Surcharge informationnelle et saturation cognitive

Ce n’est pas qu’une impression. Le nombre de publicités auquel nous sommes exposés chaque jour a réellement explosé au cours de la dernière décennie. Nous voyons en moyenne 3 000 annonces par jour. La publicité est partout: sur nos téléphones, à la station-service, aux toilettes. Les auteurs Aron et Petit vont même jusqu’à dire que « l’humanité a produit au cours des 30 dernières années plus d’informations qu’en 2000 ans d’histoire et ce volume d’informations double tous les quatre ans ... » .¹

Pas surprenant alors que le consommateur puisse ressentir une saturation cognitive liée à la surcharge informationnelle, ou ce que Caroline Sauvajol- Rialland nomme Infobésité.²

Comment se distinguer dans un univers aussi saturé?

Selon Eric Solomon dans un article intitulé How P&G Moved Up the Brand Arc to Win a Gold Medal at Sochi, les marques ne peuvent plus simplement nous « interrompre ».³ Elles doivent fournir du contenu pertinent et utile, qui veut réellement dire quelque chose pour le consommateur. Nous passons donc du mode intrusif au mode utilitaire. Et cette transformation peut avoir un effet direct sur l’attachement des gens à votre marque.

Zoom sur l’arc de marque

Pour mesurer cet attachement, l’agence interne de Google, Zoo, a mis en place un outil nommé Brand Arc. Le brand arc ou « arc de marque » permet d’identifier les principales étapes et émotions rencontrées par le consommateur dans sa relation avec la marque, et comment celles-ci peuvent évoluer.

On commence au bas de la relation avec la marque, donc au tout début. Est-ce que je connais cette marque (j’ai déjà entendu ce nom), ou est-ce que je connais cette marque par son nom et par ce qu’elle fait? Puis on monte. Est-ce que cette marque est importante pour moi ou me représente en reflétant des valeurs qui me sont chères? Vous l’aurez compris, plus on monte dans l’arc, plus l’attachement est fort. Si je suis très attaché à la marque, je pourrais même être prêt à lui pardonner, voire même ultimement à la défendre.

Mais comment se hisser tout en haut de l’arc?

Attachement à la marque en temps de pandémie

Des campagnes brillantes ont bien su tirer leur épingle du jeu en ce sens: les campagnes Thank you Mom de la marque Procter & Gamble, et You are more beautiful than you think de Dove.⁴ Ces deux marques ont pris position sur des valeurs fortes, permettant au consommateur d’aller rapidement à l’étape « important pour moi » ou même « me représente » sans nécessairement devoir passer par les autres.

Thank you Mom

Très difficile de rester insensible devant cette série de vidéo, pensée par l’agence Wieden+Kennedy, d’abord crée en 2010 pour les Jeux olympiques de Vancouver. En effet, la campagne ne glorifie pas les athlètes (comme le font bon nombre de campagnes durant les Olympiques) mais elle glorifie les mères de ses athlètes. Avec le tagline “P&G, Proud sponsor of Moms”, on vient livrer le message que derrière chaque accomplissement se cachent les encouragements d’une mère. Et il s’agit là d’un message touchant et universel.

You are more beautiful than you think

Même chose ici dans le cas de Dove et de sa campagne You are more beautiful than you think, où l’on demande à des femmes de se décrire physiquement à un dessinateur qui ne les voit pas et qui doit les dessiner. Le résultat est surprenant. L’écart entre leur apparence réelle et leur apparence perçue est frappant. On met de l’avant l’estime de soi, l’importance de la bienveillance et de la confiance en soi.

Par la puissance de ces campagnes, le consommateur peut voyager rapidement dans le haut de l’arc, car il peut s’identifier à des valeurs qui le représentent. Des valeurs fortes: la famille, le soutien, la résilience, l’estime et la confiance en soi. Ces deux marques ont pris des positions claires et affirmées qui leur servent bien.

Quel rôle jouer

Si Dove et P&G ont bien réussi, peu de marques arrivent aujourd’hui à se hisser dans le haut de l’arc. C’est qu’il ne suffit plus que de chercher l’émotion ou de pousser son produit. Bâtir un attachement à la marque requiert désormais plus d’ingéniosité. Maintenant, pour viser le haut de l’arc, il faut se demander comme marque ce que nous voulons porter comme message, quelle voix nous voulons avoir. Ou, comme Solomon dirait: quel rôle peut jouer la marque dans la société et ce qu’elle peut réellement apporter aux consommateurs, au-delà de ses produits et services. Bref, bien définir sa voix, son message et son utilité.

Nous sommes entourés de marques. Certaines nous interpellent, d'autres moins. Certaines sont mémorables, d'autres pas. Certaines sont plus faciles à «suivre», d'autres sont de véritables «poules-pas-de-tête».

Selon nous, une marque solide repose sur quatre piliers  : le sens, la puissance, la constance et la cohérence. On peut même ajouter un autre axe qui permet les quatre autres : la gouvernance. C'est parti!

Le sens

Nous n'avons pas choisi les produits «Attitude» par hasard, pour illustrer notre article. Certaines marques naissent d'un combat, d'une intuition. Quand cette quête est positive et qu'elle est bien partagée, alors elle devient un atout incroyable pour la marque. Cette quête a le pouvoir de changer le cours des choses. Ce sens est perceptible — il se sent. Vos clients vont être plus que des consommateurs, ils vont devenir des défenseurs, des porte-paroles. Un sens ne s'invente pas : il se révèle. Il se magnifie, il se valorise, il se partage.

