WEIRD. 96 % des études sur l'humain portent sur 12 % de l'humanité.
WEIRD. 96 % des études sur l'humain portent sur 12 % de l'humanité.
Gaëtan Namouric
Vous croyez comprendre vos consommateurs. Vos employés. Vos usagers. Vous avez commandé des études, consulté des données, organisé des focus groups. Mais voici ce que Joseph Henrich, anthropologue à Harvard, a mis des années à démontrer : vous avez probablement tout étudié à travers le mauvais bout de la lorgnette — le vôtre.
En 2010, Henrich publie avec ses collègues Steven Heine et Ara Norenzayan un article dans Behavioral and Brain Sciences qui va secouer les sciences comportementales. Son titre, déjà, est une provocation : « The Weirdest People in the World ». La question au cœur du texte est d'une simplicité désarmante : sur qui, exactement, repose l'ensemble de nos connaissances en psychologie humaine
La réponse est vertigineuse. À l'époque, 96 % des sujets d'études en sciences comportementales proviennent de sociétés occidentales, industrialisées et démocratiques — soit à peine 12 % de la population mondiale. Et parmi ces 96 %, une écrasante majorité est composée d'étudiants universitaires nord-américains en cours d'introduction à la psychologie.
C'est là que naît l'acronyme WEIRD : Western, Educated, Industrialized, Rich, Democratic. Pas pour décrire les autres. Pour décrire nous. Pour nous rappeler que nous sommes, à l'échelle de l'humanité, des outliers. Des cas limites. Des bizarres.
Et le plus troublant dans tout ça Les chercheurs ne le savaient pas, ou ne voulaient pas le savoir. Ils supposaient, implicitement, que leurs échantillons étaient « représentatifs de l'espèce. » Spoiler : non.
« Which humans »
Henrich est impitoyable dans son diagnostic. Dans son livre The WEIRDest People in the World (2020), il détaille comment les populations WEIRD ne sont pas simplement différentes — elles sont souvent aux extrêmes de presque toutes les distributions psychologiques mesurables à l'échelle planétaire.
Les individus WEIRD sont particulièrement individualistes. Analytiques plutôt qu'holistiques. Obsédés par leur propre accomplissement personnel. Enclins à faire confiance aux inconnus et aux institutions abstraites. Ils séparent les objets de leur contexte. Ils raisonnent en catégories. Ils pensent en règles plutôt qu'en relations.
Dans la plupart des autres sociétés humaines — passées et présentes — ces traits sont minoritaires ou carrément absents. La loyauté aux réseaux familiaux prime sur l'équité envers les inconnus. La pensée relationnelle domine. Le groupe l'emporte sur l'individu.
Henrich pose donc une question qui devrait hanter tous ceux qui font de la recherche sur l'humain : « Which humans » Quels humains, exactement, étudiez-vous quand vous pensez étudier l'humanité
La réponse honnête : principalement vous-même, votre entourage, votre monde.
Le rabbit hole du biais de confirmation
Voilà où ça devient vraiment intéressant — et un peu inconfortable.
Le problème ne s'arrête pas à la recherche académique. Il s'étend à tout ce que vous croyez savoir sur vos publics. Quand une équipe de marketing conçoit une campagne, elle projette ses propres cadres de référence. Quand un DRH élabore une politique de bien-être au travail, il imagine des employés qui lui ressemblent. Quand un designer UX teste un parcours client, il recrute des testeurs issus de son réseau — forcément similaires à lui.
C'est un rabbit hole. Vous descendez dedans confortablement, convaincu de comprendre l'autre, pendant que l'autre vit dans un monde psychologique fondamentalement différent du vôtre.
Et le biais se renforce à chaque couche : les études que vous citez ont été réalisées sur des WEIRD. Les théories que vous appliquez ont été bâties sur des WEIRD. Les intuitions que vous avez développées au fil de votre carrière l'ont été au contact de — devinez — des WEIRD. Vous êtes dans une chambre d'écho épistémique.
Le comble, c'est que les individus WEIRD sont parmi ceux qui ont le plus confiance en leur capacité à comprendre les autres. L'individualisme analytique produit une certaine arrogance cognitive : on pense pouvoir abstraire, généraliser, modéliser. On oublie que le modèle, c'est soi.
Contre-productif Le mot est faible.
Imaginez un consultant qui conseille une organisation de santé publique montréalaise sur l'expérience de ses usagers — dont 40 % sont des immigrants récents issus de cultures à forte intensité familiale, avec des rapports à l'autorité médicale, au corps, à la douleur, au temps d'attente, radicalement différents des siens.
S'il applique ses grilles WEIRD, il va probablement recommander plus d'autonomie pour le patient, plus de transparence informationnelle, des interfaces numériques simplifiées, des questionnaires de satisfaction standardisés. Bref, ce qui fonctionne pour lui.
Sauf que ses usagers, eux, veulent peut-être davantage de présence humaine. Moins de systèmes abstraits. Un rapport au soin qui passe par la relation, pas par la procédure.
La même logique s'applique à vos employés. Si vous gérez une équipe multiculturelle avec les outils de la psychologie organisationnelle classique — qui présuppose un individu autonome, orienté vers la performance personnelle, réactif aux incitatifs individuels — vous risquez de passer complètement à côté de ce qui motive et retient vos talents.
Et vos consommateurs Les études consommateurs traditionnelles, les personas, les parcours client canoniques : tous construits sur des postulats WEIRD. On segmente par comportement d'achat, par génération, par niveau de revenu. Rarement par logique culturelle profonde.
L'ethnologie : sortir du terrier
C'est exactement là qu'intervient l'ethnologie appliquée. Non pas comme une discipline académique exotique, mais comme une méthodologie de survie pour quiconque doit comprendre des publics qui ne lui ressemblent pas.
L'ethnologue ne part pas avec une hypothèse à confirmer. Il part avec des questions ouvertes et une disposition fondamentale : l'étrangeté de l'autre est une donnée, pas un problème à corriger.
Il observe dans les milieux naturels — pas dans les focus groups aseptisés où les participants savent qu'on les regarde et ajustent leur comportement en conséquence. Il s'installe dans la durée. Il laisse émerger les logiques internes d'un groupe avant d'imposer les siennes.
Là où le questionnaire WEIRD demande « êtes-vous satisfait de ce produit sur une échelle de 1 à 10 », l'approche ethnologique demande « racontez-moi comment vous avez utilisé ce produit hier. » Et écoute vraiment la réponse — y compris les détours, les hésitations, les non-dits.
Ce n'est pas une question de méthode douce contre méthode dure. C'est une question de pertinence. Les données quantitatives répondent à vos questions. L'ethnologie vous aide à poser les bonnes questions — celles que vous n'auriez jamais pensé à poser parce qu'elles ne font pas partie de votre monde.
Henrich lui-même, avant de devenir le théoricien du WEIRD, a commencé sa carrière à faire exactement ça : aller dans des villages isolés du Pérou et du Chili pour tester si les modèles économiques occidentaux tenaient la route. Ils ne tenaient pas. Et c'est cette découverte qui a changé sa trajectoire — et potentiellement la vôtre, si vous en tirez les bonnes leçons.
Ce que ça change, concrètement
Le travail de Henrich n'est pas un appel à la culpabilité. C'est un appel à la lucidité. Vous êtes WEIRD. Vos équipes le sont probablement aussi. Ce n'est pas une tare — c'est une condition à reconnaître pour ne pas la laisser distordre silencieusement vos analyses et vos décisions.
La première étape, c'est de nommer le biais. La deuxième, c'est de créer les conditions pour le contrecarrer : des équipes délibérément diversifiées, des méthodologies qui vont chercher l'autre là où il est, des interprètes culturels (au sens anthropologique, pas linguistique) capables de rendre visible ce que vos instruments mesurent mal.
L'ethnologie appliquée n'est pas un luxe pour les grandes organisations avec des budgets de recherche illimités. C'est l'antidote minimum à un biais qui, autrement, vous coûtera bien plus cher en décisions mal calibrées.
Alors, la prochaine fois que vous pensez avoir compris votre public — pause. Demandez-vous : est-ce que je l'ai vraiment rencontré Ou est-ce que j'ai surtout rencontré ma propre représentation de lui
La différence entre les deux, c'est toute la distance entre WEIRD et le monde réel.
Cet article est en cours d'écriture.
Si vous avez des choses intéressantes à nous raconter à ce sujet, n'hésitez surtout pas!
Les populations WEIRD (Western, Educated, Industrialized, Rich, Democratic) représentent 12 % de l'humanité et pourtant concentrent 96 % des sujets des études en sciences comportementales. Ce ne sont pas des sujets représentatifs — ce sont des outliers psychologiques : plus individualistes, plus analytiques, plus portés vers la confiance institutionnelle que la grande majorité des humains vivants et de ceux qui ont jamais vécu. Ce biais ne reste pas dans les laboratoires : il infuse vos études consommateurs, vos politiques RH, vos designs de service, partout où vous avez supposé — souvent sans le formuler — que vos publics pensent comme vous. L'ethnologie appliquée est la réponse structurelle à ce problème : elle part du terrain réel de l'autre, sans hypothèse préalable, pour révéler les logiques que vos instruments ne capturent pas. Reconnaître qu'on est WEIRD n'est pas une autocritique. C'est la condition préalable à toute recherche honnête sur autrui.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
[Article scientifique] Henrich, J., Heine, S. J., Norenzayan, A. (2010). « The Weirdest People in the World » Behavioral and Brain Sciences, 33(2-3), 61–83.
[Livre] Henrich, J. (2020). The WEIRDest People in the World: How the West Became Psychologically Peculiar and Particularly Prosperous. Farrar, Straus and Giroux.
[Article de revue] Arnett, J. J. (2008). « The Neglected 95%: Why American Psychology Needs to Become Less American. » American Psychologist, 63(7), 602–614.
