





À la fois science et méthode de recherche, l’ethnographie s’intéresse aux manières dont les gens vivent leur vie et interagissent avec leur environnement. Autrefois utilisée en anthropologie pour étudier les cultures et les sociétés, elle sert aujourd’hui à appréhender et comprendre les expériences des individus. Souvent qualifiée de fieldwork et de recherche in situ, l’ethnographie se distingue par son ancrage au terrain. En effet, les chercheur.e.s, par l’observation, les entrevues et le journal de bord, s’immergent dans l’environnement des enquêté.e.s qui deviennent partie intégrale du processus de recherche.
Fait intéressant, nous observons une hybridation de l’ethnographie à d’autres disciplines. Nous pouvons donc parler d’ethnomarketing (l’ethno appliquée aux comportements de consommation), de netnographie (l’ethno en ligne) et d’ethnographie multisites (l’ethno qui connecte plusieurs lieux).¹
IKEA utilise l’ethnographie pour comprendre les gens à la maison en les situant dans leurs contextes socioculturels, politiques, environnementaux et économiques. «Dans nos recherches, nous voulons nous rapprocher de la vie de tous les jours des personne, de leur réalité »², explique Mikael Ydholm, directeur de la recherche chez IKEA.
Alliant ethnographie et créativité, les recherches d’IKEA vont de la création d’environnements ponctuels aux visites à domicile, de l’observation de la maison par caméras 24/7 à l’observation de communautés en ligne. D’ailleurs, Marcus Engman, chargé de l’équipe de design chez IKEA, explique que le développement de produits doit toujours débuter à la maison. C’est pourquoi son équipe réalise des visites à domicile avant même d’entamer le design d’un produit par le biais du Programme de visite à domicile de l’entreprise³. L’ethnographie appliquée au design consiste donc en « un passage des données provenant du terrain vers un travail de création ».⁴
Tout commence par une question que IKEA ne pose pas : « Comment utilisez-vous votre sofa ? ». C’est une mauvaise question. Parce qu’elle suppose que vous savez. Et vous ne savez pas. Vous direz que vous vous asseyez dessus pour lire, discuter, regarder Netflix. Et pourtant… vous vous y allongez. Vous y dormez. Vos enfants le renversent. Votre chien le dévore. Votre culture le détourne. En Asie, on l’utilise comme dossier pour s’asseoir au sol.
C’est là qu’intervient l’ethnographie. Elle révèle ce que vous auriez censuré, oublié ou ignoré. Elle transforme un objet standardisé en réponse contextuelle. Et elle fait du design non pas un geste artistique, mais une traduction socioculturelle. L’approche IKEA repose sur une conviction simple : les idées ne naissent pas dans les brainstormings, elles naissent dans les salons, les cuisines, les entrées mal rangées.
IKEA se démarque sur le plan de la recherche et du design de plusieurs autres façons.
D’abord, depuis 2014, IKEA publie le Life at Home Report. Ce rapport annuel, accessible au public, aborde divers enjeux qui influencent le quotidien et la vie à la maison des gens à travers le monde. De Mumbai à Toronto, IKEA s’intéresse aux multiples conceptions de l’intimité, aux causes de la frustration à la maison, aux émotions que l’on y vit, etc.
En 2015, IKEA lance un projet singulier et volontairement discret : SPACE10. Installé à Copenhague, ce laboratoire indépendant, entièrement financé par l’entreprise, ne produit ni meubles ni services commerciaux. Il observe. Il enquête. Il interprète. Son terrain n’est pas le marché, mais les modes de vie.
Au cœur de SPACE10 se trouve une pratique ethnographique élargie. Les équipes s’intéressent aux gestes quotidiens, aux routines domestiques, aux contraintes invisibles et aux aspirations émergentes. Comment mange-t-on demain ? Comment partage-t-on l’espace ? Comment cohabitent humains, technologies et environnements ? Ces enquêtes ne visent pas à produire des données exploitables à court terme, mais à faire émerger des cadres d’interprétation.
En 2023, IKEA met fin à SPACE10 et intègre les apprentissages et les fonctions du laboratoire aux équipes internes. À l’image de certaines démarches ethnographiques, SPACE10 n’avait pas vocation à s’institutionnaliser, mais à transformer les manières de voir et de faire.
La recherche ethnographique permet de prendre en considération différents points de vue et de prendre du recul par rapport au quotidien. Ancré dans le terrain, l’ethnographie donne la voix aux personnes qui sont concernées par les activités de votre organisation. Pour IKEA, la méthode ethnographique permet d’entretenir une relation privilégiée avec ses consommateur.ice.s et d’assurer son positionnement comme leader mondial du mobilier démocratique.
