




Il y a 20 ans, moi, j'ai sauté, avec toute ma fougue et mon enthousiasme. Vous me trouvez folle? Peut-être! Je suis une artiste de cirque et une productrice. Croyez-moi, cela prend plus que de la passion pour retomber toujours sur ses pieds, aussi longtemps, et cela sans se casser le cou. Quand on navigue dans sa carrière, on imagine d’avance ce qu’on veut, on visualise ce qui peut arriver. Les conseils de gestion foisonnent pour planifier le tout parfaitement. Or, la réalité nous rattrape et on sait très bien que cela relève plus de l’acrobatie que de la planification. Ça tombe bien, c’est mon métier.
J’ai exécuté et mis en scène des spectacles de trampoline toute ma vie, partout sur la planète. Depuis 10 ans, j’ai fondé mon entreprise de production de spectacles. Pionnière de la discipline du trampo-mur, j’ai tracé le chemin pour mes consoeurs et confrères. Tout était à inventer! Croyez-moi, mon expérience comme acrobate a beaucoup appris à la cheffe d’entreprise. Il est évident que lorsque nous gérons une entreprise, nous sommes loin de seulement faire tourner des ballons sur notre nez. Vous pourriez en parler à Guy Laliberté, fondateur, du Cirque du Soleil.
Quand on prend la décision de se lancer en affaires, on pense à tort que la réussite et l’échec sont les seules options possibles. C’est faux. En effet, fonder une entreprise est un processus qui requiert plusieurs habiletés : de l'élan, de l'énergie, des efforts, de la persévérance, une tribu, de la passion, de la technique, de la motivation, de la créativité et un rapport particulier avec l'échec.
Voici quelques conseils d’une acrobate pour vous lancer dans le vide... et atterrir en douceur. Alors... on saute ensemble ?
C’est l’énergie qu’on met dans quelque chose sans égard au résultat immédiat. Savez-vous le nombre de fois qu’un artiste auditionne pour un spectacle et le nombre de fois qu’il se fait dire NON en carrière? Souvent! C’est un rite de passage. Ça fait partie du métier d’apprendre à se mesurer aux autres. Comprendre pourquoi tu es choisi ou pas. Le désir de s’améliorer à l’infini, de devenir le meilleur, d’inventer du jamais vu… d'être l'effet WOW! Ayez un objectif à long terme pour que les petits et gros obstacles ne vous démolissent pas. Au contraire, nourrissez-vous d’eux pour progresser.
→ Voilà comment vous pouvez l’appliquer: acceptez les rites de passage. Voyez-le comme un mode de transmission qui mène à la prochaine étape. Évitez de le voir comme un acte isolé et intégrez-le à votre processus.
Partager la même motivation, le même risque, s’entourer de gens qui vous ramassent et vous suivent. Votre coach vous pousse techniquement à sauter plus haut. Votre famille et vos amis vous soutiennent, peu importe le spectacle que vous donnez. Votre modèle vous inspire, ou vous pousse à le dépasser secrètement. Votre psy parce que.. des fois, c’est nécessaire… (la tournée, c’est long et épuisant). Vos collègues avec qui vous partagez une bière le soir, vos bobos au petit déjeuner, ou encore votre nervosité en coulisses. Ces groupes de personnes sont présents chacun à leur façon pour vous encourager dans le processus. Vous célébrez les réussites et pleurez les moins bons coups ensemble.
→ Voilà ce que vous devrez mettre en pratique: impliquez votre entourage en vous assurant de la bienveillance des gens qui vous entourent. Out!, les indésirables! Lorsque votre confiance n’est pas au rendez-vous, votre tribu est votre réservoir qui vous aidera à vous élever. Utilisez-la !
La passion = l’effort nécessaire pour continuer malgré les échecs. C’est facile d'être passionné quand vous êtes applaudi par 20 000 personnes. Par contre, présenter son numéro dans un chapiteau pas chauffé, l'hiver, et seulement devant 5 spectateurs. Ayoye! Vous vous dites :« pourquoi je fais ça déjà ?» Parce que vous aimez votre métier plus que tout au monde. On passe tous par là, ce sentiment de solitude et de doute très désagréable. Et on continue, malgré tout.
→ Voilà ce qu’on retient comme leçon: pour ces moments, aimez profondément ce que vous faites. La passion est la meilleure arme contre les difficultés. Transformez les obstacles en défis et vos difficultés en apprentissages. Épanouissez-vous dans ces actions, du bonheur en ressortira.
En général, talent = technique × temps. Est-ce que vous devenez bon dans une discipline parce que vous aimez ça ou vous aimez ça parce que vous êtes bon? André Agassi commence sa biographie en disant qu’il n’aime pas le tennis. Il a haï ça une bonne partie de sa vie et a pourtant remporté 8 grands chelems et créé un institut de tennis aux États-Unis. Scientifiquement, il est prouvé que la mémoire musculaire développée, suite à des milliers de répétitions, accroît votre talent et cela n’a rien à voir avec la passion. La répétition mène généralement à la maîtrise. La maîtrise réduit la peur et le doute, ce qui vous pousse à vouloir vous développer.