[Entretien] Harvard Gazette (2020, septembre). « Joseph Henrich explores WEIRD societies. » news.harvard.edu
[Article de revue] Quillette (2020, septembre). « The WEIRDest People in the World — A Review. » quillette.com
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Cet article présente le concept WEIRD (Western, Educated, Industrialized, Rich, Democratic), formulé par Joseph Henrich, Steven Heine et Ara Norenzayan dans l’article « The Weirdest People in the World? » (Behavioral and Brain Sciences, 2010), puis développé par Henrich dans The WEIRDest People in the World (2020). Leur constat : 96 % des sujets d’études en sciences comportementales proviennent de sociétés occidentales, industrialisées et démocratiques, qui représentent 12 % de la population mondiale, et une large part de ces sujets sont des étudiants nord-américains en psychologie. Les populations WEIRD se situent aux extrêmes de nombreuses distributions psychologiques : individualisme, pensée analytique, confiance envers les inconnus et les institutions abstraites, raisonnement par règles plutôt que par relations. L’article montre comment ce biais se prolonge en marketing, en ressources humaines et en design d’expérience, où les équipes projettent leurs propres cadres de référence sur des publics qui ne leur ressemblent pas, et illustre le problème avec le cas d’une organisation de santé publique montréalaise. Il propose l’ethnologie appliquée comme réponse : observation en milieu naturel, questions ouvertes, immersion dans la durée, pour laisser émerger les logiques d’un groupe avant d’imposer les siennes. Un article de Gaëtan Namouric, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée.
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Encore et encore!
Parce qu'on vous aime, voici d'autres articles sur le même thème.
On le sait : l’ethnographie intrigue, parfois intimide. Pour beaucoup, c’est un mot flou — ethno… quoi — qui sent la thèse poussiéreuse ou la lubie de chercheurs barbus. Et pourtant, c’est l’une des méthodes les plus puissantes pour comprendre les organisations, les clients ou les citoyens… et pour produire des insights vraiment actionnables.
Alors, plutôt que d’essayer de vous convaincre avec les plus grands noms du milieu académique, on a préféré vous offrir une conversation honnête avec Alex, notre ethnographe. Après cinq ans chez Perrier Jablonski et près d’un millier d’entrevues, il a vu passer des clients de tout horizon — avec tout autant de questions sur l’ethnographie. Il en connaît la valeur, il en connaît les limites. Et il n’a aucun problème à dire les vraies choses. C’est pour ça qu’on lui a tout demandé.
Alors Alex, qu’est-ce qu’est exactement, l’ethnographie organisationnelle
On commence toujours par décortiquer le mot : Ethno = peuple, gens. Graphie = écrire. Donc ma job, littéralement, c’est d’écrire sur les gens. Écrire ce qu’ils vivent, comment ils le vivent, et pourquoi ils le vivent comme ça.
Appliquée à une organisation, l’ethnographie consiste à observer des comportements dans leur contexte réel — pas seulement des chiffres. Ça veut dire comprendre ce qui se passe dans vos équipes, vos services, vos silos. Pas ce que les gens disent à leur gestionnaire ou dans un sondage. L'aspect fondamental ici, c’est l’insight usager, qu’il s’agisse de consommateurs, d’employés ou de citoyens.
En quoi n’est-ce pas juste « une autre étude »
Pendant que d’autres mesurent, nous, on cherche à comprendre. On ne veut pas à représenter la moyenne. Au contraire ! Ce qui nous intéresse, c’est ce qui est différent, ce qui est caché, ce qui est fait basculer une décision. Un sondage va vous confirmer que 73 % de vos employés sont « globalement satisfaits ». Et ensuite Qu’est-ce qu’on fait avec ça Pas grand-chose. Nous, on veut comprendre ce qui rend les 27 % restants inconfortables. On veut savoir pourquoi. Et parfois, même les 73 % qui vont bien… cachent des choses qu’ils n’ont jamais osé dire tout haut. J’aime dire que l’ethnographie, c’est l’art de tirer les vers du nez. Pas pour piéger, mais pour révéler là où le bât blesse. Bref, là où ça coince vraiment.
Et comment ça marche concrètement Tu fais juste jaser avec des gens
Non. Ce n’est ni une philosophie de salon ni une théorie ésotérique. C’est une méthode éprouvée, enseignée dans les universités. Une boîte à outils rigoureuse, appliquée au réel pour comprendre les dynamiques humaines dans une organisation : tensions, malentendus, contradictions entre le discours et les gestes.
Nos trois outils fondamentaux :
L’entrevue semi-dirigée : une conversation individuelle, cadrée, libre, mais toujours structurée.
L’observation participante : Aller à la rencontre des gens dans leur environnement pour s’immerger dans ce qu’ils vivent. C’est un peu comme marcher dans leurs souliers.
Le sondage ethnographique : quantifier et spécifier les observations qualitatives. Pour nous, ça vient toujours après les entrevues et la séance d’observation participante.
Comment ça se passe une entrevue en 2025
J’ai un guide d’entrevue strict basé sur des questions concernant d’abord le passé, puis le présent et enfin le futur, ça aide à mettre les gens en confiance petit à petit. Mais je ne lis pas une grille de questions comme un sondeur téléphonique pourrait le faire. Je rebondis, je m’adapte. Je vais chercher ce que les gens n’ont jamais dit à personne. Et souvent, ils me le disent à moi, parce que je ne suis ni leur boss ni leur collègue. Grâce à la vidéoconférence, je peux maintenant faire des entrevues avec des gens inaccessibles auparavant. Des gens en région, sur des horaires décalés, dans des rôles invisibles. Et un tête à tête de 45 minutes avec quelqu’un sur un sujet, c’est énorme. Ça révèle des insights puissants, difficile, voire impossible à obtenir autrement.
Et pourquoi pas des groupes de discussion C’est plus rapide, non
Les « focus groups » peuvent être mal conçus. Je m’explique. Ce sont de grosses entrevues de groupe, où l’animateur doit lutter contre :
les biais de participation (un qui parle trop, cinq qui se taisent) ;
les biais de conformité (chacun ajuste son opinion à ce que pense le groupe) ;
les biais d’ancrage (la première idée lancée devient le point de référence pour tout le monde).
L’entrevue individuelle évite les interactions entre participants, mais ne supprime pas tous les biais : la formulation des questions et la relation avec l’intervieweur comptent aussi. Dans Marketing Science, Griffin et Hauser (1993) comparent la découverte de besoins par entrevues et groupes de discussion. Leurs résultats ne justifient pas de déclarer les groupes systématiquement inférieurs. Le choix de la méthode dépend de ce que l’on cherche à comprendre.
Comment peux-tu être sûr que les gens te disent la vérité
Je ne cherche pas la Vérité, avec un grand V. Je cherche les perceptions, celles qui influencent les comportements. Tout ce que je collecte est anonyme. Je ne suis ni leur gestionnaire ni un acteur de leur écosystème. Et ça change tout. Les gens sentent quand on les écoute vraiment. Quand on ne les juge pas. Et s’ils me mentent Très bien. Je croise. Je recoupe. Je creuse. Un mensonge isolé est vite oublié. Un mensonge répété devient une observation. Et une observation bien formulée devient une base pour agir.
Est-ce qu’on peut vraiment prétendre comprendre le sujet en profondeur avec quelques entrevues
En anthropologie organisationnelle, la profondeur de l’analyse ne dépend pas du nombre d’entrevues, mais de la nature des données recueillies. On cherche la saturation des thèmes : le moment où les motifs reviennent, où les explications se stabilisent, où les contradictions s’éclairent. Selon le contexte, ce point peut survenir après 4, 8 ou 12 entrevues par profil de participant. Ces nombres sont des repères de pratique, pas un seuil scientifique garanti : la diversité des participants, la question étudiée et les données encore nouvelles peuvent imposer de poursuivre la collecte. Et surtout, notre analyse ne repose jamais uniquement sur les entrevues. On les combine avec l’observation, l’analyse de documents, le discours interne et la triangulation des perspectives. L’objectif n’est pas la représentativité statistique, mais l’identification des mécanismes qui structurent les comportements.
Tu n’as pas peur de projeter tes propres biais
Bien sûr que oui. Et c’est pour ça que je les documente dès le début. Avant chaque mandat, j’écris mes hypothèses, mes filtres, mes appréhensions. Je les nomme, je les surveille, je m’en méfie. Je ne cherche pas à avoir raison. Je cherche à comprendre, même si ça contredit ce que je pense ou ce qui est important pour moi.
Et si ce que tu trouves ne fait pas l’affaire du client
Alors on en parle. Franchement. Avec délicatesse et méthode. On ne cache rien. On dit les choses avec bienveillance, mais on les dit. Et souvent, c’est là que le vrai point de bascule se produit.
Tu crois que ton travail change vraiment quelque chose
Oui. J’ai vu des comités exécutifs pivoter après dix entrevues. Des campagnes entières réécrites à partir de cinq observations clés. Des directions RH revoir leurs outils internes à partir de quelques phrases prononcées en entrevue. Je me souviens d’une société d’État que je vais taire le nom. Son équipe de direction paralysée alors que sur le papier, tout allait bien : des gens compétents, motivés. Mais ça n’avançait pas. Personne ne disait les vraies choses. On a observé ça, puis j’ai nommé ces tensions devant tout le monde. J’ai dit ce que chacun semblait penser sans l’exprimer. Et là, l’énergie est revenue. La stratégie a pu exister. Juste parce qu’on avait osé mettre un mot sur le silence. C’est puissant.
Nous sommes au début des années 1990. Le Japon domine le monde industriel. Toyota, Honda, Sony — les entreprises nippones enchaînent les succès et les Américains cherchent à comprendre pourquoi. L'une des réponses se trouve dans un processus que les Japonais utilisent depuis 1972, le Quality Function Deployment (QFD) — un système qui consiste, en gros, à intégrer la voix du client dans chaque étape du développement d'un produit. De la conception à la fabrication.
Le problème, c'est que personne ne s'est jamais vraiment demandé comment capter cette fameuse voix. Combien de gens faut-il écouter Comment structurer ce qu'ils nous disent Et surtout : à quel moment peut-on considérer qu'on en sait assez pour agir
C'est exactement la question qu'Abbie Griffin et John R. Hauser se sont posée. Griffin est alors à l'Université de Chicago. Hauser est au MIT, au Sloan School of Management. Ensemble, ils vont produire un article de 27 pages qui va devenir la référence absolue en recherche sur les besoins des clients : The Voice of the Customer.
