Nous sommes le 18 avril 1955. Albert Einstein s’éteint à 76 ans à l’hôpital de Princetown, dans le New Jersey. Il était malade, il ne voulait pas d’opération ou de traitement, et il avait laissé des consignes strictes pour le repos éternel de son âme : il voulait être incinéré et désirait que ses cendres soient répandues. Il était formellement opposé à ce que ses restes deviennent des reliques ou que son corps soit idolâtré de quelque manière que se fût. Il est huit heures du matin. Et l’autopsie est pratiquée par Thomas Harvey. Diagnostic : rupture d’anévrisme. Dossier classé. Enfin… presque.
Le pathologiste est seul avec l’illustre dépouille… et il va prendre une décision totalement folle : voler le cerveau d’Einstein. Dans le plus grand secret, il va diviser l’organe en 240 morceaux qu’il va envoyer à ses confrères pour tenter de comprendre les raisons biologiques de l’intelligence d’Albert… En vain. Il faudra attendre 20 ans pour que l’affaire soit révélée par Steven Levy, un jeune journaliste du New Jersey Monthly. Le cerveau est alors « reconstitué », mais il faudra encore attendre que les techniques évoluent pour comprendre réellement le fonctionnement du génie. L’anthropologue Dean Falk a livré un résumé étonnant que nous allons tenter de comprendre à notre manière…
La taille ne compte pas.
Non… le cerveau d’Einstein n’était pas plus gros que le vôtre. Au contraire : il pesait 1230 grammes (contre 1350 pour un homme de son âge, à cette époque). 9 % de moins, donc. Or, il avait 17 % plus de neurones. Pas plus de matière grise, non… mais plus de matière blanche. Matière blanche?
Plus de connexions.
Dans le cerveau d’Einstein, le corps calleux était beaucoup plus volumineux que la moyenne. Cette partie est le système central de votre cerveau. Un super réseau de 200 millions de fibres nerveuses qui relient les différentes parties du cerveau entre elles. Ce réseau, c’est la matière blanche. Chez Einstein, ces terminaisons étaient très épaisses et assuraient un transfert très efficace entre les différentes zones de son cerveau. C’est donc le transfert d’information qui compte. Einstein n’avait pas plus de matière grise : il avait plus de matière blanche! Voyons quelles zones étaient irriguées par ces informations, et pour quel bénéfice…
Sentir, comprendre et se souvenir.
Le lobe pariétal est le siège des sens (vision, touché, audition…), mais il est aussi responsable de la compréhension et de l’organisation de la mémoire. Le sur-développement du lobe pariétal est assez courant chez les mathématiciens et les scientifiques, mais celui d’Einstein était 20 % plus gros que la moyenne de ses contemporains.
Penser de manière abstraite
Dans le cerveau d’Einstein, il existait une inclinaison particulière du sillon latéral, ce qui augmenterait la taille de la zone du raisonnement abstrait au détriment de la zone du langage. D’ailleurs, interrogé par le mathématicien Jacques Hadamard sur le rôle du langage en 1943, Einstein avait répondu que ses idées lui venaient plutôt de manière visuelle et que le langage ne jouait aucun rôle dans son processus créatif.
Une pensée exécutive
Le cortex préfrontal est le siège des fonctions exécutives qui (pour simplifier) nous guident pour nous aider à faire ce qui doit être fait. Il guide les actions pratico-pratiques. Celui d’Einstein était particulièrement développé.
Le vol de cerveau? Une vraie manie!
Ce n'est pas la première fois qu'on vole le cerveau d'un génie. C'est en 1888 que le consul d'Espagne demande le rapatriement du corps du peintre Goya — alors enterré à Bordeau — à Madrid. Stupeur... On découvre alors que la tête du génie a disparu. On découvre alors que c'est l'anatomiste Gaubric qui aura décapité le Maître avant de l'enterrer, avec la bénédiction de la veuve. Il faut aussi savoir que la phrénologie passionnait les scientifiques de l'époque : on pensait alors que les formes du cerveau en disaient beaucoup sur la personnalité, les humeurs, et le génie des humains.
Si l’on devait créer une organisation sur le modèle du cerveau d’Einstein, elle serait bâtie autour de trois départements : un département « sensoriel », dont la mission serait d’appréhender mieux que quiconque le monde qui nous entoure. Ensuite, un département de création dont la mission serait d’imaginer (avec des images, donc) des concepts et de retarder au maximum l’expression des idées (les mots). Enfin une direction exécutive pratico-pratique, qui sait prioriser ce qui doit l’être, axé sur le concret et sur l’action. Enfin et surtout… ces départements ne seraient rien sans la matière blanche : des agents de liaison doués pour faire circuler l’information, transmettre adéquatement des idées d’un département à l’autre.
Sentez le monde, laissez votre esprit « imaginer », retardez la formulation de votre réflexion, misez sur le concret et l’action. Et surtout… faites circuler l’information! Un dernier conseil : ne vous faites pas voler votre cerveau, vous allez en avoir besoin.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
Einstein : l'incroyable destin de son cerveau... après sa mort → Lire
L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
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Et si nous inventions une entreprise organisée comme le cerveau du plus grand génie du siècle? À quoi ressemblerait-elle? Pour le savoir, il faut d’abord découvrir l’incroyable histoire du cerveau d’Einstein.
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Il n'y a pas de teaser!
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Il n'ya a pas d'introduction!
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Cet article raconte comment Thomas Harvey a volé le cerveau d'Einstein le 18 avril 1955 à l'hôpital de Princeton, le découpant en 240 morceaux envoyés à des confrères — un secret révélé vingt ans plus tard par le journaliste Steven Levy. L'anthropologue Dean Falk a livré l'analyse clé : le cerveau pesait 1230 grammes (9 % de moins que la moyenne) mais contenait 17 % plus de neurones grâce à un excès de matière blanche. Son corps calleux, réseau de 200 millions de fibres nerveuses, assurait un transfert d'information exceptionnellement efficace. Son lobe pariétal était 20 % plus gros que la moyenne, et une inclinaison particulière du sillon latéral agrandissait la zone du raisonnement abstrait au détriment du langage — Einstein avait confié au mathématicien Jacques Hadamard en 1943 que ses idées lui venaient de manière visuelle — Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée
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Lorsqu’un changement est introduit dans une organisation, il provoque inévitablement des réactions. Ces dernières, souvent interprétées comme des résistances, sont en réalité des préoccupations légitimes. Céline Bareil a développé un modèle structurant pour comprendre ces dynamiques : les sept phases de préoccupations.
Madame Bareil est une figure influente dans le domaine de la gestion et du changement organisationnel. Professeure à HEC Montréal, elle se spécialise dans les dynamiques de transformation en milieu de travail, explorant comment les entreprises et leurs employés s'adaptent aux innovations et aux transitions majeures. Avec une approche axée sur les personnes, ses recherches touchent des thématiques telles que l'accompagnement au changement, les apprentissages organisationnels et le leadership dans des contextes complexes.
