On sait bien qu'un bon pitch, c'est du coeur, de la passion, de l'émotion. Mais votre interlocuteur est là pour entendre une histoire cohérente. En voici les secrets... qui n'ont pas changé depuis 400 ans. Nous sommes demeurés rationnels et notre raisonnement fonctionne de la même manière depuis cette époque. Et il se trouve que René Descartes a formulé très précisément quatre règles : l’évidence, l’analyse, l’ordre, le dénombrement. Par métaphore, nous allons en faire un guide idéal qui vous aidera à mettre en marché un produit ou un service. Ce guide nous permettra de développer un argumentaire convainquant.

La règle de l’évidence

Le raisonnement, c’est le doute. Le doute de tout. Descartes recommandait de douter de tout, dans la limite du raisonnable — par exemple vous êtes bel et bien en train de lire cet article. Pour un produit, l’évidence... c’est ce qui ne fait aucun doute, c’est l’atout majeur, celui qui fait la différence, c’est l’argument-star. Nous pourrions prendre n’importe quel produit ou service comme exemple, mais nous avons choisi un produit connu de tous : l’iPhone 11 Pro. Quelle est la promesse d’Apple? L'iPhone 11 Pro, c’est un pro... Voilà. Quand on parle d’évidence. Voyons désormais les preuves avancées par le fabricant.

La règle de l’analyse

Dans tout processus scientifique, on découpe pour comprendre. La règle de l’analyse, c’est couper un problème en plusieurs morceaux pour mieux l’analyser. C’est comme vous dire « je vais partager cet article en quatre parties pour vous permettre de me suivre ». Continuons avec l'iPhone 11 Pro. Que dit Apple sur son site internet? « Caméra, écran, performances. Version Pro ». On a bel et bien un découpage précis des arguments qui vont permettre au consommateur d'en évaluer le produit. Ce sont les trois choses à retenir. Ces trois choses-là et pas d’autres.

La règle de l’ordre

C’est la révélation la plus puissante de Descartes. Il faut résoudre les problèmes « du plus simple au plus complexe ». Il recommande également « d’avancer prudemment », c’est-à-dire de ne pas aller trop vite pour ne pas perdre les gens au passage. Il faut les « emmener avec vous ». Suivons Apple dans sa démonstration. “Caméra, écran, performances”... Si vous visitez la page produit d'Apple, vous découvrirez qu’Apple ne fait que taper sur ces trois mêmes clous. Trois arguments qui sont répétés, encore et encore... mais à chaque fois, les arguments sont de plus en plus techniques. Suivons le fil de l’écran par exemple. C’est d’abord un « Écran Rétina », puis un « écran Rétina XDR avec HDR », puis un « écran à contraste de 2 000 000:1 », puis une « gamme de couleurs étendue (P3) », puis plus loin encore une « luminosité maximale de 800 nits ». Vous voyez la progression des arguments? Du plus simple... au plus compliqué. Le client novice s’en tiendra aux premiers arguments, l’expert voudra connaître tous les détails techniques. Mais inutile d’ennuyer tout le monde avec des détails techniques au début de votre démonstration.

La règle du dénombrement

Dans toute démonstration, on veut pouvoir revenir en arrière, on veut pouvoir  « remonter » vers l’idée de départ. Est-ce que cet attribut que vous mettez en avant sert la cause d’un des trois arguments que vous avez choisis? Et si on remonte plus haut, est-ce que ça sert la promesse de votre marque? Assurez-vous de la cohérence de vos arguments.

Vous êtes une marque.

La "marque personnelle" commence inévitablement par... la marque. Une marque c'est trois réponses à une question que votre interlocuteur se pose : "mais qui êtes-vous?" Il veut être séduit, charmé, persuadé. Cette démarche n'est pas uniquement rationnelle. Si c'était le cas, personne n'achèterait une Tesla à 100 000$ ou un iPhone à 2 000$. Nous devons faire un choix éclairé... et émotif. 

Le produit, c'est "ce que vous faites"

Pour que les gens vous connaissent, c’est assez simple : ils vont vous "stalker" — fouiller internet pour mieux vous connaître. Votre produit c’est le côté utilitaire de votre marque: c'est votre CV, vos expériences, votre expertise. Qu’est-ce que cette personne va faire pour moi? Le fameux « What’s in it for me? ». Fournissez à votre auditoire assez de détails pour combler son appétit de connaissance. Si certaines personnes vous choisissent par hasard ou avec distraction, certains autres auront accumulé des heures et des heures de recherches avant de vous choisir. Faites ce travail comme il faut.

L’attitude, c'est "comment vous le faites"

Votre attitude, c’est ce qui vous rend attachant. Prenons l’exemple de Ricardo. Qu’a-t-il fait? Il a rendu la bouffe accessible. Avant lui, Josée Distasio avait pavé le chemin d’un Québec gastronomique, mais peut-être un peu intimidant. Ricardo a tout simplifié, tout expliqué. Et surtout, il a su se mettre sur le chemin de celui ou celle qui voulait apprendre. Il est devenu utile. Les livres de recettes, boutiques et autres ustensiles de cuisine n’ont été que des accessoires. Ce qui a fait le succès de Ricardo, c’est sa simplicité, son attitude. Alors… qui veut incarner le Ricardo de sa spécialité? Qui veut faire des vidéos YouTube? Qui veut devenir mon confident, la personne vers qui me tourner quand je ne sais pas? Bonne nouvelle, il y a une place à prendre. Bonne nouvelle encore, il y a plusieurs places à prendre. Ne sous-estimez pas la puissance commerciale de votre attitude.