→ Voilà comment ça se passe dans le monde de l’acrobatie: répétez répétez et répétez encore. La connaissance doit devenir routinière. N’hésitez pas à assimiler l’information dans des contextes variés. Dans ce cas, vos compétences seront grandement améliorées pour reproduire vos apprentissages.
De zéro à 360 degrés, l’impulsion nécessaire pour effectuer un salto arrière, c’est ça l’énergie cinétique de la mise en mouvement. Pourquoi faites-vous cela ? Pour apprendre de nouvelles choses ? Parce que vous aimez ça ? Pour prouver aux autres que vous pouvez le faire? Pour payer vos factures ? Peu importe la raison, cherchez votre déclencheur, la raison qui vous allume.
→ Voilà ce que vous devez trouver: votre Redbull naturel ! Focalisez sur quelque chose en quoi vous avez de l’intérêt; travaillez dans le sens de vos valeurs, mettez de l’avant votre talent et surtout, ne vous éparpillez pas!
Dans une année, un artiste peut faire plus de 350 fois le même spectacle. Les mêmes mouvements, les mêmes pas de danse, etc. La créativité, ce n’est pas toujours de tout réinventer, mais c’est aussi de se désennuyer. Tuer l’ennui de la répétition, c’est de garder l’artiste éveillé dans le corps de l’athlète. La créativité passe par le jeu, le rire, le bon environnement ou bien par un sentiment de liberté lors d’un moment dédié à cela. Cherchez la façon de vous libérer de vos contraintes mentales.
→ Voilà des façons d’y arriver: donnez-vous le temps de rêvasser. Planifiez-vous un moment dans la journée pour entraîner votre créativité en choisissant un projet créatif à accomplir? Ça ne fonctionne pas ? Changez d’air, sortez dehors, faites autre chose de complètement différent (ex. : aller jouer aux quilles, voir un film, jouer au ballon avec les enfants ). Votre cerveau vous en sera reconnaissant et stimulé. Être créatif ça s’apprend, faut juste le pratiquer.
Non, on n’est pas dans la célébration de l’échec, mais dans la prise de conscience de son importance, des conséquences et des garde-fous à mettre en place. Un artiste tombe et se fait mal… souvent. C’est important de comprendre pourquoi vous tombez. Analysez les raisons et les conséquences encourues de vos gestes, de là à mettre vos propres balises. Comme acrobate, vous vous blessez parce que vous êtes toujours en train d’essayer de nouveaux trucs. Il y aura plusieurs blessures, des petites mineures qui vont juste vous faire avaler quelques Advils et les autres majeures. Celles qui vous feront tout remettre en question.
Être intelligent, c’est se soigner adéquatement pour durer longtemps. Guérissez, améliorez ou changez votre technique et surtout, continuez. Mon coach de flexibilité me disait toujours qu’un acrobate qui n’a pas mal est un acrobate mort. C’est souvent un long processus qui fait mal, mais le résultat en vaudra vraiment la peine. Ne vous arrêtez pas à ça. Surtout, n’oubliez pas que l’échec n’est pas individuel : voir un autre chuter est aussi une leçon… et ça fait beaucoup moins mal.
→ Voilà ce qu’on apprend pour réduire le risque: planifiez l’inattendu, mettez en place un système qui permet d’anticiper ce qui pourrait mal tourner. Évaluez la possibilité que cela survienne, identifiez et classez les risques selon la probabilité et la dangerosité. Créez selon la situation des mesures préventives qui vous donneront des outils pour minimiser les risques. Au besoin, n'hésitez pas à recourir à des spécialistes.
Maintenant, à vous de décider si vous sautez ou non. Bonne réflexion!
Tout est relié, que ce soit l’équilibre entre l’esprit et le muscle ou l’idée et le geste. La motivation, la tribu, l’effort, la technique, la persévérance, la créativité et l’échec sont un ensemble d’éléments qui vous permettent de développer votre courage entrepreneurial. Acrobate ou gestionnaire, le processus est le même, c'est juste le contenu qui diffère!
Faisons un scénario. Votre maison brûle. Tout le monde est en sécurité, mais toute votre vie part en fumée sous vos yeux. Vous avez 30 secondes pour récupérer quelques affaires. Qu’emportez-vous? Votre chat? Des photos de famille? La Playstation du grand? Les doudous de la petite? Votre guitare préférée? À quoi tenez-vous le plus? Ces reliques que vous voulez sauver en disent beaucoup sur vous. Et c’est la question que vous devez vous poser dès maintenant pour votre entreprise : que voulez-vous réellement sauver?
