On peut tuer une idée, une improvisation et même un brainstorm avec un seul non. (Même en rajoutant un mais).
Pourquoi? Parce qu’être créatif demande avant tout de se mettre en « état d’intuition », état qui requiert des dispositions neurologiques particulières que vient complètement chambouler un simple non.
La règle de base de l’improvisation théâtrale, le « Oui et » (qui veut dire accepter et construire) gagnerait à s’immiscer davantage dans nos milieux professionnels. Voici pourquoi.
Il est 10h, vous en êtes à votre deuxième café. Ça bourdonne à l’agence depuis très tôt ce matin. Vous en êtes à l’étape d’idéation d’un gros projet. Comme toujours, les délais sont serrés, vous devez trouver une idée géniale rapidement. Le brainstorm commence. Sans jeu, sans réel début, un peu à froid. GO. Des gens osent, fébriles, sortir quelques idées. Vous n’osez pas. Vous avez les mains moites, c’est un peu stressant.
Vous devez performer maintenant, dire quelque chose de minimalement pertinent, créatif, amusant. Vous vous avancez, vous osez sortir une idée encore toute naissante, sans trop savoir si c’est réellement bon. Sans trop y réfléchir, en vous inspirant de ce que vous venez d’entendre des autres. Vous lancez votre idée avec le regard vulnérable d’un bébé alpaga.
Et on vous dit non. « Non, ça, ça ne marche pas, on ne peut pas faire ça pour X raison ». Paf. Malaise, retour du regard fragile de bébé alpaga, et fin de l’exploration.
Alors, dites-moi, avez-vous envie de continuer à essayer de trouver l’idée géniale et de vous mettre un peu à nu avec vos idées naissantes? Ben non.
Le cerveau et le « non ».
Mais en quoi ce « non » peut être anti-productif? En fait, il nuirait carrément à notre créativité, en activant des zones de notre cerveau qui devraient être inhibées durant l’exploration : les zones correspondantes aux mécanismes de la censure et de la planification.
En effet, deux études passionnantes portant sur les neurosciences et la créativité nous confirment qu’on doit se mettre dans des conditions physiques particulières pour improviser, et que le « non » vient nuire à notre capacité à être en état d’intuition.
Deux études, un même constat
Une première expérience est menée par le neurochirurgien et chercheur en créativité Charles Limb¹ en 2007 sur un groupe de comédiens et de musiciens de jazz. Les artistes devaient interpréter une partition ou un texte appris, puis devaient se lancer dans une improvisation. Pendant cette expérience, leur activité cérébrale était analysée par IRM. Les chercheurs pouvaient alors observer les régions cérébrales qui étaient activées et désactivées lorsque le sujet devait improviser.
Les spécialistes en neurosciences Liu et Braun, ont également observé par IRM les régions cérébrales activées et désactivées d’improvisateurs en action, mais cette fois sur le cerveau de 12 rappeurs en plein freestyle².
Les conclusions de ces deux études sont les suivantes : pendant une activité improvisée, la zone médiane (zone qui correspond au mécanisme de l’intuition) est activée alors que les zones orbitofrontale (mécanisme de la censure) et dorsolatérale (mécanisme de la planification) sont inhibées.
Pour faire de la création spontanée, on active l’intuition en inhibant la planification et la censure.
Et c’est (entre autres) pour cette raison que la règle du « Oui et » est aussi pertinente. Parce que le « non » nous renvoie, de façon assez drastique, à ce mécanisme de censure que l’on cherche à éviter. En se faisant juger sur une idée, une tentative, on cherche ensuite à se censurer, à se protéger, pour éviter de se mouiller à nouveau et d’essuyer un revers ou un refus.
La règle du « Oui et » est une règle fondamentale en improvisation théâtrale parce qu’on est dans l’instant, dans le spontané, dans le vide, on cherche sans arrêt. Le « oui et » veut dire accepter et construire. Accepter l’idée de l’autre (même quand on s’en allait vraiment ailleurs) et construire dessus (en essayant de s’amuser avec l’idée).
Ça ne veut pas dire qu’on adore n’importe quelle idée d’emblée, mais ça valide la tentative de l’autre et ça montre qu’on est à l’écoute. Et puis neurologiquement, ça permet de désactiver la censure et permet à l’intuition d’être plus libre, d’être pleinement activée.
Donc pour protéger les idées fragiles, et en encourager d’autres à naître, essayer un peu plus de Oui et que de non, mais.
Ce qu'il faut retenir
On peut tuer une idée, une improvisation et même un brainstorm avec un seul non. (Même en rajoutant un mais). Pourquoi? Parce qu’être créatif demande avant tout de se mettre en « état d’intuition », état qui requiert des dispositions neurologiques particulières que vient complètement chambouler un simple non. Règle de base de l’improvisation théâtrale, le « Oui et » (qui veut dire accepter et construire) gagnerait à s’immiscer davantage dans nos milieux professionnels pour protéger les idées fragiles, et en encourager d’autres à naître.
Amélie a été stratège chez Perrier Jablonski. Son rôle est de transformer nos recherches (académiques et ethnographiques) en plans d’action clairs. Elle forme également vos équipes sur différents sujets et anime les ateliers de réflexions stratégiques.
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On peut tuer une idée, une improvisation et même un brainstorm avec un seul « non ».
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Gaëtan Namouric + MidJourney (5.2)
Cet article explique la règle du oui et, principe fondamental de l'improvisation théâtrale qui consiste à accepter l'idée de l'autre et construire dessus, et son application en milieu professionnel. Deux études en neurosciences appuient cette règle : celle du neurochirurgien Charles Limb en 2007 sur des musiciens de jazz et comédiens, et celle de Liu et Braun sur des rappeurs en freestyle, analysées par IRM. Les deux concluent que pendant l'improvisation, la zone médiane du cerveau liée à l'intuition est activée tandis que les zones de censure (orbitofrontale) et de planification (dorsolatérale) sont inhibées. Un simple non réactive le mécanisme de censure et tue la créativité en brainstorm, car la personne se protège et cesse d'explorer. Le oui et ne signifie pas adorer toute idée, mais valider la tentative de l'autre et maintenir l'état d'intuition nécessaire à la création spontanée. — Un article d'Amélie Geoffroy, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée
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Encore et encore!
Parce qu'on vous aime, voici d'autres articles sur le même thème.
Nous sommes en Allemagne. Quelques mois auparavant, un jeune soldatinconnu quitte Francfort pour suivre la campagne du duc de Bavière, alorsque la guerre de Trente Ans débute à peine. Il fait froid et le jeune hommeest seul. Il décide d'établir ses quartiers d’hiver dans ce qu'on appelle alorsun poêle, soit une pièce chauffée (attenante à un conduit de cheminée). Sonesprit est libéré des conversations, des divertissements, du monde extérieuret il est entièrement disponible à l’introspection. C’est ici, au cœur de l'Allemagneet au cœur de l'automne, que René Descartes, vingt-trois ans, entreen méditation pour inventer la philosophie moderne et réformer le savoiruniversel. Bienvenue dans la nuit des Olympica.
