L’origine d’un concept inattendu
En 1981, l’économiste du travail Sherwin Rosen publie une étude qui, sur le moment, passe presque inaperçue du grand public mais qui, avec le temps, deviendra un texte fondateur dans la compréhension des inégalités de rémunération. Rosen s’intéresse au monde des arts, à ce lien mystérieux entre talent et succès, et à la manière dont de petites différences de compétence peuvent se traduire par des écarts gigantesques de revenus. Ce qu’il décrit alors, on l’appellera plus tard « l’effet Pavarotti ».
Quand 5 % de talent en plus changent tout
Son idée part d’une observation simple : dans de nombreux domaines, il existe une hiérarchie du talent. Certains artistes, athlètes ou dirigeants sont légèrement meilleurs que leurs concurrents. Mais ce « légèrement » cache un effet multiplicateur disproportionné. Si Luciano Pavarotti chante seulement 5 % mieux que le deuxième meilleur ténor au monde, la différence de revenus entre les deux ne sera pas de 5 %. Elle pourra être de dix fois, cent fois, mille fois plus élevée.
Pourquoi ? Parce que la performance d’exception attire l’ensemble du marché. Avant le XXe siècle, une cantatrice comme Mrs Billington, aussi talentueuse fût-elle, ne pouvait se produire que devant quelques centaines de spectateurs à la fois. Sa renommée restait confinée à ceux qui pouvaient la voir chanter en personne. Avec l’arrivée de la radio, puis des disques, la voix d’un artiste pouvait atteindre simultanément des millions d’oreilles. Dans ce monde élargi, il n’y a de place que pour une poignée de noms : les meilleurs captent presque toute l’attention… et presque tout le revenu.
De l’opéra au business mondial
Rosen ne se limite pas aux arts. Il voit la même mécanique à l’œuvre dans le sport, dans la finance, dans toute activité où la reconnaissance du public et la diffusion technologique amplifient les écarts. Ce qu’il modélise est désormais connu sous le nom « d’économie des superstars ».
L’exemple musical reste parlant. Enregistrer un album coûte cher : studio, ingénieurs du son, musiciens. Mais une fois la captation faite, le coût marginal de chaque exemplaire vendu est presque nul. Vendre cent copies ou cent millions de copies coûte quasiment la même chose à la maison de disques. L’artiste qui remporte le cœur du public rafle l’essentiel des ventes — et laisse peu d’espace à ses concurrents, même talentueux.
La prime écrasante au leader
C’est cette logique qui a permis à des entreprises comme Amazon, Facebook ou Google de dominer leur marché. Amazon peut investir massivement dans ses infrastructures logistiques, mais une fois le système en place, traiter une commande supplémentaire ne coûte presque rien. Facebook construit une plateforme, et chaque nouvel utilisateur représente une monétisation supplémentaire à coût quasi nul. Google indexe le web une fois, et peut ensuite répondre à des milliards de requêtes avec un coût marginal infime.
Dans un tel environnement, la prime au leader est écrasante. Et l’Intelligence Artificielle promet d’amplifier encore cette dynamique. En 2023, lors de la Robin Hood Investors Conference, Sam Altman a avancé qu’il y aurait très bientôt une entreprise valorisée à un milliard de dollars, dirigée par… une seule personne. L’effet Pavarotti poussé à son extrême : un individu combinant talent, technologie et distribution globale pour produire et capter une valeur autrefois réservée à des milliers de travailleurs.
Des exemples qui parlent d’eux-mêmes
Les manifestations de ce phénomène sont visibles partout. Le commerce en ligne ? Amazon s’arroge près d’un tiers des ventes aux États-Unis et continue de grignoter le reste. Les réseaux sociaux ? Facebook, avec plus de deux milliards d’utilisateurs, conserve une avance telle que ses concurrents n’existent souvent que dans des niches. La recherche en ligne ? Google détient une part de marché mondiale de 93 %, rendant invisibles les alternatives. Dans le sport professionnel, la finance ou la technologie, les rémunérations au sommet atteignent des niveaux qui dépassent l’imagination de générations précédentes.
