La question que personne ne posait
En 2010, Henrich publie avec ses collègues Steven Heine et Ara Norenzayan un article dans Behavioral and Brain Sciences qui va secouer les sciences comportementales. Son titre, déjà, est une provocation : « The Weirdest People in the World? ». La question au cœur du texte est d'une simplicité désarmante : sur qui, exactement, repose l'ensemble de nos connaissances en psychologie humaine ?
La réponse est vertigineuse. À l'époque, 96 % des sujets d'études en sciences comportementales proviennent de sociétés occidentales, industrialisées et démocratiques — soit à peine 12 % de la population mondiale. Et parmi ces 96 %, une écrasante majorité est composée d'étudiants universitaires nord-américains en cours d'introduction à la psychologie.
C'est là que naît l'acronyme WEIRD : Western, Educated, Industrialized, Rich, Democratic. Pas pour décrire les autres. Pour décrire nous. Pour nous rappeler que nous sommes, à l'échelle de l'humanité, des outliers. Des cas limites. Des bizarres.
Et le plus troublant dans tout ça ? Les chercheurs ne le savaient pas, ou ne voulaient pas le savoir. Ils supposaient, implicitement, que leurs échantillons étaient « représentatifs de l'espèce. » Spoiler : non.
« Which humans? »
Henrich est impitoyable dans son diagnostic. Dans son livre The WEIRDest People in the World (2020), il détaille comment les populations WEIRD ne sont pas simplement différentes — elles sont souvent aux extrêmes de presque toutes les distributions psychologiques mesurables à l'échelle planétaire.
Les individus WEIRD sont particulièrement individualistes. Analytiques plutôt qu'holistiques. Obsédés par leur propre accomplissement personnel. Enclins à faire confiance aux inconnus et aux institutions abstraites. Ils séparent les objets de leur contexte. Ils raisonnent en catégories. Ils pensent en règles plutôt qu'en relations.
Dans la plupart des autres sociétés humaines — passées et présentes — ces traits sont minoritaires ou carrément absents. La loyauté aux réseaux familiaux prime sur l'équité envers les inconnus. La pensée relationnelle domine. Le groupe l'emporte sur l'individu.
Henrich pose donc une question qui devrait hanter tous ceux qui font de la recherche sur l'humain : « Which humans? » Quels humains, exactement, étudiez-vous quand vous pensez étudier l'humanité?
La réponse honnête : principalement vous-même, votre entourage, votre monde.
Le rabbit hole du biais de confirmation
Voilà où ça devient vraiment intéressant — et un peu inconfortable.
Le problème ne s'arrête pas à la recherche académique. Il s'étend à tout ce que vous croyez savoir sur vos publics. Quand une équipe de marketing conçoit une campagne, elle projette ses propres cadres de référence. Quand un DRH élabore une politique de bien-être au travail, il imagine des employés qui lui ressemblent. Quand un designer UX teste un parcours client, il recrute des testeurs issus de son réseau — forcément similaires à lui.
C'est un rabbit hole. Vous descendez dedans confortablement, convaincu de comprendre l'autre, pendant que l'autre vit dans un monde psychologique fondamentalement différent du vôtre.
Et le biais se renforce à chaque couche : les études que vous citez ont été réalisées sur des WEIRD. Les théories que vous appliquez ont été bâties sur des WEIRD. Les intuitions que vous avez développées au fil de votre carrière l'ont été au contact de — devinez — des WEIRD. Vous êtes dans une chambre d'écho épistémique.
Le comble, c'est que les individus WEIRD sont parmi ceux qui ont le plus confiance en leur capacité à comprendre les autres. L'individualisme analytique produit une certaine arrogance cognitive : on pense pouvoir abstraire, généraliser, modéliser. On oublie que le modèle, c'est soi.
Contre-productif? Le mot est faible.
Imaginez un consultant qui conseille une organisation de santé publique montréalaise sur l'expérience de ses usagers — dont 40 % sont des immigrants récents issus de cultures à forte intensité familiale, avec des rapports à l'autorité médicale, au corps, à la douleur, au temps d'attente, radicalement différents des siens.