C'est Descartes lui-même qui a fourni tous les détails de cette nuit, dans undocument écrit en latin peu après et traduit en 1691 par son biographeAdrien Baillet. Et si nous transposions l'expérience de Descartes ànotre époque et à notre quotidien? Il s’agit certes d’une aventure périlleuse, voire d’une démarche fragile sur le plan strictement académique. Or, nous ne souhaitons pas ici analyser l'œuvre d'un homme qui a déjà nourri et opposédes milliers d’auteurs et de thèses. Nous voulons plutôt trouver des enseignements utiles et pratiques, pour guider notre quotidien avec un éclairage toujours aussi efficace et nouveau, quatre siècles plus tard.
Bataille de Lutzen
Retour en Allemagne, dans la nuit du 10 novembre 1619. Dans un état second, mesurant son ennui, Descartes se laisse envahir par ses pensées, et son esprit s’échauffe dans ce qu’il nomme « un enthousiasme », une fatigue et une excitation intellectuelle intenses qui le plongent dans un « état de recevoir les impressions, des songes et des visions ». Dans cet état comateux, Descartes fait trois songes, dont il serait inutile de décrire les détails ici. Les deux premiers songes sont terrorisants et l’affranchissent du fardeau du passé. Le troisième est plus doux et lui trace le chemin de toute sa pensée à venir. En voici les grands enseignements.
Marcher seul
Descartes commence par remarquer que, souvent, la perfection est plus évidente dans les œuvres solitaires que dans celles conduites par plusieurs « maîtres ». Cette nécessité de solitude se mesure aussi dans nos apprentissages.
Depuis l’enfance, nous apprenons des choses parfois contradictoires et impossibles à vérifier. Il convient alors de se construire un « fond de connaissances » à soi, sur lequel bâtir un nouveau système. Il faut s’apprendre à soi-même. Descartes n’exclura pas l’importance du collectif dans le savoir, mais le début du chemin se fait seul.
Faire table rase
Quel est le point de départ de ce nouveau système? L’importance de « la vie bonne », qui passe par la recherche de la vérité. Si l’idée n’est pas nouvelle, elle signe la conversion de Descartes à la philosophie. Mais à quelle vérité s'accrocher alors?
La vérité, c’est la science
Descartes est obsédé par la mesure du réel et terrorisé par l'erreur. Pour se constituer un savoir après avoir fait table rase du passé, il faut procéder prudemment. Descartes invoque alors la puissance du doute. Douter systématiquement. Douter de tout, mais douter raisonnablement. Douter pour révéler le faux, donc démontrer le vrai.
La science, c’est la méthode
Il faut alors définir un chemin précis et rigoureux pour avancer. Les quatrerègles de la méthode sont encore une source d’apprentissage de grandevaleur.
1- Règle de l’évidence : éliminer le probable pour déterminer le vrai,leclair et le distinct.
2- Règle de l’analyse : décomposer les difficultés en éléments plus simples.
3- Règle de l’ordre : penser du plus simple au plus complexe, dans une chaîne démonstrative.
4- Règle du dénombrement : pouvoir revenir en arrière dans le raisonnement.
Avancer prudemment
Il faut comprendre que Galilée venait d’être interdit par l’Église (dans un premier procès en 1616), laquelle avait fait condamner Bruno au bûcher en 1600 pour des raisons similaires. Descartes est un philosophe prudent et calculateur, qui ne rechigne pas à en appeler au dogme (à Dieu) quand c’est nécessaire. En ce sens, Descartes ne se présente pas comme un disrupteur brutal, comme on les préfère aujourd’hui.
L'importance du rêve
Contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, Descartes n’est pas un héritierde la pensée logique. Puisque les idées nous viennent tant éveilléqu’endormi, comment alors discréditer les unes ou les autres? L’épisodedes Olympica est un plaidoyer pour le mariage du réel et du rêve.
Se retirer du monde
Plusieurs observations à retenir de l’expérience du jeune philosophe : d’abord, l’importance du repos, du retrait des tourments du quotidien, de la solitude. Il y a aussi dans l’expérience de Descartes ce qu'on nommerait aujourd'hui une pleine conscience: un état d'alerte intérieure volontaire, une disponibilité à écouter les signaux de son esprit.
Nazareth est une chercheuse renommée dans le domaine des neurosciences. Elle est diplômée en physique théorique et titulaire d'un doctorat en neurosciences de la faculté de médecine de l'Universidad Autónoma de Madrid. Pendant plus de 20 ans, elle a mené des recherches sur l'activité du cerveau dans des centres universitaires prestigieux tels que le King's College de Londres et l'Institut Max Planck en Allemagne. Très prolifique, elle publie régulièrement dans des revues scientifiques et elle a aussi écrit l'ouvrage à succès "El espejo del cerebro" (Le miroir du cerveau)❶.
Un sens est une capacité. La capacité de percevoir la lumière et les couleurs, les sons, les saveurs, les odeurs ou encore les sensations tactiles. Les travaux de Nazareth l’ont menée à découvrir que nous avions deux autres sens : la proprioception et l'intéroception❷. Ces sens sont tournés vers l'intérieur, alors que l'on considérait jusqu'ici uniquement les sens qui nous permettent de sentir le monde extérieur — aussi appelé l'extéroception (qui rassemble les cinq sens usuels).
La proprioception
C'est notre capacité à percevoir la position et le mouvement de notre corps dans l'espace. C'est la capacité de notre système nerveux à recevoir des informations provenant de récepteurs sensoriels spécialisés (connus sous le nom de propriocepteurs), situés dans nos muscles, tendons, ligaments et articulations. Ces récepteurs détectent diverses informations, comme le mouvement, la tension et l'étirement, qui sont ensuite transmises au système nerveux central (le cerveau et la moelle épinière) pour traitement.
La proprioception est liée à d'autres types de sensibilités : la kinesthésie (la perception du mouvement du corps) et l'équilibre vestibulaire (qui nous aide à maintenir notre équilibre), et elle nous permet de faire toutes les activités de la vie quotidienne comme marcher sans y penser, attraper un objet, se tenir en équilibre ou se gratter l'oreille.
L'intéroception
C'est notre capacité à ressentir l'état interne de notre corps. Cela comprend des sensations comme la faim, la soif, la douleur, mais aussi des sensations plus subtiles comme le battement de notre cœur ou la sensation de notre respiration. L'intéroception joue un rôle crucial dans la régulation de nos émotions et de notre humeur. Des recherches ont montré que les personnes qui ont une meilleure capacité d'intéroception sont généralement mieux à même de réguler leurs émotions et ont une meilleure santé mentale. Cela est probablement dû au fait que l'intéroception nous permet de mieux comprendre et répondre à nos besoins physiques et émotionnels.
L'intéroception est donc un système de feeback permanent qui renseigne votre cerveau sur votre état général, qui surveille vos douleurs ou vos inconforts en arrière-plan, dans le subconscient.
Mais pourquoi est-ce intéressant?
Au même titre que les organisations ont fait des efforts considérables sur l'expérience sensorielle des employés au bureau (lumière, qualité de l'air, etc.), elles vont pouvoir désormais s'intéresser à ces nouveaux sens. Certaines d'entre elles proposent déjà des séances de yoga ou de pleine conscience, excellentes pour l'intéroception. Mais cela va beaucoup plus loin.