L’excellence comme obsession
Ce qui est fascinant — et inquiétant —, c’est que cet effet n’incite pas seulement à viser l’excellence : il pousse à courir après le dernier pourcentage, cette amélioration marginale qui permet de se distinguer du reste. La réputation devient alors un actif stratégique : la notoriété n’est plus un simple résultat du succès, elle en est une condition préalable. Et grâce à l’effet réseau d’internet, la visibilité initiale attire encore plus de visibilité, créant un cercle vertueux pour les uns… et vicieux pour les autres.
La mondialisation accentue encore ce mouvement : un acteur dominant dans son marché local peut désormais dominer la planète. Les meilleurs talents se concentrent chez les leaders, renforçant leur avance. Les modèles d’affaires traditionnels peinent à résister : Carrefour, conçu pour un monde où chaque ville avait ses propres magasins, se retrouve face à Amazon, pensé pour un marché global.
Les risques pour la collectivité
L’effet Pavarotti ne vient pas sans coûts pour la société. Il alimente d’abord les inégalités : quelques individus ou entreprises captent la majorité des richesses, laissant le reste de la population se partager des miettes. Il crée aussi des situations de quasi-monopole qui peuvent étouffer l’innovation et réduire la diversité de l’offre. Enfin, le « winner takes all » exerce une pression psychologique considérable : dans certains secteurs, il ne suffit plus d’être bon, il faut être le meilleur — et le rester sans relâche.
Un concept plus actuel que jamais
En 1981, Rosen ne pouvait pas imaginer que, quarante ans plus tard, un jeune chercheur en intelligence artificielle deviendrait l’incarnation parfaite de son intuition. Matt Deitke, 24 ans, a récemment signé un accord de 250 millions de dollars avec Meta. Son histoire condense l’effet Pavarotti dans sa version la plus contemporaine : un talent rare, dans un domaine où la performance marginale a une valeur démesurée, propulsé par un marché global en quête de leaders incontestés. La Silicon Valley vit aujourd’hui une guerre des talents sans précédent, où les entreprises sont prêtes à déployer des sommes colossales pour s’attacher les services d’esprits capables de prendre une longueur d’avance technologique. Dans cette arène, les Pavarotti d’hier chantent désormais en langage machine — et la scène est planétaire.
Adapter nos organisations
Ce contexte impose une adaptation rapide aux organisations. Elles doivent repenser leur manière de se différencier, choisir soigneusement les niches où elles peuvent exceller, et envisager la collaboration plutôt que la confrontation frontale avec les géants. Dans un monde où la technologie réduit le coût marginal à presque zéro, la stratégie ne peut plus se contenter d’optimiser les opérations : elle doit miser sur la singularité, la relation et l’innovation continue.
Ce qu'il faut retenir
L'Effet Pavarotti offre une grille de lecture fascinante pour comprendre les dynamiques de succès dans nos organisations modernes. Il met en lumière comment de petits avantages peuvent se transformer en domination écrasante, particulièrement dans l'économie numérique. Pour les dirigeants et les stratèges, comprendre et naviguer dans ce nouveau paysage est crucial. Il s'agit de trouver le juste équilibre entre la quête de l'excellence, nécessaire pour se démarquer, et le maintien d'une organisation saine et durable. L'Effet Pavarotti nous rappelle que dans l'économie moderne, être simplement "bon" ne suffit plus. L'excellence, même marginale, peut faire toute la différence entre le succès éclatant et l'anonymat relatif. C'est un appel à l'innovation continue, à la différenciation stratégique et à une réflexion approfondie sur la création de valeur à long terme.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif, codeur et stratège, il est aussi enseignant à HEC (marque-média), à l'École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations (pitch, argumentation). Certifié par le MIT en Design Thinking et en intelligence artificielle, il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, la rhétorique et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et 200 articles sur tous ces sujets.
Perrier Jablonski est une firme stratégique unique en son genre : à mi-chemin entre la recherche et la stratégie, nous sommes habitués à résoudre des problèmes complexes en faisant notre propre recherche anthropologique. La co-création, la technologie et l'I.A. sont intégrés à tous nos processus pour livrer les recommandations stratégiques les plus réalistes et les plus ambitieuses. En près de 10 ans, nous avons mené plus de 425 missions, dirigé plus de 2100 entrevues, et formé plus de 16 700 personnes pour plus de 180 clients.
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