La puissance

Mais le sens ne suffit pas. Il faut que le message se rende avec force. Il faut que ce message soit un choc. Pourquoi? Parce que l'objectif ultime de la communication, c'est le souvenir. Aussi valables que soient vos intentions, vous avez un travail de vente à faire. Et cette vente dépend d'une chaîne de conversion, qui mène de la notoriété à l'achat. Un message puissant et mémorable, c'est l'assurance que le «sens» de votre marque se transforme en intention d'achat.

La constance

Votre marque va s'exprimer de mille manières différentes pendant l'année. Vous avez besoin d'un fil conducteur fort, pour vous assurer que les gens reconnaissent votre marque lors de toutes ces occasions. Vous devez définir la personnalité de votre marque qui va s'exprimer de différentes manières : l'identité graphique, le langage de marque, le type d'interactions que vous aurez avec votre public. Un mot d'ordre : toujours pareil!

La cohérence

Un problème se pose, toutes les interactions ne se ressemblent pas. Entre un en-tête de courriel promotionnel et une promotion en boutique... entre un message TV et un discours corporatif... les formats se suivent et ne se ressemblent pas. La cohérence, c'est s'assurer que chacune de ces briques constitue un mur fort. Tous ces messages sont complémentaires, et doivent se ressembler sans être identiques. Vous devez être conscients qu'on ne demande pas TOUT à TOUS ces morceaux. Un mot d'ordre : toujours un peu différent, pour une bonne raison.

Une bonne marque, c'est une « bonne dictature ».

Gaëtan Namouric

La gouvernance

Pour parvenir à cette rigueur, il est capital de définir la gouvernance de la gestion de la marque. Qui décide de quoi? Qui tranche? Qui est responsable du déploiement, de faire la police, de faire évoluer la marque au besoin? Un conseil qui peut sembler brutal : une bonne marque n'est pas une démocratie. Une bonne marque, c'est une bonne dictature. Ne sous-estimez pas le dommage qu'une simple décision peut causer à votre marque. Contrôlez tout.

C’est à Pythagore — et à l’histoire fascinante des pythagoriciens — que je dois ma découverte du noûs — νοῦς, en grec ancien. Pour eux, le noûs, c’était cette faculté de reconnaître les influences qui nous façonnent. Chacun de nous peut nommer des figures marquantes : un sportif, un auteur, un penseur, un poète, un aventurier… Le noûs pythagoricien, c’est le regroupement de toutes ces influences en une seule entité. Et puis, en creusant, j’ai découvert que ce mot avait traversé les écoles philosophiques, suscitant chez chaque penseur une interprétation singulière — mais toujours complémentaire.

Et si ce concept oublié de la philosophie grecque nous offrait une boussole pour mieux penser la gestion aujourd’hui ? Moins comme une technique, davantage comme une sagesse. Justement, en parlant de sagesse, j'ai choisi une marque sage pour illustrer mon propos : Patagonia.

Vous allez réaliser que ce noûs mystérieux pourrait avantageusement remplacer la fameuse « vision » que les organisations s’efforcent d’énoncer. Il est plus exigeant, plus précis, et surtout plus ambitieux, car il ne se contente pas d’énoncer un cap : il éclaire la mécanique intérieure qui permet de passer du rêve à la réalité.

Les expériences passées, Pythagore (570-495 av. J.-C.)

‍Pythagore était plus qu’un mathématicien : c’est était mystique du nombre. Fondateur d’une école à la fois philosophique et religieuse, il croyait à la réincarnation et à l’idée que toute âme porte la trace de ses existences passées. Pour lui, le monde est fait d’harmonie, et l’intelligence, c’est la capacité à reconnaître les rapports justes.

Le noûs chez Pythagore n’est pas une pensée abstraite : c’est une mémoire incarnée. Une intelligence intuitive, forgée par les expériences répétées — y compris d’anciennes vies. Il croyait que l’âme humaine, à force de traverser des vies, accumulait une forme de sagesse profonde, inaccessible à la seule raison discursive. C’est ce que certains appellent aujourd’hui le « gut feeling » du sage : une intuition morale née de l’expérience. Le noûs pythagoricien, c’est la mémoire active de ce qui a fonctionné, ce qui a échoué, ce qui a été juste.

Le fondateur de Patagonia Yvon Chouinard n’a pas étudié le marketing, il a vécu. Et cette vie — de grimpeur, de forgeron, de voyageur — est devenue le socle intuitif de ses décisions. L’entreprise qu’il a fondée se souvient. Elle ne décide pas par benchmark mais par instinct formé au fil du temps. La réparabilité des produits, la lenteur assumée, le refus du superflu : tout cela ne vient pas d’un modèle Excel, mais d’une mémoire du terrain. Le noûs pythagoricien chez Patagonia, c’est ce savoir informel, cette sagesse en acte, qui dicte une conduite juste sans avoir besoin de tout rationaliser.

Donner une direction, Anaxagore (500-428 av. J.-C.)

‍Philosophe présocratique originaire d’Ionie, Anaxagore est célèbre pour avoir introduit à Athènes une pensée rationnelle du monde naturel. Contemporain de Périclès, il est connu pour ses thèses audacieuses — par exemple, que le soleil n’est pas un dieu mais une masse incandescente. Mais surtout, il est le premier à avoir fait du noûs (l’intellect) une force ordonnatrice de l’univers.

Selon Anaxagore, tout dans l’univers est constitué de particules infiniment petites, initialement mélangées dans un état de chaos. Rien ne se distingue, rien n’est hiérarchisé. Le noûs, pour lui, est une force distincte de la matière : une intelligence pure, autonome, qui met le chaos en mouvement et le structure. C’est cette intelligence qui distingue, sépare, hiérarchise, agence. Ce n’est pas une métaphore : pour lui, le monde n’a pas de forme sans noûs. Il n’y a pas de cosmos (ordre) sans un principe organisateur qui choisit ce qui va ensemble. C’est un modèle de pensée radical : penser, c’est ordonner.

