




Depuis une trentaine d'années, des chercheurs en psychologie suivent des voyageurs avant leur départ, pendant leur séjour et après leur retour. Ils leur demandent comment ils se sentent, ce qu'ils attendent, ce qu'ils vivent et, quelques jours plus tard, ce qu'ils retiennent. Le résultat est assez dérangeant pour quiconque travaille dans le tourisme, parce que le meilleur moment du voyage n'est peut-être pas le voyage lui-même.
En 2010, Jeroen Nawijn et son équipe ont suivi 1 530 Néerlandais, dont 974 allaient partir en vacances. L'idée était simple : mesurer leur niveau de bonheur avant le départ, puis après le retour, et comparer le tout avec ceux qui restaient chez eux.
Bonne nouvelle : partir en vacances rend effectivement plus heureux. Mais l'écart entre les vacanciers et les autres se creuse surtout avant le voyage. Quand on choisit une destination, qu'on regarde des photos, qu'on compare deux hôtels un mardi soir alors qu'on devrait déjà dormir, qu'on commence à surveiller la météo d'une ville où on ne mettra les pieds que dans trois semaines, on ne fait pas seulement préparer son voyage. On a déjà commencé à le vivre.
Après le retour, l'effet est beaucoup moins spectaculaire. Chez la plupart des voyageurs étudiés, le niveau de bonheur revient rapidement à celui des gens qui ne sont pas partis. Seuls ceux qui décrivaient leurs vacances comme particulièrement reposantes conservaient un léger surplus, et même celui-là avait disparu huit semaines plus tard.
Autrement dit, une partie très réelle du plaisir des vacances se consomme avant même d'avoir fait sa valise. Le voyageur qui cherche « meilleur petit restaurant Lisbonne Alfama » au mois de février est déjà parti, au moins un peu. Une destination qui commence à s'occuper de lui au moment où il descend de l'avion arrive donc assez tard dans sa propre expérience.
Quelques années auparavant, Terence Mitchell, Leigh Thompson et leurs collègues avaient voulu comprendre autre chose : est-ce que le voyage qu'on vit est vraiment aussi agréable que celui qu'on imaginait? Pour le savoir, ils ont suivi trois groupes : des voyageurs qui partaient en Europe, des étudiants qui rentraient chez eux pour l'Action de grâce et un groupe de cyclistes partis traverser la Californie pendant trois semaines.
Le protocole était simple et assez cruel. On leur demandait d'évaluer leur expérience avant, pendant et après. Pas seulement une fois rentrés chez eux, une bière à la main, en racontant combien la traversée avait été extraordinaire, mais aussi pendant qu'il pleuvait, quand ils étaient fatigués, quand ils avaient mal aux jambes ou qu'un paysage spectaculaire était momentanément remplacé par une crevaison, un mauvais repas ou l'envie très concrète d'arrêter de pédaler.
Les trois expériences produisent à peu près la même courbe. Avant l'événement, on l'imagine formidable. Pendant, il l'est un peu moins. Puis après, curieusement, il redevient formidable. Les chercheurs parlent d'une rosy view, une vision rose du passé : les attentes sont plus positives que l'expérience vécue, mais les souvenirs le deviennent aussi.
Le milieu est donc le creux. Pendant l'expérience, les chercheurs voient remonter toutes sortes de choses moins romantiques : distractions, déceptions, irritations, inquiétudes, parfois même une perception moins positive de soi. Puis tout cela s'efface. Quelques jours plus tard, les cyclistes se souvenaient surtout d'une traversée magnifique.
Voilà peut-être une bonne nouvelle pour tous ceux qui se sont déjà retrouvés au troisième jour de leurs vacances à attendre une voiture de location sous des néons, en se demandant vaguement pourquoi ils avaient payé si cher pour ça. Ce moment existe, mais il a de bonnes chances de ne pas survivre au voyage.
Et là, il y a une conséquence assez importante pour les organisations touristiques. Quand mesure-t-on généralement la satisfaction des visiteurs? Pendant leur séjour ou immédiatement après. Exactement au moment où, psychologiquement, leur évaluation risque d'être la moins généreuse.
On envoie donc un questionnaire à quelqu'un qui vient de faire la file, qui a eu trop chaud, qui a cherché du stationnement et qui doit maintenant refaire sa valise, puis on traite sa réponse comme la vérité définitive sur son expérience. Six mois plus tard, la même personne peut raconter à ses amis que c'était extraordinaire. Ce n'est pas qu'elle mentait la première fois, ni qu'elle ment la deuxième. C'est simplement que les deux personnes ne jugent pas le même voyage.
Il ne faudrait pas conclure qu'il n'y a rien à faire avec ce fameux creux du milieu. En 2012, Melanie Rudd, Kathleen Vohs et Jennifer Aaker se sont intéressées à une émotion assez particulière : l'émerveillement, le awe. Ce sentiment qu'on éprouve devant quelque chose qui semble beaucoup plus grand que nous : une immense chute, une baleine, un ciel rempli d'étoiles, une forêt qui donne l'impression de continuer indéfiniment.
Les chercheuses ont exposé des participants à différents stimuli susceptibles de provoquer cette sensation, puis elles ont observé un effet assez étonnant. Les gens qui éprouvaient de l'émerveillement avaient l'impression d'avoir plus de temps. Le temps objectif n'avait évidemment pas changé, mais leur rapport au temps, oui : ils se sentaient moins pressés, moins impatients, plus disponibles, plus enclins à consacrer du temps aux autres et plus attirés par les expériences que par les objets.
C'est intéressant pour le tourisme parce qu'une bonne partie de l'expérience du voyageur contemporain est précisément une lutte contre le temps. Il faut voir ça, puis aller là. Le musée ferme à 17 h. On a une réservation à 19 h. Google Maps dit vingt-sept minutes. Est-ce qu'on a le temps de faire un détour? Le visiteur devient gestionnaire de projet de ses propres vacances.
Puis parfois, quelque chose l'arrête. Une falaise, une tempête, un paysage, une cathédrale, un silence. Et pendant un instant, l'horaire disparaît. C'est peut-être cela qu'une destination devrait chercher à produire plus souvent : pas seulement des choses à faire, mais des moments où on arrête de regarder l'heure.
Puis le voyage finit et commence un autre phénomène étrange : le travail de la mémoire. Daniel Kahneman et ses collègues l'ont démontré avec une expérience devenue célèbre et franchement assez désagréable. Des participants devaient plonger une main dans de l'eau glacée. Dans une première condition, soixante secondes à environ 14 °C. Dans une deuxième, quatre-vingt-dix secondes, les soixante premières étant tout aussi froides, mais les trente dernières légèrement moins pénibles.
Objectivement, la deuxième expérience était pire : elle faisait aussi mal et durait trente secondes de plus. Pourtant, quand on demandait aux participants laquelle ils préféraient répéter, la majorité choisissait la plus longue, simplement parce qu'elle finissait mieux.
Kahneman et ses collègues ont contribué à formaliser ce qu'on appelle aujourd'hui la règle du pic et de la fin. Nous ne faisons pas la moyenne exacte de tout ce que nous avons vécu. Notre mémoire triche. Elle accorde beaucoup de poids au moment le plus intense et à la manière dont l'expérience se termine, tandis que la durée totale compte étonnamment peu.