¹ Cléret, B. (2013). L’ethnographie comme démarche compréhensive : immersion dans les dynamiques consommatoires du rap en France. Recherches qualitatives, 32(2), 50-77. Récupéré à http://www.recherche-qualitative.qc.ca/documents/files/revue/edition_reguliere/numero32(2)/32-2-cleret.pdf
² Khemsurov, M. (2016). IKEA’s Head of Research on the Future of Furniture. Sight Unseen. Récupéré à https://www.sightunseen.com/2016/06/ikea-mikael-ydholm/
³ Howart, D. (2015). Interview with Marcus Engman. Récupéré à https://www.dezeen.com/2015/02/09/ikea-design-manager-marcus-engman-interview-product-development-process-cost/
⁴ Nova, N. Et al. (2015). De l’ethnographie au design, du terrain à la création: tactiques de traduction. Presses Universitaires de France, 1, 86-93. Repéré à https://www.cairn.info/revue-sciences-du-design-2015-1-page-86.htm
⁵ Khemsurov, M. (2016). IKEA’s Head of Research on the Future of Furniture. Sight Unseen. Récupéré à https://www.sightunseen.com/2016/06/ikea-mikael-ydholm/
⁶ Casperson, D. Simon Caspersen: How IKEA’s Research Lab SPACE10 Open-Sources Innovation. Récupéré à https://co-matter.com/work/the-community-podcast-5-how-ikeas-research-lab-space10-designs-a-better-way-of-living-through-open-source-and-collaboration
On met quelques personnes dans une salle avec une vitre sans tain. On leur fait goûter un yogourt, on les fait parler de leur voiture, de ce qu’ils pensent de la publicité que l’on vient de montrer ou de la nouvelle texture d’un shampoing. On leur donne 50 $ en bon d’achat chez Jean Coutu pour le dérangement... Et l’affaire est faite ! Certains participants sont debout, à marteler leur opinion, d’autres se taisent pendant une heure. Certains avis sont flous, alors on demande des précisions.
Peu importe, tout ce qui est dit est noté, enregistré et vendu à grand prix. On a tous vu des dizaines et des douzaines et des centaines de focus groups rassembler des hordes de consommateurs anonymes, dans l’espoir affiché de leur tirer les vers du nez. Or, un focus group, ça n’a jamais été cela. En fait, pas avant que le marketing s’en mêle.
Nous sommes au début de la Deuxième Guerre mondiale, dans un contexte historique qui voit l’émergence des médias de masse, et qui favorise aussi la désinformation institutionnalisée. Les sociologues d’alors se penchent sur le sujet des dynamiques de groupe. Deux d’entre eux, l’Américain Robert Merton et l’Autrichien Paul Lazarsfeld, vont s’intéresser plus précisément à la question suivante : comment les attitudes et les opinions se forment-elles dans l’esprit des auditeurs d’émissions radiophoniques ?
Il faut s’arrêter quelques minutes sur cette époque. Nous sommes en 1932 et Lazarsfeld part pour les États-Unis muni d’une bourse Rockefeller qu’il avait obtenue grâce à son étude sur les chômeurs de Marienthal, en Autriche. Une fois sa mission terminée, il revient en Autriche. Dans le même temps, Hitler est élu dans l’Allemagne voisine (1933). En 1934, le Parti socialiste d’Autriche est déclaré illégal. La plupart des membres de sa famille sont arrêtés. Lazarsfeld perd son poste dans l’enseignement secondaire. Il ne conserve qu’une vague charge de cours à l’université de Vienne. Ramassant tout son courage — et ses derniers dollars —, il achète un billet de troisième classe pour les États-Unis. Grâce à la protection de Robert Lynd, l’auteur de Middletown — une étude sur la sociologie américaine —, il réussit à importer à Newark puis à New York le projet qu’il avait commencé à réaliser à Vienne : créer un institut de recherche où la psychologie serait appliquée à des problèmes économiques et sociaux.
C’est ici qu’il va pouvoir contribuer à la propagande antinazie auprès de la population américaine. Cela nous paraît évident aujourd’hui, mais cela l’était beaucoup moins à l’époque. Dans les années 1930, le sentiment antisémite régnait aux États-Unis. La Grande Dépression avait fait des ravages profonds dans l’économie et la société, et on se cherchait des boucs émissaires faciles. L’arrivée massive d’immigrants fuyant l’Europe, dans une conjoncture économique déjà difficile, n’a pas été très favorable à des conditions d’accueil optimales — et c’est un euphémisme. Dans l’Amérique d’alors, les Juifs étaient exclus de certains clubs, de certaines universités prestigieuses (Ivy League), de certaines fraternités étudiantes, de certains hôtels, ou encore de certaines plages. Il faudra attendre 1941 et la révélation des atrocités nazies pour que le regard de la société change. Voilà dans quel contexte Paul Lazarsfeld va pouvoir développer des outils d’observation sociologique puissants, dont nous avons (partiellement) hérité.
Leur première rencontre naît sous le signe de la passion. Monsieur et madame Lazarsfeld invitent monsieur et madame Merton à souper un soir de novembre 1941. Paul Lazarsfeld est le sociologue de la politique et des médias ; Robert Merton est le sociologue de l’entrevue individuelle. Les conversations vont bon train jusqu’à ce que Lazarsfeld fasse mention d’une recherche qui a lieu le soir même avec un groupe d’auditeurs de radio à propos du sentiment d’adhésion à l’armée américaine. N’y tenant plus, les deux sociologues quittent alors la table et partent rejoindre le groupe de recherche enfermé dans un studio radiophonique proche.