S'il applique ses grilles WEIRD, il va probablement recommander plus d'autonomie pour le patient, plus de transparence informationnelle, des interfaces numériques simplifiées, des questionnaires de satisfaction standardisés. Bref, ce qui fonctionne pour lui.
Sauf que ses usagers, eux, veulent peut-être davantage de présence humaine. Moins de systèmes abstraits. Un rapport au soin qui passe par la relation, pas par la procédure.
La même logique s'applique à vos employés. Si vous gérez une équipe multiculturelle avec les outils de la psychologie organisationnelle classique — qui présuppose un individu autonome, orienté vers la performance personnelle, réactif aux incitatifs individuels — vous risquez de passer complètement à côté de ce qui motive et retient vos talents.
Et vos consommateurs? Les études consommateurs traditionnelles, les personas, les parcours client canoniques : tous construits sur des postulats WEIRD. On segmente par comportement d'achat, par génération, par niveau de revenu. Rarement par logique culturelle profonde.
L'ethnologie : sortir du terrier
C'est exactement là qu'intervient l'ethnologie appliquée. Non pas comme une discipline académique exotique, mais comme une méthodologie de survie pour quiconque doit comprendre des publics qui ne lui ressemblent pas.
L'ethnologue ne part pas avec une hypothèse à confirmer. Il part avec des questions ouvertes et une disposition fondamentale : l'étrangeté de l'autre est une donnée, pas un problème à corriger.
Il observe dans les milieux naturels — pas dans les focus groups aseptisés où les participants savent qu'on les regarde et ajustent leur comportement en conséquence. Il s'installe dans la durée. Il laisse émerger les logiques internes d'un groupe avant d'imposer les siennes.
Là où le questionnaire WEIRD demande « êtes-vous satisfait de ce produit sur une échelle de 1 à 10 ? », l'approche ethnologique demande « racontez-moi comment vous avez utilisé ce produit hier. » Et écoute vraiment la réponse — y compris les détours, les hésitations, les non-dits.
Ce n'est pas une question de méthode douce contre méthode dure. C'est une question de pertinence. Les données quantitatives répondent à vos questions. L'ethnologie vous aide à poser les bonnes questions — celles que vous n'auriez jamais pensé à poser parce qu'elles ne font pas partie de votre monde.
Henrich lui-même, avant de devenir le théoricien du WEIRD, a commencé sa carrière à faire exactement ça : aller dans des villages isolés du Pérou et du Chili pour tester si les modèles économiques occidentaux tenaient la route. Ils ne tenaient pas. Et c'est cette découverte qui a changé sa trajectoire — et potentiellement la vôtre, si vous en tirez les bonnes leçons.
Ce que ça change, concrètement
Le travail de Henrich n'est pas un appel à la culpabilité. C'est un appel à la lucidité. Vous êtes WEIRD. Vos équipes le sont probablement aussi. Ce n'est pas une tare — c'est une condition à reconnaître pour ne pas la laisser distordre silencieusement vos analyses et vos décisions.
La première étape, c'est de nommer le biais. La deuxième, c'est de créer les conditions pour le contrecarrer : des équipes délibérément diversifiées, des méthodologies qui vont chercher l'autre là où il est, des interprètes culturels (au sens anthropologique, pas linguistique) capables de rendre visible ce que vos instruments mesurent mal.
L'ethnologie appliquée n'est pas un luxe pour les grandes organisations avec des budgets de recherche illimités. C'est l'antidote minimum à un biais qui, autrement, vous coûtera bien plus cher en décisions mal calibrées.
Alors, la prochaine fois que vous pensez avoir compris votre public — pause. Demandez-vous : est-ce que je l'ai vraiment rencontré? Ou est-ce que j'ai surtout rencontré ma propre représentation de lui?
La différence entre les deux, c'est toute la distance entre WEIRD et le monde réel.
.avif)