Appliqué au tourisme, c'est énorme. Un séjour de trois jours peut contenir des dizaines d'heures relativement banales : marcher, attendre, conduire, chercher une adresse, déjeuner, refaire son sac. Mais quelques mois plus tard, il peut se résumer à deux scènes : « Tu aurais dû voir le coucher de soleil » et « Le dernier soir, on a trouvé ce petit restaurant… ». Le reste s'est compressé.
On comprend alors pourquoi l'obsession touristique pour le premier contact est un peu étrange. Bien sûr qu'il faut soigner l'arrivée. Mais la dernière heure, la dernière interaction, le dernier café, la personne qui dit au revoir participent potentiellement à l'un des rares morceaux du séjour qui survivront. Et pourtant, le départ est très souvent traité comme de la logistique. On rend la clé, on paie, on ferme la valise, merci bonsoir.
Il y a un dernier problème. Nous faisons aujourd'hui quelque chose pendant presque tous les moments que nous jugeons mémorables : nous sortons notre téléphone.
Linda Henkel a voulu savoir ce que cela faisait à notre mémoire. Dans une expérience réalisée dans un musée, certains participants devaient simplement observer des objets, alors que d'autres devaient les photographier. Le lendemain, ceux qui avaient pris les photos reconnaissaient moins bien certains objets, se souvenaient de moins de détails et avaient plus de difficulté à se rappeler où ils les avaient vus.
Henkel a parlé d'un photo-taking-impairment effect. En gros, au moment même où nous prenons une photo pour nous souvenir de quelque chose, nous pouvons réduire l'effort que notre cerveau fait pour s'en souvenir.
Mais la deuxième expérience est encore plus intéressante. Quand les participants devaient zoomer sur un détail précis de l'objet, l'effet disparaissait. Probablement parce qu'ils étaient obligés de regarder, vraiment regarder, de choisir un détail, de cadrer, de porter attention. Ce n'est donc pas nécessairement la photographie qui pose problème. C'est la photographie automatique.
Il y a une différence énorme entre « prends une photo ici » et « regarde ça ». Ce qui devrait faire réfléchir toutes les destinations qui installent de magnifiques petits pictogrammes au sol pour indiquer exactement à leurs visiteurs où poser leur téléphone. On croit les aider à fabriquer un souvenir. On les aide peut-être surtout à fabriquer une photo. Ce n'est pas tout à fait la même chose.
Puis le visiteur rentre chez lui et, contrairement à ce qu'on pourrait croire, le produit n'est toujours pas terminé. Il va continuer à évoluer. Les irritants vont disparaître, certains moments vont grossir et deux ou trois anecdotes vont devenir le voyage tout entier. Elles seront racontées à un souper, puis à un collègue, puis à quelqu'un qui dira : « Ah oui? Tu recommandes? » Et la réponse sera probablement produite par cette version reconstruite du séjour, pas par le séjour réel.
C'est là que le modèle touristique classique devient assez curieux. On investit énormément pour provoquer la transaction : faire connaître la destination, acheter le clic, convertir, remplir la chambre. Puis on investit énormément pour accueillir. Mais beaucoup moins pour les deux moments où le cerveau du visiteur travaille peut-être le plus fort : avant le séjour et après.
L'attente est souvent abandonnée aux moteurs de recherche, aux commentaires TripAdvisor et aux prévisions météo. Quant à la sortie, elle se résume souvent à remettre une clé de chambre et à trouver l'autoroute. Alors que tout ce qu'on vient de voir raconte exactement l'inverse : le visiteur commence son voyage longtemps avant d'arriver et il continue longtemps après être parti.
Une destination n'a donc pas un seul client. Elle en a trois : celui qui rêve, celui qui est là et celui qui racontera, dans six mois, un voyage qui n'aura plus tout à fait existé comme ça. Ce dernier est probablement le plus intéressant, parce qu'il devient votre média.
Le produit fini d'un voyage n'est donc pas une nuitée, une visite ou même un séjour. C'est ce qui reste dans une tête une fois que tout le reste a disparu. Autant réfléchir sérieusement à ce qu'on veut y laisser.
Une destination ne vend pas seulement un séjour. Elle vend une anticipation, une expérience et un souvenir, et chacune obéit à une mécanique différente. Le gain de bonheur associé aux vacances apparaît en grande partie avant le départ et s'efface rapidement après le retour. L'expérience vécue est souvent moins positive que ce qu'on avait imaginé et que ce dont on se souviendra ensuite. L'émerveillement peut cependant ralentir notre perception du temps et nous ramener dans le présent, tandis que la mémoire fait ensuite son propre montage en privilégiant les moments forts et la fin.
Bref, partir, c'est partir trois fois : une première fois dans sa tête, une deuxième fois pour vrai, et une troisième fois lorsqu'on reconstruit le voyage pour s'en souvenir et le raconter.
→ Nawijn, J., Marchand, M. A., Veenhoven, R., et Vingerhoets, A. J. (2010). Vacationers Happier, but Most not Happier After a Holiday. Applied Research in Quality of Life, 5(1), 35-47.
→ Mitchell, T. R., Thompson, L., Peterson, E., et Cronk, R. (1997). Temporal Adjustments in the Evaluation of Events: The “Rosy View”. Journal of Experimental Social Psychology, 33(4), 421-448.
→ Rudd, M., Vohs, K. D., et Aaker, J. (2012). Awe Expands People's Perception of Time, Alters Decision Making, and Enhances Well-Being. Psychological Science, 23(10), 1130-1136.
→ Kahneman, D., Fredrickson, B. L., Schreiber, C. A., et Redelmeier, D. A. (1993). When More Pain Is Preferred to Less: Adding a Better End. Psychological Science, 4(6), 401-405.
→ Henkel, L. A. (2014). Point-and-Shoot Memories: The Influence of Taking Photos on Memory for a Museum Tour. Psychological Science, 25(2), 396-402.
Le mouvement « anti-Black Friday » est né dans les années 1990, en réaction directe à l'essor fulgurant du Black Friday aux États-Unis. À l'époque, Ted Dave, un artiste et activiste canadien, lance la Journée sans achats (Buy Nothing Day), dénonçant le consumérisme effréné. Ce concept, popularisé par l'organisation Adbusters, s'est d'abord développé en Amérique du Nord avant de s'exporter à l'échelle mondiale. L'objectif initial était de transformer cette journée de surconsommation en un moment de réflexion sur nos habitudes d'achat et leur impact social et environnemental. À mesure que le Black Friday gagnait en influence, le mouvement a trouvé un écho auprès de militants écologistes, de marques prônant la durabilité et même de citoyens ordinaires, soucieux de repenser leur manière de consommer.
L'anti-Black Friday n'est pas qu'une opposition idéologique : il s'appuie sur des constats concrets.
Au cœur du mouvement anti-Black Friday réside une idée puissante : reprendre le contrôle sur nos comportements de consommation. Face aux stratégies marketing agressives et à la pression sociale incitant à acheter, dire « non » devient un acte d'émancipation. Refuser les rabais illusoires et les achats impulsifs, c'est affirmer que nous ne sommes pas de simples rouages dans une machine commerciale. C'est aussi se reconnecter à ses véritables besoins et valeurs. Ce retour au contrôle passe par des actions concrètes : réparer au lieu d'acheter, favoriser les produits locaux ou tout simplement se contenter de ce que l'on possède déjà. En brisant le cycle de la surconsommation, les adeptes du vendredi “mou” redécouvrent une forme de liberté face à des mécanismes de marché qui dictent souvent nos choix.