Plusieurs participants sont installés et un animateur dirige les échanges. Merton est fasciné par cette approche, mais, intérieurement, a de nombreux reproches à formuler à l’animateur. Il propose alors à Lazarsfeld de mener lui-même le prochain groupe avec ses propres méthodes d’entrevue individuelle.
Ce faisant, les deux intellectuels vont inventer non pas un, mais deux outils inséparables : le focus group et l’entretien individuel, ou focused interview. D’abord une discussion de groupe, ensuite des entretiens individuels pour chacun des participants. La discussion de groupe a pour objectif d’observer les interactions des gens entre eux. Les entrevues individuelles visent à laisser parler les interlocuteurs et leur demander un retour sur leur expérience. Et c’est le mariage de ces deux méthodes qui donne un résultat efficace. Voyons-les en détail.
Comme on le voit, on est loin des focus groups généralement admis en marketing, qui n’ont PAS LA FONCTION de recueillir le sentiment des participants devant leurs congénères, et qui n’ont AUCUNE UTILITÉ s’ils ne sont pas couplés avec des entretiens individuels de qualité, menés par des professionnels.
Je répète : un focus group n’a PAS LA VOCATION de faire « cracher le morceau » à des individus invités à un groupe de parole où chacun va raconter son petit truc. Le contexte social (parler devant des gens) biaise absolument TOUS les témoignages qui auront lieu dans ce contexte. Il a pour but d’observer les interactions des gens ENTRE EUX, sur un sujet défini.
Le rôle de l’entrevue individuelle — focused interview — est de recueillir les propos de CHAQUE participant, seul à seul, dans des conditions propices aux partages et à l’écoute.
Désolé pour les majuscules. C’est parce que d’habitude, je crie en parlant de tout ça. 😆
Quelques années plus tard, un autre mouvement — le béhaviorisme — va favoriser les aspects mécaniques du comportement humain et délaisser la sociologie de Lazarsfeld et Merton. Il faudra attendre plusieurs décennies pour redécouvrir les focus groups. Malheureusement, l’histoire va se charger de déformer la théorie d’origine, de la réduire à une simplification dommageable, et de changer son nom.
Fait cocasse, c’est justement Merton qui a théorisé cet effet de transmission du savoir par un phénomène qu’il a baptisé l’oblitération par incorporation : l’ancrage d’un savoir scientifique est indissociable de l’oubli de sa genèse. En clair, pour qu’un savoir se transmette, l’oubli de sa véritable origine est inévitable.
Depuis les années 1990, les chercheurs renouent avec cette interprétation originale et de nombreuses études ont été menées dans les règles de l’art pour faire la lumière sur des sujets sociologiques importants : le sida, la violence sexuelle, la biotechnologie, etc. Un véritable focus group veut donc observer les interactions des gens sur un sujet, et pas le sujet en lui-même. Par exemple : ce sujet crée un blocage chez les participants, celui-là crée des tensions de telle nature et des échanges vifs, cet autre sujet encore voit naître une influence manifeste de certains leaders d’opinion sur le groupe. Un focus group, c’est ça. Ça et rien d’autre.
Les sociologues insistent sur les problèmes éthiques d’un focus group mal mené, notamment pour des aspects psychologiques chez les participants (pensez à des sujets ultrasensibles qui pousseraient les participants dans leurs retranchements — violence, sexualité, tabous), ou d’ordre moral (pensez à un participant qui ferait de la désinformation : le groupe de discussion servirait alors de propagateur).
L’expérience et la rigueur de l’animateur sont donc fondamentales. C’est à lui ou à elle de s’assurer de la qualité méthodologique, de la composition du groupe, de la création d’un contexte favorable aux échanges, etc. Observer les participants, noter les silences, les doutes, les changements de comportement... tout cela va lui permettre d’en déduire des liens et des conclusions.
Recherches : Alex Vendetti et Margaux Francazal
Réaliser de bonnes entrevues, c'est la clé d'une enquête réussie. Nos ethnographes vous ouvrent leurs livres pour vous aider à bâtir votre propre guide pour réaliser des entrevues, faciliter des groupes de discussion ou animer des rencontres d’équipe. Mais avant tout, pourquoi un guide?
Rappelez-vous que le guide est un support. Il vous sert de cadre de référence, mais ne devrait pas être utilisé de manière rigide: vous poserez certainement des questions qui n’y apparaissent pas ou dans un ordre quelque peu différent en fonction de la dynamique de l’entrevue. Finalement, faites attention de ne pas vous préoccuper davantage de votre guide que de la personne interviewée.
Les ethnographes de Perrier Jablonski suivent un cadre en 10 étapes pour la création d’un guide d’entrevues.