Ce modèle explique que les individus progressent dans un cheminement logique face au changement, allant de l’indifférence initiale à une pleine adhésion — pour peu que leurs préoccupations soient traitées adéquatement.
Cette théorie s’applique incroyablement bien au contexte d’un pitch, car ce dernier prépare toujours le terrain à un changement imminent. Lorsqu’on propose une nouvelle idée, un projet ou un produit, on confronte son audience à un futur différent, qui suscite des réactions similaires à celles observées lors d’un changement organisationnel. Un pitch efficace — comme une bonne gestion du changement — doit répondre à ces préoccupations avec clarté, empathie et vision. En adressant chaque phase, on ne vend pas seulement une idée, mais on construit une adhésion progressive et durable au changement qu’elle incarne.
Les sept phases de préoccupation
Phase 1 : Aucune préoccupation. La personne n’est pas encore affectée ou se croit à l’abri du changement. À cette étape, la personne semble indifférente. Ce n’est pas qu’elle accepte le changement ; elle n’en perçoit simplement pas encore les implications pour elle-même ou son rôle. Parfois, elle pense être à l’abri : « Cela ne concerne pas mon département » ou « Je pars à la retraite dans six mois. » L’individu peut manquer d’information ou choisir de détourner son attention. Cette absence d’engagement initial peut aussi masquer une fatigue face aux multiples changements déjà vécus.
Phase 2 : Préoccupations personnelles. L’individu se concentre sur l’impact du changement sur lui-même. Les préoccupations deviennent personnelles. L’individu s’interroge sur l’impact du changement sur sa routine, sa sécurité ou sa place dans l’organisation. « Est-ce que ce changement va rendre mon poste obsolète ? » ou « Devrai-je passer plus de temps au bureau ? » Ces craintes reflètent une peur de l’inconnu et un instinct de protection. Toute nouveauté oblige à envisager une transformation personnelle, et ce n’est pas toujours confortable.
Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. Les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. Une fois les préoccupations individuelles apaisées, les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. « L’entreprise a-t-elle les ressources nécessaires ? » ou « Cela semble beaucoup trop ambitieux. » Le scepticisme naît d’une expérience passée (changements mal gérés) ou d’une peur légitime face à une vision trop floue. L’individu questionne la légitimité et la faisabilité du projet.
Phase 4 : Préoccupations pratiques. L’accent est mis sur le « comment » du changement : processus, étapes, détails. L’attention se déplace sur les processus. L’individu accepte que le changement va se produire, mais veut en comprendre les détails : échéanciers, ressources, méthodologies. « Quels outils allons-nous utiliser ? » ou « Quelles seront les étapes ? » Un intérêt pour le « comment » signale une ouverture. Cependant, les ambiguïtés sur la mise en œuvre peuvent freiner cette adhésion naissante.
Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. La personne s’interroge sur ses capacités à s’adapter. À ce stade, la personne doute de ses propres compétences : saura-t-elle évoluer avec les exigences du changement ? « Je n’ai pas les compétences nécessaires » ou « Je ne vais jamais réussir à utiliser ce nouvel outil. » Ces craintes sont profondément humaines : la peur de l’échec et de l’inadéquation. Un manque de formation ou de soutien accentue ce sentiment.
Phase 6 : Préoccupations collaboratives. L’individu craint que d’autres ne suivent pas. L’individu commence à envisager le collectif. Il veut que le changement fonctionne mais s’inquiète de l’engagement des autres : collègues, supérieurs, autres départements. « Si les autres ne suivent pas, pourquoi devrais-je faire des efforts ? » ou « Certaines équipes sont toujours réfractaires. » Le succès collectif repose sur la contribution de tous. Si des résistances persistent ailleurs, cela peut saboter les efforts individuels.
Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. Une adhésion complète, où la priorité devient l’amélioration continue. La dernière phase est marquée par un engagement total. L’individu a non seulement accepté le changement, mais souhaite le voir réussir sur le long terme. « Comment pouvons-nous améliorer ce processus ? » ou « Quels ajustements pouvons-nous faire pour maximiser l’impact ? » Une fois les craintes dissipées, la personne devient un champion du changement. Elle s’investit activement pour consolider et améliorer les initiatives.
Répondre aux préoccupations
Pour accompagner vos équipes dans le changement, il est essentiel de répondre aux préoccupations exprimées à chaque phase. Voici comment le faire efficacement.
Phase 1 : Déstabilisez et interpellez. Montrez pourquoi ce changement est incontournable. « Oui, cela pourrait sembler éloigné de vos préoccupations actuelles, mais voici pourquoi cela nous concerne tous. »
Phase 2 : Rassurez. Soyez transparent sur ce qui changera et ce qui ne changera pas. Répondez aux peurs personnelles avec empathie et informations concrètes.
Phase 3 : Clarifiez. Présentez la vision et les objectifs du changement, en montrant que l’organisation est prête et alignée.
Phase 4 : Incluez. Associez les équipes aux décisions pratiques : échéanciers, ressources, étapes. La collaboration renforce l’adhésion.
Phase 5 : Accompagnez. Proposez des formations, du soutien et du coaching. Assurez un suivi régulier pour réduire les insécurités.
Phase 6 : Mobilisez. Valorisez les efforts collectifs et partagez les réussites pour inspirer les hésitants.
Phase 7 : Valorisez et améliorez. Encouragez les suggestions et les retours pour ancrer le changement et en maximiser les bénéfices.
Un gestionnaire avisé se concentre non seulement sur les mots, mais aussi sur les actions. Chaque phase est une opportunité de bâtir la confiance et d’assurer un passage réussi vers l’étape suivante.
Un exemple concret : le retour au bureau
Pour illustrer, prenons un exemple "brûlant"... le cas du retour au bureau après une période prolongée de télétravail :
Phase 1 : Aucune préoccupation. Un employé dit : « Je travaille très bien à la maison, pourquoi changer ? » → Expliquez l’impact positif du retour sur la collaboration et la culture d’entreprise.
Phase 2 : Préoccupations personnelles. « Comment vais-je jongler avec mes horaires familiaux ? » → Rassurez en soulignant les mesures de flexibilité et les aménagements prévus
Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. « L’entreprise est-elle prête à offrir un environnement sécuritaire ? » → Partagez des plans concrets, comme les protocoles sanitaires et l’amélioration des espaces.
Phase 4 : Préoccupations pratiques. « Quels jours devrons-nous être au bureau ? » → Organisez des sessions collaboratives pour définir les modalités ensemble.
Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. « Je ne suis plus à l’aise pour animer des réunions en personne. » → Offrez des ateliers pour renforcer les compétences relationnelles et la communication.
Phase 6 : Préoccupations collaboratives. « Si certains restent à la maison, ce ne sera pas équitable. » → Impliquez des ambassadeurs pour harmoniser les pratiques et favoriser l’équité.
Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. « Comment s’assurer que ces changements tiennent dans le temps ? » → Sollicitez un feedback régulier et améliorez en continu pour bâtir une adhésion durable.