Leur terrain d'étude Un objet d'une banalité désarmante : les glacières. Plus précisément, les dispositifs portables pour transporter et conserver de la nourriture — glacières, paniers à pique-nique, sacs isothermes, sacs à dos. Un objet que tout le monde connaît, que tout le monde utilise, et dont personne ne pense avoir grand-chose à dire. C'est justement ce qui rend l'expérience fascinante.
La courbe qui change tout
Griffin et Hauser ont interviewé 30 clients potentiels. Chaque entrevue a été retranscrite et analysée par sept analystes indépendants. Au total, les chercheurs ont identifié 220 besoins distincts. Deux cent vingt. Pour traîner sa nourriture.
Et c'est là que ça devient intéressant. En une seule entrevue, un interviewer captait environ 20 % de tous les besoins. Après quatre entrevues : plus ou moins 50 %. La courbe montait rapidement, puis commençait à s'aplatir. Après 20 entrevues, les chercheurs avaient identifié ~90 % de l'ensemble des besoins du segment de 30 personnes étudié.
Ce résultat porte sur les besoins recueillis auprès de ces 30 participants. Il ne garantit pas qu’une vingtaine d’entrevues couvrira 90 % des besoins de n’importe quel marché. Le recrutement, la diversité des profils et la profondeur de l’analyse changent la donne.
Pourquoi c'est important
Il faut mesurer ce que cette découverte implique. En 1993 — et encore aujourd'hui —, la plupart des organisations pensent qu'il faut des centaines, voire des milliers de répondants pour « valider » quoi que ce soit. C'est la tyrannie du quantitatif. On envoie des sondages à 10 000 personnes, on compile les résultats dans des tableaux croisés dynamiques, et on appelle ça de la rigueur.
L’entrevue approfondie aide à découvrir des besoins qu’un questionnaire fermé n’avait pas prévus. Un sondage peut ensuite mesurer leur fréquence ou leur importance dans une population. Ces méthodes répondent à des questions différentes : l’étude ne démontre pas une supériorité générale du qualitatif sur le quantitatif.
Entrevues ou focus group
Griffin et Hauser poussent l’analyse plus loin en comparant deux approches classiques de recherche qualitative : les entrevues individuelles et les focus groups. Cette fois-ci, ils décident de mesurer, concrètement, quelle méthode permet d’identifier le plus de besoins uniques par moment investi. Leur terrain d’étude : des utilisateurs d’équipements informatiques. Leur équipe a recueilli les besoins des clients à partir de huit focus groups de deux heures et de neuf entrevues individuelles d’une heure. Cela a permis de créer une liste combinée de 230 besoins clients.
Dans cette comparaison, deux entrevues d’une heure repèrent 51 % des besoins, contre 50 % pour un groupe de deux heures. Quatre entrevues atteignent 72 %, contre 67 % pour deux groupes. Les auteurs décrivent les méthodes comme à peu près aussi efficaces pour repérer les besoins à durée comparable : cet écart ne permet pas d’affirmer une supériorité statistiquement démontrée des entrevues.
Le choix dépend donc aussi du sujet, du recrutement et de la logistique. Ces résultats portent sur des besoins identifiés, pas sur toute la valeur possible d’une discussion de groupe.
Les types de besoin
Revenons maintenant à nos glacières. En étudiant les 220 besoins en lien avec cet objet du quotidien, l'étude introduit une distinction fondamentale entre trois types de besoins — et c'est ici que l'exemple des glacières devient rafraichissant.
Les besoins de base. Ce que le client tient pour acquis, ce qu'il ne mentionne même pas parce que c'est évident pour lui. Par exemple : que la glacière garde le froid. Personne ne vous le dira en entrevue, parce que personne ne pense qu'il faut le préciser. Mais si votre glacière ne garde pas le froid, c'est terminé. Ces besoins-là, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues — il faut du temps et de la confiance pour que les gens vous disent ce qui va tellement de soi qu'ils ne le formulent pas.
Les besoins articulés. Ce que le client va vous dire spontanément quand vous lui posez la question. « J'aimerais qu'elle soit facile à transporter. » « J'aimerais qu'elle ne coule pas dans le coffre de la voiture. » « J'aimerais pouvoir la nettoyer facilement. » C'est le territoire le plus accessible — et c'est aussi celui que le sondage capte le mieux, à condition qu'on ait déjà pensé à poser la bonne question.
Les besoins excitants. Ceux qui, s'ils sont satisfaits, créent de la surprise et du plaisir — mais que le client n'aurait jamais formulés de lui-même. C'est la glacière qui sert aussi de siège au bord du lac. C'est le compartiment sec intégré pour les clés et le téléphone. C'est le système d'ouverture à une main quand on a l'autre prise par les sacs d'épicerie. Ce sont ces besoins-là qui créent la préférence, la loyauté, le bouche-à-oreille. Et ils n'apparaissent jamais dans un sondage, parce que personne ne peut cocher une case pour un besoin qu'il n'a pas encore imaginé.
Les besoins de base, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues. Les besoins excitants, on les rate quand on ne fait que des sondages. Dans les deux cas, c'est l'entrevue qualitative qui fait la différence.
Du terrain au comité de direction
Griffin et Hauser ne se sont pas arrêtés là. Ils ont aussi montré comment organiser les besoins dans une hiérarchie qui permet à tout le monde dans l'organisation de parler le même langage — celui du client.
Au sommet : cinq à dix besoins stratégiques. Pour la glacière, ça pourrait être « garder mes aliments en sécurité » ou « être facile à utiliser en déplacement ». Ce sont ceux qu'un comité de direction utilise pour prendre les grandes décisions.
Au milieu : une vingtaine de besoins tactiques qui précisent comment le client évalue chaque besoin stratégique. « Facile à utiliser en déplacement », ça veut dire quoi exactement Ça veut dire légère, transportable d'une main, et qui tient dans un coffre de voiture.
Au niveau le plus fin : des centaines de besoins opérationnels — ceux qui permettent aux ingénieurs et aux designers de faire des choix concrets. La poignée doit supporter 15 kg. Le couvercle doit s'ouvrir à 90 degrés. Le drain doit être accessible sans retourner la glacière.
Cette structure fait en sorte que le VP marketing et l'ingénieur de production lisent les mêmes données, juste à des niveaux de détail différents. C'est un traducteur universel entre la stratégie et l'exécution.
Ce que ça change, concrètement
Quand on accompagne des organisations — chez Perrier Jablonski, c'est notre quotidien —, on se heurte constamment à deux objections. La première : « On n'a pas le budget pour une grosse étude. » La deuxième : « Trente entrevues, ce n'est pas représentatif. »
Pour décider combien d’entrevues prévoir, commencez par définir les profils à rencontrer et les décisions à éclairer. Analysez au fil du terrain : de nouveaux besoins apparaissent-ils Des profils restent-ils peu compris Prolongez la collecte si nécessaire. La couverture des besoins doit être évaluée, pas présumée à partir d’un nombre magique.
La représentativité, c'est le problème du sondage : s'assurer que l'échantillon reflète la population. La couverture des besoins, c'est le problème de l'entrevue : s'assurer qu'on a entendu tout ce que les gens avaient à dire. Les entrevues explorent les besoins; un échantillon quantitatif adapté peut ensuite aider à en mesurer la distribution.
Et trente ans plus tard
The Voice of the Customer a été cité des milliers de fois depuis 1993. La méthode a été appliquée dans des centaines d'entreprises, de General Motors à Procter Gamble, de Xerox à Hewlett-Packard. Elle est devenue un standard en développement de produits.
Mais son enseignement le plus durable, c'est peut-être le plus simple : pour comprendre les gens, il faut aller leur parler. Pas leur envoyer un formulaire. Pas leur demander de cocher des cases. Leur parler. Les écouter. Les laisser raconter leur histoire dans leurs propres mots.
Trente ans plus tard, cette leçon reste étonnamment difficile à faire passer. Comme si, au fond, on préférait la fausse certitude des grands chiffres à la vraie compréhension des petits nombres.
C’est l’un des plus célèbres contes de la psychologie organisationnelle.
Dans les années 1920, des chercheurs observent les comportements de milliers d’ouvrières à l’usine Hawthorne Works, en banlieue de Chicago. En changeant la lumière, les pauses, ou l’encadrement, ils constatent : à chaque fois, la productivité grimpe. Et ce, peu importe si les conditions s’améliorent… ou se détériorent.
On en déduit une théorie séduisante : ce n’est pas le changement qui compte, mais l’attention portée. Le simple fait d’être observé suffirait à améliorer les performances. C’est le début de ce que l’on appellera, des années plus tard, « l’effet Hawthorne ». Ce qui le rend célèbre : sa capacité à réconcilier management et humanité, à transformer la psychologie en outil de performance, à prouver (enfin) que l’humain compte.
Mais il y a un problème. Plusieurs, même…
Une étude célèbre... mal comprise
Dès les années 1930, un homme s’empare des résultats d’Hawthorne : Elton Mayo, professeur à Harvard, pionnier des sciences du travail. Il réinterprète les données, oriente les conclusions, et met en scène un récit puissant : les relations humaines sont plus déterminantes que les conditions matérielles. Son ouvrage de 1945, Social Problems of an Industrial Civilization, pose les bases de ce qu’on appellera la psychologie industrielle. Il écrit notamment :
« Il suffit d’écouter les gens pour qu’ils deviennent une équipe, et que cette équipe s’engage spontanément dans la coopération. »
L’effet Hawthorne devient une vérité institutionnelle.
Le problème, c’est que les données ne montrent pas ça. Elles sont désorganisées, les protocoles changent en cours d’étude, les biais sont omniprésents et l’analyse statistique est bancale.
Mais personne ne s’en soucie. Parce que Mayo, lui, a compris l’essentiel : ce que ces expériences révèlent, ce n’est pas un effet mesurable. C’est une transformation invisible.
Un effet qui n'existe pas, mais qui agit
En 2022, l’épidémiologiste Hilda Bastian publie un article corrosif dans Scientific American, intitulé The Hawthorne Effect: An Old Scientist's Tale. Elle démonte l’édifice point par point. Son constat est clair : L’effet Hawthorne n’est pas une preuve, c’est un mythe. Elle le qualifie de « conte de scientifiques », transmis d’université en université, rarement sourcé, souvent erroné. Elle explique que l’idée d’un « effet de l’attention » a été recyclée dans des dizaines d’études sans jamais être démontrée de manière rigoureuse.