La posture et le visage, en particulier, vont jouer un rôle important sur notre moral. "Si j'ai un visage en colère, le cerveau interprète ce visage comme étant en colère et active donc les mécanismes de colère", a déclaré Mme Castellanos, citée dans un article de la BBC❸. De la même manière, "lorsque le corps a une posture triste, le cerveau commence à activer les mécanismes neuronaux de la tristesse".
Cette découverte a non seulement des impacts majeurs sur la qualité de la posture (postes de travail, qualité de l'assise, etc.), mais aussi sur votre capacité à faire passer des idées, à "parler avec votre corps". Si vous êtes avachi, courbé, replié sur vous-même, alors cette posture va avoir des conséquences sur votre moral... Et ce moral va se transmettre à votre auditoire par les neurones miroirs.
Ce n'est pas être heureux qui fait sourire, c'est sourire qui rend heureux.
Proverbe populaire
Si cette découverte scientifique est nouvelle et va permettre de nouveaux champs de recherche en psychologie, en sociologie ou encore en philosophie, l'observation de ce phénomène n'est pas récente. La "théorie de la rétroaction faciale" est attribuée au psychologue américain William James et au physiologiste danois Carl Lange, au 19e siècle. Selon cette théorie, nos expressions faciales ne sont pas seulement le résultat de nos émotions, mais peuvent aussi influencer nos émotions. Autrement dit, le simple fait de sourire peut nous rendre plus heureux.
Notre corps a donc un pouvoir important sur notre cerveau et tous les deux interagissent bien plus qu'on ne le pensait auparavant. Nazareth va plus loin encore en affirmant que "les cinq sens les plus connus, le goût, l'odorat, etc., sont les moins importants pour le cerveau".
Avant d'investir massivement dans l'intelligence artificielle, voici quelques conseils pour investir dans l'intelligence naturelle de votre équipe... et de vous-même, suite à ces découvertes fascinantes :
Penser à votre posture : Pensez à ce que votre cerveau va interpréter de votre posture avant de prendre la parole. Vous allez automatiquement vous redresser, relâcher vos épaules et respirer fort. Tiens... vous venez de le faire, non?
Promouvoir la pleine conscience : Encouragez vos équipes à pratiquer la méditation ou d'autres formes de pleine conscience. Cela peut aider à améliorer la concentration, la créativité et le bien-être général.
Comprendre les besoins individuels : Chaque personne a une perception unique de son environnement, influencée par ses sept sens. En tant que dirigeant, comprendre ces différences peut vous aider à répondre aux besoins individuels de vos collaborateurs.
Favoriser un environnement de travail sain : L'intéroception, le sens de l'état interne de notre corps, peut être affectée par l'environnement de travail. Assurez-vous que vos bureaux sont confortables, bien éclairés et propices à la concentration.
Gérer l'utilisation de la technologie : Comme le souligne Mme Castellanos, la technologie et les médias sociaux peuvent être à la fois une bénédiction et une malédiction. Encouragez une utilisation responsable de la technologie qui favorise la productivité sans causer de stress ou de surcharge d'information.
Promouvoir l'apprentissage continu : Encouragez vos collaborateurs à en apprendre davantage sur leur propre corps et leur propre esprit. Cela peut les aider à améliorer leur performance et leur bien-être.
Confier un mandat à Perrier Jablonski : Ok, j'avoue que ça n'a AUCUN rapport avec l'article, mais dès qu'on parle d'investir dans l'intelligence d'une équipe... difficile de résister à un peu de promo... 😆
Le Keynote, c'est le support visuel de votre pitch. Le nom est devenu un nom commun, un keynote, c'est toute présentation visuelle qui vous aide à présenter vos idées, quel que soit son format : Powerpoint, Google Slides, Prezi ou encore... Keynote, donc.
Si certains conférenciers se vantent de savoir s'en passer, d'autres ne jurent que par ces supports visuels. Chris Anderson, le patron des conférences TED concède que keynote ou pas... ça ne fait aucune différence sur la qualité d'une présentation. Tout dépend du sujet, de l'audience, du contexte... et surtout, de vous.
Depuis la Grèce antique, la forme est considérée comme aussi importante que le fond, et des personnages historiques tels qu'Aristote ou Pythagore auraient probablement apprécié ces outils. Steve Jobs a popularisé la scénarisation théâtrale des lancements des produits Apple. Aujourd'hui, les figures emblématiques du milieu des affaires, comme Jen-Hsun Huang (Nvidia), Elon Musk (Tesla) ou Sundar Pichai (Google), ont emboité le pas. Leurs style et attitude varient, mais ils ont une chose en commun : un Powerpoint qui tue. Voici quelques conseils que j'applique à moi-même, que j'impose à mon équipe et que vous pourrez utiliser pour réussir le décor de votre pièce de théâtre.
Des idées au cm²
Dans mes présentations, je considère chaque diapositive comme un espace immobilier précieux. Je veille à ce que la conception et l'aménagement soient élégants, modernes et minimalistes. Chaque page est une pièce, avec son utilité, son charme, son cachet. Rien d'inutile! Cela me permet de transmettre clairement l'importance de chaque élément à mon audience, de la même manière qu'une pièce bien agencée dans un appartement à vendre.
Papier, crayon
Préparer une présentation réussie nécessite une approche méthodique et soigneusement organisée. Plutôt que de plonger directement dans les détails techniques en utilisant des logiciels, je vous recommande de commencer par organiser visuellement les idées. Cette étape peut être comparée à vider un tiroir pour mieux l'organiser. Utiliser des Post-its et un crayon permet une manipulation rapide et flexible des diapositives, favorisant la réorganisation des idées et la visualisation de la structure. Les perfectionnistes (dont je suis) ont tout intérêt à contourner le piège des moindres détails dès le départ et éviter de gaspiller du temps précieux qui pourrait être mieux utilisé pour affiner le flot de la présentation.
Une structure cartésienne.
C'est mon obsession. Un flot qui coule bien. On peut ménager des rapides, des plats, des montées et des descentes sans aucun problème. Mais on mesure le rythme, le souffle, la qualité du déroulé de ses arguments. — et fait tout ça à voix haute. Par conséquent, je mise sur une structure cartésienne pour le flux d'information, commençant par une évidence, puis structurée en trois parties principales et trois sous-parties chacune, et enfin une conclusion.
10, 20, 30
Guy Kawasaki, ancien responsable marketing chez Apple et actuel PDG de Garage Technology Venture, a formulé un conseil célèbre pour réussir un pitch, surtout dans l'univers techno : 10 diapositives, 20 minutes et une taille de police de caractères de 30 points au minimum. Il a même suggéré que la taille minimale de la police soit la moitié de l'âge de la personne la plus âgée dans la pièce. Même si vous ne pourrez pas toujours présenter dix diapos seulement, gardez ça en tête pour votre structure — même si c'est tout un défi!