D’abord, il vous faut choisir le phénomène, le comportement ou la problématique que vous souhaitez comprendre. Vous pourrez donc effectuer quelques recherches préliminaires sur le sujet (juste un peu, mais pas trop) et définir les objectifs de votre recherche.
→ Quel phénomène voulez-vous comprendre? Quels sont les objectifs visés par la recherche?
Seul ou en groupe, effectuez un remue-méninges à propos de tout ce que vous aimeriez apprendre sur le phénomène choisi. Dans un cahier, sur un ordinateur ou des post-its, notez tout ce qui vous passe par la tête: idées, concepts, questions, théories, etc.
→ Que cherchez-vous à comprendre? Que voulez-vous apprendre?
Par la suite, faites le tri parmi vos idées issues du brainstorm. Regroupez les idées similaires et éliminez les doublons.
→ Quelles idées voulez-vous garder? Lesquelles voulez-vous abandonner?
Ici, vous transformez vos idées en questions.
→ Vos questions sont-elles ouvertes, neutres, pertinentes et faciles à comprendre?
Maintenant, vous devez catégoriser vos questions par thématiques. L’ordre des questions est aussi important. Veillez à les poser du général au particulier, du simple au complexe.
→ Qu’ont certaines questions en commun? Des questions sont-elles connectées entre elles?
Vous êtes à mi-chemin. Avant d‘aller plus loin, prenez un moment pour explorer d’autres pistes d’analyse, puis ajuster vos questions et catégories en fonction de celles-ci.
→ Y a-t-il des éléments manquants ou de nouveaux éléments à aborder?
Vous y êtes presque. Pour chacune des questions ou celles que vous jugerez plus critiques, préciser les informations que vous souhaitez en tirer. Ces précisions vous serviront de rappel pour vous assurer d’avoir toutes les informations nécessaires suite à l’entrevue.
→ Que souhaitez-vous apprendre grâce à cette question? Quelles informations souhaitez-vous tirer en posant celle-ci? Qu’attendez-vous comme réponse à celle-là?
Enfin, vous pouvez mettre au propre votre guide d’entrevues. En plus d’y écrire les thématiques et les questions que vous aurez développées, vous pourrez y joindre tous les éléments à mentionner avant de commencer l’entrevue.
→ Est-ce que votre guide comprend un rappel de vos objectifs de recherche, du contexte de la recherche, des éléments techniques relatifs à l’entrevue (confidentialité et anonymat, enregistrement, etc.), de la raison de la participation à la recherche, de vos thématiques et vos questions?
Avant de vous lancer, testez votre guide auprès de quelques personnes puis ajustez-le au besoin.
→ Certaines questions ont-elles été mal comprises, mal interprétées, peu informatives? L’ordre des questions est-il adéquat? La structure du guide permet-elle d’obtenir les informations désirées?
Au fil de vos entrevues, les personnes interviewées vous apprendront de nouveaux éléments qui vous permettront d’améliorer le guide. Ajustez-le au fil des entrevues.
→ Les personnes interviewées soulèvent-elles des enjeux auxquels vous n’aviez pas pensé? Y a-t-il, au fil des entrevues, des informations récurrentes qui nécessitent d’approfondir certaines thématiques?
La quête de la productivité ne date pas d’hier. Au tournant du 20e siècle, des monuments de la recherche en management tels que Fred Taylor et Henri Fayol se penchaient déjà sur la question. Henri Ford a lui-même inventé la recette de la productivité manufacturière, qui a profondément marqué le monde industriel du 20e siècle. Mais une série d’études en particulier, menées par l’équipe d’Elton Mayo, révèle que l’écoute est l’élément clé de la productivité.
Bâtie en 1905, Hawthorne Works, une immense usine située en Illinois, a souvent servi de laboratoire aux scientifiques voulant étudier les comportements des travailleurs. Et avec raison : à son apogée, près de 45 000 employés y travaillaient, ce qui représentait un échantillon très intéressant pour les chercheurs.
Au cours de trois études conduites entre 1924 et 1927, l’équipe de Mayo a tenté d’observer les facteurs qui influençaient la productivité, de la disposition des espaces de travail aux incitatifs monétaires. Mais l’exemple qui a marqué l’imaginaire est celui de l’éclairage. Les chercheurs ont voulu évaluer l’impact de l’augmentation de l’éclairage sur la productivité, et ont constaté que plus ils augmentaient l’éclairage, plus la productivité augmentait! La satisfaction d’avoir découvert un filon intéressant fut cependant de courte durée : lorsqu’ils ont réduit l’éclairage à un niveau normal, ils ont observé la même augmentation de productivité.
Plusieurs études ont depuis révélé que l’effet du changement des conditions de travail, et plus spécifiquement de l’éclairage, ne peut être démontré scientifiquement en raison du trop grand nombre de variables à contrôler. Toutefois, un facteur précis semble avoir eu un effet réel sur la productivité des employés.