Et pourtant, on continue à y croire. Pourquoi
Parce que l’intuition de Mayo reste juste. Parce qu’au-delà des chiffres mal rangés, il y a une vérité humaine que la science a du mal à capturer :
Quand on écoute les gens, ils changent. Et nous aussi.
Ce qu’on n’a pas vu venir : la force de l’écoute
Ce que les recherches à Hawthorne ont déclenché, c’est une révolution silencieuse. Pour la première fois, des ouvrières se voyaient accorder du temps, de l’attention, de la parole. Elles n’étaient plus des opératrices, mais des interlocutrices.
C’est là que réside l’effet Hawthorne réel : dans la transformation des rapports sociaux, plus que dans l’évolution de la productivité. Les chercheuses et chercheurs modernes, dont la psychologue sociale Barbara M. Means ou encore l’économiste Stephen G. Jones, insistent : ce qui importe n’est pas l’observation, mais la relation. Et dans le contexte d’Hawthorne, cette relation était asymétrique, mais nouvelle. Les travailleuses étaient écoutées et, parfois, entendues.
Capsule métho-anthropo : de « oui/non » à « raconte-moi »
À l’origine, les entrevues menées à l’usine Hawthorne (1928–1930) par Elton Mayo et Fritz Roethlisberger étaient simples. Trop simples. Une batterie de questions fermées, réponses brèves, souvent un « oui », parfois un « non ». Rapide, efficace, stérile. Très vite, les chercheurs réalisent que cette mécanique ne révèle rien. Les travailleurs ne parlent pas, ils répondent. Et quand on répond, on se protège. Alors, ils changent de posture. Abandonnent les scripts. Ouvrent les questions. Et ferment leur bouche. Résultat : les réponses deviennent des récits. Les récits deviennent des révélations. Le protocole d'entrevue se transforme en une méthode fondée sur l’écoute libre, sans direction ni interruption:
« It became clear that if a channel for free expression were to be provided, the interview must be a listening rather than a questioning process. »
— The Interview Process – The Human Relations Movement, Harvard Business School, Baker Library, Historical Collections
Ce que ça change pour aujourd’hui
Nous vivons dans un monde saturé d’outils de mesure, de KPIs, de dashboards. Le moindre comportement peut être tracé, stocké, analysé. On parle de performance, de QVT, d’expérience employé. Mais on écoute encore très mal.
Écouter n’est pas entendre. Ce n’est pas sonder. Ce n’est pas cocher une case. C’est créer une situation de réciprocité émotionnelle. Et dans un contexte où tout s’automatise, l’écoute devient subversive. Elle suppose du temps, de l’attention, du doute. Elle rend visible ce que les outils quantitatifs invisibilisent : les résistances, les ambiguïtés, les aspirations non formulées.
On croyait que l’effet Hawthorne démontrait l’importance de l’observation. En réalité, il démontre l’irréductibilité du lien humain.
Une hypothèse : et si l'effet Hawthorne était un miroir
Essayons autre chose.
Et si l’effet Hawthorne ne révélait pas la psychologie des ouvriers… mais celle des observateurs
Si ce que l’on appelle "effet" n’était qu’un déplacement du regard : en prenant le temps d’observer, on se transforme. On devient plus attentif, plus nuancé, plus ouvert. Et cette transformation nous rend meilleurs gestionnaires, meilleurs collègues, meilleurs humains.
Ce n’est donc pas l’ouvrière observée qui produit plus. C’est l’observateur devenu plus humain qui produit mieux. C’est ça, peut-être, le vrai legs d’Hawthorne.
Quand la mairesse de Montréal, Soraya Martinez Ferrada, a ouvert son allocution devant la Chambre de commerce du Montréal métropolitain le 26 février 2026, elle a immédiatement évoqué sa quête de « simplicité dans la gestion de la ville ». Mon sang n'a fait qu'un tour. J'avais un nouvel os à ronger! Avec son franc-parler et son efficacité habituelle, madame la mairesse reconnaissait que l'appareil municipal s'était « quand même beaucoup alourdi » en vingt ans, elle pointait l'émission des permis — « une des grandes frustrations du monde des affaires » — et l'incapacité des arrondissements à adopter les meilleures pratiques de leurs voisins. La lucidité de Madame Martinez Ferrada est salutaire. Et cette volonté de simplification devrait inspirer de nombreux autres hauts gestionnaires, ou hauts fonctionnaires.
Ce que la mairesse observe sur le terrain, les théoriciens de l'organisation l'ont documenté depuis des décennies.
La cage de fer
Le sociologue Max Weber est le premier à avoir décrit, au début du 20e siècle, la bureaucratie non pas comme un problème, mais comme la solution la plus rationnelle au problème de l'organisation collective. Règles claires, hiérarchie définie, absence de favoritisme, traitement équitable : dans un monde où les décisions reposaient sur l'arbitraire et les relations personnelles, la bureaucratie était une avancée civilisationnelle.
Mais Weber voyait venir le revers. Il l'appelait la cage de fer — une structure conçue pour servir les humains qui finit, progressivement, par les contraindre. La machine devient plus importante que ce qu'elle produit.
Ce n'est pas qu'une métaphore — c'est un mécanisme qu'on peut observer, mesurer — et contrer. Mais pour le contrer, il faut d'abord comprendre d'où il vient. Et les théoriciens qui ont étudié cette question depuis Weber s'entendent sur trois causes distinctes, qui se renforcent mutuellement.
Première cause : les règles ne meurent pas
En 1955, l'historien britannique Cyril Northcote Parkinson publie un court essai dans The Economist, écrit avec une ironie mordante et une précision dévastante. Sa thèse : le travail s'étend pour remplir le temps disponible à son accomplissement. Mais sa vraie bombe, la version organisationnelle, est encore plus inconfortable : le nombre d'administrateurs croît indépendamment du volume de travail réel.
Parkinson n'inventait rien — il décrivait ce qu'il voyait sous ses yeux. L'Amirauté britannique avait vu ses effectifs administratifs augmenter entre 1914 et 1928 — pendant que le nombre de navires avait diminué de 67 % et le nombre de marins, de 32 %. Autrement dit, plus de bureaucrates pour moins de bateaux.
Son explication tenait en deux axiomes d'une clarté désarmante : un fonctionnaire veut multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux. Et les fonctionnaires se créent du travail les uns pour les autres.
Soyons clairs. Il ne s'agit pas d'incompétence ou de mauvaise fois ici... mais d'une simple mécanique humaine. Les processus naissent en réponse à des problèmes réels. Seulement, ils ne disparaissent pas une fois le problème résolu : ils s'accumulent. Pensez au nombre de formulaires qu'on remplit encore « parce qu'on a toujours fait ça » — sans que personne ne sache qui les lit ni à quoi ils servent. Une étude publiée en décembre 2024 dans arXiv, qui modélise mathématiquement la croissance bureaucratique, le confirme avec une précision nouvelle : il existe un seuil critique dans le comportement managérial. En deçà de ce seuil, une organisation arrive à élaguer ses processus obsolètes au rythme où elle en crée. Au-delà, c'est la dérive — les processus morts continuent de consommer des ressources jusqu'à l'épuisement organisationnel.
Voici un exemple éclairant. En 2017, le PDG de General Electric, John Flannery, a commandé un audit interne et découvert que l'entreprise comptait plus de 350 000 employés répartis dans des dizaines de divisions, avec des couches de gestion si nombreuses qu'un ingénieur pouvait avoir sept niveaux hiérarchiques au-dessus de lui avant d'atteindre quelqu'un qui comprenait son travail. GE avait été, pendant des décennies, l'entreprise la plus admirée du monde. Elle était aussi devenue l'une des plus lourdes — et sa valeur boursière avait fondu de 75 % en quinze ans. Les couches de rôles et de processus s'étaient accumulées sans que personne ne se demande s'ils servaient encore la mission.
La vraie question n'est donc pas pourquoi les organisations s'alourdissent, mais pourquoi si peu d'entre elles s'attaquent réellement au problème.
Deuxième cause : la procédure devient la finalité
Robert Merton, sociologue américain — co-inventeur des focus groups, à quoi nous avons déjà consacré un article — formalisait en 1940 ce qu'il appelait la dysfonction bureaucratique. Son concept le plus redoutable : le déplacement des buts. Dans une organisation bien intentionnée, les règles sont des moyens au service d'une mission. Mais progressivement, les règles deviennent la mission. On cesse de se demander pourquoi on suit une procédure. On se demande si on l'a bien suivie.
Le résultat Un département de permis de construction dont l'objectif officiel est la sécurité des bâtiments qui se transforme peu à peu en gardien de formulaires. Le succès n'est plus mesuré par la qualité des constructions — il est mesuré par le taux de conformité aux étapes de validation. Le citoyen, lui, attend.
On voit la même chose dans le monde corporatif. Prenez les processus d'approbation de dépenses dans les grandes entreprises. IBM, à l'époque de sa lourdeur maximale dans les années 1990, exigeait jusqu'à six niveaux de signatures pour approuver un déplacement professionnel. Six personnes devaient valider qu'un ingénieur pouvait prendre l'avion pour aller voir un client. Le but initial — contrôler les dépenses — s'était transformé en rituel bureaucratique où la vraie question n'était plus « est-ce pertinent » mais « est-ce que tout le monde a signé ». Lou Gerstner, en arrivant aux commandes, a décrit l'entreprise comme une organisation où les gens passaient plus de temps à se battre entre eux qu'à se battre contre la concurrence. Plus près de nous, combien d'entreprises québécoises exigent encore trois soumissions pour un achat de 500 $ Le processus coûte plus cher en temps de gestion que l'achat lui-même.
Michel Crozier, dans son ouvrage fondateur Le phénomène bureaucratique (1964), prolonge ce diagnostic en décrivant les cercles vicieux auto-entretenus qui en résultent. Pour protéger chaque groupe d'acteurs contre l'arbitraire, on crée des règles impersonnelles. Ces règles réduisent le besoin de jugement. L'absence de jugement rend les gens moins capables de gérer les exceptions. On crée donc de nouvelles règles pour couvrir les exceptions. Et la boucle est bouclée.