L'idéal, c'est "pourquoi vous le faites"

Pour l’idéal, c’est un peu plus compliqué. Alors, voyons-le comme ceci : si les gens se reconnaissent dans vos valeurs, dans ce qui vous anime, dans ce qui vous réveille le matin... alors c’est gagné. Il faut bâtir sur ce lien émotif avec vos interlocuteurs. Vous partagez certainement des valeurs, une vision d’un monde qui peut être embelli, un appétit pour l’innovation ou l’écologie… peu importe : les gens ont besoin de l’entendre. Ainsi, vous transformez vos clients en fans. Et avec Facebook, pas d’excuse : si vous avez quelque chose à dire, vous aurez quelqu’un pour l’entendre.

Votre marque, c'est ce que les gens disent de vous quand vous avez quitté la pièce.

Jeff Bezos, Amazon.

Constance et cohérence.

Une fois que vous avez établi votre Produit, votre Attitude et votre Idéal, une vérification s'impose : est-ce que c'est bel et bien ce que les gens voient de vous ? Il faut alors le vérifier sur vos réseaux sociaux. Admettons que vous vous définissiez comme "créatif" ou "aventurier"... Est-ce bel et bien l'image que vous projetez sur les réseaux sociaux? À travers vos publications, vos commentaires, vos apparitions, etc. vous bâtissez une véritable ligne éditoriale qui sera votre marque auprès d'un public qui ne vous connait pas.

• ‍Constance : vérifiez que votre "personnage" ne varie pas d'un réseau à l'autre ou d'un mois à l'autre. Faites le ménage et assurez-vous de la constance de votre marque.
• ‍Cohérence : vérifier que ce que vous vouliez projeter comme image est réellement représenté sur les réseaux sociaux.
• ‍Ignorance : vous pouvez décider d'ignorer les réseaux sociaux, ou de ne rien partager de professionnel. Soit. Mais dites-vous que ce choix sera aussi interprété. C'est votre choix et il n'est pas critiquable... loin de là. Mais on dira alors de vous que vous êtes "mystérieux" ou "discret".

Nous sommes en 1949, une époque où le monde se reconstruit après la Seconde Guerre mondiale, cherchant à comprendre les forces profondes qui unissent les cultures à travers leurs récits. C'est dans ce contexte que Joseph Campbell, un professeur d'université passionné de mythologie, publie Le Héros aux mille et un visages. Campbell y révèle une théorie révolutionnaire : toutes les grandes histoires, qu'elles proviennent des traditions mythologiques, des légendes ou des contes populaires, partagent une structure fondamentale. Ce schéma, qu'il nomme le "monomythe" ou "voyage du héros", présente une série d'étapes universelles que traversent les protagonistes dans leur quête.

Avant Campbell, la mythologie était souvent étudiée de manière fragmentée, chaque culture étant perçue à travers ses propres récits et héros. Cependant, Campbell avait une perspective différente. Inspiré par les travaux de Carl Jung sur l'inconscient collectif et les archétypes, ainsi que par la psychothérapie et la littérature comparée, Campbell cherchait des motifs récurrents dans les récits mythologiques de diverses cultures.

En analysant des milliers de récits, Campbell a observé que beaucoup suivaient une structure similaire, qu'il a baptisée « monomythe ». Cette structure, aussi appelée le « voyage du héros », décrit une série d'étapes que traverse le héros dans son périple, indépendamment de la culture ou de l'époque du récit.

Le schéma universel : le voyage du héros

Le voyage du héros se divise en trois actes principaux :

1. Séparation (ou Départ) : Le héros quitte le monde ordinaire pour s'aventurer dans une quête. Il répond souvent à un appel à l'aventure, traverse un seuil, et se trouve dans un territoire inconnu. Cette étape est marquée par des mentors, des alliés, et des obstacles initiaux.
2. Initiation : Dans ce nouveau monde, le héros rencontre des épreuves et des ennemis. Il traverse une série de défis qui culminent en une grande épreuve centrale, souvent une confrontation avec un ennemi ou un obstacle majeur. C'est ici que le héros obtient la récompense ou l'objet de sa quête.
3. Retour : Ayant accompli sa quête, le héros revient dans son monde ordinaire, transformé par l'expérience. Il ramène avec lui la connaissance, la sagesse ou un artefact précieux qui peut bénéficier à sa communauté. Ce retour est souvent marqué par des défis de réintégration et une acceptation des changements intérieurs.