Plusieurs chercheurs ayant revisité les études de l’équipe de Mayo ont noté un fait intéressant. Alors que les équipes étudiées travaillaient auparavant sous le contrôle serré de leurs gestionnaires, les chercheurs ont pris le relais pour la durée du projet de recherche. Ces derniers avaient donc comme mandat de dialoguer et d’écouter les besoins des employés. Selon Mayo, « le plus grand changement s’est produit lorsque les responsables de l’étude ont cherché à obtenir la coopération des travailleurs en comprenant leurs besoins humains ».
L’un des plus grands défis que traversent les entreprises est de parvenir à maintenir un haut niveau de productivité avec une demande plus qu’incertaine, des effectifs réduits et les difficultés liées au télétravail. Il n’existe pas de solution miracle, et nous devrons tous développer la capacité de s’adapter à cette nouvelle réalité.
Cependant, une chose est certaine. Les entreprises ne doivent pas tomber dans la « trappe de la disponibilité infinie » : puisque les employés sont théoriquement toujours disponibles, leur agenda se remplit à une vitesse vertigineuse. Impossible de dire que l’on doit être ailleurs, ou que l’on a un autre rendez-vous, simplement parce que nous sommes tous confinés. Il n’y a pas d’échappatoires. Si on laisse cette pression s’accumuler, nous fonçons tous vers le surmenage.
Un employé productif n’est pas un employé qui a un agenda rempli. Un employé productif est un employé qui produit. Point. Et comme le démontrent les expériences réalisées à Hawthorne il y a près de 100 ans, la productivité survient généralement lorsqu’on écoute plus et que l’on demande moins.
En 2010, une étude menée par Jeroen Nawijn auprès de 1 530 Néerlandais a révélé un constat déroutant pour l'industrie : avant le départ, les futurs vacanciers se déclaraient plus heureux que ceux qui ne partaient pas. Comparer les hôtels le mardi soir, rêver devant des photos et guetter la météo trois semaines à l'avance font déjà partie du voyage.
Après le retour, le soufflé retombe vite : le niveau de bonheur des vacanciers ne se distingue généralement plus de celui des gens qui ne sont pas partis. Autrement dit, une part essentielle du plaisir se consomme avant même d'avoir fermé sa valise. Si une destination commence à s'intéresser à son visiteur uniquement lorsqu'il descend de l'avion, elle arrive bien trop tard dans son expérience.
Dans les années 1990, les chercheurs Terence Mitchell et Leigh Thompson, avec leurs collègues, ont suivi des voyageurs pendant leur séjour (notamment des cyclistes traversant la Californie). Leur constat est cruel : dans les expériences étudiées, l'attente et le souvenir étaient plus positifs que l'évaluation pendant le séjour. L'attente est enthousiaste, le souvenir est magnifié, mais le pendant est régulièrement entaché par la pluie, les files d'attente, la fatigue ou les petits irritants du quotidien.
C'est le phénomène de la rosy view : avec le recul, les aspects négatifs peuvent s'estomper au profit de la poésie du parcours. Cela révèle un angle mort stratégique des acteurs du tourisme : mesurer la satisfaction client uniquement pendant le séjour ou au moment du départ, quand le voyageur est épuisé et gère ses valises, ne dit pas tout du souvenir qu'il en gardera.
Le voyageur moderne transforme souvent ses vacances en gestion de projet : horaires de musée à respecter, temps de trajet Google Maps à calculer, réservations au restaurant à ne pas rater.
C'est ici qu'intervient l'émerveillement (awe). En 2012, des recherches menées par Melanie Rudd, Kathleen Vohs et Jennifer Aaker ont montré que ressentir un émerveillement profond modifie la perception du temps. Les gens se sentent soudainement moins pressés et plus disponibles. Un paysage grandiose peut offrir l'occasion de vivre cette émotion. Une destination ne doit pas seulement proposer une liste d'activités à cocher, mais orchestrer des moments capables de suspendre l'horloge.
Au moment de faire le bilan, notre cerveau ne calcule pas nécessairement une moyenne mathématique de l'expérience. Les travaux du psychologue Daniel Kahneman et de ses collègues ont contribué à établir la « règle du pic et de la fin » : le moment le plus intense et la manière dont une expérience s'achève peuvent peser particulièrement lourd dans le souvenir.
Un séjour de trois jours peut être rempli de moments banals (conduire, chercher une place, attendre son café). Mais des mois plus tard, un coucher de soleil mémorable et le dernier dîner peuvent dominer le récit. Soigner la fin du voyage — le départ, la dernière attention — est donc crucial, alors que l'industrie traite souvent ce moment comme une simple formalité logistique.
Dernier piège moderne : le réflexe de sortir son téléphone. Lors d'une visite de musée, la chercheuse Linda Henkel a mis en évidence l'effet de dégradation par la prise de photo (photo-taking-impairment effect) : les participants se souvenaient moins bien des objets photographiés dans leur ensemble que de ceux qu'ils avaient simplement observés.
En revanche, lorsque les participants devaient zoomer sur un détail précis, cet effet disparaissait. Installer des repères visuels pour indiquer où poser son téléphone ne garantit donc pas qu'on aide le visiteur à graver un souvenir. Il faut aussi lui donner une raison de regarder vraiment.
