




Il est 10h, vous en êtes à votre deuxième café. Ça bourdonne à l’agence depuis très tôt ce matin. Vous en êtes à l’étape d’idéation d’un gros projet. Comme toujours, les délais sont serrés, vous devez trouver une idée géniale rapidement. Le brainstorm commence. Sans jeu, sans réel début, un peu à froid. GO. Des gens osent, fébriles, sortir quelques idées. Vous n’osez pas. Vous avez les mains moites, c’est un peu stressant.
Vous devez performer maintenant, dire quelque chose de minimalement pertinent, créatif, amusant. Vous vous avancez, vous osez sortir une idée encore toute naissante, sans trop savoir si c’est réellement bon. Sans trop y réfléchir, en vous inspirant de ce que vous venez d’entendre des autres. Vous lancez votre idée avec le regard vulnérable d’un bébé alpaga.
Et on vous dit non. « Non, ça, ça ne marche pas, on ne peut pas faire ça pour X raison ». Paf. Malaise, retour du regard fragile de bébé alpaga, et fin de l’exploration.
Alors, dites-moi, avez-vous envie de continuer à essayer de trouver l’idée géniale et de vous mettre un peu à nu avec vos idées naissantes? Ben non.
Mais en quoi ce « non » peut être anti-productif? En fait, il nuirait carrément à notre créativité, en activant des zones de notre cerveau qui devraient être inhibées durant l’exploration : les zones correspondantes aux mécanismes de la censure et de la planification.
En effet, deux études passionnantes portant sur les neurosciences et la créativité nous confirment qu’on doit se mettre dans des conditions physiques particulières pour improviser, et que le « non » vient nuire à notre capacité à être en état d’intuition.
Une première expérience est menée par le neurochirurgien et chercheur en créativité Charles Limb¹ en 2007 sur un groupe de comédiens et de musiciens de jazz. Les artistes devaient interpréter une partition ou un texte appris, puis devaient se lancer dans une improvisation. Pendant cette expérience, leur activité cérébrale était analysée par IRM. Les chercheurs pouvaient alors observer les régions cérébrales qui étaient activées et désactivées lorsque le sujet devait improviser.
Les spécialistes en neurosciences Liu et Braun, ont également observé par IRM les régions cérébrales activées et désactivées d’improvisateurs en action, mais cette fois sur le cerveau de 12 rappeurs en plein freestyle².
Les conclusions de ces deux études sont les suivantes : pendant une activité improvisée, la zone médiane (zone qui correspond au mécanisme de l’intuition) est activée alors que les zones orbitofrontale (mécanisme de la censure) et dorsolatérale (mécanisme de la planification) sont inhibées.
Et c’est (entre autres) pour cette raison que la règle du « Oui et » est aussi pertinente. Parce que le « non » nous renvoie, de façon assez drastique, à ce mécanisme de censure que l’on cherche à éviter. En se faisant juger sur une idée, une tentative, on cherche ensuite à se censurer, à se protéger, pour éviter de se mouiller à nouveau et d’essuyer un revers ou un refus.
La règle du « Oui et » est une règle fondamentale en improvisation théâtrale parce qu’on est dans l’instant, dans le spontané, dans le vide, on cherche sans arrêt. Le « oui et » veut dire accepter et construire. Accepter l’idée de l’autre (même quand on s’en allait vraiment ailleurs) et construire dessus (en essayant de s’amuser avec l’idée).
Ça ne veut pas dire qu’on adore n’importe quelle idée d’emblée, mais ça valide la tentative de l’autre et ça montre qu’on est à l’écoute. Et puis neurologiquement, ça permet de désactiver la censure et permet à l’intuition d’être plus libre, d’être pleinement activée.
Donc pour protéger les idées fragiles, et en encourager d’autres à naître, essayer un peu plus de Oui et que de non, mais.
On peut tuer une idée, une improvisation et même un brainstorm avec un seul non. (Même en rajoutant un mais). Pourquoi? Parce qu’être créatif demande avant tout de se mettre en « état d’intuition », état qui requiert des dispositions neurologiques particulières que vient complètement chambouler un simple non. Règle de base de l’improvisation théâtrale, le « Oui et » (qui veut dire accepter et construire) gagnerait à s’immiscer davantage dans nos milieux professionnels pour protéger les idées fragiles, et en encourager d’autres à naître.