Le monomythe : la carte universelle du récit

Le monomythe de Campbell se compose de douze étapes cruciales, formant une carte narrative universelle :

• 1- Conscience limitée du problème. Le héros vit dans un monde ordinaire et n'est pas encore conscient du problème ou du défi auquel il devra faire face. C'est un état de normalité avant l'appel à l'aventure.Exemple : Dans "Le Seigneur des Anneaux", Frodon mène une vie tranquille dans la Comté avant que l'Anneau ne le pousse à entreprendre son voyage.
• 2- Accroissement du niveau de conscience. Le héros reçoit un appel à l'aventure, souvent sous la forme d'un événement inattendu ou d'une perturbation qui révèle un problème ou un défi. Cet appel pousse le héros à prendre conscience de la nécessité d'agir. Exemple : Dans "Star Wars", Luke Skywalker découvre un message de la princesse Leia dans R2-D2, déclenchant sa prise de conscience de la situation galactique.
• 3- Hésitation à vouloir changer. Le héros hésite ou refuse l'appel à l'aventure en raison de la peur de l'inconnu, des obligations existantes, ou de la réticence à quitter la sécurité de son monde ordinaire.Exemple : Dans "Matrix", Néo hésite à suivre Morpheus et à accepter la réalité du monde des machines.
• 4- Suppression des craintes. Un mentor ou une aide surnaturelle apparaît pour rassurer le héros, l'encourager et lui fournir les outils ou la sagesse nécessaire pour entreprendre l'aventure.Dans "Harry Potter", Hagrid devient le guide de Harry, lui révélant son identité de sorcier et l'introduisant au monde magique.
• 5- Engagement au changement. Le héros accepte l'appel et s'engage dans l'aventure, franchissant un seuil qui le mène hors du monde ordinaire et dans un territoire inconnu ou dangereux.Dans "Le Roi Lion", Simba décide de retourner à la Terre des Lions pour affronter Scar et reprendre sa place légitime.
• 6- Expérimentation des premiers changements. Le héros commence à expérimenter de nouveaux défis et obstacles dans le monde extraordinaire. Il teste ses capacités et commence à apprendre les règles de ce nouveau monde. Dans "Les Misérables", Jean Valjean s'adapte à sa nouvelle vie en tant que maire sous une nouvelle identité.
• 7- Préparation à un grand changement. Avant d'affronter le principal défi de son aventure, le héros se prépare en affinant ses compétences, en collectant des alliés, et en se fortifiant contre les épreuves à venir. Dans "Le Hobbit", Bilbo Baggins et les Nains se préparent pour leur confrontation avec Smaug le dragon.
• 8- Tentative au grand changement. Le héros fait face à l'épreuve centrale de son aventure, qui est souvent un affrontement majeur avec l'antagoniste ou un obstacle crucial. Cette épreuve teste véritablement ses compétences et sa détermination. Dans "Les Chroniques de Narnia", les Pevensie mènent la bataille contre la Sorcière Blanche pour libérer Narnia.
• 9- Conséquences de la tentative (améliorations et régression). Après avoir tenté de surmonter l'épreuve, le héros fait face aux conséquences de ses actions, positives ou négatives. Il peut y avoir des réussites partielles ou des échecs temporaires qui nécessitent de nouvelles stratégies. Dans "Indiana Jones et les Aventuriers de l'Arche perdue", Indiana parvient à récupérer l'Arche, mais se retrouve capturé par les nazis, menant à une série de régressions et d'ajustements.
• 10- Nouvelle dévotion au changement. Le héros redouble d'efforts, renforce sa résolution, et affine ses stratégies en vue de surmonter définitivement l'épreuve centrale. Il adopte une nouvelle perspective ou un nouvel engagement envers sa quête. Dans "Rocky", après un échec, Rocky s'entraîne plus intensément pour son match final contre Apollo Creed.
• 11- Nouvelle tentative au changement. Avec une détermination renouvelée et une stratégie améliorée, le héros retente sa chance face à l'épreuve. Cette étape souvent mène à une victoire décisive ou à l'acquisition de la récompense recherchée. Dans "Kung Fu Panda", Po retourne affronter Tai Lung avec une nouvelle compréhension de son potentiel.
• 12- Retour avec l'objet de la quête. Le héros revient dans son monde ordinaire, transformé par l'aventure. Il apporte avec lui un trésor, une sagesse, ou une nouvelle connaissance qui peut bénéficier à sa communauté. Dans "Le Magicien d'Oz", Dorothy retourne au Kansas, enrichie par les leçons apprises au pays d'Oz.

Le monomythe au service de votre pitch

Adapter le monomythe au pitch implique d'utiliser cette structure pour créer une narration captivante, alignée sur les attentes et les émotions de votre audience. Voici comment les étapes du monomythe peuvent renforcer chaque partie de votre pitch :