Au retour, le voyage réel s'efface au profit de sa version reconstruite. Les irritants peuvent s'estomper, les moments forts prennent toute la place, et c'est ce récit embelli qui sera transmis aux proches.
Une destination n'a donc pas un seul client à satisfaire, mais trois : celui qui rêve, celui qui parcourt le territoire, et celui qui racontera son séjour six mois plus tard. Ce dernier est pourtant le plus précieux : c'est lui qui devient votre meilleur média.
Le produit final d'un voyage n'est pas une nuitée vendue ni un billet d'entrée. C'est l'empreinte qui subsiste dans l'esprit une fois la valise rangée.
Richard Thaler est une figure de proue de l'économie comportementale, a dédié sa carrière à remettre en question cette créature de légende, et ce, avec un humour et une sagacité sans pareil. Il est l'un des papas des nudges, auxquels nous avons consacré plusieurs articles. Intéressons-nous ici au concept des econs et la manière dont il illustre un problème fondamental du markerting traditionnel et de l'économique en général. Pourquoi econ? C'est une abréviation de « économiste », un personnage fictif purement logique et rationnel. Attention, prononcez à l'anglaise, si vous ne voulez pas être regardés bizarrement quand vous direz fierement "aujourd'hui, je vais vous parles d'econ" — c'est un conseil d'ami :)
Thaler a débuté son exploration en observant des phénomènes que la théorie économique traditionnelle ne parvenait pas à expliquer. L'homo economicus, cet agent rationnel qui maximise son utilité en toute circonstance, est une fiction utile pour construire des modèles, mais il ne représente guère la réalité humaine. Nous sommes plutôt des econs et des humans, selon Thaler : les econs sont rationnels et logiques, tandis que les humans, c'est nous, des humains influencés par des biais cognitifs.
Pour saisir l'impact des biais cognitifs, pensons aux erreurs systématiques que nous faisons tous les jours : surestimer notre auto-contrôle (comme se promettre de faire de l'exercice tous les matins), céder aux tentations à court terme (malgré des objectifs de long terme), ou encore être plus sensibles aux pertes qu'aux gains (la fameuse aversion à la perte). Thaler a su transformer ces concepts en outils pratiques, notamment avec les nudges.
Un econ, c'est l'individu parfait des modèles économiques classiques. Imaginez un être doté d'une mémoire parfaite, qui peut évaluer toutes les options possibles, calculer les probabilités et choisir l'option qui maximise sa satisfaction, toujours et en toutes circonstances. Si vous lui demandez de choisir entre une épargne retraite et un road trip en Europe, l'econ fera instantanément tous les calculs nécessaires pour évaluer les bénéfices futurs de la retraite et comparer la satisfaction immédiate du voyage. Et il choisira toujours la meilleure option, sans se laisser influencer par des émotions ou des biais cognitifs.
L'econ ne se laisse jamais séduire par les publicités (ou s'il l'est, c'est que les marketeurs ont prévu ses réactions parfaites d'econ parfait). Il ne fait jamais d'erreurs de jugement, n'a aucune préférence irrationnelle pour le présent (la fameuse préférence temporelle) et ne ressent pas la douleur de perdre un billet de 50 euros plus intensément que la joie d'en trouver un. Bref, l'econ est un robot qui ne connaît ni le regret, ni la distraction, ni l'auto-illusion. Selon Thaler, c'est un mythe dangereux sur lequel repose toute une partie de la science économique.
Richard Thaler a pris un malin plaisir à démolir cette fiction. Pourquoi ? Parce qu'en se basant sur cette version idéalisée de l'humain, les économistes échouent à comprendre des comportements réels. Dans son ouvrage Misbehaving, Thaler raconte ses premières confrontations avec l'idée des econs : ses collègues considéraient que la rationalité absolue était un postulat fondamental. Mais lui voyait la réalité autrement. Nous sommes influencés par nos émotions, notre paresse, nos amis, et par mille facteurs irrationnels.
Quand on prend pour acquis que les humains sont des econs, les erreurs deviennent inévitables dans la conception des politiques publiques. Par exemple, on part du principe que les gens épargneront naturellement pour leur retraite si c'est dans leur intérêt. Mais en réalité, la plupart des gens procrastinent, sous-estiment l'avenir, ou ne comprennent même pas les implications des choix qui s'offrent à eux. Si nous étions des econs, nous n'aurions pas besoin de nudges, ces incitations douces qui aident à prendre les bonnes décisions sans forcer les choix. Mais comme nous ne sommes pas des econs, ces mécanismes sont devenus indispensables.
Le contraste entre les econs et ce que Thaler appelle les humans (c'est-à-dire, nous tous, avec nos défauts) est bien plus qu'un simple exercice intellectuel. Cela a des conséquences massives sur la manière dont les économies sont organisées. Par exemple, la théorie économique classique suppose que les consommateurs comparent tous les prix avant d'acheter un produit. Dans la réalité, les humans achètent impulsivement, sont influencés par des habitudes, et peuvent être victimes d'illusions de rareté ou de prestige.