Un peu de contexte. Nous sommes au milieu du Ve siècle av. J.-C. C’est le siècle de Périclès, un homme d’État pacifique, cultivé et d’une grande intelligence, qui a fait basculer la pensée grecque dans la modernité. C’est une époque pivot où plusieurs révolutions coïncident. D’abord, une révolution territoriale, car la Grèce est composée à l’époque d’une multitude de régions qui se font la guerre. Ensuite, une révolution de la science, qui passe de l’étude de l’Univers à l’étude de l’humain. Puis, une révolution de la pensée, avec la naissance de la philosophie et de la médecine. Enfin, une révolution de la politique, avec l’invention de la démocratie et de la justice.
Un nouveau métier va naître, celui de sophiste. L’idée était simple : donner les moyens à tous de mener et d’exprimer une réflexion éclairée. Grâce à ce nouveau pouvoir oratoire, tout individu pouvait participer à la vie politique en exprimant un jugement articulé. L’art oratoire fabriquait des citoyens. Et ce métier rapportait gros. Ces conférenciers antiques facturaient cher leurs services et certains étaient de véritables vedettes.
Mais un autre métier naît au même moment, celui de philosophe. Le philosophe appliquait la même science pour une quête plus noble : celle de la vérité. Socrate en tête – suivi par Platon – va s’en prendre violemment aux sophistes, accusés de faire commerce de leur savoir.
Au fil du temps, les sophistes vont mettre à profit leur talent pour exercer des pressions commerciales et politiques. Il n’en fallait pas moins pour que les philosophes les détestent davantage. Problème : c’est à travers les yeux des philosophes que nous connaissons les sophistes. Et d’eux, nous avons hérité d’une vision si négative que le « sophiste » est devenu un imposteur et le « sophisme », une technique oratoire qui a pour but de tromper son interlocuteur, sous des airs de raisonnement rigoureux.
Bref, les sophistes sont des penseurs maudits qu’il convient aujourd’hui de réhabiliter pour mieux comprendre l’influence capitale qu’ils ont eue sur la pensée, le raisonnement et la présentation orale d’une argumentation. Les sophistes sont les premiers à avoir réfléchi à l’art d’exposer des arguments. Ils ont inventé l’élaboration du raisonnement, la science de la persuasion. Ils méritent alors toute notre attention. Donc, 2 400 ans plus tard, voici l’art du pitch par les sophistes, en cinq conseils bien pensés.
Les sophistes commençaient leur raisonnement en opposant des contraires (des antilogies) – en pesant le pour et le contre. Cet éclairage leur permettait ensuite de prendre une décision, de choisir un chemin. Pour eux, c’était à l’Homme de trancher. Un bon pitch commence donc par une idée générale, du pour et du contre qui mènent à une décision.
Les sophistes insistaient sur l’importance d’un langage commun et d’une culture générale partagée avec tous. D’abord, pour être compris de tous; ensuite, pour créer un lien social entre les gens. Pareil pour votre pitch : un langage clair, dénué de vocabulaire technique, des arguments universels que tout le monde peut comprendre.
Pour les sophistes, le discours, c’était l’oral. Un discours est fait pour être lu à voix haute. Vous allez vous rendre compte que les pauses, les répétitions, les montées en puissance sont fondamentales pour véhiculer votre message. La parole est « habitée par le rythme ». C’était la définition de la poésie par les sophistes.
Les sophistes avaient une haute estime de la nature et, par extension, de la « justice naturelle », une sorte de vérité universelle indiscutable et indépendante de la volonté de l’Homme. C’est le début de la rationalité avec douze siècles d’avance. Pour nous, cela revient à l’importance d’un raisonnement bien mené, basé sur l’observation de l’univers qui nous entoure. Un bon pitch, c’est un raisonnement évident, un déploiement logique et un argumentaire solide.