Certaines entreprises s'engagent activement contre le Black Friday en adoptant des stratégies qui prônent la sobriété et la durabilité. Voici quelques initiatives marquantes...

Plus près de nous, Partage Club propose une alternative simple et communautaire : emprunter plutôt qu'acheter. Cette plateforme québécoise mise sur la mutualisation des biens pour réduire les dépenses inutiles et l'impact environnemental de la consommation de masse. Plutôt que de se précipiter pour profiter de rabais, les utilisateurs peuvent accéder à une multitude d'objets – outils, équipements de loisirs, électroménagers – déjà disponibles dans leur quartier. Avec un abonnement abordable et soutenu par certaines municipalités, Partage Club incarne une nouvelle manière de consommer, où la collaboration remplace l'accumulation. Cette initiative réinvente le lien social tout en s'opposant aux excès d'une journée dédiée au consumérisme.
Une marque qui veut s’installer durablement dans l’esprit du consommateur doit d’abord comprendre les mécanismes de celui-ci. Ce qui vaut pour une marque de shampoing, d'automobile ou de soda vaut aussi pour les marques d'expérience (tourisme, hôtellerie, restauration, etc.) mais aussi pour les marques employeur — ou intérieures (recrutement, culture, etc.). Dans ce parcours jusqu'à vous, le consommateur va jouer un rôle décisif : il va prendre une décision.
Le choix est un processus complexe, que l’illustre Jacques Nantel, professeur émérite à HEC Montréal a étudié et décrypté, dans une étude fascinante, "Le processus décisionnel", publiée en 1998. C’est un outil puissant si on l’utilise pour segmenter différemment nos clients, et leur offrir un service différent, selon qu’ils soient impliqués, connaisseurs, habitués, ou même capables de choisir par eux-mêmes. Il se présente comme un script que nous allons décoder ensemble.