• 1. Conscience limitée du problème : Posez le contexte. Introduisez l'idée que l'organisation utilise actuellement des systèmes informatiques qui sont vulnérables et qui n'ont pas encore pleinement intégré des solutions de sécurité modernes. Exemple : "Aujourd'hui, les organisations comme la vôtre — où des informations critiques et sensibles sont stockées sur des systèmes obsolètes — s'exposent à des risques croissants de cyberattaques..."
• 2. Accroissement du niveau de conscience : Exposez les défis. Soulignez les risques potentiels liés à la sécurité des systèmes actuels, tels que les menaces de piratage, les pertes de données, et les failles de conformité. Exemple : "Avec la multiplication des cyberattaques et la complexité croissante des régulations sur la protection des données, votre entreprise est de plus en plus vulnérable à des incidents de sécurité qui pourraient avoir des conséquences graves..."
• 3. Hésitation à vouloir changer : Anticipez les objections. Adressez les réticences potentielles face à l'adoption d'un nouveau système, comme les coûts d'implémentation, la courbe d'apprentissage, et l'interruption des processus actuels. Exemple : "Il est normal de se demander si l'investissement dans un nouveau système vaut le dérangement des habitudes de travail actuelles, surtout si l'on craint des interruptions ou des complications supplémentaires..."
• 4. Suppression des craintes : Rassurez l'audience. Présentez le nouveau système informatique sécurisé comme une solution qui se surajoute aux systèmes existants, offrant des bénéfices de sécurité importants sans perturber les opérations quotidiennes. Exemple : "Notre nouveau système informatique est conçu pour s'intégrer en douceur avec vos infrastructures actuelles, minimisant les interruptions tout en fournissant une couche de sécurité supplémentaire pour protéger vos données..."
• 5. Engagement au changement : Encouragez l'adoption. Proposez une vision inspirante de l'amélioration de la sécurité et de la tranquillité d'esprit que le nouveau système apportera. Exemple : "En adoptant ce système, imaginez une organisation où les informations sensibles sont protégées par des protocoles de sécurité de pointe, réduisant les risques et augmentant la confiance de vos partenaires et clients..."
• 6. Expérimentation des premiers changements : Montrez des exemples concrets. Décrivez des scénarios où le nouveau système sécurise efficacement les données, détecte les menaces en temps réel, et assure une conformité continue avec les régulations. Exemple : "Voyons comment notre système a permis à une entreprise similaire de détecter et neutraliser des menaces avant qu'elles ne deviennent critiques, tout en garantissant la conformité avec les normes de protection des données..."
• 7. Préparation à un grand changement : Détaillez les étapes de mise en œuvre. Fournissez un plan clair sur comment le nouveau système sera intégré, y compris l'audit initial, la migration des données, la formation des équipes, et le support continu. Exemple : "Nous suivrons une approche structurée : audit des systèmes actuels, migration sécurisée des données, formation des utilisateurs sur les nouvelles fonctionnalités, et support technique 24/7 pour répondre à tous les besoins..."
• 8. Tentative au grand changement : Encouragez l'activation complète. Poussez l'audience à déployer le nouveau système dans un environnement de test pour observer ses impacts positifs en temps réel. Exemple : "Déployons ce système dans un environnement pilote pour observer comment il renforce immédiatement la sécurité et simplifie la gestion des risques sans interrompre vos opérations..."
• 9. Conséquences de la tentative (améliorations et régression) : Soyez transparent sur les défis possibles. Discutez des ajustements potentiels nécessaires pendant la phase de déploiement et montrez comment le support continu aidera à résoudre tout problème. Exemple : "Il peut y avoir des ajustements nécessaires pour optimiser le système à vos besoins spécifiques, mais notre équipe est prête à fournir un support continu pour surmonter ces défis et garantir une performance optimale..."
• 10. Nouvelle dévotion au changement : Renforcez votre engagement. Montrez votre disponibilité à affiner la solution et à fournir un soutien supplémentaire pour maximiser les bénéfices du système. Exemple : "Nous nous engageons à travailler avec vous pour ajuster et améliorer le système en fonction de vos retours, afin de garantir que vous bénéficiez des meilleures pratiques de sécurité..."
• 11. Nouvelle tentative au changement : Encouragez les itérations. Montrez votre flexibilité pour adapter la solution et répondre aux besoins évolutifs de l'organisation. Exemple : "Nous adapterons les configurations et les fonctionnalités en fonction des résultats obtenus et des nouvelles exigences pour assurer que le système reste aligné avec vos objectifs de sécurité..."
• 12. Retour avec l'objet de la quête : Concluez avec les bénéfices. Terminez en illustrant les bénéfices durables du nouveau système, tels que la sécurité renforcée, la conformité assurée, et la réduction des risques. Exemple : "Grâce à ce nouveau système, vous bénéficierez d'une sécurité informatique robuste qui protège vos données sensibles, réduit les risques de cyberattaques, et garantit votre conformité aux régulations les plus strictes, assurant ainsi la continuité de vos opérations en toute tranquillité d'esprit."

Critique du Monomythe : Limites et Défis

Depuis quelques années, certaines critiques émergent et révèlent quelques failles dans le modèle de Campbell. Il est important de ne pas les ignorer pour utiliser cet outil avec prudence :

• ‍Simplification excessive et manque de diversité. Le monomythe a été critiqué pour sa tendance à réduire des récits complexes à une formule simpliste. Cette approche peut négliger la richesse et la diversité des traditions narratives spécifiques à chaque culture, risquant de créer des récits trop uniformes​​​​. → voir notre article sur l'histoire des histoires
• ‍Problèmes de représentation. Le modèle de Campbell est souvent accusé de refléter une perspective principalement masculine et occidentale. Il manque de représentation pour des voix et des expériences variées, notamment celles des femmes, des minorités et des cultures non occidentales​​.
• ‍Rigidité narrative. Dans un monde en constante évolution, les récits doivent être flexibles pour capturer la complexité des réalités contemporaines. La rigidité des étapes du monomythe peut restreindre la créativité et l'innovation, limitant ainsi l'efficacité de cette structure dans des contextes diversifiés​​.