Un design clair et net
Lorsque je conçois une présentation, j'insiste particulièrement sur la clarté, le contraste et la lisibilité. Un design subtil ou élaboré peut se perdre dans les conditions de projection réelles — parfois catastrophiques. Je fais de la taille, du contraste et de la graisse des caractères des éléments clés de ma présentation. J'écris gros et grand, avec des couleurs tranchantes et seulement quelques modèles de diapos. Rien de plus. Je sais que ce sont ces éléments qui garantiront une présentation réussie et mémorable.
Faites simple. Et simplifiez davantage
Parlant de modèles de diapos, il faut imaginer n'avoir le droit qu'à deux modèles de diapositives, avec deux types de design possibles, par exemple, texte blanc sur fond noir et texte noir sur fond blanc. Je choisis ces modèles pour structurer mon discours : les diapos de fond noir pour les titres de partie et celles de fond blanc pour les contenus. Je m'en tiens uniquement à ces deux modèles pour concentrer l'attention sur mon discours et éviter toute distraction, sans me perdre dans des détails de design.
Une phrase, une idée
Lorsque je crée des diapositives, je les considère comme des affiches publicitaires. Je me souviens demander à mes équipes d'imprimer les affiches aussi petites que possible, reflétant la manière dont elles seraient vues dans la vie réelle, pas sur un grand écran. Pour mes diapositives, je suis la même logique: je ne veux pas surcharger mon public avec trop de lecture. Je me limite à des phrases chocs, mémorables et simples, comme "Une phrase, une idée". Ces phrases peuvent être notées, photographiées et partagées. Elles servent de résumé à ce que je raconte et guident visuellement mon auditoire, leur indiquant qu'ils sont au bon endroit dans la présentation.
Évitez de dire « rien »
Dans mes présentations, je sais que ne rien dire, c'est perdre une occasion précieuse de donner du poids à mon propos. Je ne me contente donc pas d'utiliser des termes neutres ou vides; je cherche à les qualifier pour leur donner plus de force. Au lieu d'un simple "Notre méthode", je préfère dire "Notre méthode éprouvée". Au lieu de "Notre équipe", je choisis "Notre équipe de pros". Plutôt que de me fier uniquement à mon oral avec une simple "Intro", je prends le temps d'écrire "Nous allons vous simplifier la vie". Cela renforce mon discours et laisse une impression plus positive chez ceux qui voient ou entendent ma présentation.
Pas. de. bullet. points.
Dans mes présentations, les "bullet points" sont totalement INTERDITES. Pourquoi? Admettons que j'aie à présenter les trois arguments suivants:
Plus simple
Plus rapide
Moins cher
Si je consacre 5 minutes à parler de "Plus simple", je ne veux pas que les esprits soient déjà tournés vers "Moins cher". Il m'importe de garder mon public engagé et d'éviter qu'il ne devance mes propos, comme s'il avait la liste des blagues d'un comédien en main. Pour moi, la gestion du flux d'information est essentielle. Je prends donc le temps nécessaire pour chaque point, selon son importance et sa complexité. Je peux passer rapidement sur "Plus simple" si "Plus rapide" nécessite plus d'explications. Ainsi, je garde le contrôle de l'attention de mon public et m'assure que mes messages sont clairement compris. Je vais donc remplacer ces trois points sur la même diapo... par trois diapos. Difficile alors de réconcilier mon conseil de "Dix diapos et moins" avec "une idée par diapo". Retenez simplement que le conseil de "dix diapos" doit vous forcer à limiter le nombre d'idées... c'est le fond. Pour la forme, prenez les libertés nécessaires pour guider l'attention de votre auditoire.
Ne lisez jamais votre diapo!
Une règle essentielle : ne jamais lire vos diapositives à voix haute. La raison en est claire : l'œil lit plus vite que la bouche. L'oeil lit à 238 mots par minute, alors que la bouche lit à 183 mots par minute. Donc... mon auditoire aura terminé de lire avant moi s'ils suivent le texte. Il demeure des exceptions, si vous devez valider un texte avec votre audience. Dans ce cas, affichez le texte et gardez le silence. Lisez dans votre tête en même temps que votre auditoire, puis reprenez la parole le temps venu de commenter la diapositive.
Pas d'effets spéciaux!
Vous n’êtes pas Denis Villeneuve! Alors, lâchez donc les effets spéciaux impressionnants, les transitions sophistiquées, les animations tous azimuts, les effets de flammes ou de scintillement. Vous allez donner le mal de mer à votre auditoire. Des logiciels en ligne comme Prezi proposent même des présentations très bien faites en 3D de votre doc… honnêtement, tout ça ne sert à rien. Oui, vous pouvez à l’occasion souligner, faire un clin d’œil, surprendre. Mais par pitié, du calme… Vous ne voulez pas perdre un client épileptique pour une sombre histoire de transition de diapos.
Des visuels forts
Choisissez des visuels qui renforcent votre propos. Cela peut être une phrase, une donnée, une illustration, une photo, peu importe. Mais gardez ça simple en évitant de superposer une phrase avec une donnée sur une illustration ou une photo. Une diapo, une idée.
Faites hurler les chiffres
Si vous présentez des chiffres, c'est qu'ils sont importants. Il est essentiel de les rendre accessibles et compréhensibles, alors mettez-les en scène et donnez-leur la parole. Méfiez-vous de trois choses : le contexte, les unités et l'ordre de grandeur. Je m'explique.
Le contexte : souvent, vos chiffres sont présentés dans des tableaux impossibles à lire de loin. Évitez de tomber dans ce piège et dites-moi où regarder. Entourez votre nombre-vedette, ou cachez les autres, bref... dirigez mon attention!
Les unités : si vous devez parler de qubits, de nits, de lux ou de tout nombre suivi d'une unité de mesure inconnue par votre auditoire, vous allez devoir vous expliquer avant de commencer. "Le nouvel iPhone a un écran de 1200 nits. 1 nit, c'est la luminosité de 1 bougie dans l'obscurité totale"
L'ordre de grandeur : votre public n'est pas censé savoir ce qu'est un nombre idéal. Grand? Petit? Beaucoup? Peu? Aidez-moi à comprendre! "Si 1 nit, c'est la luminosité de 1 bougie, 1 200 nits, c'est l'équivalent de 1 200 bougies." Soudainement, je comprends que c'est beaucoup, 1 200 bougies... évitez les comparaisons abstraites, difficiles à appréhender, ou carrément foireuse (X fois la distance de la Terre à la Lune).
Vidéo ou pas ?
Diffuser une vidéo lors d'une présentation peut être bénéfique... à deux conditions. ❶ JAMAIS AVANT VOUS. Si vous diffusez une vidéo avant votre intervention, vous vous imposez une pression hallucinante. Vous ne pourrez pas emporter l'émotion de votre auditoire aussi bien qu'une vidéo léchée et produite à coup de dizaines — ou centaines — de milliers de dollars. La vidéo doit plutôt servir de conclusion pour renforcer vos propos. ❷ Ensuite, elle ne doit pas dépasser trois minutes, deux étant l'idéal. Si elle doit être plus longue, il convient d'en annoncer la durée pour éviter l'impatience de l'auditoire.
Écrivez de manière "responsive".