Je dois beaucoup à Luc de Brabandère. Il m’a fait découvrir la philosophie. Il m’a surtout montré qu’elle pouvait — qu’elle devait ? — jouer un rôle concret dans les organisations d’aujourd’hui.
Luc de Brabandère est philosophe, mathématicien et consultant. Mais surtout : penseur de la pensée. Depuis plus de vingt ans, il explore ce qu’il appelle la mécanique des idées, cette gymnastique intellectuelle qui permet aux entreprises — et à ceux qui les dirigent — de voir autrement, de penser autrement, donc d’agir autrement.
Il n’enseigne pas quoi penser, mais comment penser. À travers ses écrits, ses conférences et ses missions chez Boston Consulting Group, il a popularisé un concept devenu central dans la réflexion stratégique contemporaine : la boîte. Pas celle qu’on coche dans un formulaire. Celle dans laquelle on pense sans s’en rendre compte. Celle qui délimite notre vision du monde… jusqu’à ce qu’on la change.
Dans une certification proposée par L’École Centrale de Paris, Luc propose un exercice que je lui ai emprunté dans de nombreux ateliers stratégiques. Il permet de répondre à une question simple et dérangeante : quel est votre vrai métier ? Un exercice d’induction, de déduction et de déplacement mental — pour retrouver de l’espace dans notre stratégie, et de l’oxygène dans nos idées.
Avant de commencer, deux mots sur les outils de pensée qui vont nous servir ici : l’induction et la déduction.
Déduction et induction
La déduction, c’est ce que nous faisons presque tous les jours. On part d’un cadre, d’une idée ou d’une règle — notre modèle mental — et on en tire des conséquences. Exemple : mon métier, c’est l’hôtellerie. Donc je vais améliorer l’accueil, revoir mes chambres, optimiser mes services. On reste dans la boîte.
L’induction, à l’inverse, commence dans le réel. On observe le monde, les signaux faibles, les comportements des clients, les frictions invisibles. Et on essaie d’en faire émerger une nouvelle manière de penser ce qu’on fait. C’est plus risqué, moins balisé — mais infiniment plus fertile. C’est le mouvement vers une nouvelle boîte.
En stratégie comme en créativité, la clé est souvent là : savoir quand déduire pour affiner, et quand induire pour se réinventer.
Voici comment ce basculement s’est produit chez Bic. Et surtout : comment vous pouvez, vous aussi, l’utiliser pour penser autrement votre propre organisation.
Comment penser autrement son métier en 6 étapes
Nous sommes juste après la Seconde Guerre mondiale, dans une France en reconstruction. En 1945, Marcel Bich, un industriel d’origine italienne, crée avec Édouard Buffard la société PPA à Clichy, spécialisée dans les pièces pour stylos. Visionnaire, Bich repère rapidement le potentiel du stylo à bille, alors balbutiant. En 1949, il rachète la licence du procédé mis au point par László Bíró, qu’il perfectionne grâce à des techniques issues de l’horlogerie. En 1950, il lance le Bic Cristal, un stylo simple, fiable, économique — conçu pour être vendu en masse et jeté après usage. Dès 1953, la marque BIC (sans le h final de Bich) est officiellement lancée. En quelques années, le Bic Cristal s’impose dans les trousses scolaires, les bureaux et les poches du monde entier. Ce n’était pas un simple produit : c’était la naissance d’un nouveau modèle industriel, et d’un imaginaire du quotidien.
Et puis un jour, une autre question a surgi chez Bic. Et si notre métier n’était pas l’écriture ? Ce simple déplacement a tout changé. Il a ouvert une nouvelle boîte. Une boîte qui permettrait à l’entreprise de sortir de son cadre historique… et d’inventer autre chose.
Voici l’exercice, étape par étape.
Étape 1 – Nommer son métier
Commencez par une phrase simple : « Nous faisons… », « Nous sommes dans l’industrie de… », ou « Notre métier, c’est… ». Restez concret, évident, simple, vrai. C’est l’actuel, pas le désiré. Par exemple, Bic aurait pu écrire : « Notre métier, c’est l’écriture. » Cette définition oriente naturellement les décisions à venir.
Étape 2 – Lister ses produits
Complétez ensuite : « Voici ce que nous faisons présentement… », par déduction. Ce mouvement est logique. Il illustre, il détaille. Il reste dans le cadre. Chez Bic, au début des années 70 : « Notre métier, c’est l’écriture, et voici ce que nous faisons présentement : des stylos-bille, des stylos microfilm, des stylos quatre couleurs, des stylos-mines, des surligneurs, mais aussi du correcteur liquide, etc. »
Faites une liste la plus exhaustive possible de vos produits et services actuels.
Étape 3 – Oublier son métier
Voici la bascule. On oublie la phrase « notre métier, c’est… » et on regarde la liste autrement. Que fabriquons-nous vraiment ? Toutes les réponses sont bonnes à ce stade. Il faut multiplier les hypothèses. Chez Bic, la conversation aurait pu aller dans tous les sens : « On fait des objets jetables ? Des accessoires de bureau ? Des objets bon marché ? Des achats d’impulsion ? Des objets qui tiennent dans la main ? » Ce moment est le cœur de l’exercice. C’est ici que naissent les nouvelles boîtes.
Étape 4 – Choisir une nouvelle boîte
Choisissez l’hypothèse qui vous semble la plus fertile. Chez Bic, c’est l’idée d’« objet jetable » qui prend le dessus. L’entreprise n’est plus un acteur de l’écriture, mais un spécialiste des produits à usage unique, fonctionnels, bon marché. Cette décision a changé le destin de Bic. « Notre métier, c’est le jetable » était peut-être une bonne idée en 1970, mais serait difficile à défendre en 2025.
Étape 5 – Déduire depuis la nouvelle boîte
Une fois la nouvelle boîte choisie, on en tire des idées. Si notre métier est le jetable, alors on peut imaginer : des rasoirs, des briquets, des accessoires de voyage, des kits d’hygiène, des objets saisonniers. Ce ne sont plus des variantes du même produit. Ce sont des propositions nouvelles, alignées sur une nouvelle définition du métier.
Étape 6 – Tester la pertinence
Ce nouveau cadre est-il cohérent avec vos compétences ? Est-il crédible pour vos clients ? Enthousiasmant pour vos équipes ? S’il résiste à ces trois filtres, vous venez peut-être de redéfinir votre métier. Et même si vous n’inventez rien de nouveau tout de suite, vous avez désormais une autre manière de penser ce que vous faites.
Alors?
On parle souvent de sortir de la boîte. Mais encore faut-il savoir de quelle boîte on parle — et par quoi la remplacer. L’exercice proposé par Luc de Brabandère n’est pas une gymnastique intellectuelle. C’est un outil pour transformer nos évidences en choix. Et parfois, ces choix redéfinissent tout : le métier, le cap, l’histoire qu’on se raconte.