Pour les sophistes, il était primordial de créer un climat affectif « propre à entraîner l’adhésion ». Bien avant la psychologie, ils pensaient que la parole avait le pouvoir de soigner les âmes. Aussi, inutile de s’encombrer avec le réel : un discours fort est un discours qui marque l’imaginaire sans devoir désigner le réel. Ce n’est donc pas la vérité qui compte, mais la vraisemblance.
On peut imaginer la dérive possible d’une telle entreprise. Or, il est aujourd’hui le fondement du journalisme et de la parole politique : marquer les esprits plutôt que dire le réel.
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Un merci particulier à Protagoras, Gorgias, Lycophron, Prodicos, Thrasimaque, Hippias, Antiphon, Critias pour ce mode d’emploi.
Cet article a été publié en mars 2020 dans le magazine Gestion de HEC.
Dans l'art du pitch, la maîtrise de la rhétorique est essentielle pour communiquer efficacement et convaincre votre auditoire. Cette discipline, qui remonte à la Grèce antique, a été profondément influencée par les sophistes, des enseignants itinérants spécialisés dans l'art de la parole et de la persuasion. Leur approche pragmatique de la communication visait à former les citoyens à l'excellence oratoire, essentielle dans les démocraties naissantes de l'époque. En s'inspirant de leurs techniques, un pitch efficace peut être structuré en quatre étapes clés : persuader, révéler, convaincre et conclure.
La première étape d'un pitch consiste à capter l'attention de votre auditoire tout en établissant votre crédibilité. Les sophistes mettaient l'accent sur l'êthos, c'est-à-dire l'image et la réputation de l'orateur, considérant que la perception de l'auditoire envers le locuteur influence grandement la réception du message. Ainsi, il est essentiel de se présenter comme une personne digne de confiance et compétente.
En combinant ces éléments, vous établissez une base solide pour votre présentation, préparant votre auditoire à recevoir favorablement vos arguments.
Une fois l'attention captée et la confiance établie, la prochaine étape consiste à révéler des informations qui surprennent et intriguent votre auditoire. Cette phase vise à stimuler la curiosité et à maintenir l'engagement en introduisant des éléments inattendus ou des perspectives nouvelles.
Cette phase de révélation est essentielle pour maintenir l'engagement de votre auditoire et le préparer à recevoir des arguments plus détaillés.
Après avoir suscité l'intérêt, il est crucial de convaincre votre auditoire en fournissant des preuves concrètes et des arguments rationnels. Cette étape repose sur le logos — un terme fascinant chez les Grecs qui anciens désigne la raison universelle, le principe d'ordre et de connaissance qui structure le monde et permet la pensée rationnelle. C'est l'étape qui fait appel à la logique et à la raison.
En fournissant des preuves tangibles et en structurant votre argumentation de manière logique, vous renforcez la persuasion de votre message.
La conclusion de votre pitch est une étape cruciale qui laisse une impression durable sur votre auditoire. C'est le moment où vous synthétisez votre message et incitez votre public à agir. Une conclusion bien structurée renforce l'impact de votre présentation et augmente les chances de concrétiser vos objectifs.
Pour compléter nos quatre étapes, voici quelques conseils en vrac.
En intégrant ces conseils à votre préparation, vous renforcerez l'impact de votre pitch, augmentant ainsi vos chances de convaincre et d'engager votre audience.
C’est en 1857 que Wilhelm Grimm (un des frères Grimm) publie un essai portant sur la comparaison de dix légendes avec le mythe de Polyphème (le plus sauvage et le plus célèbre de tous les Cyclopes, qui inspira Hansel et Gretel). Il démontre alors que ce conte originel en a inspiré des dizaines d’autres, des variations sur les mêmes thèmes, pris et repris, modifiés au fil du temps et des cultures. Plus tard, Julien d’Huy, docteur en Histoire à l’Institut des mondes africains confirme la théorie de Grimm, en décomptant 65 contes et légendes issus du Polyphème.