Patagonia, dans le tumulte du marché de la mode — marqué par la surproduction, la fast fashion, les invendus massifs — joue ce rôle du noûs. Elle agit comme une intelligence organisatrice. Elle ne suit pas le chaos ambiant, elle y oppose une structure claire : une mission forte (« sauver notre planète »), des priorités nettes (réparabilité, durabilité, transparence) et une cohérence stratégique. Elle choisit ce qui entre dans son système et ce qui en sort. Elle n'est pas une entreprise de plus dans un marché saturé : elle est une forme ordonnée dans un monde confus. En cela, elle incarne le geste anaxagoréen par excellence : imposer une direction à ce qui, sans elle, resterait désordre.

L'alignement, Platon (427-347 av. J.-C.)

‍Disciple de Socrate, Platon est le penseur des Idées avec un grand I. Il considère que le monde sensible est trompeur, et que seule la pensée permet d’accéder à la vérité, au-delà des apparences. Il fonde l’Académie et influence durablement toute la philosophie occidentale.

Pour Platon, le noûs est ce qui nous relie au monde intelligible. C’est lui qui nous permet de percevoir non pas ce qui « est », mais ce qui « doit être ». Le monde visible change, ment parfois, fluctue. Le noûs, lui, permet d’aller chercher les Idées : la Justice, la Beauté, le Bien. C’est une faculté contemplative qui oriente vers le sens profond. Elle est aussi politique : Platon pense que seul celui qui voit les Idées peut gouverner justement.

Patagonia aurait pu jouer le jeu classique : croître, vendre plus, faire plaisir aux actionnaires. Mais elle a décidé d’agir en fonction d’une Idée supérieure : préserver la planète. Cette Idée devient une boussole. Refuser certains marchés, ralentir la consommation, boycotter certaines plateformes. Tout cela n’est pas calculé, c’est aligné. Patagonia ne suit pas une mode : elle incarne un idéal. Penser avec le noûs platonicien, c’est voir au-delà du trimestre fiscal. C’est poser la question : à quoi sert vraiment cette entreprise ? Et y répondre avec rigueur.

De l'ambition à l'action, Aristote (384-322 av. J.-C.)

‍Élève de Platon mais plus pragmatique, Aristote est le père de la logique, de l’éthique de la vertu et de la pensée systémique. Il s’intéresse à la finalité des choses, à leur réalisation concrète. Pour lui, chaque chose vise un accomplissement — ce qu’il appelle la « fin » ou le « télos ».

Aristote distingue deux formes du noûs : le noûs passif (qui reçoit l’information) et le noûs actif (qui transforme cette information en compréhension et en action). C’est ce deuxième qui importe en gestion : il s’agit de passer de l’idée à l’acte. Pour lui, penser vraiment, c’est actualiser un potentiel. Pas juste comprendre, mais réaliser.

Chez Patagonia, les idées ne restent pas au stade de la déclaration. Elles prennent forme. Transparence radicale sur l’impact des produits, campagnes provocantes, réparabilité à vie, refus du modèle actionnarial classique. Patagonia transforme sa pensée en infrastructure. Le noûs aristotélicien, c’est cette capacité à faire advenir le monde auquel on croit.

Choisir ses batailles, Les Stoïciens (à partir de Zénon, 334-262 av. J.-C.)

‍Les Stoïciens enseignent une philosophie de l’endurance, de la lucidité, de l’acceptation active. Leur vision du monde est gouvernée par une raison universelle : le logos.

Pour eux, le noûs est la raison universelle inscrite dans le monde. Il est inutile de lutter contre ce qui ne dépend pas de nous. Le sage stoïcien apprend à accepter, sans résignation mais avec clarté, et à concentrer son action sur ce qu’il peut vraiment transformer. C’est une intelligence du réel, sobre, directe.

Face à la pandémie, Patagonia n’a pas paniqué. Elle a fermé ses boutiques, réorganisé son modèle, puis réaffirmé ses principes. Elle ne s’acharne jamais à « sauver les ventes ». Elle agit là où elle peut faire une différence. Cette sobriété stratégique — renoncer à certains marchés, ralentir volontairement — est typiquement stoïcienne. Patagonia incarne une entreprise qui sait ce qu’elle contrôle, et qui s’y consacre avec constance.

Revenir à l'essence, Plotin (205-270 ap. J.-C.)

‍Plotin est un philosophe mystique de l’Antiquité tardive. Il fonde le néoplatonisme et pense que toute chose émane d’un principe supérieur : l’Un. Pour lui, l’intelligence (noûs) est un pont entre le monde matériel et la source divine.

Chez Plotin, le noûs est une intelligence tournée vers sa source. Il contient toutes les formes idéales du monde. Penser, c’est remonter vers ce qui nous constitue. Ce n’est pas créer quelque chose de nouveau, c’est revenir à l’essence. Le noûs est donc un mouvement de fidélité à soi-même.

Quand Yvon Chouinard annonce que l’entreprise est désormais détenue par une fiducie au service de la planète, ce n’est pas une rupture : c’est un retour. Un retour à l’intuition fondatrice. Patagonia ne change pas : elle se purifie. Elle revient à l’essence. Le noûs plotinien est là : dans cette volonté de cohérence profonde, d’unité entre les actes, les discours et l’âme de l’organisation.

Mode d'emploi

Alors que faire du Noûs dans la vie moderne? Voici une petite réflexion en six gestes pour penser et repenser votre marque.