Pour réaliser la puissance de ce genre de démarche, je vous conseille un article que nous avons consacrés à La Poste française, qui s'est totalement réinventée en deux décennies : La Poste : l’incroyable réinvention d’un géant.
Si votre entreprise a survécu à une crise, j'ai deux bonnes nouvelles pour vous. D'abord, vous êtes encore en vie. Ensuite, votre entreprise est encore en vie. Le paradoxe, c'est que vous êtes en vie, mais vous êtes en deuil...
D’abord, vous allez vivre le deuil de ce que votre organisation a été, et de ce qu’elle ne sera plus. Les phases du deuil sont bien documentées en psychologie, et elles s’appliquent aussi à votre organisation. La durée et l’intensité de chaque phase dépendent de chacun et de chaque situation.
Choc et déni
Certainement une période dans laquelle nous sommes tous encore. “Ça ne va rien changer... tout reviendra comme avant”. Notre esprit n’a pas été habitué à vivre dans un monde où les avions ne volent plus, où les gens ne vont plus au travail, où les restaurants, les coiffeurs, les centres commerciaux sont fermés et où les regroupements sont illégaux. Le déni nous permet de survivre au choc. Il nous protège. Comme gestionnaire, rien de particulier à faire à part accueillir la parole de tout un chacun sans jugement ni action précis. Écoutez.
Colère
C’est la prochaine étape. Il nous faudra des coupables. Des têtes vont tomber. Untel qui ne nous a pas prévenus de ceci, unetelle qui ne nous a pas protégés de cela. Il faut se préparer à une chasse aux sorcières à grand déploiement, et nous aurons oublié les figures protectrices d’aujourd’hui. Nous serons durs, sans merci, injustes. En tant que gestionnaires, il faut se préparer à cette phase plus autoritaire, pour contenir cette colère, issue d’une longue phase de détresse. Il faudra mettre en place des règles rigides — mais rassurantes. Parallèlement, il faudra canaliser l'énergie et l’investir ensemble dans la ré-invention de l’entreprise.
Négociation
C’est l’étape où l’on se confronte au réel. Le passé n’est plus et l'avenir n’est pas encore. Notre esprit veut négocier avec ce que nous avons perdu et marchander avec la nouvelle réalité. Entre l'irrationnel et le concret, nous tentons de donner du sens au vide et à ce qui est à inventer. Comme dirigeant, c’est un virage important. Un nouveau pacte est à définir. Il est important que cette étape stratégique se fasse en collectif. C’est le moment de s'entendre sur ce qui ne sera plus et ce qui est à découvrir. C’est le moment parfait pour synchroniser les phases de tout le monde, pour faire « sortir » les gens de la phase de déni ou de colère. Créez une mobilisation. Négociez une nouvelle réalité. Provoquez une nouvelle adhésion. Faites un nouveau pacte, ensemble.
Dépression et douleur
C’est l’étape de fatigue. De crash pour certains. Vous allez craquer. Physiquement, moralement. Un mélange d’épuisement et de fierté d’avoir mené votre bateau à bon port — et de la fierté, vous pouvez vraiment en avoir, c’est mérité! Si vous ressentez ce moment, dites-vous que tout le monde le ressent autour de vous : vos équipes, vos collègues gestionnaires, vos dirigeants. Si vous décelez ce signal, la première chose à faire, c’est de suivre les consignes des compagnies aériennes : mettez le masque à oxygène sur votre tête avant d’aider quelqu’un d’autre. En clair : aidez-vous. Comment? En demandant de l’aide...
D’abord auprès de vos équipes qui vous ont suivi dans le noir, qui ont survécu grâce à vous. Ils constituent votre garde rapprochée de collègues bienveillants qui reconnaissent la valeur d’un leader en forme. Il est temps qu’ils prennent le relais de la stratégie établie. Il faut opérer. Parlez-leur. Partagez votre état d’esprit et exprimez vos besoins.
Ensuite, allez demander de l'aide à votre boss. Exprimez-vous. Parlez de votre fatigue, stress, doute... videz votre sac. Demandez du temps pour souffler. Exprimez-vous, sinon vous êtes l’artisan de votre propre malheur. Sans ça, vous irez chercher ailleurs une écoute plus bienveillante, et vous partirez travailler ailleurs. Maintenant que vous savez que cette fatigue peut concerner tout le monde, gardez l’œil ouvert sur vos collègues, prenez le pouls, restez aux aguets de signaux alarmants.
Acceptation
C’est la sortie du tunnel. Vous avez accepté la nouvelle donne. Vous connaissez les règles de la game. Vous avez embrassé le changement, votre colère est apaisée, vous avez négocié avec le passé et l’avenir, puis vous avez mis en place un nouveau pacte avec les gens qui vous entourent. Le plus important? Vous avez passé toutes ces étapes en équipe, en vous appuyant sur le collectif, en gardant le contact, en ayant partagé votre plan, en mobilisant constamment.
L'expérience que personne n'oserait refaire aujourd'hui
L'été 1954. Une forêt d'Oklahoma. Vingt-deux garçons de onze ans divisés en deux groupes, installés dans deux camps séparés. Muzafer Sherif, psychologue social, orchestre depuis l'ombre ce qui deviendra l'une des expériences les plus citées de l'histoire des sciences humaines.
Les groupes se forment. Les Aigles. Les Crotales. Chacun développe ses rituels, sa fierté interne. Tout va bien. Puis Sherif introduit la compétition. En moins de quarante-huit heures, les insultes fusent. Les drapeaux adverses brûlent. Des embuscades nocturnes sont planifiées. Des garçons parfaitement normaux se comportent comme des factions tribales au bord de la violence.
L'expérience de la Grotte des Voleurs a longtemps été racontée comme une démonstration pure : séparez deux groupes, et l'hostilité émerge naturellement. La réalité est plus compliquée. Gina Perry, dans The Lost Boys (2018), a fouillé les archives de Sherif et découvert qu'une première tentative — en 1953, à Middle Grove — avait lamentablement échoué. Les garçons refusaient tout simplement de se comporter en tribus hostiles. Sherif et ses assistants ont dû mettre la main à la pâte : saboter des activités, détruire des biens, attiser les tensions. L'hostilité n'a pas émergé spontanément — elle a été soigneusement cultivée.
Qu'est-ce que ça change? La séparation ne suffit pas à créer un ennemi. Mais elle crée les conditions où l'ennemi devient possible. Et une fois l'ennemi installé — par compétition, par provocation, par circonstance — il déclenche une cascade biochimique précieuse pour le groupe : dopamine de la victoire, ocytocine du lien, cortisol de la menace partagée. La cohésion, en somme.
La deuxième partie de l'expérience est encore plus intéressante. Sherif tente de réconcilier les deux camps. Les pique-niques communs dégénèrent en batailles de nourriture. Les films partagés tournent à l'affrontement. Les bonnes intentions ne suffisent pas. Ce qui finit par fonctionner, c'est une canalisation d'eau en panne qui prive les deux camps de leur approvisionnement. Face à cette menace commune, l'hostilité fond. Les garçons ne sont pas devenus meilleurs — ils ont simplement trouvé un ennemi plus urgent que l'autre groupe.