En 1910, le Finlandais Antti Arnes propose une indexation complète des contes et récits oraux, en remontant le plus loin possible dans l’Histoire des histoires. L’idée? Les classer en fonction des mécaniques narratives, des thèmes, des ambiances, des personnages ou des actions - ce qu’on appelle des motifs. Ce travail est complété en 1927 et en 1961 par l’américain Stith Thomson, puis par l’allemand Hans-Jörg Uther en 2004. Au total, des milliers de récits issus de toutes les cultures du monde sont décortiqués, référencés, indexés et catalogués. Aujourd’hui appelée la classification ATU (pour Arnes Thomson Uther), cette indexation titanesque nous permet de réaliser que toutes les histoires que nous côtoyons répondent toujours à des schémas narratifs ancestraux. Est-ce à dire que nous n’avons rien inventé depuis des millénaires? Pas si vite.
Plus récemment, l’anthropologue Jamie Tehrania fait deux découvertes fascinantes. D’abord, il révèle que les récits n’échappent pas à la loi de l’évolution des espèces de Darwin. Pour survivre, les contes passent de peuple en peuple en s’adaptant aux cultures et au temps. À travers une lente évolution, les fables muent et mutent, et seules les espèces de récits les plus adaptées à l’époque résistent aux ravages du temps… jusqu’à ce qu’elles nous parviennent. Preuve de cette adaptation des contes, La belle au bois dormant n’était pas réveillée par un doux baiser du prince dans sa version originale, mais plutôt d’un viol commis par le roi. La belle se réveille neuf mois plus tard, après avoir donné naissance à deux enfants — on est loin de vivre heureux et avoir beaucoup d’enfants. Pour survivre, une fable doit s'adapter d’époque en époque, de moeurs en moeurs, de conteur en conteur.

La seconde découverte de Jamie va encore plus loin. Il s’associe avec Sara Graça Da Silva pour contribuer à ce champ de recherche inédit : la phylogénétique. Les deux chercheurs démontrent que les récits contiennent une sorte d’ADN, avec un génome et mes marqueurs inspirés des critères de la classification ATU. Ce séquençage effectué, ils ont pu déterminer la proximité de telle ou telle histoire, les liens de parenté de telle ou telle autre. Mieux encore : ils ont pu recréer l’arbre généalogique des récits. Ainsi, ils ont pu déterminer que Le petit chaperon rouge des frères Grimm est un emprunt à Charles Perrault, qui s'est lui-même inspiré du conte du premier siècle de notre ère, le Loup et les sept chevreaux. On sait aussi que Jean de la Fontaine a largement pillé les fables d’Ésope, poète grec du VIe siècle av. J.-C., qui a laissé une œuvre colossale de 500 fables écrites en prose.
Mais l’emprunt le plus scandaleux remonte à une découverte de Georges Smith, le 3 décembre 1872. Devant la prestigieuse assemblée du British Museum, le jeune chercheur présente douze tablettes écrites en caractères cunéiformes, une écriture jusque-là inconnue datant du troisième millénaire avant notre ère, et née en Mésopotamie (Irak). Après des années de travail et de recomposition d’un immense casse-tête de fragments, il traduit ce qui est encore à ce jour le texte écrit le plus ancien de l’Humanité : l’Épopée de Gilgamesh, un héros mythologique des années 2700 avant notre ère. Ce texte avait traversé les âges et Gilgamesh était encore raconté trois cents ans avant Jésus Christ. Par ailleurs, quiconque lira l'Odyssée d’Ulysse (XVIIe siècle avant J.-C.) y trouvera des parallèles troublants. Mais c’est la révélation de la onzième tablette qui a l’effet d’une bombe dans l’Angleterre corsetée du XIXe siècle. Elle décrit un déluge et une arche dans laquelle on fait monter tous les animaux de la création deux par deux. Dans les moindres détails, c’est le récit de l’arche de Noé décrit dans la Bible des chrétiens et des Juifs… Et c’est le drame! Le texte premier, originel, fondateur de notre civilisation n’était finalement qu’un plagiat, ou du moins un agrégat de fables bien connues à l’époque.

Je vous épargne le récit de la vie du jeune ouvrier Georges Smith, devenu le seul traducteur fidèle du l’écriture cunéiforme — 600 signes composés chacun de sept traits en moyenne, et pouvant se prononcer de trois à quatre façons différentes. Son ascension au British Museum vaudrait un roman à elle seule. Je vous le dis, les histoires sont partout. Et elles sont toutes fascinantes.