Le design responsive est une approche de conception de sites Internet qui vise à adapter les pages Web à une variété d'appareils et de tailles d'écran, garantissant ainsi une expérience utilisateur optimale sur différents dispositifs. On ne conçoit pas une interface pour un écran de 27 pouces de la même manière qu'un écran de téléphone. Un jeune designer anglais — Joe Harrison — a fait la même démonstration pour les identités graphiques des marques. Il a pris quelques marques internationales et a démontré qu'un logo "complet", avec tous ses détails, devait porter en lui la même charge émotive et le même pouvoir d'évocation qu'une version ultra simplifiée, sans fioritures. Cette même richesse de sens devait également se sentir dans des versions intermédiaires, comme vous le voyez ci-dessous :

Et si le même principe s'appliquait à l'écriture?

Un message, plusieurs formats.

En pitch, on doit raconter une histoire forte et ambitieuse. Cette histoire doit faire "monter" votre auditoire dans un avion qui va décoller, la faire rêver, mais va aussi éventuellement devoir atterrir. Vous avez UN message à faire passer, à travers une arborescence d'arguments et de preuves. Mais en pitch — comme en stratégie — vous n'avez pas besoin de tout dire tout le temps. Vous avez à votre disposition plusieurs formats, plusieurs supports, plusieurs temps. Essayons de voir comment optimiser votre discours selon le support. Pour ce faire, suivons le modèle utilisé en illustration.

Votre PowerPoint, l'essentiel

C'est le décor de votre pitch, comme nous l'avons vu dans cet article. Il est la version la plus "condensée" de votre présentation. Mais attention, vous ne pouvez pas lui demander de raconter "toute l'histoire". C'est comme un synopsis de votre récit, un guide, une colonne vertébrale.

Votre discours, la substance

Ce que vous dites, c'est le véritable contenu de votre présentation. C'est vous le ou la spécialiste. L'autorité, c'est vous. Vous connaissez ça, et c'est pour cela que vous allez gagner ce pitch. Ne vous faites jamais remplacer par un doc PowerPoint, mais n'en dites pas trop non plus, vous avez un autre outil pour cela.

Le doc que vous laissez, la connaissance

Et cet outil, c'est le doc que vous allez laisser derrière vous, le leave-behind. C'est une sorte de bible qui contient tous les détails nécessaires à l'exécution de votre plan, de votre projet, de vos idées. C'est beaucoup trop de détails pour une présentation orale, mais c'est "juste assez de détails" pour un lecteur assidu et curieux qui a besoin de valider ou vérifier votre démarche. Attention de ne pas ensevelir votre lectorat sous trop de précisions... vous avez encore un autre véhicule pour cela.

Les annexes : les ultra-détails

Partez du principe que quasiment personne ne lira vos annexes. Sauf... celles et ceux qui vont les regarder avec passion, minutie, précision. C'est le "coin des nerds", c'est l'endroit où les spécialistes se parlent entre eux, où les données se croisent et se valident. C'est un endroit très important pour... les 1% des gens. N'hésitez pas à être généreux, vous ne serez jamais ennuyeux. C'est aussi une preuve de compétence, de crédibilité, de confiance que de partager un tel niveau de détails.

Chacun son rôle

Lors d'un pitch, nul besoin de présenter toutes ces pièces à conviction. Les gens ont vu votre PowerPoint, ils ont entendu votre discours, ils vont recevoir un plan de match ou un plan d'action plus tard (leave-behind), et s'ils sont curieux, tous les menus détails seront disponibles en annexe. C'est ça, votre histoire, c'est l'ensemble de ces pièces mises bout à bout. Mais ne vous lancez jamais dans une présentation exhaustive de vos annexes en pitch, vous allez endormir tout le monde! De plus, si vous êtes plusieurs personnes à présenter, chaque personne pourrait "incarner" un livrable. Voici Olivia qui va être responsable des livrables, Alex qui connait les annexes par coeur — appelez-le directement si vous avez des questions —, et Sandra qui parle et qui présente son PowerPoint. Donnez-vous des missions, et jouez votre partition.

Mais pourquoi donc?

Si le pitch d'ascenseur permet de faire rêver votre auditoire, il doit être suivi d'une description plus rationnelle, qui va venir prouver que vous pouvez réalistement livrer la marchandise. Concrètement, vous allez avoir besoin d'un discours cartésien, dont nous avons déjà parlé ici^❶. Lors de cette démonstration, vous allez vite constater que les aspects "softs", tels que la vision de votre entreprise ou les valeurs de votre organisation, ne convaincront que mollement. Pourquoi? Parce qu'on retrouve souvent les mêmes valeurs partout et qu'elles sont encore trop théoriques pour faire pencher le coeur des plus sceptiques. Il va falloir frapper plus fort.

Les attributs

On les appelle les features, en anglais. Il s'agit de caractéristiques mesurables. On peut parler d'attributs tangibles (spécificités techniques, nouvelle technologie, nouveau look, etc.) ou d'attributs intangibles (réputation par exemple). Les attributs représentent un élément différenciateur. C'est ce que vous avez que les autres n'ont pas. Ce que vous faites que les autres ne font pas. Pour que votre marque soit solide, il faut que ces attributs soient des "preuves de votre promesse". Ils doivent concrétiser votre ambition et doivent être la suite logique de votre conviction — voir l'article sur la chaîne logique ambition, conviction, crédibilité, crédo^❸. Bref, les attributs rendent réel votre rêve et ils construisent votre différenciation.