C’est la variable la plus importante de notre programme. Votre consommateur est-il motivé? Votre produit a-t-il de l’importance pour lui? L’achat comporte-t-il un risque? Exemple : je dois acheter de l’eau à l’épicerie. Ce n’est pas un achat très excitant pour moi. Aucune importance, aucun risque. Implication minimale. Je dois acheter un vin à la SAQ pour un souper entre amis. Ma motivation, l’importance et le risque sont beaucoup plus élevés.
Est-ce une première fois pour votre client? Ou au contraire, est-ce un achat basé sur une certaine confiance construite au fur et à mesure des expériences passées — positives ou négatives? Dans certains restaurants, le maître d’hôtel vous demande « est-ce la première fois chez nous? » cela va lui permettre d’orienter son personnel vers un service différent. Observez les gens commander leur café à la brûlerie. Certains deviennent des experts et développent un vocabulaire incroyable : espresso, americano, macchiato, latte macchiato, etc.
Derrière ce terme se cache une notion simple : dois-je savoir quelque chose pour choisir? Est-ce qu’il faut comprendre les diverses caractéristiques du produit pour le choisir? Je désire acheter un iPad, il y a plusieurs modèles avec des caractéristiques à décoder : 32 Go? 128 Go? Retina? Wifi ou cellulaire? Dans ce cas, la réponse et « oui », une évaluation cognitive est nécessaire pour choisir. Si l’on revient à mon exemple d’eau plus haut… De l’eau… c’est de l’eau. Je n’ai pas besoin de compétences particulières pour choisir. « Non », l’évaluation cognitive n’est pas nécessaire.
Enfin, la capacité de gérer l’information. Alors que je sais si une compétence est nécessaire — comme dans le cas de l’iPad —, la question est « ai-je cette compétence? ». Est-ce que je peux décider seul ou est-ce que je dois me faire aider?
Maintenant que nous avons toutes nos variables, testons notre processus avec des exemples concrets.
Mon implication est faible, et mon expérience est faible. Je ne connais rien à votre produit, je n’en ai jamais acheté. Je fais mon épicerie et je me dis « ah ben, j’achèterai bien cette farine bio, elle a l’air bonne ». C’est ce qu’on appelle un achat fortuit.
Mon implication est faible, mon expérience est grande. J’adore cuisiner. Comme chaque mois, je dois racheter de la farine pour faire de la pâtisserie. Je connais bien ça, mais c’est un achat qui n’est pas très impliquant. Je pourrais choisir cette marque ou bien celle-là, peu importe. C’est un choix rapide. C’est ce qu’on appelle un achat d’habitude.
Mon implication est forte, et j’ai de l’expérience. Je suis passionné par la pâtisserie, je pâtisse toutes les semaines. Je suis devenu un expert d’année en année, je connais les marques, les différentes options, j’ai fait des classes de maîtres de pâtisserie. Je fais mes choix rapidement. C’est moi le boss. Ne me racontez pas n’importe quoi, sinon vous perdrez à jamais ma confiance. C’est ce qu’on appelle l’attitude.
Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences ne sont pas nécessaires. Tiens, cette année, je vais m’acheter un vélo. C’est la première fois de ma vie. J’en ai besoin, et je suis très motivé. C’est comme un petit accomplissement pour moi. Ce n’est pas un achat très compliqué… Je vais donc écouter mon cœur. C’est ce qu’on appelle un processus affectif.
Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Cette fois, des compétences sont nécessaires… mais je ne les possède pas. Je veux créer un petit jardin de patio. Je suis très motivé, mais c’est ma première fois. Je sais bien que je n’y connais rien, mais je ne veux pas me tromper. Je vais demander de l’aide. À un ami, un voisin… ou un vendeur. Je vais déléguer mon choix à quelqu’un dont je reconnais la compétence. C’est ce qu’on appelle un processus sous-contracté.
Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences sont nécessaires, et je suis capable de gérer moi-même ces informations. Je suis passionné de plantes et de technologie ; et j’ai vu qu’il existait des objets connectés pour suivre le taux d’humidité des plants. Comme c’est un produit nouveau, je n’ai pas d’expérience, mais je suis capable de magasiner ce produit. C’est ce qu’on appelle un processus cognitif.
Voilà! Vous êtes entrés dans la tête du consommateur, et vous savez désormais comment il choisit. Vous pouvez donc orienter vos actions en fonction de tous ces scénarios qui sont autant d’opportunités de combler ses attentes.
Rien ne mobilise autant qu'une crise! Que ce soit la COVID ou les surtaxes de Trump, ces électrochocs ont forcé les Québécois à repenser l'achat local, bien plus qu'aucune campagne n'aurait pu le faire. Mais attention, ces prise de consciences sont parfois temporaires.
Avant de commencer, il convient d'identifier des tendances profondes que les consommateurs ne sauraient identifier eux-mêmes — car il s'agit s'influences psychologiques. Or, ces freins et ces leviers profonds sont indispensables pour qui veut comprendre réellement le consommateur et ses comportement. Nous allons utiiliser deux modèles très populaires chez Perrier Jablonski : le modèle de Maslow (V2) et la théorie de B.J. Fogg sur le changement de comportement. Notre but : décoder les besoins latents des consommateurs. C'est parti!

Un consommateur ne change pas ses habitudes simplement parce qu'il sait que c'est "mieux". Il change lorsque cela répond à un besoin fondamental. Je me suis inspiré de la pyramide de Maslow révisée, voici une lecture des motivations qui influencent les choix alimentaires au Québec :
Si les Québécois affirment vouloir acheter local, pourquoi n'en font-ils pas toujours une habitude ? Le modèle de B.J. Fogg, spécialiste du changement comportemental, nous aide à comprendre pourquoi certaines tendances s'ancrent tandis que d'autres restent superficielles. Selon Fogg, trois éléments doivent être réunis en même temps pour qu'un comportement se modifie durablement :
Une mode, c'est un signal fort mais éphémère, un engouement collectif qui peut disparaître aussi vite qu'il est apparu. Une tendance, elle, s'inscrit dans la durée : elle commence souvent discrètement, mais finit par redéfinir une industrie entière. Entre les deux, il n'y a pas toujours de frontière claire. L'essor de la consommation locale, des protéines végétales ou des aliments fermentés – est-ce une transformation durable ou juste une phase passagère? Difficile à dire...
En attendant, grâce à nos mandats, nos recherches et nos conversations avec des clients, nous avons identifié 12 tendances qui façonnent aujourd'hui l'industrie agroalimentaire québécoise. Certaines deviendront peut-être des piliers du marché, d'autres risquent de s'étioler sous le poids des habitudes et des réalités économiques. Il n'y a pas d'ordre particulier dans cette liste : chacune représente une direction possible, une réponse aux attentes des consommateurs. Mais leur avenir dépendra de leur capacité à surmonter un défi majeur : transformer une intention d'achat en un réflexe quotidien.
Autrefois, un produit pouvait se contenter d'un label "fait au Québec" pour séduire. Aujourd'hui, le consommateur exige davantage de précisions : d'abord la région, puis la ville, puis la ferme, puis le producteur lui-même. Ce phénomène pousse à une ultra-segmentation du marché, où l'identité locale devient un gage de qualité et de confiance. À terme, on se dirige vers une consommation où l'origine exacte d'un produit sera aussi importante que son goût ou son prix.