• ‍Pythagore — Faites confiance à l’expérience. Votre intelligence ne vient pas que des livres ou des écoles. Elle vient de ce que vous avez vécu. Appuyez-vous sur votre mémoire du terrain, sur l’intuition forgée par les essais, les erreurs, les parcours. Le bon geste managérial est souvent un souvenir qui remonte.‍
• Anaxagore — Donnez une direction. Dans un environnement chaotique, votre premier rôle est d’ordonner. Clarifiez ce que vous visez, hiérarchisez ce qui compte, filtrez ce qui distrait. Une équipe sans vision, c’est un cosmos sans noûs.

• Platon — Alignez vos décisions sur une idée forte. Ne vous laissez pas gouverner par le court terme. Interrogez chaque décision : est-elle fidèle à ce que nous voulons défendre ? Penser avec le noûs, c’est viser au-delà de la conjoncture. C’est faire exister une idée qui vous dépasse — et qui rassemble.
• Aristote — Transformez vos principes en actions. Les belles intentions ne suffisent pas. Il faut les incarner dans des pratiques concrètes. Mettez en œuvre vos valeurs dans l’organisation, le produit, les gestes du quotidien. Ce que vous croyez ne compte que si ça prend forme.
• Les Stoïciens — Agissez là où vous avez du pouvoir. Inutile de vouloir tout contrôler. Acceptez ce qui échappe à votre influence, et concentrez-vous sur vos vrais leviers. Le noûs, ici, c’est la lucidité : faire preuve de calme, de clarté et de constance, surtout en temps de crise.
• Plotin — Restez fidèle à votre essence. Quand tout s’agite, retournez à la source. Ce qui fait votre singularité, votre vérité profonde. Le noûs, c’est aussi cette capacité à se recentrer, à maintenir une cohérence profonde entre vos actes, vos choix et votre raison d’être.

Le concept d'architecture de marques est une évolution lente et collective du concept de marque. S'il n'a pas d'inventeur identifié, on lui reconnait un parrain, David A.Aaker, qui a abordé le sujet dans plusieurs ouvrages, notamment "Managing Brand Equity" (1991) et "Building Strong Brands" (1996). Professeur émérite de marketing à l'Université de Berkeley (Californie), David A.Aaker est unanimement considéré comme l'un des pères du branding moderne.

Les années 1990 ont été marquées par l'agrégation massive de marques dans des conglomérats plus ou moins cohérents. Le marketing a dû s'adapter à cette nouvelle réalité et proposer un modèle pour "ranger ses affaires". Les dernières décennies nous ont permis d'apprécier les avantages et les inconvénients de telle ou telle stratégie. En voici les grandes lignes.

Mais pourquoi?!

Le principe de base est d'organiser le rapport entre la marque principale — qu'on appelle la marque-mère — et les marques détenues par cette dernière — qu'on appelle les marques-filles — on parle parfois de "sous-marques", mais nous, on trouve ça pas super sympa. Vous allez voir que cette analogie mère-fille va nous permettre des métaphores bien utiles...

L'architecture de marque est donc le système qui administre ces relations, afin de faciliter le décodage par les consommateurs, d'améliorer leur perception et au final, d’optimiser l'ensemble des marques de l'entreprise ou du groupe.

Il existe de nombreux articles sur le sujet. Mais je dois avouer deux choses. D'abord, j'ai toujours trouvé le vocabulaire original un peu boiteux. House of brands, Branded house, etc. Pas très clair. Les traductions françaises n'ont rien arrangé, et les exemples donnés sont souvent très discutables, pour un lecteur curieux. Pourquoi avoir mis telle marque dans tel type d'architecture? C'est souvent un peu arbitraire, et un peu simpliste. L'ambition de ce texte est de tenter une clarification et un ménage. D'autre part, chez Perrier Jablonski l'expérience nous a montré qu'il demeure des subtilités et des conseils d'application qui valent d'être partagés. Alors c'est parti!

Une architecture de marques n'est pas une décision de design, mais une décision stratégique.

Gaëtan Namouric

La marque ombrelle (architecture branded house)

Dans cette configuration, vous avez une seule marque pour couvrir l'ensemble de votre portefeuille de produits. Cette marque devient la mère des sous-marques (ou marques-filles), elle joue le rôle de parapluie — ou d'ombrelle — pour tout le portefeuille, qui devient un monolithe (un seul bloc) solide. Voilà pour la définition. C'est une architecture souvent utilisée, car elle permet des économies de marketing et de communication importantes. La marque-mère devient alors une marque-repère, un sceau de qualité qui assure la qualité de la marque-fille.

Voici d'autres exemples :

• Les biscuits Lu, protégés par une marque familiale (et bretonne) historique.
• Google, avec des produits comme Google Maps, Google Drive et Google Docs.
• Amazon : Amazon utilise sa marque pour couvrir divers services, tels que Amazon Prime, Amazon Web Services (AWS) et Amazon Echo

• Économies d'échelle en ce qui concerne le marketing et de communication.
• Simplification du choix pour le consommateur (marque-repère).
• Opportunité de diversifier les produits dans un même marché (LU = les biscuits).
• Renforcement de la notoriété de la marque principale.

• Risque de dilution de la marque si elle est associée à des produits ou services de qualité inférieure.
• Énorme risque de contagion en cas "d'accident" de l'une des marques (défaillance technique, scandale sanitaire, etc.)
• Difficulté à cibler des segments de marché spécifiques.
• Potentiel de canalisation entre les différents produits et services de la marque.