On l'a vu de façon criante pendant la pandémie. Les CHSLD du Québec avaient des manuels de procédures épais comme des annuaires — mais quand il a fallu improviser face à une crise sans précédent, les équipes sur le terrain étaient démunies. Les règles avaient tellement remplacé le jugement professionnel que les gens ne savaient plus quoi faire quand les règles ne couvraient pas la situation.
La formule de Crozier reste la meilleure : la bureaucratie n'est pas irrationnelle. Elle est localement rationnelle et globalement dysfonctionnelle. Chaque décision prise isolément est défendable, mais l'ensemble est absurde. Et cet ensemble produit un effet pervers que peu d'organisations osent regarder en face : les employés les plus compétents finissent par partir, et ceux qui restent sont souvent ceux qui ont appris à naviguer le système plutôt qu'à servir la mission. Au fil du temps, l'organisation se remplit de gens qui maîtrisent les processus et se vide de ceux qui maîtrisaient le métier.
Hamel et Zanini, dans Humanocracy, documentent ce phénomène en montrant que la bureaucratie mine systématiquement la méritocratie — les talents sont étouffés par des couches d'approbation, les initiatives meurent dans les comités, et les meilleurs finissent par aller voir ailleurs, là où on leur fera confiance. W. Edwards Deming, le père de la gestion de la qualité, posait le constat suivant avec sa brutalité habituelle : « Vous embauchez du bois vivant pour en faire du bois mort! » (traduction libre et ardue.) C'est exactement ce que fait une bureaucratie mal calibrée — elle recrute des gens brillants, puis leur impose un environnement où leur talent va devenir un inconvénient (sic!).
Troisième cause : tout le monde fait pareil
En 1983, les sociologues Paul DiMaggio et Walter Powell publiaient un article qui allait être cité plus de 68 000 fois. Leur question de départ : pourquoi les organisations se ressemblent-elles de plus en plus
Leur réponse allait à l'encontre de toute intuition managériale : les organisations ne copient pas leurs pairs parce que c'est optimal. Elles le font parce que c'est légitime. Ce phénomène, qu'ils ont nommé isomorphisme institutionnel, opère par trois mécanismes simultanés. L'isomorphisme coercitif : on adopte des structures parce qu'on y est obligé — lois, normes professionnelles, exigences des bailleurs de fonds. L'isomorphisme mimétique : face à l'incertitude, on imite les organisations qu'on admire, parce que dévier du modèle dominant est plus risqué que de s'y conformer. L'isomorphisme normatif : les professionnels formés dans les mêmes institutions transportent les mêmes modèles d'une organisation à l'autre.
Ce que cela produit, concrètement : une ville de 80 000 habitants qui se dote d'un processus de gouvernance calqué sur celui d'une métropole de 2 millions, parce que c'est ce que font les « bonnes » organisations. Les comités de comités. Les rapports d'étape sur les rapports d'étape. Pas parce que c'est nécessaire — parce que c'est ce qui ressemble à de la bonne gestion.
On peut observer le même réflexe dans le privé. Quand Spotify a publié en 2012 son modèle organisationnel en « squads, tribes and chapters », la moitié des entreprises technologiques de la planète ont voulu l'adopter — souvent sans comprendre pourquoi Spotify l'avait conçu ainsi, et sans vérifier si ça fonctionnait pour eux. Ironiquement, Spotify elle-même a depuis admis que le modèle ne fonctionnait pas aussi bien qu'annoncé. Mais les imitateurs, eux, l'ont gardé…
On pourrait aussi citer l'holacratie chez Zappos (la gestion sans hiérarchie). Le patron Tony Hsieh lance le concept en 2013 avec tambours et trompettes, menaçant les conservateurs qui préfèrent la hiérarchie de quitter! 18 % des employés vont prendre le chemin de la porte, pour forcer la démocratie décisionnelle. Résultat Après un flop aussi retentissant que le lancement, la formule est abandonnée 5 ans plus tard en catimini. Et pourtant, la formule excite encore les startups et certains milieux créatifs…
Même chose avec les « OKR » (Objectives and Key Results) popularisés par Google. Des PME de 30 personnes se sont infligé des systèmes de suivi trimestriel à cinq niveaux parce que Google le fait. Sauf que Google a 180 000 employés et un département entier dédié à l'efficacité organisationnelle. L'outil qui résout un problème de coordination pour un géant crée un problème de lourdeur pour une entreprise qui pourrait régler la même chose lors d'un lunch d'équipe le lundi.
Quoi de neuf
Les théories classiques décrivaient des mécanismes. La recherche des vingt dernières années a commencé à en mesurer l'ampleur — et a découvert quelques effets que Weber, Parkinson et Merton n'avaient pas anticipés.
Le premier apport vient de Gary Hamel et Michele Zanini, chercheurs au Management Lab, qui ont passé plus d'une décennie à quantifier le phénomène à l'échelle des économies nationales. Leur conclusion, publiée dans la Harvard Business Review et reprise dans Humanocracy (2020) : la « classe bureaucratique » américaine — gestionnaires, administrateurs et fonctions de soutien — a plus que doublé depuis 1983, alors que l'emploi dans les autres catégories n'augmentait que de 40 %. Ce que Peter Drucker prédisait en 1988 — que le nombre de niveaux hiérarchiques aurait diminué de moitié d'ici 2008 — ne s'est tout simplement pas produit. Par leur estimation, l'excès de bureaucratie coûte aux économies de l'OCDE près de 9 000 milliards de dollars par an en productivité perdue. Les chiffres sont discutables dans leur précision, mais l'ordre de grandeur a rarement été contesté.
Pour donner une idée concrète : Hamel et Zanini estiment que dans une grande entreprise typique, les gestionnaires et administrateurs représentent environ un employé sur trois. Autrement dit, pour chaque personne qui fait le travail, il y a quelqu'un dont la tâche principale est de superviser, coordonner ou documenter le travail de quelqu'un d'autre. C'est comme si un restaurant avait un serveur pour trois tables et un superviseur pour chaque serveur.
Le deuxième apport concerne la numérisation. Une intuition répandue voulait que les technologies de gestion allègent la lourdeur bureaucratique. La recherche empirique est plus nuancée. Les travaux de Bozeman, Youtie et Jung sur ce qu'ils appellent la « bureaucratie robotique » — les systèmes automatisés de conformité dans les grandes organisations — montrent que l'automatisation allège effectivement le fardeau des fonctions de soutien... et le transfère aux opérateurs de terrain. Le formulaire ne disparaît pas — il change de mains.
Tout le monde a vécu une version de ce phénomène. Avant, vous appeliez votre banque et un humain réglait votre problème. Aujourd'hui, vous naviguez dans un système téléphonique à sept embranchements, vous remplissez un formulaire en ligne, vous recevez un courriel automatisé vous disant que votre demande est « en traitement », puis vous rappelez quand même — et l'humain vous demande de tout répéter. La charge bureaucratique n'a pas disparu, elle a simplement été transférée au client. Dans les universités américaines étudiées par Bozeman, les chercheurs recevaient plus de courriels de conformité automatisés que d'interactions humaines substantielles liées à leur travail. La cage de fer s'est dotée d'un pilote automatique.
Le troisième apport est peut-être le plus utile pour les gestionnaires : la lourdeur n'est pas neutre politiquement. Des chercheurs en administration publique ont documenté que les processus bureaucratiques complexes servent parfois délibérément à rationner des ressources — non pas parce qu'ils sont efficaces, mais parce qu'ils sont discrets. Des travaux québécois ont notamment montré comment des procédures d'accès aux soins à domicile fonctionnaient comme écran face à des contraintes budgétaires non assumées. Merton parlait de déplacement des buts. La recherche récente ajoute : parfois, le but réel est précisément celui qu'on ne peut pas dire.
On le voit aussi dans le privé. Quand une compagnie d'assurance rend le processus de réclamation si complexe qu'une proportion significative de clients abandonne en cours de route, est-ce un problème de design ou une stratégie La réponse, bien sûr, dépend de à qui vous posez la question.
Et ça coûte cher… très cher !
La lourdeur bureaucratique n'est pas une nuisance abstraite. Elle a un prix documenté — et il est vertigineux.
La province d'Alberta a calculé que ses quatre premières années de réduction structurée de la bureaucratie — un programme lancé en 2019 avec des cibles mesurées et une reddition de comptes publique — ont libéré plus de 2,75 milliards de dollars canadiens en coûts évités pour les citoyens, les entreprises et les agences gouvernementales. Ce chiffre n'est pas une projection — c'est une mesure vérifiée.
La Corée du Sud, en réponse à la crise financière asiatique de 1998, a éliminé plus de 50 % de ses réglementations en une seule année. Son outil principal était d'une brutalité exemplaire : chaque réglementation devait être officiellement enregistrée avec un code unique. Ce qui ne pouvait pas être enregistré était automatiquement abrogé. Le choc a révélé une quantité stupéfiante de règles dont personne, dans aucun ministère, ne savait plus justifier l'existence.
Et les exemples ne manquent pas à plus petite échelle. La SAAQ au Québec a dépensé plus d'un milliard de dollars pour son système informatique SAAQclic — un projet dont la complexité bureaucratique interne a directement contribué aux dépassements de coûts, aux tests non complétés et aux informations cachées au conseil d'administration. Le système fédéral de paie Phénix, lui, a coûté plus de 4 milliards de dollars pour un résultat qui a généré plus de 300 000 erreurs de paie non résolues. Quatre milliards de dollars pour un système qui n'arrive même pas à payer les gens correctement.
L'OCDE, dans ses travaux comparatifs sur la simplification bureaucratique publiés sous le titre évocateur From Red Tape to Smart Tape, arrive à une conclusion que les praticiens savent d'instinct mais qu'il est utile de voir confirmée : simplifier n'est pas déréguler, c'est faire la différence entre le contrôle qui protège et la friction qui épuise.