Le végétal s'impose de plus en plus, non plus seulement pour des raisons de mode, mais parce qu'il répond à des préoccupations écologiques et sanitaires. Cela va bien au-delà des burgers à base de plantes : le Québec voit émerger une nouvelle génération d'aliments végétaux innovants, souvent issus de start-ups locales qui jouent sur la double carte du goût et de la durabilité.

La recherche d'alternatives aux protéines animales s'accélère. Si le tofu et les légumineuses sont déjà bien implantés, d'autres sources comme le chanvre, les algues ou même les insectes commencent à gagner en popularité. Ces options, encore marginales, bénéficient d'un soutien scientifique et entrepreneurial qui pourrait rapidement les amener dans nos assiettes quotidiennes.

Kombucha, kimchi, kéfir : ces produits ne sont plus des curiosités exotiques, mais des incontournables des étagères d'épiceries. La fermentation s'impose non seulement pour ses bienfaits sur la santé intestinale, mais aussi pour sa capacité à prolonger la durée de vie des aliments de manière naturelle. On redécouvre ainsi des savoir-faire ancestraux adaptés aux réalités contemporaines.

L'achat d'aliments en ligne s'est démocratisé à une vitesse fulgurante. Si les grandes surfaces ont tardé à s'adapter, des plateformes locales émergent et misent sur l'expérience utilisateur pour fidéliser une clientèle de plus en plus à l'aise avec les commandes en ligne. Ce canal devient essentiel pour les producteurs locaux, qui y voient une alternative directe aux grandes chaînes de distribution.

Les initiatives pour réduire le gaspillage se multiplient. Que ce soit par des applications de revente d'invendus ou par des emballages plus intelligents, l'industrie alimentaire québécoise cherche des solutions viables pour répondre aux attentes des consommateurs. On assiste aussi à un regain d'intérêt pour les conserves, les produits déshydratés et les techniques de revalorisation des surplus alimentaires.

Le bio reste un critère important, mais il ne suffit plus à convaincre. Les consommateurs cherchent désormais des produits qui allient à la fois bio, local et éthique. La traçabilité devient clé : savoir d'où vient un produit, comment il a été cultivé et par qui. Les marques doivent donc redoubler d'efforts pour prouver leur engagement environnemental et social.

Si le plastique est encore omniprésent, de nouvelles alternatives émergent : compostables, réutilisables, biodégradables. Cependant, la transition est complexe, car elle implique des coûts supplémentaires et des adaptations logistiques. Certaines marques québécoises comme Toundra font figure de pionnières en documentant leurs efforts pour rendre leurs emballages plus durables.

Les aliments ne sont plus seulement achetés pour leur goût, mais aussi pour leurs effets sur la santé. Que ce soit pour renforcer le système immunitaire, améliorer la concentration ou favoriser la récupération musculaire, l'alimentation fonctionnelle se développe rapidement. Cela va de l'ajout de probiotiques aux aliments enrichis en oméga-3, en passant par les superaliments locaux comme les bleuets ou les graines de lin.

Le Québec ne se contente plus d'importer des cuisines du monde, il les adapte et les intègre à sa propre identité culinaire. On voit ainsi des chefs et des producteurs québécois revisiter les saveurs d'Asie, d'Afrique ou d'Amérique latine avec des ingrédients locaux. Cette fusion permet de créer des produits uniques, qui respectent les traditions tout en mettant en valeur le terroir québécois.

L'essor des fermes verticales et des potagers urbains témoigne d'un changement profond dans la manière dont nous produisons et consommons nos aliments. De plus en plus de restaurants et de commerces intègrent directement des espaces de culture, permettant de réduire les intermédiaires et d'assurer une fraîcheur optimale.

Manger n'est plus qu'un acte fonctionnel, c'est devenu une expérience. Les consommateurs recherchent du storytelling, des émotions, du lien avec les producteurs. Certains restaurants proposent des immersions complètes dans l'univers de leurs produits, tandis que des initiatives comme les fermes-auberges ou les ateliers de cuisine permettent aux clients de vivre une véritable aventure gastronomique.