Pensez-y. Prenez une feuille blanche et écrirez le titre suivant : Voici ce que je veux sauver. C’est fait? Bon. Maintenant, rayez le titre et remplacez-le par : Voici mon focus. Ce que vous voulez sauver, c’est votre coeur de métier. C’est la vision la plus claire, la plus simple de votre entreprise. Une fois cette stratégie en main et peu importe le roller-coster qui vous attend, vous savez sur quoi concentrer vos efforts.
Pour faire simple, vous avez trois réflexions à mener : les employés, les produits, les clients. Elles sont sensibles, elles représentent toute une perte, elles seront toutes un deuil. Aucune ne peut être prise à la légère. Prenez le temps, c'est important. Ces trois sujets sont évidemment interconnectés. Alors il est important de commencer par y penser "en silo", puis ensuite de les lier entre eux pour identifier les paradoxes, les contraintes, les opportunités.
C'est évidemment le sujet le plus délicat. Impossible d'y penser froidement, sans émotion ou sentiment. Idéalement, ayez cette conversation avec un ami / un conjoint qui ne travaille pas avec vous, mais qui peut comprendre vos questionnements. Pourquoi? Parce que cela va vous forcer à formuler certains ressentis qui grouillent en vous. Et puis vous aurez le sentiment de ne pas être seul face à des décisions aussi importantes. Établissez des critères objectifs (fonction, salaire, etc.), mais aussi des critères plus subjectifs (loyauté, comportement en période critique, etc.) Préparez-vous à cette question avant de vous retrouver dans l'obligation de le faire, car vous risquez de perdre votre objectivité. Posez vous la question "et si je devais repartir une nouvelle entreprise à partir de zéro... Avec qui je le ferais?". Cette équipe sera votre garde rapprochée. Vos lieutenants fidèles et solides. Pensez-y de manière positive. Vos employés sont votre premier actif. Cela a été déjà répété par de nombreux chefs d’entreprises à succès. L’ancien patron de Starbucks Howard Schultz l’a affirmé de manière plus forte encore : « Nous ne sommes pas une société de café qui emploie des gens. Nous sommes une société de gens, qui vend du café ».
Quand tout va bien, quand nos ventes plafonnent, quand notre outil de production tourne à plein régime, on finit invariablement par se poser des questions de luxe : Quoi d’autre?, What’s next?, Quel est notre prochain défi? Aujourd’hui ces questions sont à remplacer par des décisions plus pragmatiques et un recentrage est nécessaire : a-t-on vraiment besoin d’une gamme de produits si vaste? Quelle est notre valeur sûre? Quel produit répond le mieux à la nouvelle situation des gens, à la nouvelle réalité? Il faut se recentrer sur ses classiques. Une fois cette étape résolue, on peut se poser la question opposée. Que manque-t-il à notre éventail de marques? Puis-je utiliser ma force de production pour fabriquer de nouveaux produits, mieux adaptés aux nouveaux besoins des gens, à la nouvelle situation?
En temps normal, on est toujours à la conquête de toujours plus de clients, toujours plus de nouvelles envies à assouvir. Or il existe dans votre clientèle des gens loyaux, qui ont été là avant, et qui seront là après. À force de vouloir « partir à l’aventure » en quête de territoires nouveaux, il se peut qu’avec le temps, vous vous soyez éloigné de cette base fidèle. Renouez avec eux. Tentez de comprendre dans quel état d’esprit ils sont, si votre marque résonne encore dans le cœur, si vous avez des choses à améliorer. N’hésitez pas à leur demander à participer à l’invention de nouveaux produits avec vous.
Quand la crise sera maîtrisée et qu’une nouvelle normalité sera en place, il faudra recommencer à construire. Or vous ne repartez pas de zéro. Vous avez vécu, vous avez réussi et raté. Mais une crise s’impose et vient tout bouleverser. C’est paradoxalement le meilleur moment pour vous interroger sur vos actifs les plus précieux. Vos employés les plus fidèles et les plus solides. Vos produits sûrs, générateur de revenus... ou bien vos produits possibles grâce à votre unité de production. Vos clients fidèles, qui peuvent participer à inventer une suite optimiste avec vous. Ça va bien aller!
Le récit standard d'une aventure entrepreneuriale tient en deux temps. Un départ romantique, plein de promesses. Une sortie médiatique, au sommet, faite d'introduction en bourse, de prix, de reconnaissance ou de rachat retentissant. Entre les deux, une traversée du désert, qu'on franchit en silence, dans la sueur, la boue, et parfois le sang. Belsky a passé sept ans dans cette traversée. Il en sort avec une conviction qu'il martèle d'un bout à l'autre du livre : les fondateurs et les dirigeants manquent de vocabulaire pour décrire ce qu'ils vivent dans ce passage mystérieux et impopulaire. Et c'est ce qui les use.