Quatre façons de s'alléger sans fragiliser
Les organisations qui ont réussi à simplifier leur gouvernance sans en compromettre l'intégrité n'ont pas copié un modèle. Mais pour la plupart, elles ont appliqué, sous des formes différentes, les mêmes principes…
Distinguer le contrôle de la trace. Beaucoup de processus lourds n'existent pas pour contrôler, mais pour documenter. Or documenter et ralentir sont deux choses distinctes. Reconfigurer les systèmes pour capturer les données après l'action plutôt qu'avant peut réduire les délais sans réduire la traçabilité. C'est avant tout un enjeu de conception. Amazon, par exemple, donne à ses gestionnaires d'entrepôt une large autonomie de dépense pour régler les problèmes des clients en temps réel. La trace se fait après — pas avant. Le résultat : des décisions qui prennent quelques minutes plutôt que des jours.
Localiser la décision là où l'information se trouve. La lourdeur managériale naît quand les décisions remontent systématiquement vers des niveaux qui n'ont plus le contexte. Définir rigoureusement — et défendre dans le temps — quelles décisions appartiennent à quel niveau n'est pas un abandon de contrôle, c'est de la gouvernance précise. Couche-Tard, avec ses 16 700 magasins dans 27 pays, fonctionne avec une structure décisionnelle parmi les plus plates de l'industrie du détail. Les gérants de magasin ont une réelle marge de manœuvre. Ça se reflète dans la vitesse d'exécution — et dans les résultats. Netflix a poussé cette logique encore plus loin. Dans No Rules Rules (2020), Reed Hastings et Erin Meyer décrivent un modèle où l'entreprise a délibérément éliminé la plupart de ses politiques internes — approbation de dépenses, politique de vacances, processus de validation — pour les remplacer par un principe unique : embaucher les meilleurs, leur faire confiance, et se séparer rapidement de ceux qui ne performent pas. Le pari, c'est que des gens compétents dans un environnement de haute confiance prennent de meilleures décisions que n'importe quel processus d'approbation. C'est radical, ce n'est clairement pas applicable partout, mais ça démontre quelque chose d'important : une bonne partie de la bureaucratie organisationnelle existe parce qu'on n'a pas confiance dans le jugement des gens qu'on a soi-même embauchés.
Donner une date d'expiration aux processus. La réponse la plus sobre à la loi de Parkinson est préventive : tout nouveau processus devrait inclure une clause de révision obligatoire à échéance fixe. Ce que Parkinson décrivait comme une fatalité devient une question de discipline institutionnelle. Le gouvernement australien a formalisé cette idée avec ses « sunset clauses » — des lois qui expirent automatiquement si elles ne sont pas activement renouvelées. Au niveau corporatif, Shopify a fait quelque chose de similaire en 2023 en annulant d'un coup toutes les réunions récurrentes de l'entreprise — toutes, sans exception. Si une réunion était vraiment nécessaire, les gens devaient la recréer et la justifier. La plupart n'ont jamais été recréées.
Mesurer le coût de la lourdeur. Ce qui n'est pas mesuré ne sera jamais géré. Combien d'heures absorbent les processus internes de reddition de comptes Quel est le délai réel entre une demande et une décision Quel pourcentage du temps des gestionnaires sert la mission — et quel pourcentage sert l'organisation elle-même Ces chiffres existent partout. Peu d'organisations les calculent. Basecamp (la compagnie derrière le logiciel du même nom) a fait cet exercice et a découvert que ses employés passaient collectivement l'équivalent de 64 journées-personnes par mois en réunion. Soixante-quatre jours par mois passés en réunion (collectivement, hein!). L'entreprise a depuis radicalement réduit les réunions et communique principalement par écrit, de manière asynchrone. Ce n'est pas idéologique, c'est mathématique!
Talent VS Système
Il y a quelque chose d'ironique dans le fait que les organisations les plus intelligentes, les mieux dotées, les plus peuplées de gens compétents soient aussi celles qui peinent le plus à se simplifier. Elles ont les outils, les données, les experts. Elles savent diagnostiquer, elles savent prescrire. Et pourtant, la prochaine réunion aura un ordre du jour de douze points, un comité de suivi, et un gabarit de reddition de comptes à remplir avant vendredi.
On pourrait croire que les entreprises technologiques, celles-là mêmes qui vendent l'agilité à leurs clients, seraient immunisées. Elles ne le sont pas. Google a lancé en 2022 un programme interne appelé « Simplicity Sprint » après avoir constaté que ses propres employés se plaignaient de la bureaucratie — dans une entreprise censée incarner l'innovation. Microsoft, avant l'arrivée de Satya Nadella en 2014, était devenue si politique et si cloisonnée que ses propres ingénieurs décrivaient la culture interne avec un organigramme satirique où chaque division pointait un fusil sur les autres. Nadella a passé des années à démanteler les fiefs internes et à réduire les couches de gestion — un travail de débureaucratisation qui est aujourd'hui cité comme l'un des facteurs clés du redressement spectaculaire de l'entreprise.
La bureaucratie n'est pas un problème de talent, c'est un problème de système — un système qui récompense la conformité, protège ceux qui le maîtrisent, et punit discrètement ceux qui osent le questionner. Ce n'est pas une fatalité — mais c'est une force qu'on sous-estime presque toujours.
Allez, et si je devais moi-même simplifier mon article à l'extrême? Je dirais ceci : Comptez les règles que plus personne ne sait justifier. Arrêtez de copier Google si vous n'êtes pas Google. Donnez une date de mort à chaque nouveau processus. Regardez qui part — et pourquoi ce sont toujours les meilleurs. Exigez un délai maximum entre une idée et sa première approbation. Réservez le mot « processus » à ce qui sert la mission — pas l'organisation. Six lettres pour C.A.D.R.E.R. À vous!
L'histoire de l'expérience client ne commence pas dans une agence. Elle commence dans une revue universitaire que peu de directeurs marketing lisaient.
En 1982, deux chercheurs en marketing — Morris Holbrook et Elizabeth Hirschman — publient dans le Journal of Consumer Research un article au titre étrange pour l'époque : The Experiential Aspects of Consumption: Consumer Fantasies, Feelings, and Fun. Des fantasmes, des émotions, du plaisir. Dans une revue scientifique. Au début des années 80. Mais leur thèse fait vaciller un consensus.
Jusque-là, le consommateur était modélisé comme un calculateur — un agent rationnel qui pesait des coûts et des bénéfices. Holbrook et Hirschman disent autre chose : on ne consomme pas que pour résoudre un problème, on consomme aussi pour ressentir. Le shampoing n'est pas qu'un produit qui lave, c'est aussi un instant de plaisir sous la douche. La voiture n'est pas qu'un moyen de transport, c'est aussi une émotion au volant. Le café n'est pas qu'une boisson chaude, c'est un rituel.
L'idée semble évidente aujourd'hui. Elle ne l'était pas alors. Pendant les décennies précédentes, le marketing s'était appuyé sur des modèles d'utilité : le consommateur identifie un besoin, compare des options, choisit la meilleure. Holbrook et Hirschman démontrent qu'à côté de ce circuit utilitaire, il en existe un autre — émotionnel, sensoriel, presque ludique. Et cet autre circuit est aussi déterminant que le premier.
L'article est salué par tous… mais il demeure académique. Personne, dans les agences ou les directions marketing, n'en fait un cadre opérationnel. Les deux chercheurs avaient planté la graine, il faudra seize ans pour qu'elle germe.
1998 : Le théâtre de l'expérience
C'est ici que Joseph Pine et James H. Gilmore entrent en scène. En juillet 1998, ils publient dans la Harvard Business Review un article au titre programmatique : Welcome to the Experience Economy. L'année suivante, ils en font un livre, The Experience Economy: Work Is Theatre Every Business a Stage, chez Harvard Business School Press. Le succès est immédiat.
Leur génie Ils ne sont pas chercheurs, ils sont consultants. Ils ne cherchent pas à publier dans des revues à comité de lecture, ils cherchent à donner aux directeurs marketing un cadre que ces derniers pourront utiliser un lundi matin. Et c'est exactement ce qu'ils livrent : pas une théorie, mais une boîte à outils.
Quatre paliers, un seul grain de café.
L'économie progresse par paliers, disent-ils. Et chacun obéit à une logique de prix différente. La commodité, le produit, le service, l'expérience.
Suivez-les avec une tasse de café. Un grain vert, à la bourse de New York, vaut quelques cents : c'est de la commodité. Le même grain torréfié et empaqueté dans un sac de 250 grammes vaut quelques dollars : c'est devenu un produit. Le même café infusé et servi dans un diner de quartier vaut deux ou trois dollars : c'est un service. Et le même café, exactement le même, bu à une terrasse de la place Saint-Marc à Venise pendant qu'un quatuor à cordes joue Vivaldi, peut valoir vingt dollars sans que personne ne s'en plaigne. C'est une expérience.
Quatre paliers, quatre prix, un seul produit. Ce n'est pas la qualité du café qui change — c'est la nature même de l'offre. Vous êtes dans la commodité quand vous extrayez. Dans le produit quand vous fabriquez. Dans le service quand vous délivrez. Dans l'expérience quand vous mettez en scène.
Le ticket d'entrée : un test redoutable.
Comment savoir si on est vraiment dans l'expérience, et pas juste dans un service amélioré Pine et Gilmore proposent un test d'une simplicité chirurgicale : le ticket d'entrée — l'Admission Fee. Si vous pouvez facturer l'entrée, vous y êtes. Sinon, vous y prétendez.
Disney l'a compris depuis longtemps. Hard Rock Café aussi. Starbucks à Milan également : ouvrir un café américain au pays de l'espresso aurait été suicidaire — sauf à transformer l'achat en pèlerinage architectural et sensoriel, ce qui justifie l'attente, le prix et le passage obligé. Vous ne payez pas un café : vous payez d'entrer.
Le Starbucks de Milan : comment passer du service à l'expérience au pays du café.
Le test fonctionne aussi à l'envers. Si demain votre principal concurrent baissait son prix de 20 %, vos clients resteraient-ils Si oui, vous êtes au moins dans le service. S'ils acceptent en plus de payer pour entrer, vous êtes dans l'expérience.
Les quatre domaines : la matrice qu'on cite à moitié.
Ici, la théorie devient un outil de design. Pine et Gilmore proposent une grille à deux axes pour cartographier toute expérience.