Le secteur touristique se trouve aujourd’hui face à un paradoxe déroutant. D’un côté, les destinations – qu’il s’agisse de régions, de villes ou de sites patrimoniaux – sont engagées dans une quête de croissance constante pour alimenter l’économie locale. De l’autre, les voyageurs aspirent de plus en plus à la “décroissance” en privilégiant des expériences hors saison, loin des foules, plus lentes et authentiques. Ce dilemme peut se résumer en une question simple : comment offrir une expérience authentique à un maximum de gens ? Cette problématique, au cœur du tourisme contemporain, exige une réflexion stratégique approfondie.
L’industrie touristique a longtemps fonctionné sur un modèle de croissance continue. Par cette démarche bien légitime, les offices de tourisme et directions marketing des destinations visent à attirer toujours plus de visiteurs, mais aussi à faire revenir plus souvent les touristes existants, les faire rester plus longtemps et multiplier les activités qu’ils consomment sur place. Chez Perrier Jablonski, nous avons appelé cette approche “N+1”. Cette stratégie se justifie économiquement puisque l’industrie fait vivre des milliers de personnes. Au Québec, comme ailleurs, l’arrêt brutal des voyages durant la pandémie a rappelé le rôle crucial de ce secteur pour les économies locales et nationales. Aujourd’hui, le jeu des tariffs et autres élucubrations américaines bousculent encore les stratégie des destinations. Dès lors, relancer la croissance touristique est un objectif légitime et même nécessaire pour de nombreux territoires.
Les succès touristiques s’appuient historiquement sur une progression impressionnante des flux de voyageurs, et cette croissance a poussé chaque destination à se positionner, à se promouvoir et à rivaliser d’ingéniosité pour attirer sa part du marché.
Le Québec a accueilli 8 millions de touristes provenant de l’extérieur de la province en 2023* — 2,3 millions venaient des États-Unis et 1,8 million d’autres pays. Ces visiteurs ont généré des recettes de 4,1 milliards de dollars.
La stratégie de communication classique consiste alors à mettre en avant les atouts uniques d’un lieu (paysages, culture, événements) tout en cherchant à maximiser la fréquentation. Beaucoup de campagnes touristiques visent à étaler la saisonnalité (remplir les hôtels hors saison, désaisonnaliser), à augmenter la durée moyenne des séjours et à inciter les touristes à revenir découvrir ce qu’ils n’ont pas eu le temps de voir la première fois. En somme, plus de visiteurs, plus souvent et plus longtemps. D’ailleurs la vaste majorité des campagnes publicitaires consistent à montrer le plus d’acitivités possibles dans le moins de temps possible. Au Québec, les agences redoublent de talent — et parfois de génie — pour trouver une manière élégante de représenter cette diversité... sans nous lasser. Cependant, en arrière plan, c’est la même stratégie marketing qui se joue. En voici deux superbes exemples :
Toutefois, cette course aux chiffres se heurte à des limites tangibles. Plusieurs destinations phare – pensons à Lisbonne, à Venise, ou même à certaines attractions très courues du Québec en été – ont expérimenté les effets pervers du surrégime touristique. Sur le terrain, trop de visiteurs au même endroit au même moment risquent de dégrader l’expérience : encombrement, pression sur les infrastructures, hausse du coût de la vie locale et saturation du patrimoine. L’Organisation mondiale du tourisme parle de “sur-tourisme” (overtourism) lorsque l’impact négatif sur la qualité de vie des résidents et la qualité de l’expérience des visiteurs devient préoccupant*. Parmi les signes avant-coureurs figurent la perte d’authenticité culturelle (destinations qui se folklorisent ou se muséifient sous la pression touristique) et l’irritation des habitants qui ne se sentent plus chez eux*. Le tourisme peut alors devenir victime de son succès – un comble pour les responsables marketing qui l’avaient brillamment promu. Cependant, le Québec semble épargné par le phénomène. « Il n’y a pas de surtourisme au Québec, ça n’existe pas. » déclarait Geneviève Cantin, PDG de l’Alliance de l’industrie touristique du Québec (AITQ) à la Presse.* Cependant, la prudence et la sagesse nous pousse à devancer certaines réflexions, pour que nous n’ayons jamais à nous rendre jusque-là....
En effet, de nombreuses destinations ont commencé à adapter leurs politiques : quotas de visiteurs, taxes touristiques, limitation des locations de courte durée, etc., sont désormais envisagés pour protéger les lieux et leurs populations. Par exemple, le Machu Picchu impose des créneaux horaires stricts pour éviter la foule, Amsterdam a restreint les locations Airbnb et Venise prévoit un ticket payant pour les excursionnistes. Dubrovnik, après l’engouement suscité par Game of Thrones, limite le nombre de croisiéristes quotidiens et promeut la ville en destination pour toute l’année, au-delà de la haute saison estivale. Ces mesures, qui relèvent de la gestion et des politiques publiques, témoignent que la croissance brute n’est plus l’unique boussole : la croissance durable (qualitative, mieux répartie, respectueuse) s’impose comme nouveau mantra.
De son côté, la SEPAQ a investi un territoire complètement différent — et très inspirant selon moi — le voyage intérieur. C’est en choisissant le poète et slameur David Goudreault que la Société des Parcs à mis de l’avant les bienfaits de Mère Nature sur nous, comme une compagnonne d’inspiration. Ce n’est pas un gallop d’essai, puisque la SEPAQ avait pris le virage de " la nature qui inspire " avec une série magistrale, notamment avec l’artiste-peintre Stéphanie Robert et l’auteur‑compositeur‑interprète Matt Holubowski.*
Bref, une autre voie est possible au Québec, et cette voie est intimement liée à notre géographie, notre topographie, notre histoire et la nature des lieux que nous avons à offrir. Comme je l’ai déjà souligné pour la gastronomie* nous sommes en voie de passer du territoire au terroir, et c’est une bonne nouvelle.
Hors saison, hors sentiers battus, hors normes... On assiste désormais à la montée d’un touriste en quête de sens, de bien-être et d’authenticité, qui valorise la qualité de l’expérience bien plus que la quantité de destinations cochées sur une liste. Plusieurs tendances illustrent cette appétence pour une forme de « décroissance » du côté de la demande touristique...