The Messy Middle, publié chez Portfolio, est sa tentative de donner des mots à ce silence. Plus précisément : une grammaire en trois temps qui sert d'ossature au livre. Endure, Optimize, The Final Mile. Tenir, Capitaliser, Finir. Le livre est composé d'une centaine de sous-chapitres aphoristiques, conçus pour être consultés au moment où chaque conviction devient utile. Un buffet, en somme — Belsky le précise lui-même dans l'introduction : on y pioche à la carte.
Voici ces trois temps.
Les premières années de Behance, Belsky prenait un antinauséeux le matin pour garder l'appétit. Personne ne connaissait l'entreprise. Quand on tapait « Behance » dans Google, le moteur corrigeait : did you mean: enhance? Même les algorithmes pensaient qu'ils s'étaient trompés. Sa femme et lui partent en lune de miel ; sur les photos, il a le sourire crispé d'un homme qui pense à la paie qu'il va manquer dans deux semaines.
C'est sur ce fond-là qu'il fallait diriger. La première partie du livre, qu'il appelle Endure, est consacrée à cette discipline particulière : tenir debout quand rien — absolument rien — ne valide ce que tu fais.
Belsky y propose une série de bricolages mentaux qui valent leur pesant d'or. Court-circuiter son propre système de récompense : cesser d'attendre la reconnaissance externe, fabriquer ses propres signaux internes de progression. Accepter le fardeau de l'incertitude — c'est ton boulot de leader d'absorber l'incertitude, sans la laisser redescendre sur ton équipe. Quitter chaque conversation avec de l'énergie. Et, formule signature, DYFJ — Do Your Fucking Job. Quatre lettres pour rappeler que le dirigeant n'a pas le luxe de se dérober quand l'équipe le regarde.
L'idée que je retiens le plus de cette partie, c'est OBECALP. Placebo écrit à l'envers. Belsky raconte qu'il avait noté ce mot quelque part. Le placebo fonctionne même quand on sait que c'est un placebo. Quand l'esprit doute trop, il faut parfois se prescrire à soi-même une dose d'optimisme arbitraire et avancer.
Le chapitre se referme sur une idée plus ample : embrasser le temps long. La stratégie se nourrit de patience. On découpe le marathon en chapitres pour le rendre vivable. C'est précisément ce que ce livre essaie de cartographier.
Si Endure est sombre, Optimize est lumineux. C'est le moment où le sentier se dégage, où le terrain remonte. La deuxième partie du livre attaque l'autre versant : que faire quand quelque chose commence à fonctionner ? Comment reconnaître un signal, l'amplifier, le rendre reproductible ?
Cette idée — construire à partir de ce qui marche déjà — rejoint directement la loi formulée en 1975 par le pédiatre américain John Gall, à qui nous avons consacré un article : « Un système complexe qui fonctionne s'est invariablement développé à partir d'un système simple qui fonctionnait. Un système complexe conçu à partir de zéro ne fonctionne jamais. » Belsky, sans citer Gall, fait de ce principe la pierre angulaire de toute la deuxième partie de son livre. On amplifie ce qui tient déjà debout.
Belsky organise cette section autour de trois objets : l'équipe, le produit, soi-même. Ce qui frappe ici, c'est l'écriture en aphorismes. Belsky procède par formules courtes, qu'il déplie ensuite sur deux ou trois pages.
Process is the excretion of misalignment. Le processus est le déchet du désalignement. Chaque fois qu'on rajoute un processus dans une organisation, c'est qu'on n'a pas réussi à aligner les gens autrement. Le processus est la cicatrice d'un conflit qu'on n'a pas su régler. La cible à viser, au fond, c'est plus d'alignement, et donc moins de processus.
Resourcefulness > Resources. Pendant les années Behance, l'équipe livrait elle-même ses carnets papier — les Action Books qui finançaient l'entreprise — dans les ascenseurs des tours du quartier de la finance new-yorkais. Belsky faisait la file avec les coursiers professionnels pour empocher les quelques dollars de frais de livraison. La débrouillardise compte plus que les moyens. Et elle survit à la croissance, quand on l'a inscrite tôt dans la culture.
Be frugal with everything except your bed, your chair, your space, and your team. Soyez frugal sur tout — sauf votre lit, votre chaise, votre bureau et votre équipe. C'est-à-dire : tout ce qui touche votre corps et vos gens. Le reste se négocie. Ces quatre exceptions sont les seules qu'il défend bec et ongles.
Et puis une formule pour les obsédés du first mover : Best to market > First to market. Le premier sur le marché se fait souvent dépasser. Le meilleur sur le marché — celui qui arrive avec la version la plus aboutie — gagne. Aucune entreprise ne se souvient de qui a sorti le premier lecteur MP3. Tout le monde se souvient de l'iPod. Une banalité, peut-être, mais une banalité régulièrement oubliée dans les comités de direction.