Des dizaines d'études ultérieures ont confirmé ce résultat : un objectif supra-ordonné — un défi partagé contre un adversaire commun — réduit les conflits intergroupes. La méthode de Sherif était discutable, mais sa conclusion a survécu à l'examen.
Le cerveau qui choisit son camp avant de choisir ses idées
Henri Tajfel, survivant de la Shoah devenu professeur à Bristol, est entré en psychologie sociale par la question la plus personnelle qui soit : comment des humains ordinaires en arrivent-ils à déshumaniser d'autres humains ordinaires?
Sa réponse, développée avec John Turner sous le nom de Théorie de l'identité sociale, est d'une simplicité dérangeante. L'être humain construit son identité par comparaison. Je sais qui je suis en sachant qui je ne suis pas. Ce n'est pas un bug. C'est l'architecture de base.
Dans leurs expériences, des participants assignés aléatoirement à un groupe — sur la base d'un pile ou face — favorisaient immédiatement leur propre groupe au détriment de l'autre, même contre leur intérêt économique personnel. Même quand le groupe n'existait que depuis cinq minutes.
Une nuance importante, cependant : Tajfel a montré que la simple catégorisation — la perception d'une frontière entre « nous » et « eux » — suffit à produire du favoritisme envers son propre groupe. Mais ce favoritisme n'implique pas nécessairement de l'hostilité envers l'autre. On peut préférer les siens sans détester les autres. La frontière suffit à produire de la loyauté interne; l'ennemi, lui, l'électrise.
La conclusion reste vertigineuse : la cohésion ne vient pas de vos valeurs affichées dans le hall d'entrée. Elle vient du dehors. Et si elle ne vient pas du dehors, elle ira chercher un dehors à l'intérieur.
L'ennemi comme acte de leadership
Steve Jobs a inventé Apple, en inventant l'ennemi d'Apple.
En 1984, la publicité du Super Bowl montre une femme qui lance un marteau sur un écran géant où Big Brother prononce un discours. IBM n'est jamais nommée, mais tout le monde comprend. Cette publicité n'a pas vendu un ordinateur. Elle a vendu une appartenance. Être utilisateur Mac, c'était prendre parti dans un conflit entre la créativité et la conformité. Apple n'était pas un fabricant de matériel informatique. Apple était une résistance.
Jobs le répétait dans ses mémos internes : les équipes qui n'ont pas d'ennemi s'endorment; celles qui en ont un s'électrisent. Une organisation qui sait ce qu'elle combat sait ce qu'elle est. Une organisation qui ne combat rien devient, très progressivement, son propre champ de bataille.
Nokia en est la démonstration par l'absurde. En 2007, l'entreprise finlandaise détenait 40% du marché mondial du téléphone mobile. Puis l'iPhone débarque. Une étude de Vuori et Huy, publiée en 2016 dans Administrative Science Quarterly, a disséqué ce qui s'est passé ensuite : les cadres intermédiaires avaient peur de remonter les mauvaises nouvelles, la direction était paralysée par la complaisance, les divisions hardware et software se sont transformées en factions rivales. En quatre ans, Nokia perd 90% de sa valeur boursière. L'étude parle de dysfonctionnement émotionnel et d'attention éparpillée — mais on peut aussi lire l'échec autrement : Nokia avait un ennemi réel et crédible, Apple, et personne n'a eu le courage de le nommer pour fédérer les troupes. Faute d'adversaire commun désigné, les divisions se sont dévorées entre elles.
Ozymandias, ou le piège de l'ennemi fabriqué
Ozymandias, c'est d'abord le nom grec de Ramsès II, le pharaon égyptien dont les statues colossales devaient traverser les millénaires. En 1818, le poète anglais Percy Shelley en a fait le symbole de l'orgueil démesuré : dans son sonnet, un voyageur découvre dans le désert les ruines d'une statue gigantesque, dont le piédestal proclame encore « Je suis Ozymandias, roi des rois. Contemplez mes œuvres, ô puissants, et désespérez! » Autour, il n'y a plus que du sable.
C'est ce nom qu'Alan Moore et Dave Gibbons ont choisi pour le personnage central de Watchmen, leur bande dessinée de 1986. Adrian Veidt est un ancien superhéros devenu homme d'affaires milliardaire. Son nom de justicier : Ozymandias. Au fil de l'histoire, on découvre qu'il a passé des années à analyser la géopolitique mondiale et qu'il est arrivé à une conclusion terrifiante : les États-Unis et l'URSS vont s'autodétruire dans une guerre nucléaire. Non pas parce qu'ils sont mauvais, mais parce qu'ils n'ont plus d'ennemi commun assez menaçant pour les forcer à coopérer. Chaque bloc se retourne contre lui-même. La cohésion s'effondre.
Alors Veidt fabrique un ennemi de toutes pièces. Il simule une invasion extraterrestre, tue des millions de personnes à New York, et les superpuissances se tendent la main face à la menace commune. La paix mondiale est sauvée — au prix d'un génocide orchestré.
Le diagnostic de Veidt était juste. Son remède était monstrueux.
Et c'est précisément ce qui rend le personnage utile pour penser la stratégie organisationnelle. Veidt incarne le piège de l'ennemi fabriqué : la tentation de créer une menace artificielle pour produire une cohésion que l'organisation n'arrive pas à générer autrement. Ça fonctionne un temps. Puis les gens découvrent le mensonge, et la cohésion s'effondre avec la crédibilité de ceux qui l'ont fabriquée.
Nommer l'ennemi : un acte de gouvernance
L'ennemi n'a pas besoin d'être spectaculaire. Il n'a pas besoin d'être fabriqué. Il a besoin d'être nommé.
Netflix offre un exemple fascinant — et plus ambigu qu'il n'y paraît. L'histoire officielle raconte que Reed Hastings a fondé l'entreprise après avoir payé 40$ de frais de retard pour Apollo 13 oublié chez lui. Netflix se serait construit « contre les frais de retard » — un ennemi minuscule, quotidien, mais qui parlait à tout le monde. Chaque décision de design, de tarification, de logistique trouvait immédiatement son orientation : est-ce que ça nous rapproche ou nous éloigne de l'élimination des frais de retard?
Sauf que Marc Randolph, co-fondateur, a démenti cette version dans son livre That Will Never Work (2019). L'idée de Netflix est née d'une conversation sur le commerce en ligne, pas d'une frustration contre Blockbuster. L'histoire des frais de retard est un récit construit après coup.
Ce que cet exemple révèle est peut-être encore plus intéressant : l'ennemi peut être construit rétrospectivement. Netflix a transformé les « frais de retard » en ennemi narratif après coup — et ce récit a fonctionné pour aligner l'organisation. L'ennemi n'a pas besoin d'être la genèse réelle. Il a besoin d'être crédible, partagé, mobilisateur. (Pour aller plus loin sur Netflix, voir notre article Netflix : la machine à traverser les crises.)