De plus en plus de voyageurs évitent sciemment les hautes saisons. On remarque clairement une tendance — voire un changement de mentalité : le plein été ou les semaines de fêtes ne sont plus forcément perçus comme le moment idéal, surtout si c’est pour se retrouver noyé dans une marée de touristes. À l’échelle globale, cette tendance est alimentée par une plus grande flexibilité du travail et par le désir d’une expérience plus tranquille. Les voyageurs ont compris que choisir la basse saison garantit souvent un séjour plus calme, moins cher, et paradoxalement plus authentique — car on y côtoie davantage de locaux que de visiteurs.
L’autre levier pour échapper au tourisme de masse, c’est le choix des destinations. Les campagnes de promotion des « pays émergents » ou des régions moins connues portent leurs fruits : on voit un engouement croissant pour les petites villes, les zones rurales, la nature. En fait, les villages et régions méconnues deviennent tendance — comme des refuges de tranquillité. Ce phénomène, parfois qualifié de “undertourism”, est encouragé par certaines destinations elles-mêmes qui communiquent sur leur calme relatif pour attirer ceux que les foules rebutent.
La tendance du slow travel (voyage lent) gagne du terrain. Après des années à promouvoir les city-breaks éclair et les itinéraires marathon, l’industrie voit émerger des voyageurs qui souhaitent ralentir le rythme, s’immerger plus profondément et revenir à une forme de simplicité. Certains recherchent même des destinations paisibles propices à la déconnexion numérique. Ils cherchent des séjours où ils pourront respirer, contempler, se ressourcer. Cette quête de bien-être s’accompagne souvent d’un intérêt pour la nature, le plein air, la spiritualité même (retraites, yoga trips, etc.), loin des attractions touristiques traditionnelles. On est bien loin du tourisme de consommation frénétique : l’idée est de qualifier le temps plutôt que de le remplir coûte que coûte.
Le mot « authentique » revient comme un leitmotiv dans toutes les études sur les attentes touristiques. Selon un rapport de Booking.com cité par adventure.com, 75 % des voyageurs recherchent des expériences représentatives de la culture locale*. Cela signifie que le visiteur d’aujourd’hui ne veut plus seulement voir la vitrine touristique (souvent jugée superficielle ou fabriquée), il veut accéder à l’envers du décor : rencontrer de vrais habitants, participer à des activités locales, goûter la cuisine du terroir, etc. En somme, vivre « comme un local » le temps du voyage, ou du moins avoir le sentiment d’une expérience unique et sincère. Paradoxalement, cette quête d’authenticité est parfois si répandue qu’elle aussi crée de nouvelles foules – on l’a vu avec le succès du tourisme communautaire ou des “expériences Airbnb” censées offrir du local et qui, à grande échelle, perdent de leur exclusivité. Néanmoins, le message est clair : la valeur perçue d’un voyage se mesure à l’authenticité ressentie.
En résumé, le touriste d’aujourd’hui veut moins de monde et plus de sens. Il rêve d’une plage sauvage sans voisins de serviette, d’un musée sans la file d’attente, d’un village authentique non dénaturé par les boutiques de souvenirs – bref, il veut se sentir privilégié tout en ayant une expérience sincère. Cette aspiration entre en tension frontale avec les objectifs de volume des stratégies N+1 évoquées plus haut. C’est ici que se situe le nœud du paradoxe.
Alors comment, concrètement, une destination peut-elle poursuivre ses objectifs de croissance tout en répondant à l’appel des consommateurs pour des expériences plus authentiques et douces? Voici quelques idées à considérer...
Il est crucial de revoir les indicateurs de succès touristiques en privilégiant la satisfaction des visiteurs, la dépense moyenne et l’impact local plutôt que les seuls chiffres de fréquentation. Communiquer sur « la qualité plutôt que la quantité » permet de démontrer une approche respectueuse des visiteurs et des résidents. Par exemple, valoriser l’augmentation de la durée moyenne des séjours ou les retombées économiques par visite est une stratégie gagnante.
Segmenter les publics permet d’offrir une expérience véritablement authentique. En diversifiant les récits selon les attentes spécifiques, on préserve un sentiment d’exclusivité tout en ciblant simultanément différents groupes. La communication multicanal, incluant médias sociaux et marketing relationnel, permet ainsi de valoriser à la fois des expériences intimes et des événements grand public, sans perdre en authenticité.
Promouvoir les voyages hors saison ou vers des destinations moins fréquentées limite efficacement la saturation touristique. Mettre en avant les charmes d’une destination hors saison (par exemple l’hiver en Gaspésie ou Montréal au printemps) ou encourager la découverte de régions alternatives comme la Côte-Nord plutôt que le Saguenay aide à disperser les flux touristiques tout en offrant des expériences uniques et moins courues. Le tourisme dans les communautés autochtones constitue également une voie prisée : au Canada, 1 touriste international sur 3 manifeste un intérêt marqué pour ces expériences authentiques, selon Destination Canada (2023).
L’implication des communautés locales est essentielle pour garantir une véritable authenticité. Le storytelling collaboratif, valorisant la parole des habitants, des artisans locaux et des communautés, rend les offres touristiques plus crédibles et attrayantes. C’est une autre occasion pour la culture autochtone de s’exprimer loin des caricatures. D’ailleurs, cette niche est en croissance annuelle de 7 %.
L’innovation en gestion touristique, comme les systèmes de réservation ou des jauges limitées, crée une exclusivité positive. Communiquer clairement sur ces dispositifs (par exemple, « visites en petit comité garanties ») renforce leur attractivité et rassure les visiteurs sur la qualité préservée de leur expérience touristique.
Enfin, intégrer pleinement les valeurs de durabilité, d’authenticité et de bien-être dans la communication touristique renforce l’image des destinations. La nouvelle Stratégie québécoise de croissance durable du tourisme 2025-2030 illustre cette tendance. En adoptant un ton transparent sur les enjeux environnementaux et de fréquentation, les destinations peuvent susciter l’adhésion des touristes responsables, privilégiant ainsi une relation durable et consciente.
Toutes ces approches ont un point commun : elles demandent de la finesse, de l’innovation stratégique et une vraie vision à long terme. On n’y est plus dans la simple promotion publicitaire d’attraits touristiques, on est dans la gestion de la désirabilité d’un territoire sur la durée, avec ses contraintes et ses richesses. C’est un chantier passionnant, mais complexe, qui justifie parfois (souvent) un appel à votre firme stratégique préférée... Comme par exemple... Perrier Jablonski. 😇