Apple, encore?!

Une fois n'est pas coutume, nous allons nous inspirer d'Apple et de ses lancements pour mieux comprendre l'importance des attributs de votre produit ou service. Petit avertissement cependant. Apple n'est jamais un bon exemple en innovation tant la marque a des moyens astronomiques à investir dans la R&D. En revanche, il s'agit d'une marque claire et ultra efficace. L'iPhone est un produit que tout le monde connaît. Enfin, leurs lancements à grand déploiement font de nous des spectateurs de leurs mises en marché. Il est donc très facile de décrypter leur méthode.

Vous n'achetez jamais un nouvel iPhone.

Si vous avez besoin d'un appareil mobile pour téléphoner, envoyer des textos, naviguer sur Internet, vous repérer avec un GPS ou prendre des photos... Alors vous allez trouver un iPhone 5 usagé sur Marketplace pour à peine 50$^❸. Si vous changez d'appareil, c'est que vous cherchez quelque chose de précis. Si on met de côté la réflexivité — ce que la marque révèle de vous quand vous la choisissez — vous allez choisir un appareil en fonction de ses attributs techniques. Le choix du produit — l'iPhone dans ce cas — et de la marque — Apple dans ce cas — était induit d'avance. Mais alors pourquoi choisir un iPhone 14 et pas un iPhone SE, ou succomber pour un Pro? Parce qu'on achète d'abord des caractéristiques techniques. Et Apple est la championne du monde à la mise en scène de ces features si précieuse pour elle.

Le script

Depuis l'iPhone 6, le script du pitch n'a pas bougé. Le nouvel iPhone est totalement unique. Ce qui le rend unique? Son appareil photo, ses performances, son écran et son design. Pour la marque, chaque année est l'opportunité d'améliorer tantôt l'appareil photo, tantôt les performances, tantôt son écran et tantôt son design. Parfois ces mises à jour sont ténues. Parfois elles sont majeures. Mais la marque ne pitche plus que ce script-là depuis dix ans. Pourquoi? D'abord parce que ça fonctionne. Ensuite, parce que comme utilisateurs, nous sommes sensibles à ces mises à jour, même subtiles. Par exemple, je suis très sensible à l'appareil photo, étant un grand utilisateur de celui-ci. Alors, je vais me ruer sur le prochain modèle, simplement pour la mise à jour des lentilles photo. Je suis donc en train d'acheter un attribut, une caractéristique, un feature. Et pas un produit. Parce que... bah j'ai déjà un iPhone.

Simplifiez : l'écran Rétina.

La simplification a deux aspects. D'abord la mécanique citée plus haut est simple. Elle est facile à prévoir, efficace, claire et rassurante. Une marque → un produit → un attribut. Pitcher la marque ou le produit n'est utile que pour les nouveaux utilisateurs. Les utilisateurs qui reviennent vont se contenter des attributs. La plus grande force d'Apple — c'était le génie de Steve Jobs — est de transformer des caractéristiques techniques barbantes en argument ultra-sexy. L'entreprise a toujours eu le génie de se différencier en mettant en marché des attributs qui devenaient soudainement très clairs pour un auditoire néophyte. Des attributs très clairs et donc... indispensables. La marque a toujours eu ce talent de mettre en marché des technologies, en en faisant de véritables atouts marketing. Voici quelques exemples.

Voici une démonstration avec l'écran Rétina : devant un écran, l'oeil ne perçoit que 300 pixels par pouce, à 30 cm de distance. Voici notre nouvel iPhone — l'iPhone 4 à l'époque — qui a 326 pixels par pouce. C'est plus que votre rétine ne peut en voir. Voilà pourquoi nous l'avons appelé l'écran Rétina.

Pensez à l'utilisateur : le Face ID.

Depuis l'iPhone X en 2017, c'est votre visage qui déverrouille votre téléphone, grâce au mariage complexe du LiDAR — une technologie infrarouge introduite par la NASA — et de l'IA pour comparer le visage scanné à celui enregistré sur l'appareil. C'est un processus d'une immense complexité, qu'Apple n'a pas besoin d'expliquer. La marque pourrait se vanter d'avoir miniaturisé et intégré tout ça de manière magistrale... Mais non... tout ce qui compte, c'est le résultat pour l'utilisateur : vous n'avez plus de mot de passe à mémoriser, et votre visage est le meilleur mot de passe possible.

Créez un choc : le MacBook Air.

Il y a 15 ans à peine, un ordinateur portable était un gros morceau de technologie à traîner avec soi. Il était techniquement portable... mais Apple a tout changé. La marque a réinventé la notion de portabilité avec le Macbook Air, introduit en 2008. La présentation de Steve Jobs est encore une fois une leçon de marketing. Dans le fond, la révolution derrière ce nouveau produit, c'est son épaisseur. C'est donc un attribut. Attention, il est d'une IMMENSE complexité de créer un produit si performant dans un format si compact, mais le consommateur, lui... il s'en fout. Ce n'est pas son travail de réfléchir à tout ça. Jusqu'à ce jour-là, le consommateur ne sait même pas que telle ou telle avancée est possible. Alors le jour où vous devez introduire un tel attribut, vous devez créer un choc, et rendre cette nouveauté absolument indispensable à ses yeux. Il y aura un avant et un après votre nouveauté.