Ce qui compte : l'ennemi est précis, crédible, partagé. Et il est nommé explicitement — pas laissé à l'imagination de chacun, qui finira par en inventer un à sa porte.
Les trois pièges
L'ennemi interne. Quand la direction ne désigne pas d'ennemi extérieur, les équipes en trouvent un à l'intérieur. Les finances combattent les opérations. Le siège combat le terrain. La tribu cherche son « eux » — si vous ne le lui donnez pas, elle le choisira parmi vous.
L'ennemi fantôme. C'est le piège d'Ozymandias. Certaines organisations fabriquent une menace imaginaire pour produire une cohésion artificielle. Ça fonctionne un temps, puis les gens découvrent le mensonge, et la cohésion s'effondre avec la crédibilité de ceux qui l'ont fabriquée. La manipulation produit de la cohésion temporaire et de la méfiance permanente.
L'ennemi de substitution. L'organisation sans ennemi extérieur se retourne parfois contre son propre passé — contre les gens qui ont construit ce qui existe, contre la culture d'avant. Une organisation qui se réinvente en combattant ce qu'elle était, sans jamais nommer ce contre quoi elle veut réellement lutter, se bat jusqu'à l'épuisement.
Un ennemi mal choisi ne crée pas la cohésion. Il crée une guerre civile avec une bonne conscience.
Ce que ça change
La première question à se poser n'est pas « quelles sont nos valeurs? » mais « contre quoi nous battons-nous? » Les valeurs définissent le caractère de l'organisation. L'ennemi en définit l'énergie.
La deuxième question : est-ce que l'ennemi que vous avez choisi grandit les gens qui vous suivent? Un ennemi bien choisi rend les équipes plus généreuses, plus créatives, plus résilientes. Un ennemi mal choisi les rend paranoïaques et épuisées.
Veidt avait raison sur le diagnostic, mais il avait tort sur le remède. La cohésion ne se fabrique pas de toutes pièces — elle se gagne par la désignation honnête de ce qu'on combat vraiment. C'est moins spectaculaire qu'une fausse invasion extraterrestre. C'est aussi beaucoup plus durable.
En 2009, Dany Laferrière publie L'Énigme du retour. Un homme exilé depuis des décennies rentre enfin chez lui, à Haïti. Il découvre que le pays a changé, que lui aussi a changé, et que le retour, en fait, n'existe pas vraiment. On ne revient jamais au même endroit. Hier n'est plus là et demain tarde à venir. C'est exactement ce que vivent les organisations depuis plus de cinq ans.
Le bureau d'avant la pandémie n'existe plus. Celui d'après reste à inventer. Et entre les deux, un dialogue de sourds entre des employeurs qui exigent le retour et employés qui défendent l'acquis du télétravail. Tout le monde a raison. Et pourtant, personne ne s'entend. Entre la maison et le bureau, on ne sait plus vraiment où poser ses affaires, ni ses repères.
Précisons d'emblée : tout ce qui suit concerne les travailleurs qui ont eu le choix. Pour ceux qui n'ont jamais quitté leur poste — soignants, ouvriers, commis, livreurs — ce débat n'a pas eu lieu. Leur énigme est ailleurs.
Chapitre 1. Ce que la recherche nous dit...
Au Québec, la professeure Caroline Biron de l'Université Laval a mené l'une des rares études longitudinales sur le sujet — cinq mesures prises auprès des mêmes 1 450 travailleurs entre avril 2020 et novembre 2021. Ses constats sont précieux parce qu'ils nous concernent directement. Et parce qu'ils racontent une histoire en trois temps.
Le confinement (printemps 2020) : la détresse explose partout. Près de 48 % des travailleurs québécois présentent un niveau élevé de détresse psychologique — presque le double du taux prépandémique de 28 %. Et le lieu de travail n'y change rien : les télétravailleurs et les travailleurs en présentiel souffrent à parts égales. Le coupable, ce n'est pas la maison. C'est la pandémie elle-même — l'incertitude, la perte de repères, l'effondrement des routines. Les trois quarts des répondants rapportent des problèmes de sommeil. Près de 37 % travaillent alors qu'ils sont malades, à la maison comme au bureau.
Les mois qui suivent : les trajectoires se séparent. Ceux qui télétravaillent vont graduellement un peu mieux que ceux qui restent en présentiel. Mais — et c'est le point clé — cet effet protecteur ne s'explique pas par le télétravail lui-même. Il s'explique par le type de travailleur qui télétravaille : des cols blancs, plus scolarisés, occupant de meilleurs emplois, dans des organisations mieux outillées. Comme le note Biron, son échantillon de télétravailleurs compte une proportion nettement plus élevée d'universitaires — des professionnels en finance, en assurance, dans le secteur gouvernemental. Le télétravail n'est pas le remède. Il est le marqueur d'un environnement déjà plus favorable. Pour un parent dans un 4½ qui jongle entre un appel Teams et un enfant de trois ans, le télétravail est une tout autre expérience que pour son collègue cadre de 45 ans installé dans son chalet à Bromont.
Le vrai facteur : ce qui réduit la détresse, ce n'est ni la maison ni le bureau. C'est la qualité de l'organisation. Les entreprises que Biron qualifie de « bienveillantes » — celles dont la haute direction accorde une priorité élevée à la santé psychologique, avec un engagement ferme et une stratégie de communication — comptaient 24 % moins de détresse dans leurs rangs et 12 % plus de travailleurs se qualifiant de « hautement performants ». Le débat maison-versus-bureau est un faux débat. La vraie variable, c'est la qualité du management.
La chercheuse québécoise Sonia Lupien, du Centre d'études sur le stress humain, a identifié les quatre ingrédients universels du stress : la perte de Contrôle, l'Imprévisibilité, la Nouveauté et la menace à l'Égo — le modèle CINÉ. Le confinement de 2020 cochait les quatre cases d'un coup. Ce que Lupien nous aide à comprendre, c'est que le retour forcé au bureau les coche aussi : on perd le contrôle de son horaire, on ne sait pas si la politique va encore changer, on doit réapprendre un quotidien qu'on avait abandonné, et on se sent jugé si on résiste. Ce n'est pas de la mauvaise volonté. C'est de la biologie.
Qualité de l'organisation, qualité de l'installation, qualité de vie, stress… Les études québécoises couvrent bien la subtilité du quoi et du comment. Si on veut savoir combien, on peut toujours compter sur les Américains.
Chapitre 2. Deux c'est mieux, trois, c'est trop!
Les données américaines récentes répondent à cette question et tracent une ligne nette.
En 2024, le Household Pulse Survey du U.S. Census Bureau a interrogé 87 000 travailleurs sur leur fréquence de télétravail et leur sentiment de solitude. L'échantillon est massif — représentatif de 33 millions d'Américains en emploi. Les chercheurs ont ventilé les résultats par dosage : zéro jour de télétravail, un à deux jours, trois à quatre jours, cinq jours et plus. Et les résultats dessinent un seuil.
