chaque jour auprès des autorités responsables de protéger la propriété intellectuelle.

Retournons en 1998. Si je saisis un fer à souder et quelques composants électroniques, que j’arrive à brancher un microprocesseur de base et un écran LCD, je peux inventer le lecteur MP3. Je branche mon casque d’écoute, tout fonctionne... Je viens d’accoucher de mon idée. Je viens d’inventer quelque chose. Mieux encore, je viens de réaliser cette invention. Cette idée est passée de mon imagination à un objet réel, aussi imparfait soit-il. C'est une invention!

→ Une invention est une idée nouvelle et accouchée. Si vous avez utilisé votre imagination pour régler un problème, si vous avez su expliquer cette solution de quelque manière que ce soit, et si ce concept est nouveau, alors bonne nouvelle, vous avez officiellement inventé quelque chose. Mauvaise nouvelle, ça ne marche pas avec la tarte aux pommes-aux-poires. Si, manquant de pommes, j’ai créé la tarte aux poires, je n’ai pas inventé la tarte aux poires. Elle existait avant moi.
Vous vous souvenez peut-être du Rio PMP300 Player de Creative Labs, souvent cité comme le premier MP3 en novembre 1998. C’est injuste, car le véritable inventeur de cet objet révolutionnaire est SaeHan, une entreprise sud-coréenne, qui avait accouché du MPMan F10 le premier, et avait mis sur le marché son lecteur quelques mois avant Creative Labs. Mais c'est injuste, car l'invention du lecteur MP3 date de 20 ans plus tôt. Kane Kramer et James Campbell, alors âgés de 21 et 23 ans, ont une idée géniale.
Nous sommes en 1979 et les deux Britanniques imaginent un lecteur de musique portable de la taille d'un paquet de cigarettes, avec un écran et quatre boutons de navigation, que l'on pourrait remplir à travers une musique dématérialisée qui passerait par les fils téléphoniques. Ils avaient aussi décrit une boutique en ligne (et physique) où l'on pourrait acheter des titres à la pièce, pour quelques sous. Ils avaient baptisé ce système IXI. Mais on était 7 ans avant l'ordinateur personnel, 14 ans avant l'invention du format MP3, et à peu près 20 ans avant la popularisation du réseau Internet. Ils déposent une demande de brevet, mais tardent à accoucher d'un prototype... et tardent, et tardent...

Les IXI, Rio et MPMan n’ont pas survécu à l’histoire. Combien d'inventions tombent dans l'oubli? Inutiles, farfelues, inaccessibles, incomprises, ou peut-être mal nées, au mauvais endroit, au mauvais moment... On peut inventer sans innover. Quelle est la différence? L'innovation est une invention qui a réussi, en terme économique. Il faut que votre invention soit adoubée, approuvée par le marché.
Kramer, Campbell, Creative Labs et SeaHan ont inventé le lecteur MP3, certes... mais la véritable innovation — celle qui va changer le marché, bousculer les usages ou les codes — c'est Apple avec l’iPod. Apple n’a pas inventé le lecteur MP3. Mais l’iPod était l'aboutissement de cette invention, et par son succès, il est devenu une innovation — en réussissant à percer le marché de manière significative, à changer notre manière d’écouter de la musique, d’acheter de la musique, etc. Et cette innovation a été le début d’une série d’autres innovations très lucratives pour la marque, la plus grande étant iTunes (l'idée de Kramer et Campbell), qui allait changer l’industrie musicale à jamais. L’innovation implique les notions de succès et de chamboulement d’une industrie. Non, ça ne marche pas avec la tarte aux poires, à moins que vous ne réussissiez à la faire entrer dans un tube de pâte à dents, et que tout le monde capote.
→ Une innovation, c'est une invention qui a trouvé son public, qui a connu un succès commercial évident.
Pour la petite histoire, Apple a finalement reconnu en cour que la paternité de l'iPod revenait à Kane Kramer, même si ce dernier ne reçut jamais un centime des ventes des 163 millions d'iPods vendus depuis 2001. Ruiné, il a dû fermer sa boutique de meubles en 2007.

Voici donc la chaîne logique — et même causale — qui nous permet de passer de l'imagination à l'innovation :
❶ L’imagination est notre capacité à échapper au réel et produire des images, des raisonnements ou des pensées dans notre esprit.
❷ La créativité, c'est l'imagination appliquée à un problème.
❸ L'invention, c'est la créativité appliquée au réel.
❹ L'innovation, c'est l'invention appliquée au marché. Je pourrais même poursuivre la réflexion en proposant :
❺ Le progrès, c'est l'innovation appliquée au bien commun, à un futur enviable. Mais ça, c'est une autre histoire...