Bien évidemment les marques n'échappent pas à ce devoir de récit. Par ailleurs, elles le font avec beaucoup de liberté, puisqu'aujourd'hui, de nombreuses histoires de marques... sont de pures fictions.
Alors comment construit-on une fable? Comment bâtit-on un récit? Comment compose-t-on une structure de pitch qui emporte l'adhésion d'un auditoire? Ça... c'est une autre histoire!

La "marque personnelle" commence inévitablement par... la marque. Une marque c'est trois réponses à une question que votre interlocuteur se pose : "mais qui êtes-vous?" Il veut être séduit, charmé, persuadé. Cette démarche n'est pas uniquement rationnelle. Si c'était le cas, personne n'achèterait une Tesla à 100 000$ ou un iPhone à 2 000$. Nous devons faire un choix éclairé... et émotif.
Pour que les gens vous connaissent, c’est assez simple : ils vont vous "stalker" — fouiller internet pour mieux vous connaître. Votre produit c’est le côté utilitaire de votre marque: c'est votre CV, vos expériences, votre expertise. Qu’est-ce que cette personne va faire pour moi? Le fameux « What’s in it for me? ». Fournissez à votre auditoire assez de détails pour combler son appétit de connaissance. Si certaines personnes vous choisissent par hasard ou avec distraction, certains autres auront accumulé des heures et des heures de recherches avant de vous choisir. Faites ce travail comme il faut.
Votre attitude, c’est ce qui vous rend attachant. Prenons l’exemple de Ricardo. Qu’a-t-il fait? Il a rendu la bouffe accessible. Avant lui, Josée Distasio avait pavé le chemin d’un Québec gastronomique, mais peut-être un peu intimidant. Ricardo a tout simplifié, tout expliqué. Et surtout, il a su se mettre sur le chemin de celui ou celle qui voulait apprendre. Il est devenu utile. Les livres de recettes, boutiques et autres ustensiles de cuisine n’ont été que des accessoires. Ce qui a fait le succès de Ricardo, c’est sa simplicité, son attitude. Alors… qui veut incarner le Ricardo de sa spécialité? Qui veut faire des vidéos YouTube? Qui veut devenir mon confident, la personne vers qui me tourner quand je ne sais pas? Bonne nouvelle, il y a une place à prendre. Bonne nouvelle encore, il y a plusieurs places à prendre. Ne sous-estimez pas la puissance commerciale de votre attitude.

Pour l’idéal, c’est un peu plus compliqué. Alors, voyons-le comme ceci : si les gens se reconnaissent dans vos valeurs, dans ce qui vous anime, dans ce qui vous réveille le matin... alors c’est gagné. Il faut bâtir sur ce lien émotif avec vos interlocuteurs. Vous partagez certainement des valeurs, une vision d’un monde qui peut être embelli, un appétit pour l’innovation ou l’écologie… peu importe : les gens ont besoin de l’entendre. Ainsi, vous transformez vos clients en fans. Et avec Facebook, pas d’excuse : si vous avez quelque chose à dire, vous aurez quelqu’un pour l’entendre.
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Une fois que vous avez établi votre Produit, votre Attitude et votre Idéal, une vérification s'impose : est-ce que c'est bel et bien ce que les gens voient de vous ? Il faut alors le vérifier sur vos réseaux sociaux. Admettons que vous vous définissiez comme "créatif" ou "aventurier"... Est-ce bel et bien l'image que vous projetez sur les réseaux sociaux? À travers vos publications, vos commentaires, vos apparitions, etc. vous bâtissez une véritable ligne éditoriale qui sera votre marque auprès d'un public qui ne vous connait pas.
Vous êtes au Japon. Vous tendez la main pour saluer, votre interlocuteur vous salue par une courbette. Malaise. Ce choc culturel est attendu à l'étranger. Mais qu'en est-il de votre propre salle de réunion ? Pourquoi une réunion avec des collègues français, canadiens, chinois ou italiens dégénère parfois en incompréhension totale, alors que tout le monde veut pourtant... collaborer ?