Bref, si elle paraît évidente, l'architecture monolithique n'est pas sans danger. Elle vaut la peine quand votre réputation est solide et quand l'ambition de votre entreprise appelle à l'ajout de marques-filles pour compléter le portfolio. Le cas de Lu est idéal : une marque de biscuits a tout intérêt à multiplier les SKU — les références — pour créer un effet permanent de nouveauté. Les produits qui "passent le test du lancement" sont conservés dans le portfolio, les autres sont abandonnés. Au fil du temps et des succès, la gamme s'étoffe et offre différents produits à différentes cibles, avec différentes promesses (le fun, la nostalgie, l'indulgence, etc.)

Dans ce cas, l'apport d'une nouvelle marque dans le portefeuille doit être vu autant comme une opportunité que comme un risque. Cet ajout dans la famille doit créer un ensemble plus fort, sans ralentir sa croissance ou ternir sa réputation. Dans le cas d'un regroupement d'entreprises, il est impératif de définir l'allégeance qui va s'opérer entre la fille et la mère. Le plus souvent, la fille "disparaît" pour laisser toute la place à la mère — cette mécanique est nécessaire pour la clarté de l'ensemble. Pensez à Totem, l'entreprise québécoise de réalité virtuelle vendue à Apple pour 40 millions de dollars. Elle a été à la base du casque Apple Vision Pro... Si la technologie est restée, la marque, elle, a disparu.

La marque-caution (architecture par endossement)

Dans cette architecture, le rapport mère-fille demeure, mais la fille prend plus de place. La mère demeure présente, mais en retrait. Cette présence maternelle rassure le consommateur, en "validant" la fille. On parle d'endossement, car si la fille est libre... elle a quand même sa mère sur le dos 😅. Ce support peut prendre différentes formes : nom de la mère accolé à celui de la fille, partage des couleurs ou typographie identique, etc. Notez la proximité avec l'architecture précédente. Vous pourriez objecter que Lu endosse ses marques Petits Coeurs, Petit écolier, Pépito, PiM's, etc. Sauf que LU est prédominant, alors que dans le cas de l'endossement, la marque-mère est plus discrète, plus subtile ou plus diluée dans une marque-fille plus assurée.

• Nestlé endosse les marques en partageant un morceau de sa marque : Nescafé, Nespresso, Nesquik, Nestea, Nesfruta, Neslac, Nespray, Nestum, ou encore Nesfit.
• General Electric (GE) : GE est la marque-mère qui soutient plusieurs divisions et marques, telles que GE Aviation, GE Healthcare, GE Power et GE Renewable Energy.
• Hilton Hotels & Resorts : Hilton est la marque qui endosse un portefeuille d'hôtels et de complexes hôteliers, tels que DoubleTree by Hilton, Embassy Suites by Hilton et Hampton by Hilton. Avec le "by", on sent clairement le rapport d'attachement familial.

• Transfert des principes de la marque-mère aux marques-fille évident.
• Création d'un portefeuille de marques diversifié, plus résistant aux crises.
• Opportunité de diversifier les produits dans des marchés différents (Pour Nestlé : café premium, barres énergétiques, lait maternisé, café économique...) avec des valeurs communes.
• Meilleur contrôle de la réputation de la marque-mère en cas d'échec d'une marque-fille.

• Potentiel de dilution de la marque-mère si le portefeuille est trop étendu.
• Confusion possible si les marques-filles sont trop proches les unes des autres.
• Incompréhension possible si les marques-filles sont trop éloignées les unes des autres.
• Confusion des identités si les marques-filles sont trop disparates sur le plan de l'identité graphique.

Bref, c'est un choix évident, qui ressemble à un "meilleur des mondes", mais qui peut rapidement devenir une pizza toute-garnie disgracieuse. Il faut donc respecter quelques règles. D'abord, il faut veiller à la cohérence de la famille. "Endosser" signifie qu'on va partager un peu de son identité de mère, mais qu'on est aussi responsable des défaillances possibles de la fille. En clair, c'est une adoption. Il faut donc s'assurer que cet endossement ait un sens pour la marque-mère, et qu'il donne des ailes à la marque-fille. Il est important de s'entendre sur des principes de marques communs, non négociables. Aussi, il est important de bâtir une structure graphique facile à comprendre, et que toutes les marques mises les unes à côté des autres forment un ensemble harmonieux, élégant et encore une fois, cohérent.

Les marques autonomes (architecture diversifiée, ou house of brands)

Ici, la mère et la fille ne se parlent plus. C'est l'indépendance totale pour les marques-filles qui n'ont plus aucun lien de parenté ni avec la marque-mère ni entre elles. Chacune vit sa vie, chacune son identité, son chemin, son destin. Il se peut qu'un lien ténu demeure, mais il est le plus souvent invisible.

• L'Oréal : L'Oréal gère un portefeuille de marques de cosmétiques indépendantes, telles que Maybelline, Lancôme, Kiehl's et Garnier.
• Estée Lauder Companies : Cette entreprise possède plusieurs marques de cosmétiques et de soins de la peau indépendantes, telles que Clinique, M.A.C, La Mer, Jo Malone London et Bobbi Brown.

• Un lancement de marque-fille peut échouer sans conséquence sur la marque-mère.
• Les marques n'ont pas à partager les mêmes marchés ou les mêmes valeurs.
• Le groupe peut ainsi constituer un portefeuille de produits/services très différents. Plus ce portefeuille est diversifié, plus le risque de turbulences économiques est faible, puisqu'on mise sur plusieurs secteurs d'activités différents.

• Les coûts de marketing, de communication, de service clientèle, etc. sont multipliés par le nombre de marques.