Nous avons consacré un article entier à ce sujet, mais retenez une chose : votre présentation n'est PAS votre leave-behind. Au théâtre, le public ne repart pas avec le décor, il repart avec le livret. Ce sont deux documents différents, deux objectifs différents. Alors, ne demandez pas à votre présentation de tout faire en même temps. Demandez-lui simplement de vous accompagner dans votre mise en scène.
C'est l'histoire d'un professeur à l'Université de l'Indiana à Bloomington, où il a longtemps été associé au département d'informatique et au Cognitive Science Program. Il est particulièrement connu pour son travail dans le domaine de la science cognitive, un champ interdisciplinaire qui implique la psychologie, l'informatique, la philosophie, la linguistique, et d'autres disciplines.
Hofstadter a dirigé le Center for Research on Concepts and Cognition (CRCC), un laboratoire interdisciplinaire axé sur la recherche en intelligence artificielle et en science cognitive. Son travail là-bas a été influent, notamment en ce qui concerne l'étude de la façon dont les humains perçoivent et traitent les concepts abstraits.
Les choses prennent toujours plus de temps que prévu, même en tenant compte de la loi de Hofstadter.
Hofstadter
Cette phrase, tirée du livre Gödel, Escher, Bach de Douglas Hofstadter, est plus qu’un clin d’œil à la complexité des projets humains : c’est une observation implacable sur notre incapacité chronique à estimer correctement le temps nécessaire pour accomplir une tâche.
Mais pourquoi cette loi semble-t-elle si universelle, si inévitable? Explorons ensemble son origine, ses manifestations et – surtout – comment y faire face dans un monde où le temps est souvent notre ressource la plus précieuse.
L’effet Hofstadter : Pourquoi nous sous-estimons (toujours) le temps nécessaire?
L’effet Hofstadter est un rappel à la fois frustrant et universel de notre incapacité à estimer correctement la durée des tâches. Si cette loi nous semble aussi familière, c’est qu’elle est étroitement liée à des biais psychologiques profonds qui influencent notre manière de penser et de planifier. Voici un décryptage des principaux biais qui sous-tendent cet effet.
1. L’excès d’optimisme
Nous avons naturellement tendance à minimiser les complications. Cette vision trop rose est renforcée par notre envie de croire que les choses seront simples et rapides. L’optimisme devient un filtre cognitif qui masque la réalité.
Exemple concret : Imaginez un équipe qui planifie le lancement d’un site web. Tout semble évident au premier abord : rédiger les textes, concevoir le design, coder les fonctionnalités. Mais une fois dans le vif du projet, les imprévus surgissent : demandes de modification du client, bugs techniques, délais pour valider les maquettes. Ce qui devait prendre deux mois finit par en prendre quatre.
Ce biais est amplifié par une certaine énergie initiale. Au début d’un projet, la motivation et l’enthousiasme peuvent éclipser les étapes laborieuses à venir.
2. L’oubli des imprévus
Nous prévoyons nos projets comme si tout devait se passer dans un scénario idéal, oubliant les détours et écarts inévitables. Ce biais reflète notre incapacité à intégrer les imprévus dans nos estimations.
Exemple concret : Prenez l’organisation d’un événement. Vous prévoyez tout : location de salle, traiteur, invitations. Mais vous n’avez pas anticipé que le fournisseur serait en rupture d’un produit-clé, ou que les conditions météo perturberaient la logistique. Ces petits détails, cumulés, prolongent le projet de manière significative.
En réalité, les imprévus ne sont pas l’exception. Ils sont la norme. Et pourtant, notre cerveau continue de les ignorer lors de la planification.
3. Le biais de planification
Nous planifions souvent comme si tout allait fonctionner parfaitement du premier coup. Ce biais est l’un des plus dévastateurs, car il repose sur une surestimation de nos compétences et une sous-estimation de la complexité des tâches.
Exemple concret : Vous prévoyez écrire un rapport important. Vous estimez que cela prendra une journée. Mais ce que vous n’intégrez pas, ce sont les interruptions (réunions, courriels urgents), le temps nécessaire pour vérifier vos sources ou pour éditer le texte. Résultat : la tâche s’étale sur plusieurs jours.
Ce biais reflète également une certaine myopie cognitive : nous prévoyons le déroulement d’un projet de manière linéaire, sans considérer les itérations, corrections ou ajustements qui s’imposent.
Comment atténuer l’effet Hofstadter
Pour contrecarrer ces biais, voici quatre stratégies pratiques :
Multiplier vos estimations par deux (ou trois) : Une solution simple mais radicale : considérez que vos prévisions initiales sont trop optimistes. Si vous pensez qu’un projet prendra un mois, doublez ou triplez ce délai pour intégrer les écarts probables. Cette approche peut sembler exagérée, mais elle permet d’anticiper les retards liés aux imprévus et aux ajustements inévitables. Vous pouvez aussi demander à chaque membre d’estimer la durée d’une tâche, puis prenez la moyenne la plus pessimiste comme base.
Planifier les imprévus : Ajoutez systématiquement une marge supplémentaire dans votre calendrier. Les imprévus peuvent inclure des retards administratifs, des problèmes techniques, ou des modifications de dernière minute. Cette marge doit être explicite et communiquée à tous les acteurs impliqués dans le projet. Si une tâche semble devoir durer 10 jours, prévoyez 12 ou 13 jours et indiquez clairement que cette marge est réservée aux imprévus. Ainsi, toute déviation ne met pas en péril l’ensemble du projet.
Découper les tâches. Plus une tâche est petite, plus il est facile d’en estimer la durée avec précision. À l’inverse, les grands projets globaux sont généralement truffés d’incertitudes. Plutôt que de dire « réaliser un projet marketing », divisez-le en étapes : recherche de marché, création de contenu, tests A/B, et mise en ligne. Chacune de ces étapes peut être planifiée et ajustée indépendamment. Avantage : Cette méthode permet aussi de détecter plus rapidement les blocages et d’ajuster le tir avant que les délais ne s’accumulent.
Utiliser des outils d’apprentissage. Examinez vos projets passés pour découvrir les tendances. Si un certain type de tâche a pris systématiquement 20 % de plus que prévu, appliquez ce correctif à vos futures estimations.
Quelques outils pratiques :
Maintenez un journal de projet où vous notez les délais prévus, les délais réels et les raisons des écarts.
Utilisez des logiciels de gestion de projet comme Trello ou Asana pour visualiser les progrès et ajuster les délais en conséquence.
Voilà. Oui, lire cet article vous a peut-être pris plus de temps que prévu. Maintenant, vous savez pourquoi. Et ce sera vrai pour tous les prochains projets que vous aurez à mener...
L'histoire de l'expérience client ne commence pas dans une agence. Elle commence dans une revue universitaire que peu de directeurs marketing lisaient.
En 1982, deux chercheurs en marketing — Morris Holbrook et Elizabeth Hirschman — publient dans le Journal of Consumer Research un article au titre étrange pour l'époque : The Experiential Aspects of Consumption: Consumer Fantasies, Feelings, and Fun. Des fantasmes, des émotions, du plaisir. Dans une revue scientifique. Au début des années 80. Mais leur thèse fait vaciller un consensus.