Les employés qui travaillent de la maison un à deux jours par semaine ne montrent aucun signe d'isolement accru. Mais à partir de trois jours, la solitude commence à monter. À cinq jours, elle monte encore. Ce que cette étude révèle, ce n'est pas tant l'ampleur de l'effet que la netteté du seuil : quelque part entre le deuxième et le troisième jour, quelque chose se brise. En deçà, on reste connecté. Au-delà, la distance s'installe.
Les sondages Gallup confirment le gradient à l'échelle mondiale. En 2024, 25 % des employés entièrement à distance rapportent de la solitude quotidienne, contre 16 % pour ceux qui travaillent sur place — les hybrides se situent entre les deux, à 21 %. En 2025, l'écart se creuse encore : les travailleurs en "télétravail intégral" déclarent des niveaux plus élevés de tristesse (30 %), de colère (25 %) et de solitude (27 %) que les hybrides. Seulement 36 % d'entre eux disent s'épanouir dans leur vie, contre 42 % des hybrides. Le patron qui résume ce problème comme un caprice de génération commet une erreur statistique.
Et le problème ne s'arrête pas aux émotions. Il entre dans le registre de la santé publique.
En 2023, le Surgeon General des États-Unis — l'équivalent du directeur national de santé publique — a publié un avis officiel qualifiant la solitude et l'isolement d'« épidémie ». Le document cite la méta-analyse de Holt-Lunstad (Brigham Young, 2015), qui a synthétisé 70 études indépendantes et établi que la solitude augmente le risque de mort prématurée de 26 %, l'isolement social de 29 %. L'avis du Surgeon General pose la comparaison qui fait mal : manquer de connexions sociales augmente le risque de mortalité autant que fumer 15 cigarettes par jour. Plus que l'obésité. Plus que la sédentarité. Même si ce chiffre demeure discuté par certains épidémiologistes, l'image est forte.
Le lieu de travail est au cœur de cet avis — parce que pour la majorité des adultes, c'est le dernier endroit où l'on côtoie régulièrement des gens qui ne sont ni sa famille ni ses amis. Quand on retire la présence physique trois jours ou plus par semaine, on ne retire pas seulement des échanges professionnels. On retire un filet social. Et les données montrent que les conséquences ne sont pas abstraites : elles sont cardiovasculaires, cognitives et, à terme, mortelles.
La productivité, cette question mal posée.
C'est la question que pose chaque comité de direction. Et la recherche y a répondu plus clairement qu'on ne le croit.
En 2024, l'économiste de Stanford Nicholas Bloom a publié dans Nature les résultats d'un essai contrôlé randomisé mené auprès de 1 600 employés de Trip.com, l'un des plus grands détaillants de voyage au monde. Le protocole : deux jours à la maison, trois au bureau. Les résultats, après deux ans d'observation : aucun effet sur la productivité. Aucun effet sur les promotions. Et une réduction de 33 % des démissions.
Mais attention aux raccourcis. Quand un.e PDG dit « le télétravail nuit à la productivité », il cite — sans le savoir — des données sur le télétravail intégral, et il a raison. Quand un employé dit « le télétravail fonctionne très bien », il parle de son modèle hybride — deux jours à la maison, trois au bureau, et... il a raison aussi! Ils utilisent les mêmes mots, mais ne parlent pas de la même chose — et tant qu'on ne s'entendra pas sur les mots, on ne s'entendra pas tout court.
Chapitre 3. Des ponts qui s'effritent.
Si la productivité individuelle se maintient en hybride, ce n'est pas le cas de la collaboration entre équipes.
Une étude publiée dans Nature Human Behaviour, menée auprès de 61 000 employés de Microsoft, a démontré que le passage au télétravail généralisé rendait les réseaux de collaboration plus statiques et plus cloisonnés. Les employés communiquaient 25 % moins avec des collègues hors de leur équipe immédiate. Ils ajoutaient moins de nouveaux contacts. Ils échangeaient moins en temps réel, au profit de courriels et de messages asynchrones.
En clair : les gens continuent de parler à ceux qu'ils connaissent déjà. Les ponts entre les départements, les conversations imprévues, les idées nées d'un échange dans un couloir — tout ça s'effrite silencieusement. Or c'est précisément cette pollinisation croisée qui nourrit l'innovation et la culture d'entreprise. On ne bâtit pas une culture sur Teams, mais dans les moments de présence partagée, si infimes soient-t-ils. Le potinage, les silences, les repas, les blagues...
Ceux qui en paient le prix le plus élevé ne sont pas ceux qu'on croit.
Chez Ericsson en Suède, une étude portant sur les données RH de 2016 à 2025 a révélé que les employés intégrés à distance pendant la pandémie étaient significativement plus susceptibles de démissionner dans leurs trois premières années — même après leur retour au bureau. Les sondages de sortie pointent vers la même explication : un déficit d'attachement organisationnel. Quand on n'a jamais croisé personne dans un corridor, on ne quitte pas une communauté en partant. On quitte un écran.
La Gen Z confirme le paradoxe. Selon Gallup (mai 2025), les travailleurs de la génération Z sont la génération la moins encline au télétravail intégral : seulement 23 % le préfèrent, contre 35 % chez toutes les générations plus âgées. Ils sont aussi la génération la plus seule — presque trois fois plus susceptibles que les baby-boomers de rapporter de la solitude quotidienne. Jim Harter, scientifique en chef de Gallup, résume : le mentorat est crucial en début de carrière, et il est beaucoup plus difficile à établir à distance. Les jeunes sentent que leur développement est « compromis » par le télétravail intégral. Ce qu'ils veulent, ce n'est pas plus de flexibilité. C'est plus de contact.
Maintenant, élargissez le cadre. Pensez aux personnes immigrantes qui entrent dans une nouvelle organisation. Leur défi n'est pas seulement d'apprendre un poste — c'est de décoder une culture, de saisir les règles implicites, de construire un réseau à partir de zéro dans un pays qui n'est pas le leur. Les codes professionnels ne s'apprennent pas dans un intranet. Ils s'absorbent dans les interstices : la façon dont un collègue salue le patron, le ton qu'on utilise pour dire non en réunion, la blague qu'on fait au café et qui signale l'appartenance. En télétravail intégral, ces signaux deviennent invisibles. Et sans ces signaux, l'intégration stagne — pas par incompétence, mais par isolement.
Jeunes, nouveaux, immigrants : les personnes qui auraient le plus besoin du bureau sont précisément celles qui n'ont pas encore le réseau qui rend le télétravail viable. Pour le cadre de 48 ans avec vingt ans de capital social accumulé, travailler de la maison trois jours par semaine est un privilège bien mérité... Mais pour celui ou celle qui vient d'arriver, c'est clairement une punition.