C'est un grand classique pour les conglomérats (Unilever, Procter & Gamble, etc.) qui forment des empires avec des marques très différentes les unes des autres, sans partager de vision commune. Il faut noter que c'est une option à considérer quand votre entreprise lance un produit tout nouveau, éloigné de la mission de la marque-mère. C'est aussi une bonne option quand une entreprise bien ancrée dans le marché veut aller chercher une niche de clientèle spécifique nouvelle. Pensez à Fizz, la marque "geek et simplifiée" de Vidéotron, ou encore à Polestar, la marque électrique de Volvo...  séparée de Volvo.

L'architecture mixte, ou hybride

Certaines entreprises adoptent une combinaison des approches mentionnées ci-dessus pour répondre à des besoins spécifiques ou pour gérer des portefeuilles de marques plus complexes.

• Volkswagen Group : le groupe Volkswagen possède un portefeuille mixte de marques automobiles, avec des marques individuelles telles que Volkswagen, Audi, Škoda et Porsche, ainsi que des marques endossées telles que Volkswagen Commercial Vehicles.
• General Motors (GM) : GM possède un portefeuille mixte de marques automobiles, avec des marques individuelles telles que Chevrolet, Buick, GMC et Cadillac, ainsi que des marques endossées telles que GM Fleet.

• Permet une plus grande latitude dans la gestion des marques

• Attention aux confusions!

Cette option est parfois choisie pour justifier le statu quo d'une architecture désorganisée ou chaotique. C'est une erreur.  Cette option doit être stratégique, claire et réfléchie. Elle est réservée à de grandes entreprises qui ont tellement de produits à offrir qu'il devient difficile de frayer son chemin à travers la gamme. En voici un exemple... surprenant.

Vers une cinquième voie?

On cite souvent Apple comme exemple d'une marque monolithique, à la FedEx. Or le développement d'une vaste variété de nouveaux produits, ainsi que la persévérance de plus vieux produits dans la gamme ont mené Apple à devenir une marque très complexe, et choisir le mode hybride présenté ci-dessus.

En 1998, le retour de Steeve Jobs chez Apple signe l'arrivée de l'iMac G3, l'ordinateur coloré et transparent qui va bouleverser la nomenclature des marques d'Apple, et donner naissance aux iProduits : iMac, iPod, iTunes, iPhone, iPad, iMovie, iMusic, iLife (l'ancêtre de iCloud), iOS, iSight, etc. Il faudra attendre 2007 pour qu'un nouveau produit sème la discorde : TV, suivi plus tard par Watch (2014) et de TV+. À travers les années, la marque a commencé à se structurer, en rangeant ses marques par produit : Mac, iPhone, iPod, etc. Mais au fil du temps, les gammes ne cessent de s'étendre et forcent la marque à structurer davantage, quitte à laisser certaines traces du passé perturber l'ordre établi. Aujourd'hui nous avons...

• Apple Inc. est la marque-mère
• ‍Apple (Apple Watch, Apple TV, Apple Vision Pro, Apple Store, etc.),
• ‍Mac (iMac, Mac mini, Mac Studio, Mac Pro, MacBook, MacBook Air, Macbook Pro, etc.),
• ‍iPhone (iPhone, iPhone SE, iPhone Pro),
• ‍iPad (iPad mini, iPad Air, iPad, iPad Pro),
• Mac OS (avec des variations géographiques : Sonoma, Ventura, Monterey, Big Sur, Catalina, Mojave, High Sierra, Sierra, El Capitan, Yosemite, qui ont donné suite aux versions plus félines, telles que Mountain Lion, Lion, Snow Leopard, Tiger, Panther, Jaguar, Puma, et Cheetah)
• ‍Air (AirPods, AirTag, AirDrop),
• ‍Home (HomePod, HomeApp, HomeKit), etc.

Certaines de ces marques-filles deviennent mère à leur tour. Ainsi on voit naître par exemple l'Apple Watch SE, Ultra, Series 8, Nike ou Hermès. Comme vous le voyez, il n'est pas simple, inné ou évident de bâtir un empire de marques bien triées, rangées, et cohérentes. Même la plus grande marque au monde a mis plusieurs années à se construire une architecture de marque. Comme elles, vous devrez gérer certains héritages, certains irritants, certaines contraintes — parfois stratégiques, parfois historiques, parfois légales...

Plus intéressant encore, la marque semble fonctionner aujourd'hui avec des "bouts de marques", comme des morceaux de robot à assembler. Ainsi, vous avez à votre disposition les pièces suivantes : Air, Home, i, Mac, Pro, SE, auxquelles on peut ajouter le tout récent "Vision". Ainsi, elle semble inventer une nouvelle forme d'architecture basée sur des caractéristiques. Air = léger, Home = domestique, Pro = professionnel, SE = économique. Comme si les marques-filles se choisissaient des traits de leur mère. On pourrait alors baptiser l'architecture de marque "par traits" : chaque marque-fille a hérité d'un trait de personnalité de la marque-mère.

Les trois mousquetaires de la prospérité

E, S, G, trois lettres qui en disent long! À l'image d'Arthos, Portos et Aramis, l'Environnement, la dimension Sociale et la bonne Gouvernance forment le trio inséparable de la gestion responsable. Si vous aussi, comme d'Artagan, vous cherchez à les rejoindre dans leur aventure, voici ce qu'il faut savoir.

D'abord, il faut garder en tête qu'il existe autant de façons d'appliquer la gestion responsable qu'il existe d'entreprises. C'est que les critères sont assez vastes, et souvent ne s'appliquent pas de manière uniforme à toutes les entreprises. Prenons néanmoins ici l'exemple de l'entreprise Cascades, cheffe de file en matière de gestion ESG au Québec.

D'abord, le facteur Environnemental analyse la consommation d'énergie, la gestion des déchets, la prévention des risques environnementaux, la pollution produite et le respect de la vie animale… pour ne nommer que ceux-là ! Cascades est par exemple engagée depuis bon nombre d'années dans l'économie circulaire, s'approvisionnant autant en plastique qu'en papiers recyclés (ou provenant de forêts gérées de manière durable).