Il existe de nombreux rapports et site internet qui regorgent de données. J’ai choisi trois rapports ultra riches et complets. Mes critères? Mesurer la réalité plutôt que les intentions, et mélanger les données locales aux données internationales :
Et voici les recommandations qu’on y retrouve!
Si l'expertise répond aux besoins de nos clients, c'est le service qui les fait revenir. C'est aussi le service qui les pousse à nous recommander à leur entourage. Une évidence pour qui travaille en agence, en commerce ou en restauration. Reste une question opérationnelle : comment évalue-t-on un service, concrètement, dans une équipe?
Ron Kaufman, consultant américain installé à Singapour depuis le début des années 1990, dirige le programme Up! Your Service, désormais nommé Uplifting Service. Il a passé trois décennies à observer des organisations de service dans l'hôtellerie, l'aviation et la banque asiatiques. De ces années d'observation est née une échelle à six paliers, graduée de −2 à +3, qui donne à n'importe quelle équipe un vocabulaire partagé pour parler d'expérience client. Reprenons-la, palier par palier.
Vous prenez un taxi, il vous salue, vous amène du point A au point B sans embûches et vous dit même au revoir et merci. C'est le minimum pour satisfaire les attentes d'un client, qui obtient le service pour lequel il paie. C'est aussi le niveau le plus sous-estimé du modèle : une marque qui livre proprement son niveau 0 à 100 % des clients fait déjà mieux que la plupart de ses concurrents.
La différence entre le cheeseburger de la photo et celui de votre assiette. Pas de quoi en faire un plat. De quoi décrocher une petite moue, qui se transformera, peut-être, en commentaire Google.
Une erreur qui justifie un remboursement, des excuses du gérant, parfois une démarche juridique. Un poil dans le sandwich. Des heures coincé dans un avion. La chemise préférée perdue chez le blanchisseur.
L'attente du client un peu exigeant. Une petite attention qui dit merci de nous avoir choisis. Une bouteille d'eau dans le Uber. Une carte d'anniversaire signée par son chiropraticien. Le simple fait qu'on se souvienne de son prénom.
Un geste hors barème. Le digestif offert par le serveur à la fin du repas. Le magasin qui rembourse un achat alors que la garantie est expirée depuis trois mois. Le client est étonné, sourit, et en parle autour de lui.
Le sommet. Quelques fois par année, au mieux. Un surclassement sur un vol. Un appel personnel du PDG. Une fleur offerte le matin des fiançailles. Difficile à industrialiser, magnifique quand cela arrive.
Si l'échelle de Kaufman fonctionne aussi bien dans les ateliers, c'est qu'elle repose sur une théorie ancienne, validée depuis quarante-cinq ans. Le psychologue américain Richard L. Oliver propose en 1980, dans le Journal of Marketing Research, ce qu'on appelle aujourd'hui le modèle de la disconfirmation des attentes. Sa thèse tient dans une équation simple : la satisfaction d'un client correspond à l'écart entre ce qu'il attendait et ce qu'il a perçu. La qualité absolue du service compte moins que cet écart.
Si vous attendiez un café correct et qu'on vous sert un café excellent, vous êtes ravi. Si vous attendiez un café excellent et qu'on vous sert un café correct, vous êtes déçu. Le café reste identique d'un cas à l'autre. Ce qui bouge, c'est l'attente. Oliver appelle cela la disconfirmation positive et la disconfirmation négative. L'échelle de Kaufman, c'est cette théorie rendue lisible pour des équipes de terrain.
Un autre cadre, japonais cette fois, mérite d'être lu en parallèle. Noriaki Kano, professeur d'ingénierie de la qualité au Japon, publie en 1984 dans le Journal of the Japanese Society for Quality Control une grille qui classe les attributs d'un produit ou d'un service en trois familles : les attributs must-be, attendus tacitement et invisibles tant qu'ils sont là (la porte du frigo qui ferme); les attributs one-dimensional, dont la satisfaction croît avec la performance (l'autonomie d'une batterie); et les attributs attractive, inattendus, qui créent l'enchantement (un mot manuscrit dans la boîte).
Le rapprochement avec Kaufman est immédiat. Les must-be de Kano vivent autour du niveau 0. Les attractive vivent dans le +2 et le +3. Et la grande leçon de Kano rejoint celle de Kaufman : ce qui était attractive à une époque devient must-be avec le temps. Le wifi gratuit dans les chambres d'hôtel était une attention exceptionnelle en 2005. Son absence est aujourd'hui un motif d'avis négatif. L'enchantement se dégrade en banalité dès qu'il devient prévisible.
C'est le piège que Kaufman lui-même signale, et que les marques sous-estiment. À force d'habituer les clients à un certain standing, le niveau désiré (+1) de leur première visite devient le niveau attendu (0) de leur dixième. La conséquence est lourde pour les programmes de fidélité : ce qui faisait briller les yeux d'un client à la signature ne déclenche plus aucune émotion deux ans plus tard. Surprendre régulièrement implique de réinvestir, régulièrement.
Vos concurrents ne sont pas seulement vos concurrents directs. Un client qui sort de chez Apple, de chez Costco ou d'un restaurant trois étoiles arrive chez vous avec des attentes calibrées par ces expériences. Le service à la clientèle d'Amazon a redéfini les standards en assurance, en télécom et en service public — sans qu'aucun de ces secteurs n'ait jamais croisé Amazon sur un marché. Pour qui cherche l'inspiration, c'est une excellente nouvelle. Pour qui se replie sur le benchmark sectoriel, c'est une menace structurelle.
Le réflexe est compréhensible : on lit Kaufman, on rêve de surclasser tous les clients tous les jours. La mécanique, elle, ne suit pas. Un +3 industriel cesse d'être un +3 dès qu'il est attendu (voir le piège n°1). Pire : si la base (niveau 0) n'est pas fiable, les efforts vers le haut deviennent suspects. Personne ne croit au digestif offert dans un restaurant où l'on attend quarante minutes avant d'être servi. Travailler le 0 avant le +3, c'est rarement le plus glamour. C'est le plus rentable.
Quelques pistes opérationnelles, glanées au fil des mandats que nous menons en stratégie d'expérience client.
L'échelle de Kaufman n'est pas un baromètre absolu de la qualité. C'est une grammaire partagée pour parler d'un sujet flou avec des gens pressés. Sa puissance vient de là : six paliers, trois lettres, et tout le monde dans la pièce sait de quoi on parle. Sa limite vient du même endroit : un cadre simple invite à des conclusions simples, alors que l'expérience client se joue dans des plis fins — l'attente, la mémoire, la comparaison silencieuse avec ce qu'on a vécu trente minutes plus tôt. Utiliser le modèle sans en oublier les angles morts, c'est probablement la meilleure façon de lui rendre justice.