Chapitre 4. Maslow à l'envers : la révélation.
Toutes les données convergent : le télétravail intégral est dangereux, le retour intégral est inutile, l'hybride de trois jours au bureau semble optimal. Du moins pour la majorité des organisations qui se posent la question. Il existe des secteurs — notamment en technologie ou en création — où le travail entièrement asynchrone fonctionne très bien. Mais pour les autres, le portrait est assez clair. Alors... pourquoi est-ce qu'on n'arrive pas à s'entendre ?
Parce que le débat n'est pas rationnel. Il s'enracine dans quelque chose de beaucoup plus profond : la hiérarchie des besoins.
Pour l'employé, le télétravail est devenu un acquis existentiel. Ce n'est pas un avantage social négociable, comme un stationnement ou des journées de maladie. C'est le contrôle de son horaire. La prévisibilité de ses matins. La possibilité de voir ses enfants à 15 h 30. En termes maslowiens, c'est de la sécurité — le deuxième étage de la pyramide, celui qu'on défend avec une intensité viscérale. On ne négocie pas avec un besoin de sécurité.
Côté employeur, le retour au bureau est devenu un signal de contrôle — et les employés le sentent. Selon Cisco (2025), 77 % d'entre eux perçoivent les consignes de retour comme un manque de confiance. L'écart entre ce que les dirigeants pensent et ce que les employés croient est un gouffre, et entre les deux, les gestionnaires intermédiaires — souvent dans la trentaine ou la quarantaine, souvent parents, souvent favorables au travail hybride — doivent appliquer des politiques auxquelles ils ne croient pas eux-mêmes...
Mais voilà le piège. Maslow aurait dû écouter les Blackfoot et mieux comprendre l'importance du groupe pour les besoins de l'individu.
Nous avons déjà écrit sur ce que Maslow a emprunté aux Blackfoot. Chez Maslow, l'appartenance arrive au troisième étage de la pyramide — après la sécurité. On mange d'abord, on se protège ensuite, et c'est seulement quand tout ça est réglé qu'on cherche à appartenir à un groupe. L'individu précède le collectif. C'est la logique occidentale classique.
Chez les Siksika — les Blackfoot de l'Alberta que Maslow a visités en 1938 — l'ordre est inversé. La communauté ne vient pas après la sécurité, c'est la communauté qui produit la sécurité. On est nourri parce qu'on appartient à un groupe. On est protégé parce qu'on est entouré. L'appartenance n'est pas une récompense qu'on débloque après avoir satisfait ses besoins de base, c'est le fondement — celui sur lequel tout le reste repose.
Appliqué au bureau, ce renversement change tout. L'employé qui défend son télétravail défend sa sécurité individuelle — et c'est légitime. Mais ce faisant, il se coupe de ce qui, chez les Blackfoot, produit cette sécurité : la présence des autres. Les couloirs sont des rues où l'on se croise. La cuisine est une grand-place. La machine à café est le perron de l'église. L'entreprise comme village.
Le paradoxe est cruel : plus on protège son confort individuel, plus on fragilise le tissu collectif qui le rend possible.
Alors, on fait quoi ?
On n'impose pas l'appartenance, on la cultive. Et c'est là que le rôle du gestionnaire change de nature : il ne s'agit plus de gérer le retour, mais de designer les conditions de la présence. Ce qui suit n'est pas un mode d'emploi — le mode d'emploi dépend de votre organisation. Ce sont des principes de conception.
Donner le pourquoi avant le combien. Ne commencez pas par « trois jours minimum ». Commencez par : voici ce que nous allons faire ensemble, et qu'on ne peut pas faire seul ! Idéation, intégration des nouveaux, résolution de problèmes complexes, mentorat — tout ça exige de la coprésence. Le reste peut se faire à la maison. Le chiffre vient après, et il compte : il cadre, il rassure. Mais c'est le pourquoi qui le rend légitime. Et tant qu'à formuler, formulez-le comme un droit (« deux jours de télétravail ») plutôt que comme une obligation (« trois jours au bureau »). L'un produit de la résistance, l'autre de la gratitude.
Synchroniser avant d'imposer. Un bureau à moitié vide avec des gens différents chaque jour, c'est le pire des deux mondes : le coût du déplacement sans le bénéfice de la rencontre. Les équipes doivent choisir ensemble leurs jours de présence — pas chacun pour soi, pas au hasard. Ensuite seulement, on tient le cadre. On fixe les règles, on exige la constance.
Créer des occasions de se croiser. Ce qui disparaît en télétravail, ce ne sont pas les échanges avec l'équipe immédiate — ça, on le maintient. Ce sont les conversations entre départements, les liens imprévus, les idées qui naissent dans les couloirs. Le gestionnaire qui veut recréer cela doit penser en termes concrets : repas inter-équipes, projets transversaux, espaces partagés où les gens se croisent sans que ce soit planifié dans un calendrier Outlook. Le but, c'est de multiplier les chances que deux personnes qui ne se connaissent pas se parlent tout de même...
Nommer le deuil. Le bureau d'avant n'existe plus. Tout le monde le sait, mais personne ne l'a dit. Tant que le retour sera présenté comme un retour à l'état antérieur, il sera vécu comme une régression. Il faut dire ce qui a changé, reconnaître ce qui a été gagné — l'autonomie, la concentration, l'équilibre — et proposer un nouveau pacte.
Accepter l'asymétrie. Le cadre senior avec un bureau fermé à la maison et le jeune employé dans un 3½ avec deux colocataires ne vivent pas le même hybride. La mère monoparentale et le célibataire sans enfant ne négocient pas les mêmes contraintes. Une politique unique est une politique injuste. L'équité, ici, ne passe pas par un mémo collectif. Elle passe par des conversations individuelles — et le courage de traiter les gens différemment pour les traiter équitablement.
Et voilà!
En définitive, chaque organisation doit écrire son propre récit du travail — un récit qui ne soit ni la nostalgie du bureau d'avant, ni l'utopie du télétravail intégral, mais quelque chose de plus honnête : un compromis assumé, négocié, et constamment réajusté. Comme le personnage de Laferrière, nous ne reviendrons jamais au pays que nous avons quitté. Mais nous pouvons décider, ensemble, quel nouveau pays nous voulons habiter.
Sur une note personnelle #brag
L'Énigme du retour a résonné fort chez l'immigré que je suis — et c'est ce roman qui m'a fait découvrir les livres audio. Celui-ci était narré par monsieur Laferrière lui-même. On ne l'entendait pas « lire », on l'entendait « écrire ». C'est ce qui m'a donné l'idée des manifestes audio qui ont fait la réputation de Perrier Jablonski à ses débuts. Plus tard, j'ai eu le privilège d'une longue conversation avec l'académicien, à la librairie Le Fureteur de Saint-Lambert. Un homme d'une élégance infinie. Un moment d'une délicatesse précieuse. Un souvenir qui restera longtemps en moi. Mes hommages, Monsieur.
Un souvenir savoureux.
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