La troisième partie est la plus courte, et c'est dommage parce que c'est probablement la plus utile pour les gens qui ont déjà survécu aux deux premières. Belsky y défend une idée que tous les conseillers en stratégie devraient se faire tatouer : on peut être un excellent fondateur et un piètre finisseur. Démarrer, tenir, conclure sont trois sports différents.
L'anecdote qui ouvre cette partie est savoureuse. Belsky reçoit un appel d'un entrepreneur dont l'entreprise est en discussions tardives avec Facebook. « Quels sont les termes du deal ? Avez-vous parlé à d'autres acquéreurs ? », demande Belsky. L'entrepreneur, fébrile, lui répond qu'il a eu de bonnes conversations avec quelques dirigeants de Facebook. Que la corporate dev est venue rencontrer son équipe la semaine précédente. Rencontrer son équipe — avant d'avoir discuté du prix ou des termes du deal ? Belsky comprend immédiatement que le deal est déjà mort. Le fondateur a offert à Facebook une vue gratuite sur ses gens et ses systèmes, sans contrepartie. Six mois plus tard, l'acquisition est tombée à l'eau. Six mois perdus.
C'est précisément le piège du dernier kilomètre. On a traversé le désert. On a remonté le versant. On arrive en vue de l'autre rive, en croyant que ce sont les mêmes réflexes qui vont porter — alors que tout change. Belsky insiste : pour cette dernière étape, il faut s'entourer de gens qui l'ont déjà faite. D'autres mentors que ceux du démarrage. D'autres mentors que ceux de l'endurance. Des mentors de la sortie.
La dernière section du livre est consacrée à un paradoxe : ne jamais se sentir fini. Belsky cite sa tante Arlis Aron, qui a vécu quinze ans avec un cancer de stade quatre. Chaque fois qu'un médecin lui annonçait que c'était la fin, elle s'investissait davantage dans son jardin, sa famille, ses voyages. Elle a choisi de rester du côté des vivants. Belsky cite aussi Warren Buffett, qui lit cinq cents pages par jour à plus de quatre-vingts ans et qui en 1998 jurait qu'il n'investirait jamais dans la techno — avant de devenir en 2016 l'un des plus gros actionnaires d'Apple. Changer d'avis sur une conviction profonde, tard dans sa vie, c'est un signe de vie qui continue.
On peut lire The Messy Middle comme un manuel de tactiques. C'est d'ailleurs le conseil de Belsky lui-même. Ce qui le rend précieux pour un stratège tient moins au contenu de chaque chapitre qu'à la grammaire qu'il propose.
Nommer la traversée. Nommer la remontée. Nommer l'arrivée. Reconnaître que ce sont trois sports différents, qui demandent trois disciplines distinctes et trois cercles de conseillers distincts. Donner aux fondateurs et aux gestionnaires un vocabulaire commun pour décrire ce qu'ils traversent — et qu'ils traversent souvent dans le silence.
Voilà ce que Belsky a tiré de ses sept années de galère et de traversée du désert. Un dictionnaire de la traversée, pour les gens qui pataugent encore dans la bouette sans savoir comment l'appeler.
Le vocabulaire du mouvement a pris d'assaut le discours des organisations. Il faut être agile, créer un mouvement collectif, accélérer, éviter l'immobilisme. Il faut être le moteur de notre industrie et que nos concurrents nous suivent. Mieux encore, pour éviter de se faire dépasser... mieux vaut être en avant de la parade. Ces injonctions au mouvement impliquent que notre organisation devienne un groupe d'individus assez motivé pour bouger ensemble. Mais comment cela se produit-il? Comment peut-on faire avancer une équipe? Pour le savoir, mieux vaut déjà comprendre comment faire avancer un groupe. Et pour le savoir, mieux vaut comprendre comment faire avancer... un troupeau.
C'est à un scientifique passionnant, Mehdi Moussaïd, que l'on doit les études les plus complètes et les plus claires sur la question du mouvement des foules. Il a inventé un nouveau champ de recherche : la foulologie, et a produit un essai passionnant sur le sujet, Fouloscopie. D'abord, il explique deux observations simples : une foule se comporte comme un troupeau d’animaux (tiens tiens), et elle répond aux mêmes lois que la physique des fluides. Cela a pu être observé et mesuré lors de mouvements de foules — parfois dramatiques — captés par des caméras de surveillance. En étudiant de près ces phénomènes, nous allons en apprendre beaucoup sur la gestion d’un changement efficace, basé sur notre nature plutôt que sur des principes de management idéalistes.
D’abord, le mathématicien espagnol, Iker Zurigel, a découvert que lors d’une évacuation, une foule qui panique et qui se précipite vers la sortie va mettre 25 % de temps de plus qu’en quittant "normalement", en marchant. En clair, courir est contre-productif — même si cela est contre-intuitif.