Premier axe — la participation : passive (vous regardez) ou active (vous agissez)
Deuxième axe — la connexion : absorption (l'expérience entre en vous, vous restez à distance) ou immersion (vous entrez physiquement dans l'expérience)
Croisez les deux, et vous obtenez quatre quadrants. Le divertissement (entertainment, passif et absorption) — le concert, la série, le match vu depuis les gradins. L'éducation (educational, actif et absorption) — l'atelier de cuisine, la classe de maître, la visite guidée où l'on vous fait essayer. L'esthétique (esthetic, passif et immersion) — le Grand Canyon, le musée d'Orsay, la cathédrale de Reims. L'évasion (escapist, actif et immersion) — la réalité virtuelle, le parc à thème, le casino, le festival.
Et voici la nuance que les présentations PowerPoint coupent presque toujours : pour Pine et Gilmore, le sweet spot est au centre. Une grande expérience touche les quatre domaines à la fois. Disney World fait rire (divertissement), apprend quelque chose à vos enfants sur les princesses ou sur les animaux (éducation), vous coupe du quotidien (évasion), et vous immerge dans un univers visuel cohérent (esthétique). C'est ce cumul qui justifie le prix d'entrée. Pas un domaine. Les quatre.
Work is theatre, and every business a stage.
L'autre grande idée du livre, qui lui donne son sous-titre, c'est la métaphore théâtrale. Pine et Gilmore prennent le théâtre au sérieux : les employés deviennent des acteurs, les espaces des décors, les opérations des mises en scène. Le vocabulaire emprunté à la dramaturgie — casting, script, performance, répétition — devient un outil concret de design.
C'est puissant. Et c'est aussi le grand piège du modèle, comme on le verra plus loin. Mais avant de sortir de scène, retenons ce qui fonctionne : si vous designez une expérience, demandez-vous qui joue, qui dit quoi, à quel moment, et avec quelle intention. Si rien n'est écrit, tout est aléatoire. Et l'expérience aléatoire, à grande échelle, c'est rarement une bonne expérience.
2003 : L'expérience ordinaire, pour plus de profondeur
Cinq ans après le livre de Pine et Gilmore, deux chercheurs italo-français — Antonella Carù et Bernard Cova — publient dans la revue Marketing Theory un article au titre malicieusement humble : Revisiting Consumption Experience: A More Humble but Complete View of the Concept. Une vision plus humble, mais plus complète. Le sous-texte est limpide : Pine et Gilmore, c'est joli, mais c'est partial.
Leur critique tient en une phrase : Pine et Gilmore ne s'intéressent qu'aux expériences spectaculaires, mises en scène, payantes. Or les expériences les plus marquantes de nos vies sont souvent ordinaires. Un repas en famille un mardi soir. Une promenade dans un parc. Une conversation sur un perron. Pas de billet d'entrée, pas de décor, pas de script. Juste de la vie qui se passe.
Carù et Cova rappellent une évidence que la doctrine de l'expérience avait fini par enterrer sous ses propres décors : ce qui marque les gens, ce n'est pas toujours ce qui éblouit. C'est souvent ce qui touche, qui apaise, qui crée du lien — et qui se passe sans qu'on l'annonce.
Pour les marques, l'enjeu est considérable. Si vous croyez que faire vivre une expérience, c'est forcément organiser un événement, vous passez à côté de tout ce que l'ordinaire peut produire en termes d'attachement. Une employée qui prend le temps de discuter, un emballage qu'on ouvre lentement, une lumière douce dans une boutique, le retour d'un appel non sollicité, le geste d'un livreur qui pose sa main sur le carton : ce sont des expériences aussi. Elles ne demandent pas de scénographie. Et elles peuvent être plus puissantes que n'importe quel parc à thème — parce qu'elles sont crues, pas jouées.
Carù et Cova ne disent pas que Pine et Gilmore ont tort. Ils disent que leur modèle ne couvre qu'une moitié du territoire — la moitié spectaculaire. L'autre moitié, plus discrète, ne demande qu'à être designée. Et c'est dans cette moitié-là que se joue souvent la fidélité à long terme.
2007 : De l'expérience à la transformation
Vingt-cinq ans après Holbrook et Hirschman, neuf ans après leur propre article, Pine et Gilmore reviennent. Mais cette fois, ils ne célèbrent plus l'expérience. Ils en pointent les limites.
En 2007, ils publient Authenticity: What Consumers Really Want, chez Harvard Business School Press. Le livre est en partie une autocritique. Leur thèse : à force de mettre en scène, les marques ont fini par produire du carton-pâte. Les expériences scénarisées sentent le scénario. Les sourires forcés se voient. Les histoires de marque trop polies sonnent fausses. Et le consommateur, qui n'est pas dupe, le sent.
Pine et Gilmore décrivent un balancier. Plus une économie est saturée d'expériences mises en scène, plus le consommateur se met à valoriser ce qui paraît authentique — le brut, le local, l'imparfait, le réel. Ce n'est pas un hasard si les années 2000 ont vu exploser le café de microtorréfaction, le restaurant de quartier, la marque artisanale, le retour au vinyle. Plus le décor était partout, plus le hors-décor avait de la valeur.
Mais l'autocritique va plus loin. Pine et Gilmore avaient déjà laissé entendre, dès leur livre de 1999, qu'au-delà de l'expérience il existait un cinquième palier économique — la transformation. En 2007 et dans les écrits qui suivent, cette idée prend tout son sens. Si l'expérience est consommée puis oubliée, la transformation, elle, persiste. Disney World finit dans des photos. Mais six mois passés à apprendre une langue, ou un an de coaching exécutif, vous ne pouvez plus les rendre. C'est devenu vous.
Le coaching, la formation, le bien-être, la chirurgie esthétique, les retraites de méditation, les programmes de mentorat : on ne vend plus un moment, on vend une nouvelle version du client. Le client n'est plus la cible de l'offre — il en est le produit final. C'est probablement le palier le plus rentable du modèle, parce qu'il crée du lien à long terme. Une marque qui transforme garde ses clients. Une marque qui divertit les loue.
C'est là que la boucle se ferme. Holbrook et Hirschman avaient ouvert la porte en disant : le client est plus qu'un calculateur, il ressent. Pine et Gilmore l'ont fait monter sur scène en disant : le client peut payer pour vivre quelque chose. Carù et Cova ont rappelé : l'ordinaire compte aussi. Et Pine et Gilmore, dans leur retour de 2007, finissent par dire : le moment passe, mais la transformation reste.
Concrètement, on fait quoi
Maintenant que les cadres académiques sont posés, voici dix conseils concrets pour les marques qui veulent travailler l'expérience pour de vrai.
1. Faites le diagnostic honnête.
Demandez-vous, sans la novlang marketing : qu'est-ce que je vends, vraiment De la commodité, du produit, du service, de l'expérience ou de la transformation La plupart des marques se croient un palier au-dessus de ce qu'elles offrent réellement. Test rapide : si demain votre concurrent direct baisse son prix de 20 %, vos clients restent-ils Si oui, vous êtes au moins dans le service. S'ils acceptent en plus de payer pour entrer, vous êtes dans l'expérience. Sinon, soyons humbles.
2. Faites le test du ticket d'entrée.
Si quelqu'un devait payer 10 $ juste pour franchir votre porte (sans rien acheter), le ferait-il Si la réponse est non, ce que vous appelez « expérience » est probablement du marketing déguisé. Apple Store : oui. Café de chaîne moyen : non. Aucune honte à être un service — il y a beaucoup de très grands services dans le monde.
3. Remplissez la grille des quatre domaines sur votre marque.
Prenez votre lieu, votre produit, votre service. Mettez les quatre quadrants côte à côte : divertissement, éducation, esthétique, évasion. Que faites-vous concrètement dans chacun Le quadrant vide, c'est votre prochaine itération. Pas le prochain rebranding.
4. Auditez vos micro-moments ordinaires.
Listez les dix moments les plus banals du parcours client : l'accueil, l'attente, la facturation, la sortie, l'emballage, le suivi. Ce sont vos points chauds invisibles. Carù et Cova ont raison : c'est souvent là que se joue l'attachement, pas dans le grand spectacle. Un de ces dix moments mal designé peut couler tout le reste.
5. Suivez un client en silence pendant une heure.
Pas de questionnaire, pas d'entrevue. Vous le suivez, vous notez. Les moments où il sourit. Les moments où il fronce les sourcils. Les moments où il sort son téléphone par ennui. Vous saurez où réinvestir avant n'importe quel rapport NPS. C'est de l'ethnographie pure, et c'est gratuit.
6. Écrivez la première et la dernière phrase.
Quelle est la première phrase qu'un client entend en entrant chez vous Quelle est la dernière, en sortant Si elles ne sont pas écrites, elles sont aléatoires. Or les premières et dernières secondes sont précisément ce que le cerveau retient le mieux. Écrivez-les. Faites-les répéter. Améliorez-les. Le reste suit.
7. Retirez les irritants avant d'ajouter du wow.
La plupart des marques investissent dans des moments d'éclat alors que leur parcours est encore plein d'irritants invisibles. Une attente trop longue, une signalétique confuse, un courriel de confirmation laid, un emballage difficile à ouvrir, une caisse mal placée. Avant d'ajouter une cerise, vérifiez que le gâteau ne s'effondre pas. Listez les frictions, classez-les, retirez-les. Ensuite, et ensuite seulement, ajoutez le décor. Un irritant non traité tue dix wow bien designés.
8. Mesurez le souvenir, pas la satisfaction.
La satisfaction se demande à la sortie. Le souvenir se demande trois semaines plus tard. Appelez vingt clients trois semaines après leur visite. Demandez-leur ce qu'ils racontent à leurs proches. S'ils ne racontent rien, vous avez livré un service, pas une expérience. Et c'est peut-être suffisant — mais au moins vous le saurez.
9. Designez pour la transformation, pas pour le moment.
Demandez-vous : qu'est-ce que le client peut être devenu après être passé chez nous Pas seulement plus satisfait. Plus compétent Plus reconnu Plus serein Plus capable C'est le cinquième palier de Pine et Gilmore. Et c'est probablement le plus rentable, parce qu'il crée du lien à long terme. Une marque qui transforme garde ses clients. Une marque qui divertit les loue.