Le facteur Social quant à lui se rapporte plus aux conditions de travail et à la santé des équipes, de même qu'à leur épanouissement. On pense donc oui à tout ce qui se rapporte à la santé et à la sécurité au travail, mais aussi aux valeurs de diversité, d'équité et d'inclusion de l'entreprise. Par exemple, Cascades se distingue par son implication dans les causes de santé mentale, en plus d'initiatives d'inclusion telles que les rendez-vous Femmes et Machine ou la création d'uniformes aux couleurs de la Fierté.

Enfin, le critère de Gouvernance s'attache à rendre compte des bonnes pratiques de gouvernance d'une entreprise en termes de transparence dans sa méthodologie comptable et d'indépendance du conseil d'administration. Est-ce que des mesures minimales ont été appliquées afin d'éviter les conflits d'intérêts ? On évalue ici la qualité et la structure de la gestion de l'entreprise. Qui dit évaluation, dit transparence, et c'est justement par sa conformation aux normes du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) que Cascades parvient à s'en assurer.

Quand responsabilisation rime avec différenciation

Malgré des exemples fort comme Cascades ou encore Patagonia, les différents acteurs du milieu des affaires ont longtemps hésité : quels sont les bénéfices concrets de la gestion ESG ? N'est-elle pas, par définition, limitative, en plus d'être compliquée et coûteuse à mettre en place ?  

Sur ce point, le mythe est tenace : ce type de gestion serait rarement rentable. Ulrich Atz, économiste et chercheur à la Stern School of Business de l'Université de New York, a travaillé à déboulonner cette préconception en compilant plus d'un millier de données officielles. Il est parvenu à démontrer que, statistiquement, les entreprises appliquant une gestion ESG peuvent être aussi performantes, voire même plus performantes, que leurs congénères à la gestion plus traditionnelle, surtout à long terme, ou lorsqu'elles misent sur les stratégies E à bas carbone. D'autre part, les entreprises qui ont une gestion responsable s'en tireraient mieux sur le plan financier lors d'une crise économique ou sociale. Analysant les fluctuations du marché boursier, l'étude démontre ainsi qu'au moment de la crise financière de 2007-2009, les entreprises appliquant une gestion durable ont mieux performé et se sont redressées plus rapidement après la crise.

Mais les performances financières ne sont que la pointe de l'iceberg. Prenons par exemple la certification B-Corp, qui regroupe le fleuron des entreprises certifiées favorisant l'inclusion sociale et la défense de l'environnement au Québec. Dans les critères de cette certification, il y est notamment compris que les différents fournisseurs et sous-traitants d'une entreprise certifiée B-Corp doivent eux aussi… être gérés de manière responsable. Vous nous voyez venir ? L'adoption par une part de plus en plus grande du marché de normes responsables crée tranquillement un cercle vertueux de la gestion responsable. Ainsi, adopter de telles pratiques permet désormais d'augmenter l'attractivité de son entreprise, non seulement auprès des consommateurs, mais également auprès de potentiels partenaires d'affaires.

La valeur des valeurs

Vous vous en doutez sûrement, cette tendance dépasse largement le Québec. À l'échelle mondiale, une pression s'exerce sur tous les acteurs du milieu des affaires pour atteindre des cibles de plus en plus ambitieuses en matière de gestion responsable, tout particulièrement sur le plan environnemental. Notamment, l'investissement responsable connaît une forte hausse de popularité, offrant des opportunités uniques aux entreprises appliquant les normes ESG.

Par exemple, en Europe, à compter du 1er janvier 2024, la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) exigera des entreprises qu'elles dévoilent le contenu de leurs informations extrafinancières pour permettre aux investisseurs de prendre les décisions les plus éclairées. Le texte de loi s'appliquera également aux entreprises non européennes (de taille significative) présentes sur le marché interne européen.

Plus proche de chez nous, la Fondation IFRS, bien connue des marchés financiers, a officialisé lors de la COP26 la création d'une antenne de l'International Sustainability Standards Board (ISSB) à Montréal (le siège social est en Allemagne). Leur implantation au Québec, une première en Amérique du Nord, renforce ainsi la place de leader du Québec en matière d'investissement responsable. C'est grâce à de telles initiatives que peu à peu, on observe une transformation profonde du monde de la finance et du modèle d'affaires des entreprises.

En marketing, les outils sont nombreux. Le milieu aime bien inventer des acronymes, des recettes et des formules qui ne manquent pas toujours d'intérêt. Après plus de 170 missions stratégiques, Perrier Jablonski a inventé le sien. Tout simple et pourtant très efficace. Un outil comme pour commencer une conversation en douceur, et vérifier si notre marque est bien rangée.

On l'appelle le PAIP, pour produit, attitude, idéal et public. Cette grille peut à la fois servir pour construire une marque ou pour auditer ou évaluer une marque — l'idée: s'assurer de sa cohérence pour le consommateur, le client ou les employés... Et cette cohérence devrait toujours être l'obsession des départements marketing.

Produit

Commençons par le plus évident, ce que, la plupart du temps, vos clients perçoivent le mieux : votre produit ou vos services. Pensons à Tesla. Si vous allez dans la rue et que vous demandez aux gens ce qu'est Tesla, on va vous répondre "des voitures électriques". Et c'est ça. Dans la réalité, c'est certainement plus complexe que ça. Il existe plusieurs entreprises coordonnées par Tesla qui fabriquent, commercialisent et entretiennent votre Tesla. Tesla Motors, Tesla Financing, Tesla, Tesla Pièces et service, etc. Mais peu importe. Pour le consommateur moyen, "Tesla fait des voitures électriques." et c'est parfait comme ça.