Pour pallier ce problème, la première idée serait de créer quatre sorties d’urgence plutôt qu’une, non? Une au Nord, au Sud, à l'Est et une dernière à l'Ouest. Ainsi, le groupe va se partager les options d'issues de secours... Erreur! Une foule ne se divise pas sagement en quatre lors d'une évacuation. Dans un mouvement de panique, on a tendance à imiter notre voisin qui a choisi telle ou telle sortie… Cet effet de suivisme crée un phénomène de propagation. Une personne est imitée par une autre personne, puis 2, 4, 9, 22, 50, etc. Dans l'urgence, l'humain a tendance à suivre celui qui semble savoir ce qu'il fait. Pourquoi? Parce qu'on s'imagine que l'autre a plus d'information que nous. Pour résumer, on imite bêtement nos congénères.
La solution pour diluer cette foule? Construire un obstacle devant la sortie, une colonne par exemple, qui empêche la formation d’un goulot d’étranglement: la foule se sépare en deux. C’est le cas de certains entonnoirs de cuisine qui sont pourvus d’un obstacle qui permet de faciliter l’écoulement des grains de riz, par exemple. Pour résumer, mieux vaut diviser un groupe pour créer de la fluidité et du mouvement.

Autre observation passionnante: certains chercheurs avancent que le bilan catastrophique du Titanic peut-être en partie attribué à l’absence de sentiment d’urgence. Sans tomber en « mode panique » inutile et contre-productif, il faut tout de même que la foule soit consciente du danger et comprenne ce qu’il faut faire. Les attentats du World Trade Center ont révélé l’efficacité incroyable de l’évacuation qui a sauvé des milliers de personnes, avec la juste conscience du danger et des consignes à suivre. Pour résumer, minimiser la crise est dangereux.
Les chercheurs nous donnent une piste de réflexion fascinante pour démarrer un mouvement. L’éthologie — l’étude du comportement des animaux sociaux — a démontré que, pour « diriger » un banc de poissons, seuls 5 à 10 % de meneurs sont nécessaires. L’expérience a été renouvelée chez les moutons avec les mêmes résultats. Elle a donc été conduite chez les humains… avec les mêmes résultats. Nous sommes même plus dociles que les autres espèces animales, car pour faire bouger un troupeau d’humains, seulement 5 % de meneurs sont suffisants. Ce nombre correspond à la quantité d’individus nécessaires pour créer un point d’inlfexion, qui va créer un effet d’entraînement du groupe. Évidemment, cette contagion sociale dépend du danger perçu, ainsi que de nombreux autres facteurs. Pour résumer, il est inutile de vouloir convaincre un groupe entier, mieux vaut miser sur ce qu'on appelle la contagion sociale.

Nous allons désormais récapituler,et adapter les découvertes de Mehdi Moussaïd à la gestion de changement dans votre organisation
❶ Allez-y mollo. Les Italiens appellent cela Festina Lente, et le poète Boileau parlait de se hâter lentement. La précipitation est contre-productive. Mais il faut avancer sans s'arrêter. Faites un plan, et n'oubliez pas la loi de Hofstadter : « Il faut toujours plus de temps que prévu, même en tenant compte de la loi de Hofstadter. »
❷ Ne perdez pas le contrôle. Faire une grande annonce alors que certains éléments de base ne sont pas sûrs va créer un flou dévastateur, où tout le monde va suivre n'importe qui pour aller n'importe où. Vous venez de "mettre le feu", il va falloir donner des instructions claires.
❸ Divisez le groupe. Pour mieux contrôler un mouvement collectif, n'hésitez pas à diviser le groupe. Attention, on ne parle pas de diviser pour mieux régner, mais de diviser par groupes plus mobiles. Donnez des missions, créez des chantiers, partagez la responsabilité.
❹ Donnez des consignes claires. L'important est de ne pas nier le danger, le risque, les préoccupations des gens, mais de les reconnaître. Une fois assumé, l'état d'urgence doit donner lieu à des consignes très claires — elles sont rassurantes dans les moments d'insécurité.
❺ Vous n'avez pas à convaincre tout le monde. Il suffit de 5 à 15% de meneurs pour que tout le groupe vous suive. Alors, ne vous entêtez pas à convaincre chacun et chacune, c'est totalement inutile. Ces meneurs ne sont pas nécessairement les plus hauts gradés de votre hiérarchie, ou les plus anciens fidèles de votre organisation. Les meneurs ont la personnalité, l'énergie, les prédispositions ou l'engouement de faire passer le message à votre place. Identifiez-les et donnez-leur une mission.
La criminologie nous en apprend beaucoup sur le comportement des humains, sur la société au cours de différentes époques. Nous avons choisi de vous raconter une histoire terrible, mais qui explique aussi très bien le comportement de nos collègues ou de nos équipes face à la responsabilité partagée.