Concrètement

Ce qu'Apple met en scène plusieurs fois par année, c'est aussi ce qu'elle met en marché. Et c'est cela qui devrait nous inspirer. Une fois que votre ambition et votre conviction sont clairement définies, les attributs vont permettre de "livrer la promesse". Vous pouvez dérouler vos attributs lors d'un pitch, mais aussi toute l'année, dans vos communications. Vous pouvez choisir quand communiquer sur votre marque (donc votre ambition), quand communiquer sur votre équipe (donc votre conviction) et quand communiquer sur votre crédibilité (vos attributs). Tout cela sera conclu avec un crédo savamment pensé pour être facile à comprendre, facile à retenir, et facile à répéter.

Vous êtes au Japon. Vous tendez la main pour saluer, votre interlocuteur vous salue par une courbette. Malaise. Ce choc culturel est attendu à l'étranger. Mais qu'en est-il de votre propre salle de réunion ? Pourquoi une réunion avec des collègues français, canadiens, chinois ou italiens dégénère parfois en incompréhension totale, alors que tout le monde veut pourtant... collaborer ?

Les recherches d'Erin Meyer (INSEAD) ont permis de cartographier les différences culturelles professionnelles sur huit axes clés. Ces axes — explicite/implicite, feedback direct/indirect, leadership hiérarchique/égalitaire, décision top-down/consensus, confiance affective/cognitive, confrontation/conciliation, horaire structuré/flexible, persuasion principes/faits — sont devenus une grille de lecture puissante pour décoder les dynamiques invisibles dans une équipe. Et chez Perrier Jablonski, on en a fait une base de travail pour comprendre ce qui cloche... et ce qui peut se réparer.

Le malentendu, cet invité silencieux

Vous avez déjà pensé : "Mais pourquoi il ne me dit pas ce qu'il pense ?" Peut-être qu'il vous a déjà tout dit. Mais pas à votre manière. Dans certaines cultures (France, Allemagne, Pays-Bas), le feedback est direct, brut parfois. Dans d'autres (Japon, Chine, Mexique), on privilégie l'harmonie au détriment de la vérité crue. Résultat ? Un feedback "doux" est parfois interprété comme une absence de critique.

Et quand le leader ne décide pas? Dans une culture à décision consensuelle (Japon, Suède, Pays-Bas), le processus prime sur la rapidité. À l'inverse, une culture top-down (Russie, Chine, États-Unis dans certains contextes) valorise la rapidité, au risque de passer à côté d'une adhésion sincère.

Ces dissonances s'ajoutent, se superposent et créent des tensions non dites. Chez Perrier Jablonski, on observe que ces tensions émergent surtout dans des projets transversaux, ou dans les équipes hybrides (géographiquement, mais aussi générationnellement).

Une culture n'est pas un cliché, mais une série de préférences

Il ne s'agit pas de dire que les Italiens sont désorganisés ou que les Canadiens sont trop polis. Il s'agit de comprendre que chaque culture professionnelle privilégie certaines approches. Ces préférences ne sont ni bonnes ni mauvaises. Elles deviennent problématiques uniquement quand elles ne sont pas partagées.

Prenons un exemple :

🇨🇦 Canada vs 🇺🇸 États-Unis
Les deux sont anglo-saxons, mais attention : au Canada, la communication est plus nuancée, la confrontation est évitée. Aux États-Unis, le feedback est plus franc, la décision plus rapide, la hiérarchie plus assumée.

🇮🇹 Italie vs 🇫🇷 France
Les deux cultures valorisent l'intellect, mais l'Italie accorde plus d'importance aux relations personnelles et à la flexibilité. La France préfère la rigueur conceptuelle et la confrontation d'idées.

🇯🇵 Japon vs 🇨🇳 Chine
Des voisins très différents : le Japon valorise le consensus et l'harmonie, la Chine est plus directe et hiérarchique. Même la notion de temps y est vécue différemment.

Ces comparaisons ne sont pas des caricatures : ce sont des outils pour anticiper les malentendus, pas pour figer les comportements. Par ailleurs, les axes qui permettent de comprendre en quoi nous sommes si différents...

1. Communication : explicite ou implicite ?

Certaines cultures valorisent une communication explicite — on dit exactement ce qu'on pense, de manière directe. D'autres préfèrent une communication implicite — on suggère, on sous-entend, on lit entre les lignes. Ce n'est pas du flou : c'est une forme de politesse.

🇺🇸 États-Unis vs 🇯🇵 Japon
Aux États-Unis, un pitch efficace est direct, avec un message limpide et un appel à l'action clair. Au Japon, un discours trop explicite peut paraître agressif ou déplacé. Le non-dit fait partie de la grammaire sociale.

→ Face à un public explicite, soyez net, précis, structuré. Face à un public implicite, suggérez, contextualisez, laissez du temps pour l'interprétation. Et surtout, apprenez à lire les silences.