Jusque-là, le consommateur était modélisé comme un calculateur — un agent rationnel qui pesait des coûts et des bénéfices. Holbrook et Hirschman disent autre chose : on ne consomme pas que pour résoudre un problème, on consomme aussi pour ressentir. Le shampoing n'est pas qu'un produit qui lave, c'est aussi un instant de plaisir sous la douche. La voiture n'est pas qu'un moyen de transport, c'est aussi une émotion au volant. Le café n'est pas qu'une boisson chaude, c'est un rituel.
L'idée semble évidente aujourd'hui. Elle ne l'était pas alors. Pendant les décennies précédentes, le marketing s'était appuyé sur des modèles d'utilité : le consommateur identifie un besoin, compare des options, choisit la meilleure. Holbrook et Hirschman démontrent qu'à côté de ce circuit utilitaire, il en existe un autre — émotionnel, sensoriel, presque ludique. Et cet autre circuit est aussi déterminant que le premier.
L'article est salué par tous… mais il demeure académique. Personne, dans les agences ou les directions marketing, n'en fait un cadre opérationnel. Les deux chercheurs avaient planté la graine, il faudra seize ans pour qu'elle germe.
1998 : Le théâtre de l'expérience
C'est ici que Joseph Pine et James H. Gilmore entrent en scène. En juillet 1998, ils publient dans la Harvard Business Review un article au titre programmatique : Welcome to the Experience Economy. L'année suivante, ils en font un livre, The Experience Economy: Work Is Theatre & Every Business a Stage, chez Harvard Business School Press. Le succès est immédiat.
Leur génie? Ils ne sont pas chercheurs, ils sont consultants. Ils ne cherchent pas à publier dans des revues à comité de lecture, ils cherchent à donner aux directeurs marketing un cadre que ces derniers pourront utiliser un lundi matin. Et c'est exactement ce qu'ils livrent : pas une théorie, mais une boîte à outils.
Quatre paliers, un seul grain de café.
L'économie progresse par paliers, disent-ils. Et chacun obéit à une logique de prix différente. La commodité, le produit, le service, l'expérience.
Suivez-les avec une tasse de café. Un grain vert, à la bourse de New York, vaut quelques cents : c'est de la commodité. Le même grain torréfié et empaqueté dans un sac de 250 grammes vaut quelques dollars : c'est devenu un produit. Le même café infusé et servi dans un diner de quartier vaut deux ou trois dollars : c'est un service. Et le même café, exactement le même, bu à une terrasse de la place Saint-Marc à Venise pendant qu'un quatuor à cordes joue Vivaldi, peut valoir vingt dollars sans que personne ne s'en plaigne. C'est une expérience.
Quatre paliers, quatre prix, un seul produit. Ce n'est pas la qualité du café qui change — c'est la nature même de l'offre. Vous êtes dans la commodité quand vous extrayez. Dans le produit quand vous fabriquez. Dans le service quand vous délivrez. Dans l'expérience quand vous mettez en scène.
Le ticket d'entrée : un test redoutable.
Comment savoir si on est vraiment dans l'expérience, et pas juste dans un service amélioré? Pine et Gilmore proposent un test d'une simplicité chirurgicale : le ticket d'entrée — l'Admission Fee. Si vous pouvez facturer l'entrée, vous y êtes. Sinon, vous y prétendez.
Disney l'a compris depuis longtemps. Hard Rock Café aussi. Starbucks à Milan également : ouvrir un café américain au pays de l'espresso aurait été suicidaire — sauf à transformer l'achat en pèlerinage architectural et sensoriel, ce qui justifie l'attente, le prix et le passage obligé. Vous ne payez pas un café : vous payez d'entrer.
Le Starbucks de Milan : comment passer du service à l'expérience au pays du café.
Le test fonctionne aussi à l'envers. Si demain votre principal concurrent baissait son prix de 20 %, vos clients resteraient-ils? Si oui, vous êtes au moins dans le service. S'ils acceptent en plus de payer pour entrer, vous êtes dans l'expérience.
Les quatre domaines : la matrice qu'on cite à moitié.
Ici, la théorie devient un outil de design. Pine et Gilmore proposent une grille à deux axes pour cartographier toute expérience.
Premier axe — la participation : passive (vous regardez) ou active (vous agissez)?
Deuxième axe — la connexion : absorption (l'expérience entre en vous, vous restez à distance) ou immersion (vous entrez physiquement dans l'expérience)?
Croisez les deux, et vous obtenez quatre quadrants. Le divertissement (entertainment, passif et absorption) — le concert, la série, le match vu depuis les gradins. L'éducation (educational, actif et absorption) — l'atelier de cuisine, la classe de maître, la visite guidée où l'on vous fait essayer. L'esthétique (esthetic, passif et immersion) — le Grand Canyon, le musée d'Orsay, la cathédrale de Reims. L'évasion (escapist, actif et immersion) — la réalité virtuelle, le parc à thème, le casino, le festival.
Et voici la nuance que les présentations PowerPoint coupent presque toujours : pour Pine et Gilmore, le sweet spot est au centre. Une grande expérience touche les quatre domaines à la fois. Disney World fait rire (divertissement), apprend quelque chose à vos enfants sur les princesses ou sur les animaux (éducation), vous coupe du quotidien (évasion), et vous immerge dans un univers visuel cohérent (esthétique). C'est ce cumul qui justifie le prix d'entrée. Pas un domaine. Les quatre.
Work is theatre, and every business a stage.
L'autre grande idée du livre, qui lui donne son sous-titre, c'est la métaphore théâtrale. Pine et Gilmore prennent le théâtre au sérieux : les employés deviennent des acteurs, les espaces des décors, les opérations des mises en scène. Le vocabulaire emprunté à la dramaturgie — casting, script, performance, répétition — devient un outil concret de design.
C'est puissant. Et c'est aussi le grand piège du modèle, comme on le verra plus loin. Mais avant de sortir de scène, retenons ce qui fonctionne : si vous designez une expérience, demandez-vous qui joue, qui dit quoi, à quel moment, et avec quelle intention. Si rien n'est écrit, tout est aléatoire. Et l'expérience aléatoire, à grande échelle, c'est rarement une bonne expérience.
2003 : L'expérience ordinaire, pour plus de profondeur
Cinq ans après le livre de Pine et Gilmore, deux chercheurs italo-français — Antonella Carù et Bernard Cova — publient dans la revue Marketing Theory un article au titre malicieusement humble : Revisiting Consumption Experience: A More Humble but Complete View of the Concept. Une vision plus humble, mais plus complète. Le sous-texte est limpide : Pine et Gilmore, c'est joli, mais c'est partial.
Leur critique tient en une phrase : Pine et Gilmore ne s'intéressent qu'aux expériences spectaculaires, mises en scène, payantes. Or les expériences les plus marquantes de nos vies sont souvent ordinaires. Un repas en famille un mardi soir. Une promenade dans un parc. Une conversation sur un perron. Pas de billet d'entrée, pas de décor, pas de script. Juste de la vie qui se passe.
Carù et Cova rappellent une évidence que la doctrine de l'expérience avait fini par enterrer sous ses propres décors : ce qui marque les gens, ce n'est pas toujours ce qui éblouit. C'est souvent ce qui touche, qui apaise, qui crée du lien — et qui se passe sans qu'on l'annonce.