Nous sommes le 13 mars 1964. Il est tard et Kitty Genovese rentre chez elle dans le Queens, après son service au bar Ev’s Eleventh Hour. Elle stationne sa voiture et marche jusqu'à son immeuble.
Mais la pauvre Kitty est suivie par un inconnu. Elle accélère le pas. Lui aussi. Elle se précipite sur une borne d'urgence pour prévenir les secours, mais il se jette sur elle. L'homme assène deux coups de couteau à la femme, qui hurle dans la nuit. Un voisin crie par la fenêtre et l'agresseur se sauve.
Pendant de longues minutes, Kitty se traîne tant bien que mal jusqu'à l'entrée de son immeuble en hurlant. Des fenêtres s'allument dans la nuit. Chaque minute dure des heures. Kitty agonise dans le hall d'entrée de son immeuble en attendant de l'aide... Mais...
Mais... personne ne viendra aider Kitty Genovese. Alors l'agresseur va revenir pour achever sa proie. Neuf coups de couteau dans la poitrine et l'estomac, puis dans la gorge. L'homme viole sa victime et lui dérobe tous ses effets personnels avant de s'enfuir dans la nuit. Les secours arrivent enfin... quelques minutes plus tard... mais trop tard.
Pendant son enquête, la police découvre que 38 (certaines sources indiquent 37) personnes ont été des témoins visuels ou auditifs du meurtre de Kitty. Une question demeure : pourquoi personne n'est-il intervenu? L'histoire choque toute l'Amérique, et les sociologues s'emparent de l'affaire. Ils révèlent alors un phénomène psychosocial bien connu aujourd'hui l'effet témoin — aussi appelé l'effet Kitty Genovese : la responsabilité est divisée par le nombre de témoins.
À la suite de ce drame, les deux chercheurs en psychologie sociale John Darley et Bibb Latané se penchent sur le phénomène en 1968. Ils révèlent que contrairement aux idées reçues, face à une situation d'urgence exigeant de l'aide, plus le nombre de témoins est important, plus les chances que l'un d'entre eux intervienne sont faibles. Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître "la probabilité d’aide est inversement proportionnelle au nombre de témoins". Ce phénomène s'explique en partie par l'apathie (opposée à l'empathie), ou à la conscience d'un risque en cas d'intervention. L'idée que "quelqu'un d'autre va s'en occuper" est beaucoup plus confortable que l'idée de se précipiter dans l'action.

De nombreux témoins se sont justifiés par le fait qu'ils ne connaissaient pas le numéro du poste de police local. Il faut dire qu'à l'époque, le 911 n'existait pas et qu'il fallait composer un numéro local pour prévenir les secours.
La médiatisation de l'affaire a précipité l'établissement d'un numéro de téléphone unique pour les États-Unis: le 911. Bien que le projet fût déjà en marche depuis 1957 à l'initiative de la National Association of Fire Chiefs, il fut accéléré suite au drame.
Au fil du temps, des journalistes — puis des historiens — se sont penchés sur l'affaire Kitty Genovese, et d'enquête en enquête, ils ont remis en question la version initiale du New York Times. De sombres histoires de scoop à tout prix, de corruption policière et d'homophobie latente dans l'Amérique d'alors ont largement entaché la véracité du premier récit. Pour être clair : toute cette histoire de témoins impassibles est fausse (tous les détails ici). Dans les faits, plusieurs appels auraient été reçus par les secours, et Kitty est morte dans l'ambulance. Quant au nombre 38, il viendrait tout bêtement... du nombre de pages du rapport de police de l'époque! Mais si le fait divers est contesté, l'étude de John Darley et Bibb Latané demeure valide, puisque le phénomène a été reproduit et observé dans une série d'études expérimentales.
Le New York Times a fini par s'amender dans un article paru en 2004... quarante ans plus tard.
Nous sommes en 1997. Marc Randolph et Reed Hastings ont une idée géniale pour concurrencer Blockbuster et ses concurrents : utiliser l'Internet (qui n'en était qu'à ses débuts) pour offrir un service de location de DVD par correspondance — une révolution qui viendrait bientôt chambouler l'offre existante, qui nécessitait alors des milliers de boutiques physiques! Mmmm. Pas si vite.
C'est que… nous ne sommes qu'en 1997 et l'Internet est un truc de geek. L'accès au réseau est encore limité (seulement un tiers des Américains étaient alors connectés à leur modem). Ça limite leurs opportunités de croissance, et rapidement Netflix a de la difficulté à convaincre de nouveaux clients.