Thaler a montré que dans le monde réel, les humains préfèrent parfois un gain certain à une option plus risquée mais plus payante. Nous sommes aussi extrêmement sensibles aux contextes dans lesquels les décisions sont prises. Un econ, en revanche, ne serait jamais influencé par la manière dont une question est posée ou par l'environnement dans lequel elle est posée.
Pourquoi est-ce important ? Parce que si vous basez des décisions politiques ou des stratégies d'entreprise sur l'idée que tout le monde se comporte comme un econ, vous courez à l'échec. En revanche, si vous comprenez que nous sommes bien plus humans qu'econs, vous pouvez concevoir des systèmes qui tiennent compte de nos faiblesses. Cela explique pourquoi l'économie comportementale, avec ses découvertes sur la psychologie humaine, est devenue cruciale dans des secteurs comme le marketing, la finance ou la gestion publique.
En marketing, les econs frappent encore. Il sont les consommateurs idéaux des campagnes marketing les plus rationnelles : ceux qui comparent méticuleusement chaque option, analysent les prix, et choisissent toujours l'offre qui maximise leur utilité. Mais en réalité, les humains sont bien plus complexes, et c'est là que l'économie comportementale de Thaler change la donne. Les marketeurs qui continueraient à s'adresser aux consommateurs comme s'ils étaient des econs risqueraient de voir leurs efforts échouer. En comprenant que les choix des consommateurs sont influencés par des biais cognitifs, des heuristiques, et des émotions, les stratégies marketing gagnent en efficacité. Par exemple, jouer sur l'aversion à la perte ou utiliser des biais d'ancrage (comme afficher un prix initial élevé pour valoriser une réduction) sont des techniques qui ne fonctionneraient jamais sur un econ, mais qui sont redoutablement efficaces sur nous, les humains irrationnels. Cette prise de conscience a poussé le marketing moderne à se réinventer, s'appuyant de plus en plus sur les insights de la psychologie comportementale.
Thaler n'a jamais prétendu que ses découvertes allaient tout changer, mais il a souligné que les modèles économiques devaient s'adapter. Les econs, ces êtres imaginaires, ne sont que des outils de modélisation. Pour influencer réellement le comportement humain, il faut comprendre ce que nous sommes : des êtres remplis de contradictions, de biais et de beauté cognitive.
Le design thinking est le fruit de la contribution de plusieurs penseurs et chercheurs depuis les années 50. D’abord, John E. Arnold qui a réorienté le design vers la fonction, ensuite Bruce Archer qui a introduit une approche systématique de l’idéation, et Herbert Simon qui a jeté les bases de la méthode telle qu’on la connaît aujourd’hui. Bill Moggridge a ensuite mis l'accent sur l'expérience utilisateur et Donald Norman sur le « design centré sur l'utilisateur ». Finalement, IDEO a popularisé et mis en marché le design thinking comme personne avant eux, contribuant ainsi à son adoption massive. Nous avons un article qui raconte toute l’histoire du design thinking et l’importance des différentes contributions à la méthode que nous connaissons tous aujourd’hui. Alors, de quoi s'agit-il?
Les organisations ont une nécessité d’invention permanente. Il faut innover, innover et innover encore. Mais que faut-il améliorer? ... changer? ... créer de nouveau? Le design thinking est une méthode de réflexion qui répond à cette question en cinq étapes : l’empathie, la définition d’un problème, l'idéation, le prototypage et le déploiement. En soi, ces étapes ne sont pas révolutionnaires, mais c’est dans la méthodologie que le design thinking se distingue d’une démarche de réflexion individuelle. En voici les grandes lignes :
→ Le design thinking est un processus collectif. Ce qui compte c’est la diversité des compétences des intervenants. Sociologues, psychologues, designers industriels, ingénieurs, etc. Le regard différent de chacune et chacun va apporter une richesse inestimable aux observations.
→ Le design thinking est un processus qui met l’usager au centre. Contrairement à de nombreux processus créatifs, c’est le problème qui prime avant la solution. Pour déterminer ce problème, observer l’utilisateur est fondamental. C’est la phase d’empathie.
→ Le design thinking est un processus itératif. Personne ne s’attend à un coup de génie, à une solution miracle. Le processus se base sur une succession d’essais-erreurs, sur le prototypage rapide de solutions qui sont trop incomplètes pour être mises en marché, mais assez complètes pour être évaluées.
→ Le design thinking célèbre les échecs rapides plutôt que les victoires éclatantes. C’est un processus plutôt humble et lent, mais qui repose sur des bases psychologiques des plus solides.
La d.school de Stanford présente cinq modes : empathie, définition, idéation, prototypage et test. Dans notre présentation ci-dessous, nous regroupons le test et la mise en œuvre sous « déploiement ». C’est une adaptation pratique, pas le nom du cinquième mode de Stanford. Ces modes peuvent être revisités; ils ne forment pas une recette linéaire.