Si on veut plonger plus en détails, votre produit est lui-même composé d'attributs spécifiques qui le rendent unique dans le marché. Nous avons écrit un article complet sur ce sujet. Ces attributs mis ensemble composent un produit, et ce produit devient une marque dès qu'il est mis en marché. Cette mise en marché est la consécration de votre entreprise, la concrétisation de tous vos efforts, de votre ambition, de votre promesse.

Attitude

L'attitude est la manière dont l'entreprise fait ce qu'elle fait. Il s'agit de l'ensemble des éléments d'évaluation personnelle dont dispose un individu à l'égard d'une marque ou d'un produit. L'attitude peut s'exprimer de plusieurs manières : les prises de paroles publiques de la personne qui a fondé l'entreprise, le ton des communications et des campagnes de publicité, le style de service après-vente... Mais aussi l'ensemble des efforts de marque-employeur: la manière d'embaucher, d'accueillir, de retenir le personnel, la fierté générée par la création d'emplois dans une région, la présence de la marque dans la communauté, bref... c'est votre façon "à vous" de faire ce que vous faites.

Continuons avec Tesla. Quand vous achetez une Tesla, vous n'achetez pas uniquement un véhicule électrique, vous achetez un morceau d'Elon Musk. Vous achetez la vision d'un pirate de l'industrie automobile, qui a décidé de chambouler le statut quo. Vous devenez le porte-parole de Musk, un défenseur de la marque Musk. Que vous le vouliez ou non. L'attitude d'une marque est donc cruciale pour la façon dont elle est perçue par les consommateurs, le marché et les investisseurs, et peut contribuer à la différencier de ses concurrents.

Les entreprises ont souvent une attitude dans le marché, sans qu'elles en soient véritablement conscientes. Au Québec, on entend souvent dire par de véritables fleurons "nous on est low profile" — c'est une erreur, car quelqu'un va briller à votre place. Prenez le rang que vous méritez, et soyez-en fier.

Idéal

L'idéal est la raison pour laquelle l'entreprise fait ce qu'elle fait. Il s'agit d'un objectif plus grand qu'elle. Ce n'est pas un objectif financier (faire 20% de croissance), concurrentiel (être le #1 de l'industrie), mais un objectif qui dépasse l'organisation. Les américains diraient le "purpose", mais la langue française avait déjà un mot pour ça :) Il s'agit alors d'un objectif sociétal ou collectif, qui motive l'entreprise et auquel son public peut vouloir participer.

Suivons notre exemple d'Elon Musk qui a déclaré "Nous voulons changer le cours de l'humanité", rien de moins! - attention, changer le monde n'est pas à la portée de tout le monde, méfiez-vous d'un idéal totalement irréaliste. Précisons que rares sont les organisations qui communiquent clairement leur idéal. Dommage, car dans les moments de crises, ou dans les grandes décisions stratégiques, cet idéal sert de boussole pour guider le bateau. Les philosophes parleraient d'ontologie, d'élément fondamental, existentiel. Pour les scientifiques, c'est l'ADN présent partout. Pour les organisations, cette fondation est aussi une destination, un but à atteindre, une raison d'être pour chacune de ses actions.

Public

Le public, ce sont les clients que vous voulez attirer vers vous.  L'erreur classique, c'est de "viser tout le monde" — vous vous garantissez une déception cuisante et des efforts inutiles. Définissez quel public vous voulez. Soyez précis et réaliste. Ensuite soyez cohérent avec ce choix. Fabriquez des produits ou inventez des services POUR EUX. Souvent les organisations passent le plus clair de leur temps à réagir à du feedback négatif de telle ou telle clientèle... qu'elles ne séduiront jamais de toute façon.

Ça a été le cas chez Chobani, une marque de yogourt américaine. Le fondateur, Hamdi Ulukaya, a déjà raconté les débuts de l'entreprise qui a fait découvrir le yogourt aux Américains. Le service à la clientèle recevait des plaintes. Pas assez sucré, pas assez de framboises, texture pas assez ceci, saveur pas assez cela... le département de R&D devenait fou: il n'arrivait pas à satisfaire toutes ces demandes. Jusqu'à ce qu'Ulukaya comprenne que la compagnie dépensait toute son énergie à tenter de plaire à des gens qui n'aimeraient peut-être jamais leur produit. Ils ont alors complètement arrêté d'écouter les râleurs, et ont investi leur énergie auprès des clients qui aiment Chobani.

Et vous?

Le P.A.I.P — produit, attitude, idéal, public — n'a pas d'ordre particulier, vous pouvez commencer par "la lettre" que vous voulez. La simple observation, c'est que le consommateur connait souvent votre produit, moins souvent votre attitude, et quasiment jamais votre idéal. Alors prenez un peu de recul pour identifier, nommer, clarifier, partager et communiquer votre PAIP. Il va vous servir à prendre des décisions, à prioriser, à teinter vos communications. Quelques derniers conseils :

• soyez précis — pesez et sous-pesez vos mots pour qu'ils disent la bonne chose,
• soyez singulier — ne misez pas sur des généralités,
• soyez exclusif — protégez ce qui vous caractérise VOUS, et évitez de dire ce que tout le monde dit dans votre industrie
• soyez réaliste — identifiez ce qui fait déjà la différence chez vous, plutôt que d'inventer des promesses impossibles à tenir, et surtout,
• soyez rigoureux — assurez-vous que vos employés connaissent et comprennent bien votre PAIP, et assurez-vous qu'il serve véritablement de guide au quotidien.