2. Feedback : direct ou diplomatique ?

Dans certaines cultures, le feedback est donné frontalement : critiquer une idée, c'est lui faire honneur. Dans d'autres, la critique est adoucie, contournée, parfois reportée, pour préserver l'harmonie sociale.

🇩🇪 Allemagne vs 🇮🇩 Indonésie
En Allemagne, un pitch peut être interrompu pour une remarque critique : c'est un signe d'intérêt. En Indonésie, on évite la critique directe. Un "intéressant" peut vouloir dire "non, merci".

→ En contexte direct, invitez les objections. En contexte diplomatique, proposez des temps d'échange individuels après le pitch. Ne cherchez pas le débat en public si la culture le juge agressif.

3. Leadership : hiérarchique ou égalitaire ?

Dans une culture hiérarchique, l'autorité est formelle et visible. Le pouvoir est centralisé. Dans une culture égalitaire, chacun peut intervenir, et la hiérarchie se fait discrète.

🇨🇳 Chine vs 🇩🇰 Danemark
En Chine, il est attendu que vous vous adressiez directement au décideur, avec déférence. Au Danemark, une posture autoritaire peut être perçue comme prétentieuse ou déplacée.

→ En environnement hiérarchique, identifiez le décideur et montrez que vous le respectez. En culture égalitaire, parlez au groupe, valorisez les contributions, et gardez un ton humble.

4. Prise de décision : top-down ou consensuelle ?

Certaines cultures privilégient des décisions rapides, prises par une seule personne. D'autres fonctionnent par consensus, après discussion collective. Le temps de décision est une variable culturelle.

🇫🇷 France vs 🇸🇪 Suède
En France, le décideur écoute, tranche, puis l'équipe suit. En Suède, la décision est collective : si une voix manque, elle bloque tout. Un bon pitch ne suffit pas s'il ne rassemble pas.

→ Dans une culture top-down, soyez tranchant, assumez vos recommandations. En culture consensuelle, posez des questions, impliquez l'auditoire, construisez l'accord au fil du pitch.

5. Confiance : personnelle ou professionnelle ?

Dans certaines cultures, la confiance repose sur la qualité de la relation humaine. Dans d'autres, elle repose sur la compétence démontrée, les résultats et la rigueur.

🇧🇷 Brésil vs 🇬🇧 Royaume-Uni
Au Brésil, on décide avec les gens qu'on aime. Une connexion personnelle est indispensable. Au Royaume-Uni, le professionnalisme, la précision et le respect des délais sont les piliers de la confiance.

→ Au Brésil, commencez par créer un lien personnel, racontez une histoire. Au Royaume-Uni, arrivez préparé, tenez le timing, présentez vos preuves avant vos émotions.

6. Argumentation : confrontation ou harmonie ?

Certaines cultures valorisent le débat, la contradiction, la joute d'idées. D'autres préfèrent préserver l'harmonie, éviter le conflit, même au prix d'un consensus mou.

🇫🇷 France vs 🇹🇭 Thaïlande
En France, contredire, c'est participer. Un pitch peut s'enflammer — c'est bon signe. En Thaïlande, contredire, c'est offenser. Une idée se propose en douceur, jamais frontalement.

→ En France, osez la confrontation, structurez vos arguments, jouez la rhétorique. En Thaïlande, privilégiez la reformulation douce, évitez les phrases trop tranchées, respectez le collectif.

7. Rapport au temps : structuré ou flexible ?

Certaines cultures respectent scrupuleusement les horaires, les durées, les délais. D'autres voient le temps comme une matière vivante, à ajuster selon les circonstances.

🇨🇭 Suisse vs 🇮🇳 Inde
En Suisse, 14h signifie 14h. Un pitch de 15 minutes dure 15 minutes. En Inde, l'horaire est indicatif. Le timing s'ajuste au climat relationnel et au moment opportun.

→ En Suisse, chronométrez tout. En Inde, soyez souple, laissez place à l'improvisation. N'interprétez pas un retard comme un désintérêt. Et ne pressez pas les choses trop vite.

8. Persuasion : fondée sur les idées ou sur les résultats ?

Certaines cultures veulent comprendre l'idée, la vision, la logique théorique. D'autres veulent des faits, des chiffres, des résultats concrets. Le même pitch doit parfois changer d'ordre.

🇫🇷 France vs 🇺🇸 États-Unis
En France, on commence souvent par le concept. Pourquoi ? Pour quoi ? Quelle pensée derrière ? Aux États-Unis, on veut savoir ce que ça rapporte. Quelle preuve, quel gain, quelle efficacité ?

→ En France, commencez par le "pourquoi". Enchaînez avec la logique. Terminez par les preuves. Aux États-Unis, inversez tout : résultats d'abord, concepts ensuite si besoin.

Alors?

Ces huit dimensions ne sont pas des cases. Ce sont des tendances. Elles n'enferment pas, elles éclairent. Et surtout, elles donnent des leviers. En cartographiant votre culture d'équipe, en partageant vos préférences personnelles, en nommant les différences sans les juger, vous installez une culture de la clarté bienveillante. Ce n'est pas seulement utile. C'est vital.