Les recherches d'Erin Meyer (INSEAD) ont permis de cartographier les différences culturelles professionnelles sur huit axes clés. Ces axes — explicite/implicite, feedback direct/indirect, leadership hiérarchique/égalitaire, décision top-down/consensus, confiance affective/cognitive, confrontation/conciliation, horaire structuré/flexible, persuasion principes/faits — sont devenus une grille de lecture puissante pour décoder les dynamiques invisibles dans une équipe. Et chez Perrier Jablonski, on en a fait une base de travail pour comprendre ce qui cloche... et ce qui peut se réparer.
Vous avez déjà pensé : "Mais pourquoi il ne me dit pas ce qu'il pense ?" Peut-être qu'il vous a déjà tout dit. Mais pas à votre manière. Dans certaines cultures (France, Allemagne, Pays-Bas), le feedback est direct, brut parfois. Dans d'autres (Japon, Chine, Mexique), on privilégie l'harmonie au détriment de la vérité crue. Résultat ? Un feedback "doux" est parfois interprété comme une absence de critique.
Et quand le leader ne décide pas? Dans une culture à décision consensuelle (Japon, Suède, Pays-Bas), le processus prime sur la rapidité. À l'inverse, une culture top-down (Russie, Chine, États-Unis dans certains contextes) valorise la rapidité, au risque de passer à côté d'une adhésion sincère.
Ces dissonances s'ajoutent, se superposent et créent des tensions non dites. Chez Perrier Jablonski, on observe que ces tensions émergent surtout dans des projets transversaux, ou dans les équipes hybrides (géographiquement, mais aussi générationnellement).
Il ne s'agit pas de dire que les Italiens sont désorganisés ou que les Canadiens sont trop polis. Il s'agit de comprendre que chaque culture professionnelle privilégie certaines approches. Ces préférences ne sont ni bonnes ni mauvaises. Elles deviennent problématiques uniquement quand elles ne sont pas partagées.
Prenons un exemple :
🇨🇦 Canada vs 🇺🇸 États-Unis
Les deux sont anglo-saxons, mais attention : au Canada, la communication est plus nuancée, la confrontation est évitée. Aux États-Unis, le feedback est plus franc, la décision plus rapide, la hiérarchie plus assumée.
🇮🇹 Italie vs 🇫🇷 France
Les deux cultures valorisent l'intellect, mais l'Italie accorde plus d'importance aux relations personnelles et à la flexibilité. La France préfère la rigueur conceptuelle et la confrontation d'idées.
🇯🇵 Japon vs 🇨🇳 Chine
Des voisins très différents : le Japon valorise le consensus et l'harmonie, la Chine est plus directe et hiérarchique. Même la notion de temps y est vécue différemment.
Ces comparaisons ne sont pas des caricatures : ce sont des outils pour anticiper les malentendus, pas pour figer les comportements. Par ailleurs, les axes qui permettent de comprendre en quoi nous sommes si différents...
Certaines cultures valorisent une communication explicite — on dit exactement ce qu'on pense, de manière directe. D'autres préfèrent une communication implicite — on suggère, on sous-entend, on lit entre les lignes. Ce n'est pas du flou : c'est une forme de politesse.
🇺🇸 États-Unis vs 🇯🇵 Japon
Aux États-Unis, un pitch efficace est direct, avec un message limpide et un appel à l'action clair. Au Japon, un discours trop explicite peut paraître agressif ou déplacé. Le non-dit fait partie de la grammaire sociale.
→ Face à un public explicite, soyez net, précis, structuré. Face à un public implicite, suggérez, contextualisez, laissez du temps pour l'interprétation. Et surtout, apprenez à lire les silences.
Dans certaines cultures, le feedback est donné frontalement : critiquer une idée, c'est lui faire honneur. Dans d'autres, la critique est adoucie, contournée, parfois reportée, pour préserver l'harmonie sociale.
🇩🇪 Allemagne vs 🇮🇩 Indonésie
En Allemagne, un pitch peut être interrompu pour une remarque critique : c'est un signe d'intérêt. En Indonésie, on évite la critique directe. Un "intéressant" peut vouloir dire "non, merci".
→ En contexte direct, invitez les objections. En contexte diplomatique, proposez des temps d'échange individuels après le pitch. Ne cherchez pas le débat en public si la culture le juge agressif.