Pour les marques, l'enjeu est considérable. Si vous croyez que faire vivre une expérience, c'est forcément organiser un événement, vous passez à côté de tout ce que l'ordinaire peut produire en termes d'attachement. Une employée qui prend le temps de discuter, un emballage qu'on ouvre lentement, une lumière douce dans une boutique, le retour d'un appel non sollicité, le geste d'un livreur qui pose sa main sur le carton : ce sont des expériences aussi. Elles ne demandent pas de scénographie. Et elles peuvent être plus puissantes que n'importe quel parc à thème — parce qu'elles sont crues, pas jouées.
Carù et Cova ne disent pas que Pine et Gilmore ont tort. Ils disent que leur modèle ne couvre qu'une moitié du territoire — la moitié spectaculaire. L'autre moitié, plus discrète, ne demande qu'à être designée. Et c'est dans cette moitié-là que se joue souvent la fidélité à long terme.
2007 : De l'expérience à la transformation
Vingt-cinq ans après Holbrook et Hirschman, neuf ans après leur propre article, Pine et Gilmore reviennent. Mais cette fois, ils ne célèbrent plus l'expérience. Ils en pointent les limites.
En 2007, ils publient Authenticity: What Consumers Really Want, chez Harvard Business School Press. Le livre est en partie une autocritique. Leur thèse : à force de mettre en scène, les marques ont fini par produire du carton-pâte. Les expériences scénarisées sentent le scénario. Les sourires forcés se voient. Les histoires de marque trop polies sonnent fausses. Et le consommateur, qui n'est pas dupe, le sent.
Pine et Gilmore décrivent un balancier. Plus une économie est saturée d'expériences mises en scène, plus le consommateur se met à valoriser ce qui paraît authentique — le brut, le local, l'imparfait, le réel. Ce n'est pas un hasard si les années 2000 ont vu exploser le café de microtorréfaction, le restaurant de quartier, la marque artisanale, le retour au vinyle. Plus le décor était partout, plus le hors-décor avait de la valeur.
Mais l'autocritique va plus loin. Pine et Gilmore avaient déjà laissé entendre, dès leur livre de 1999, qu'au-delà de l'expérience il existait un cinquième palier économique — la transformation. En 2007 et dans les écrits qui suivent, cette idée prend tout son sens. Si l'expérience est consommée puis oubliée, la transformation, elle, persiste. Disney World finit dans des photos. Mais six mois passés à apprendre une langue, ou un an de coaching exécutif, vous ne pouvez plus les rendre. C'est devenu vous.
Le coaching, la formation, le bien-être, la chirurgie esthétique, les retraites de méditation, les programmes de mentorat : on ne vend plus un moment, on vend une nouvelle version du client. Le client n'est plus la cible de l'offre — il en est le produit final. C'est probablement le palier le plus rentable du modèle, parce qu'il crée du lien à long terme. Une marque qui transforme garde ses clients. Une marque qui divertit les loue.
C'est là que la boucle se ferme. Holbrook et Hirschman avaient ouvert la porte en disant : le client est plus qu'un calculateur, il ressent. Pine et Gilmore l'ont fait monter sur scène en disant : le client peut payer pour vivre quelque chose. Carù et Cova ont rappelé : l'ordinaire compte aussi. Et Pine et Gilmore, dans leur retour de 2007, finissent par dire : le moment passe, mais la transformation reste.
Concrètement, on fait quoi?
Maintenant que les cadres académiques sont posés, voici dix conseils concrets pour les marques qui veulent travailler l'expérience pour de vrai.
1. Faites le diagnostic honnête.
Demandez-vous, sans la novlang marketing : qu'est-ce que je vends, vraiment? De la commodité, du produit, du service, de l'expérience ou de la transformation? La plupart des marques se croient un palier au-dessus de ce qu'elles offrent réellement. Test rapide : si demain votre concurrent direct baisse son prix de 20 %, vos clients restent-ils? Si oui, vous êtes au moins dans le service. S'ils acceptent en plus de payer pour entrer, vous êtes dans l'expérience. Sinon, soyons humbles.
2. Faites le test du ticket d'entrée.
Si quelqu'un devait payer 10 $ juste pour franchir votre porte (sans rien acheter), le ferait-il? Si la réponse est non, ce que vous appelez « expérience » est probablement du marketing déguisé. Apple Store : oui. Café de chaîne moyen : non. Aucune honte à être un service — il y a beaucoup de très grands services dans le monde.
3. Remplissez la grille des quatre domaines sur votre marque.
Prenez votre lieu, votre produit, votre service. Mettez les quatre quadrants côte à côte : divertissement, éducation, esthétique, évasion. Que faites-vous concrètement dans chacun? Le quadrant vide, c'est votre prochaine itération. Pas le prochain rebranding.
4. Auditez vos micro-moments ordinaires.
Listez les dix moments les plus banals du parcours client : l'accueil, l'attente, la facturation, la sortie, l'emballage, le suivi. Ce sont vos points chauds invisibles. Carù et Cova ont raison : c'est souvent là que se joue l'attachement, pas dans le grand spectacle. Un de ces dix moments mal designé peut couler tout le reste.
5. Suivez un client en silence pendant une heure.
Pas de questionnaire, pas d'entrevue. Vous le suivez, vous notez. Les moments où il sourit. Les moments où il fronce les sourcils. Les moments où il sort son téléphone par ennui. Vous saurez où réinvestir avant n'importe quel rapport NPS. C'est de l'ethnographie pure, et c'est gratuit.
6. Écrivez la première et la dernière phrase.
Quelle est la première phrase qu'un client entend en entrant chez vous? Quelle est la dernière, en sortant? Si elles ne sont pas écrites, elles sont aléatoires. Or les premières et dernières secondes sont précisément ce que le cerveau retient le mieux. Écrivez-les. Faites-les répéter. Améliorez-les. Le reste suit.
7. Retirez les irritants avant d'ajouter du wow.
La plupart des marques investissent dans des moments d'éclat alors que leur parcours est encore plein d'irritants invisibles. Une attente trop longue, une signalétique confuse, un courriel de confirmation laid, un emballage difficile à ouvrir, une caisse mal placée. Avant d'ajouter une cerise, vérifiez que le gâteau ne s'effondre pas. Listez les frictions, classez-les, retirez-les. Ensuite, et ensuite seulement, ajoutez le décor. Un irritant non traité tue dix wow bien designés.
8. Mesurez le souvenir, pas la satisfaction.
La satisfaction se demande à la sortie. Le souvenir se demande trois semaines plus tard. Appelez vingt clients trois semaines après leur visite. Demandez-leur ce qu'ils racontent à leurs proches. S'ils ne racontent rien, vous avez livré un service, pas une expérience. Et c'est peut-être suffisant — mais au moins vous le saurez.
9. Designez pour la transformation, pas pour le moment.
Demandez-vous : qu'est-ce que le client peut être devenu après être passé chez nous? Pas seulement plus satisfait. Plus compétent? Plus reconnu? Plus serein? Plus capable? C'est le cinquième palier de Pine et Gilmore. Et c'est probablement le plus rentable, parce qu'il crée du lien à long terme. Une marque qui transforme garde ses clients. Une marque qui divertit les loue.