10. Castez avant de scripter.
Avant de scénariser ce que les employés disent, choisissez qui vous embauchez. Pine et Gilmore parlaient de casting au sens propre. Le bon employé, formé sommairement, livre une meilleure expérience que le mauvais employé hyper-formé. Le casting compte plus que le manuel. Si vous formez les mauvaises personnes, vous renforcez le problème.
Un mot pour finir.
L'expérience client n'est pas une mode passagère. Mais ce n'est pas non plus une recette miracle. C'est une grille de lecture qui demande de l'honnêteté avec soi-même. Combien de marques disent vendre de l'expérience alors qu'elles vendent encore du produit Combien organisent des événements alors qu'elles auraient mieux fait de retravailler leur accueil Combien parlent de transformation alors qu'elles peinent à livrer un service correct
Le bon usage de Pine et Gilmore, c'est un usage critique, et pas doctrinaire. La théorie a presque trente ans. L'idée centrale, elle, en a presque quarante-cinq. Et les questions qu'elle pose restent les bonnes : Que vendez-vous, vraiment Qui paierait pour entrer chez vous Et que reste-t-il, trois semaines après, dans la tête de celui qui en est sorti
Nous sommes en 1943. Abraham Maslow (1908-1970) oriente ses recherches vers la psychologie dans le monde des affaires et de la gestion. Il publie alors un article retentissant sur la hiérarchie des motivations — qui deviendra la pyramide de Maslow. Pour l'avoir lu dans le détail, il s'agit d'abord d'un article prudent, où l'auteur s'adresse souvent au lecteur de manière conditionnelle, et où il émet toutes sortes de réserves quant au manque de données concrètes pour aboutir à des conclusions finales. Il assume aussi le côté inachevé de sa théorie, qui mérite d’être approfondie — ce qu’il fera lui-même jusqu’à la fin de sa vie. Dès les années quarante, Maslow va suivre deux chemins. D'abord, il va s'intéresser à l'application pratique de sa théorie dans le milieu du travail. Ensuite, il va tenter de mieux comprendre les mécanismes qui animent celles et ceux qui ont atteint leur plein potentiel.
Un succès (trop) rapide.
La hiérarchie des motivations de Maslow connait un succès fulgurant, et elle est alors reproduite dans une vingtaine d'ouvrages de psychologie. C'est un consultant qui va lui donner la forme d'une pyramide, dans les années 60. Dans l'excitation générale, on va omettre deux étages que Maslow lui-même avait eu du mal à catégoriser. Trop tard. C'est la version simplifiée de la théorie qui marquera nos esprits à jamais... jusqu'à aujourd'hui.
Besoin ou motivation
Quand un être humain se retrouve dans un besoin vital — manger ou boire —, il n'a pas d'autre attente, pas d'autre rêve. Il ne peut pas penser à l'estime de soi ou rêver d'être la meilleure version de lui-même : le besoin dominant est manger et boire. Quand ce besoin est assouvi, il peut passer à la quête suivante : celle de la sécurité — un environnement stable, prévisible, etc. Il ne rêve toujours pas d'estime. L'urgence, c'est la sécurité. Et il en va de même pour chaque étage. Quand un humain se retrouve dans une certaine catégorie de besoins, rien d'autre ne compte pour lui. Le besoin suivant est inimaginable, celui d'avant est déjà oublié. Mais l'humain en milieu de travail ne fonctionne pas uniquement en termes de besoin. Il se cherche perpétuellement... des motivations.
Une fois le besoin assouvi, une personne est alors motivée à atteindre la prochaine catégorie de besoin. Une fois atteint, ce but disparait et l'on cherche notre prochain palier de motivation. Et ainsi de suite. Comme le concluait Maslow, L'Homme est un animal désirant.
Pyramide ou pas
Premièrement, il n'est pas ridicule d'avoir représenté cette hiérarchie sous forme de pyramide. Elle peut être considérée comme une hiérarchie biologique : nous partageons certains besoins avec certaines espèces. Tous les animaux de la Création ont besoin de manger, d'éliminer et de se reproduire. Certains animaux seulement ont un besoin d'appartenance — en vivant en meute par exemple. Très peu ont les mêmes besoins d'estime que les grands singes (nous inclus). Cette pyramide représente alors fidèlement ces besoins qui font de l'humain un être vivant de plus en plus unique, au fur et à mesure des étages.
Deuxièmement, il convient de noter que si tous les humains ont les mêmes besoins physiologiques, d'estime ou d'accomplissement de soi, ce n'est pas partagé équitablement entre tous. Certains n'auront pas la chance de se rendre jusque-là. Maslow lui-même avançait à pas prudents sur les observations des catégories les plus élevées, par manque de données. Par ailleurs, il est cocasse de noter que si ces observations sont nombreuses et détaillées dans les étages du bas, elles se résument à quelques paragraphes aux étages plus élevés.
Cinq paliers à couvrir dans votre organisation
La pyramide de Maslow demeure un outil concret et fort utile quand vient le temps d'évaluer ou d'améliorer les conditions de vie de vos employées et employés. Elle est aussi très efficace dans l'établissement des besoins d'usagers ou de clients. Voyons voir...
Pyramide de Maslow, V1.
Besoins physiologiques : il s'agit de donner un accès à des infrastructures permettant de répondre aux besoins primaires et assurer un salaire adéquat permettant de se nourrir et se loger.
Sécurité : il s'agit de créer un espace de travail sécurisant, prévisible à chacune et chacun. Par exemple, offrir des espaces de travail ergonomiques et sécurisés, tenir le personnel informé des événements risquant d’affecter leur emploi, mettre en œuvre des politiques pour lutter contre les discriminations et le harcèlement, etc.
Appartenance et amour : il s'agit de reconnaître que l'humain est un animal social. Chaque individu veut se sentir important pour les autres. Activités de socialisation, activités ludiques ou sportives, tous les moyens sont bons pour se rassembler.
Estime : il s'agit de reconnaître chaque individu au quotidien. Lui donner une rétroaction honnête, le féliciter pour les bons coups ou l'accompagner dans les mauvais. Il convient de démontrer votre reconnaissance, d'appuyer vos équipes dans la définition et l’atteinte d’objectifs... et de partager les résultats.
Auto-réalisation : il s'agit de donner tous les outils pour que chacun puisse se réaliser dans son travail. Il faut alors encourager le développement des compétences, être ouvert aux idées de l'employé qui veut s'améliorer, se réinventer, bref, évoluer.
Les deux étages oubliés
La professeure de mathématique et psychothérapeute britannique Hazel Skelsey publie un article en 2014 dans le prestigieux British Psychological Society. Elle y révèle des trésors cachés dans la théorie de Maslow, oubliés avec le temps.
Dans ses travaux, Maslow aborde deux autres catégories de besoin. D'abord le désir d’apprendre et de comprendre, qui se caractérise par un besoin de liberté d’enquête et d’expression. Un peu plus tard, il ajoutera le désir esthétique, par la recherche de beauté, de créativité, d’harmonie, etc. Il est remarquable que dès le milieu du XXe Maslow ait identifié ces besoins dans le milieu du travail. Ce qui l'est davantage, c'est que ces deux étages fondamentaux sont encore ignorés aujourd'hui dans la pyramide de Maslow que nous connaissons tous. Ces deux étages sont d'utilité publique! Ils vont vous permettre de justifier l'importance de l'apprentissage, ou de la qualité du cadre de travail pour des usagers... qu'ils soient des employés ou des clients.
Les valeurs B
C'est quelques mois avant sa mort que Maslow va publier la dernière mise à jour de ses travaux. Et on peut la présenter comme ceci. Que peut bien motiver les gens qui sont parvenus tout en haut de la pyramide de Maslow La réponse de Maslow est l'aboutissement de trente ans de recherche : celles et ceux qui sont dans la recherche d'une meilleure version d'eux-mêmes sont motivés par des valeurs universelles et humanistes. Vérité, bonté, beauté, perfection, excellence, simplicité, élégance, etc. Des valeurs B — pour "being", des motivations qui transcendent les intérêts personnels de l’individu, voilà ce qui attend ceux qui sont au sommet de la pyramide!
La pyramide de Maslow V2, 1969.
Des alternatives pour penser la motivation
Plusieurs ont pointé du doigt la théorie de Maslow, pour sa simplicité et son inadéquation avec la réalité. On peut penser que ces observateurs n'avaient pas connaissance des derniers travaux de Maslow. Ces derniers ont déployé beaucoup d'efforts pour combler des manques que l'auteur avait lui-même comblés, avec pas mal plus de rigueur et de subtilité. Nous avons cependant dénichés trois approches dignes d'intérêt, qui ont confirmé et, surtout, mis à jour la théorie des motivations de Maslow.
Trois sources de motivation: carrière, communauté, cause. Selon une enquête menée par Facebook sur la motivation au travail, il existerait trois grands facteurs de motivation: la carrière, la communauté et la cause. Facebook explique que ces trois facteurs agissent à titre de contrat entre l’organisation et les employés, et que lorsque ce contrat n’est pas rempli, la motivation au travail diminue. De plus, il n’y aurait pas de différences significatives entre les groupes d’âge, les professions et les lieux de travail. Bref, nous voulons tous la même chose: un travail, des gens et un but. ²
Trois besoins psychologiques: autonomie, relations, compétences. Résultant des études du Dr Deci et d'autres chercheurs et chercheuses du domaine de la motivation, il existerait trois besoins psychologiques universels non hiérarchisés: l’autonomie, les relations et les compétences. Les organisations devraient donc se poser la question suivante : de quelles manières peuvent-elles encourager, favoriser et améliorer la satisfaction du personnel en matière d’autonomie, de relations et de compétences Plutôt que de chercher à comprendre : comment motiver ses gens ³
Une pyramide alternative. Stum (2001) s’est inspiré de la théorie de la motivation de Maslow afin de créer une nouvelle pyramide adaptée aux besoins en contexte de travail. Selon ce chercheur, cette pyramide permettrait d’augmenter la productivité, la fierté et la rétention du personnel. Les besoins professionnels qu’il a identifiés seraient, partant du bas vers le haut: sécurité, reconnaissance, appartenance, développement et conciliation travail-vie personnelle. ⁴
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