Dans une culture hiérarchique, l'autorité est formelle et visible. Le pouvoir est centralisé. Dans une culture égalitaire, chacun peut intervenir, et la hiérarchie se fait discrète.
🇨🇳 Chine vs 🇩🇰 Danemark
En Chine, il est attendu que vous vous adressiez directement au décideur, avec déférence. Au Danemark, une posture autoritaire peut être perçue comme prétentieuse ou déplacée.
→ En environnement hiérarchique, identifiez le décideur et montrez que vous le respectez. En culture égalitaire, parlez au groupe, valorisez les contributions, et gardez un ton humble.
Certaines cultures privilégient des décisions rapides, prises par une seule personne. D'autres fonctionnent par consensus, après discussion collective. Le temps de décision est une variable culturelle.
🇫🇷 France vs 🇸🇪 Suède
En France, le décideur écoute, tranche, puis l'équipe suit. En Suède, la décision est collective : si une voix manque, elle bloque tout. Un bon pitch ne suffit pas s'il ne rassemble pas.
→ Dans une culture top-down, soyez tranchant, assumez vos recommandations. En culture consensuelle, posez des questions, impliquez l'auditoire, construisez l'accord au fil du pitch.
Dans certaines cultures, la confiance repose sur la qualité de la relation humaine. Dans d'autres, elle repose sur la compétence démontrée, les résultats et la rigueur.
🇧🇷 Brésil vs 🇬🇧 Royaume-Uni
Au Brésil, on décide avec les gens qu'on aime. Une connexion personnelle est indispensable. Au Royaume-Uni, le professionnalisme, la précision et le respect des délais sont les piliers de la confiance.
→ Au Brésil, commencez par créer un lien personnel, racontez une histoire. Au Royaume-Uni, arrivez préparé, tenez le timing, présentez vos preuves avant vos émotions.
Certaines cultures valorisent le débat, la contradiction, la joute d'idées. D'autres préfèrent préserver l'harmonie, éviter le conflit, même au prix d'un consensus mou.
🇫🇷 France vs 🇹🇭 Thaïlande
En France, contredire, c'est participer. Un pitch peut s'enflammer — c'est bon signe. En Thaïlande, contredire, c'est offenser. Une idée se propose en douceur, jamais frontalement.
→ En France, osez la confrontation, structurez vos arguments, jouez la rhétorique. En Thaïlande, privilégiez la reformulation douce, évitez les phrases trop tranchées, respectez le collectif.
Certaines cultures respectent scrupuleusement les horaires, les durées, les délais. D'autres voient le temps comme une matière vivante, à ajuster selon les circonstances.
🇨🇭 Suisse vs 🇮🇳 Inde
En Suisse, 14h signifie 14h. Un pitch de 15 minutes dure 15 minutes. En Inde, l'horaire est indicatif. Le timing s'ajuste au climat relationnel et au moment opportun.
→ En Suisse, chronométrez tout. En Inde, soyez souple, laissez place à l'improvisation. N'interprétez pas un retard comme un désintérêt. Et ne pressez pas les choses trop vite.
Certaines cultures veulent comprendre l'idée, la vision, la logique théorique. D'autres veulent des faits, des chiffres, des résultats concrets. Le même pitch doit parfois changer d'ordre.
🇫🇷 France vs 🇺🇸 États-Unis
En France, on commence souvent par le concept. Pourquoi ? Pour quoi ? Quelle pensée derrière ? Aux États-Unis, on veut savoir ce que ça rapporte. Quelle preuve, quel gain, quelle efficacité ?
→ En France, commencez par le "pourquoi". Enchaînez avec la logique. Terminez par les preuves. Aux États-Unis, inversez tout : résultats d'abord, concepts ensuite si besoin.
Ces huit dimensions ne sont pas des cases. Ce sont des tendances. Elles n'enferment pas, elles éclairent. Et surtout, elles donnent des leviers. En cartographiant votre culture d'équipe, en partageant vos préférences personnelles, en nommant les différences sans les juger, vous installez une culture de la clarté bienveillante. Ce n'est pas seulement utile. C'est vital.