Cette première étape consiste à comprendre les besoins, les désirs et les motivations des utilisateurs en s'immergeant dans leur environnement et en observant leurs comportements. L'empathie permet aux concepteurs de se mettre à la place des utilisateurs pour mieux saisir leurs problèmes et leurs attentes. Il existe plusieurs outils disponibles : observation, entrevues, écoute, etc. L’important, c'est la compréhension des besoins et des attentes réels des usagers. On préfère souvent l'ethnographie aux sondages à cette étape. Elle permet d’explorer le contexte des usages, mais ne supprime pas les biais : recrutement, posture de l’observateur et interprétation doivent être examinés.
À partir des informations recueillies lors de l'étape d'empathie, les concepteurs définissent le problème à résoudre en reformulant les besoins des utilisateurs sous forme de questions ou de défis. Cette étape permet de cibler précisément les enjeux et de déterminer les objectifs à atteindre. C’est l’étape la plus importante du design thinking, car elle va orienter le reste du processus, elle répond à la question: « qu’avons-nous à résoudre réellement ». Cette question a beaucoup plus de valeur que les solutions, car elle est dictée par les besoins et attentes de l’utilisateur lui-même.
Lors de cette phase, les concepteurs génèrent un grand nombre d'idées pour répondre au problème défini. Les séances de brainstorming, les ateliers de co-création et les techniques de pensée créative sont utilisés pour stimuler la créativité et encourager la diversité des solutions proposées. À cette étape, ce qui compte… c’est le volume! Il existe différents types de moments ou d’événements qui favorisent ces échanges. Attention toutefois, car chez les participants qui ne sont pas familiers avec le design thinking, il pourrait naître l'attente que « mon idée soit choisie ». Il convient de bien gérer ce moment de mobilisation.
La période d’idéation aboutit sur une phase de sélection. Même s’il existe plusieurs méthodes pour passer de 100 à 10 idées, l'objectif est de vous assurer d’avoir des critères clairs, par exemple la faisabilité, l'engouement, le potentiel commercial, etc. Ces idées les plus prometteuses sont alors transformées en prototypes tangibles, qui peuvent être des maquettes, des schémas ou des modèles simplifiés. Le prototypage permet de donner vie aux idées, de les tester rapidement et de les améliorer grâce aux retours des utilisateurs. Le principe : on veut échouer le plus rapidement possible, et passer de 10 à 1 ou 2 idées.
Le déploiement peut se découper en deux parties. D’abord, la période de test, où les prototypes sont soumis à l’usage des utilisateurs pour recueillir leurs impressions et leurs commentaires. Cette étape permet d'identifier les points forts et les faiblesses des solutions proposées et d'itérer en conséquence pour affiner les prototypes jusqu'à ce qu'ils répondent pleinement aux besoins des utilisateurs. Enfin, une fois le produit/service finalisé, il convient de le déployer raisonnablement dans l’organisation. C’est un moment souvent négligé par les organisations, alors que la « livrabilité » est un critère essentiel pour assurer le succès d’une innovation.
Le marché des formules magiques en innovation est aussi vigoureux que cruel. Peu de formules survivent à l’usage et l’expérience. Si le design thinking a su tirer son épingle du jeu, c’est que… ça fonctionne. Mais ce n’est pas tout. La méthode a aussi su s’adapter de plusieurs manières :
→ Il s’adapte à toutes les industries. Il s’applique dans des domaines aussi variés que la santé, l'éducation, la technologie, les services financiers, le gouvernement et bien d'autres.
→ Il s’adapte à toutes sortes de problèmes. La complexité et l'ambiguïté ne font pas peur à cette méthode qui permet de « cracker le code » de problèmes mal définis ou mal structurés. C’est toute la beauté de l’ethnographie, qui permet une observation souvent subtile.
→ Il s’adapte à d’autres méthodes. On le voit souvent utilisé sous différentes formes, ou intégré à des processus plus larges, comme le Lean Startup, les processus agiles ou la pensée systémique, pour ne citer que ceux-là.
→ Il s’adapte à toutes les tailles d’équipes et d’organisations. On le voit appliqué dans des toutes petites équipes comme à des consultations citoyennes.
→ Il s’adapte à lui-même. Le design thinking n’est pas un processus rigide et linéaire. Au contraire, il préconise les retours en arrière ou l’ajustement des étapes au fur et à mesure des découvertes.
Voilà! Maintenant que vous savez tout sur le design thinking, nous vous proposons d’en explorer plusieurs itérations qui ont vu le jour depuis les années 90 et qui pourraient vous inspirer davantage.
Un prototype apprécié ne suffit pas à démontrer qu’une solution sera adoptée. Définissez ce que vous voulez apprendre, testez avec les publics concernés et notez ce qui contredit votre idée. Vérifiez aussi les moyens nécessaires, les contraintes du terrain et la responsabilité du déploiement. Si le problème est déjà bien compris et la solution éprouvée, toutes les activités ne seront pas utiles au même degré.