Les ventes ne décollent pas. Alors on invente l'abonnement illimité : un prix fixe mensuel pour autant de locations que vous voulez! C'est insuffisant pour redresser la barre. On imagine ensuite Cinematch, un algorithme de recommandations personnalisées à chaque abonné selon son historique de visionnement! Super idée, mais... pas assez pour remonter la pente. La société affiche alors un déficit de 57 millions de dollars. Au bord du gouffre, Hastings doit trouver un plan B. B comme…
Nous sommes au 27e étage de la tour Rennaissance, à Dallas. Hastings et Randolph s'apprêtent à pitcher leur entreprise à... Blockbuster, c'était ça le plan B de Netflix. John Antioco, alors PDG du géant du divertissement, écoute poliment les jeunes Californiens. L'idée? Que Blockbuster rachète Netflix, et que Netflix devienne le service de location « en ligne » de Blockbuster. Combien? 50 millions de dollars. La réponse est immédiate : LOL. Ça sera non, donc.❶
Les deux jeunes fondateurs de Netflix ressortent dépités et humiliés. Pire encore, ils sortent de là sans solution, sans avenir. Quand soudain...
Nous sommes en 2001. Les places boursières, jusque-là envoutées par le potentiel des dotcom, se réveillent. Et le réveil est brutal. La bulle Internet éclate et les marchés financiers s'effondrent. C'est le grand ménage dans les valeurs internet et personne n'est épargné... Surtout pas Netflix. L'entreprise, qui n'avait certainement pas besoin de nouveaux problèmes, tombe encore plus bas. Confronté à cette situation impossible, Reed Hastings doit prendre des décisions drastiques pour assurer la survie de l'entreprise. Au bord de la faillite, Netflix doit se réinventer. Quelle innovation proposer? Quel produit inventer? Quel service introduire? Rien de tout cela. La révolution de Netflix va être une révolution… RH.

Acculé par les dettes, Reed Hastings va prendre l'une des décisions les plus difficiles, et déterminantes, de sa carrière : licencier un tiers des effectifs de Netflix. Cette démarche difficile, prise dans un contexte de crise financière, avait pour but de recentrer les ressources sur les employés les plus performants et créatifs.
Contre toute attente, cette période charnière donne un nouveau souffle pour l'entreprise. L'atmosphère chez Netflix s'améliore de manière surprenante. L'entreprise est revitalisée par un regain d'idées originales et d'enthousiasme, les employés restants se sentant plus investis et valorisés. Plus tard, Hastings déclarera que cette décision a été l'une des meilleures de sa carrière professionnelle.
Au milieu du tumulte, Hastings a développé une philosophie de gestion des ressources humaines centrée sur la "densité de talent". Cette approche impliquait de ne retenir que les employés les plus performants, créant ainsi une culture d'excellence et d'innovation. Hastings a expliqué que cette concentration de talents a permis à Netflix de progresser rapidement, avec des employés capables de générer des idées innovantes et de les mettre en œuvre efficacement. Voici quelques principes de la densité de talent.

Erin Meyer — professeure en management interculturel et co-autrice du livre de Hastings — l'explique autrement dans ces termes : les entreprises ont l'habitude de traiter leurs employés comme des enfants, en exigeant toutes sortes d'autorisations pour toutes sortes de décision. Netflix traite ses employés comme des adultes. Ils sont libres de prendre leurs décisions. Libres dans leurs arbitrages. Libres dans leurs dépenses. Libres dans leurs avantages, comme les comptes de dépenses. Mais gare à celui qui profite de cette liberté indûment. "Il faut les virer avec fracas, et en faire des exemples pour dissuader les autres de mal se comporter", ajoute Hastings.
Ce climat hyper libéral est aussi une fabrique à tyrans. La culture du tout performant a entraîné de nombreux employés à démissionner, écœurés par le climat toxique de l'entreprise. Même le co-fondateur de Netflix, Marc Randolph, a plié bagage en 2002, en affirmant "j'aime Netflix, mais je n'aime plus y travailler".❷
Une approche à double tranchant, donc. D'un côté, un environnement de travail de haut niveau, innovant et performant. De l'autre, une pression intense et une culture de travail potentiellement toxique. À ne pas imiter sans précautions, donc.
Cette équipe densifiée va embrasser la révolution de l'Internet haute vitesse et concrétiser le streaming, transformant radicalement l'industrie du divertissement. Cette transition a permis à Netflix de s'étendre au-delà de la location de DVD, offrant un accès instantané à un large éventail de contenus et inaugurant une nouvelle ère dans la consommation de médias. Netflix et ses 600 000 abonnés sont fin prêts pour révolutionner le secteur. L'entreprise se tourne alors vers le NASDAQ pour financer son destin. L'entrée en bourse est actée le 23 mai 2022.
Il serait réducteur de définir Netflix comme un champion de l'innovation technologique, ou même logistique. L'envoi par correspondance, l'adoption du DVD, l'invention des abonnements illimités et même le streaming n'auraient pas, seuls, suffi à faire émerger la multinationale. Le véritable talent de Netflix, c'est le sang-froid, c'est leur capacité à contourner les obstacles, à transformer les défis en opportunités, et la 💩 en 🥇.
Pour finir, voici les derniers chiffres de Netflix.