10. Castez avant de scripter.
Avant de scénariser ce que les employés disent, choisissez qui vous embauchez. Pine et Gilmore parlaient de casting au sens propre. Le bon employé, formé sommairement, livre une meilleure expérience que le mauvais employé hyper-formé. Le casting compte plus que le manuel. Si vous formez les mauvaises personnes, vous renforcez le problème.
Un mot pour finir.
L'expérience client n'est pas une mode passagère. Mais ce n'est pas non plus une recette miracle. C'est une grille de lecture qui demande de l'honnêteté avec soi-même. Combien de marques disent vendre de l'expérience alors qu'elles vendent encore du produit? Combien organisent des événements alors qu'elles auraient mieux fait de retravailler leur accueil? Combien parlent de transformation alors qu'elles peinent à livrer un service correct?
Le bon usage de Pine et Gilmore, c'est un usage critique, et pas doctrinaire. La théorie a presque trente ans. L'idée centrale, elle, en a presque quarante-cinq. Et les questions qu'elle pose restent les bonnes : Que vendez-vous, vraiment? Qui paierait pour entrer chez vous? Et que reste-t-il, trois semaines après, dans la tête de celui qui en est sorti?
On pourrait le traduire par "bibliomanie". Le Tsundoku est un phénomène japonais qui consiste à accumuler des livres sans jamais les lire, laissant ainsi des piles de matériel de lecture inexploré dans nos maisons. De prime abord, cette accumulation passive pourrait sembler une habitude de paresseux. Pire encore, si une bibliothèque peut révéler quels centres d'intérêt vous allument, une bibliothèque non lue pourrait être perçue comme une sorte de fausse représentation de vous-même, un signe de prétention, ou carrément d'arrogance. Cependant, un examen plus approfondi révèle que cette pratique peut offrir des avantages insoupçonnés.
Un peu d'histoire
Le terme Tsundoku est apparu à l'ère Meiji (1868-1912), une période de prospérité qui a vu naître les premières générations de parents éduqués❶. Il combine les éléments des termes tsunde-oku (積んでおく, empiler des choses pour plus tard) et dokusho (読書, lire des livres). Pendant la restauration, le gouvernement japonais a adopté des méthodes d'enseignement occidentales dans le but de renforcer la nation, ce qui signifie que l'éducation est devenue accessible à tous❶. Contrairement à ce que les futurologues avaient prévu pour notre époque, les liseuses électroniques n'ont pas tué le livre. Nous sommes entourés d'ouvrages de toutes sortes et de toutes formes. Livres de bibliothèque, dictionnaires, de recette, de table, pour les toilettes, amoureux de toutes sortes et beaux ouvrages... Nous sommes cernés par des livres à lire, bientôt, un jour, peut-être.
Procrastination
Pour se défendre de la paresse, l'accumulateur compulsif pourra brandir l'argument de la procrastination. On achète "pour plus tard". Pour tout vous dire, je suis moi-même atteint de Tsundoku. À la lecture d'un article, à l'écoute d'un podcast ou après une conversation avec un collègue, je commande un livre. J'envoie ma commande à mon libraire (Le Fureteur, à Saint-Lambert). Les commandes prennent souvent du temps, car ce sont des ouvrages plus ou moins confidentiels ou qui doivent être importés d'Europe. J'en commande deux ou trois par mois. Puis un beau jour, la librairie m'appelle. J'ai reçu tel ouvrage... que j'avais complètement oublié. Comme si je recevais des cadeaux de moi-même, un autre moi dans un autre espace-temps. Ce livre vient s'empiler sur les autres, m'accablant davantage. Accablement? Hmmm. Pensons-y
Lisez-moi.txt
Le statisticien Nassim Nicholas Taleb pense que de nous entourer de livres non lus enrichit nos vies, car ils nous rappellent tout ce que nous ne savons pas. J'avoue que j'ai le même rapport avec mes bibliothèques. J'en ai trois. Une au bureau, une à la maison, et une... mobile, qui ne me quitte pas. Ce sont parfois des ouvrages "à lire tout bientôt" — 2 ou 3 maximum, ce sont aussi des ouvrages fétiches, avec lesquels j'ai développé un attachement démesuré — quasiment psychiatriques. Je peux citer La trilogie de l'acte créatif, par Arthur Koestler et Pensées pour moi-même de Marc Aurèle, qui m'ont suivi quotidiennement pendant des moments plus difficiles de ma vie personnelle. Je les avais même équipés de traceurs pour être sûr de ne jamais les perdre.
Un nouvel achat va trouver sa place au bureau ou à la maison. À ce moment précis, j'ignore si je vais le commencer dans les prochaines semaines, ou non. Mais je sais que je l'ai. Si j'ai besoin de m'y référer, je vais m'en souvenir. Il se peut que je le commence, et que je l'abandonne — oui, je sais que le monde est partagé entre celles et ceux qui abandonnent les livres, et celles et ceux qui les terminent coûte que coûte. Je vais "faire connaissance" avec lui, en comprendre rapidement les intentions, le ton, l'amplitude pédagogique, le niveau académique, etc. Dans mon esprit, chaque ouvrage de ma bibliothèque va tout naturellement être catégorisé en fonction de mon attachement émotif et intellectuel, et rangé physiquement ici... ou là, ou là-bas.
À suivre...
Ma bibliothèque devient alors un lieu où je sais que je vais trouver quelque chose à lire qui m'intéresse. Mon Tsundoku a lentement transformé ma bibliothèque en librairie personnelle, où je sais que quoi que j'y pioche, j'y trouverai un sujet que j'aime. Aussi, je ne suis pas intimidé par tout ce savoir en attente. Je suis en paix avec mon ignorance, et ma curiosité est toujours récompensée par une trouvaille gratifiante.
Si vous êtes atteint de Tsundoku personnellement — ou professionnellement — voici plusieurs conseils :
Diversifiez votre bibliothèque: ne vous limitez pas aux livres liés à votre boulot, votre carrière ou vos aptitudes. Lisez des choses qui vont vous sortir de vos bonnes vieilles habitudes! Einstein recommandait d'avoir des passions parallèles (il était passionné de musique, de voiles et de marche). Philosophie, histoire, sciences humaines, de science-fiction ou même de poésie. Ils peuvent tous offrir des perspectives nouvelles et inattendues.
N'ayez pas peur de ne pas finir un livre: le but du Tsundoku n'est pas de terminer tous les livres, mais de puiser dans une vaste réserve de connaissances lorsque l'inspiration ou la nécessité se présentent. Votre temps est précieux, alors ne perdez pas votre temps avec un ouvrage qui vous tombe des mains.
Organisez vos livres: qu'ils soient classés par sujet, par auteur ou par date d'achat, une bonne organisation peut vous aider à retrouver rapidement un livre lorsque vous en avez besoin.
Démarrez un club de lecture avec vos collègues, et partagez vos trouvailles... pour remplir davantage leur bibliothèque.
N'achetez pas un livre québécois, achetez-en deux.
Ce que nous apprenons, nous le transmettons.
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