L'effet Pavarotti, quand le premier écrase tout.

L’origine d’un concept inattendu

En 1981, l’économiste du travail Sherwin Rosen publie une étude qui, sur le moment, passe presque inaperçue du grand public mais qui, avec le temps, deviendra un texte fondateur dans la compréhension des inégalités de rémunération. Rosen s’intéresse au monde des arts, à ce lien mystérieux entre talent et succès, et à la manière dont de petites différences de compétence peuvent se traduire par des écarts gigantesques de revenus. Ce qu’il décrit alors, on l’appellera plus tard « l’effet Pavarotti ».

Quand 5 % de talent en plus changent tout

Son idée part d’une observation simple : dans de nombreux domaines, il existe une hiérarchie du talent. Certains artistes, athlètes ou dirigeants sont légèrement meilleurs que leurs concurrents. Mais ce « légèrement » cache un effet multiplicateur disproportionné. Si Luciano Pavarotti chante seulement 5 % mieux que le deuxième meilleur ténor au monde, la différence de revenus entre les deux ne sera pas de 5 %. Elle pourra être de dix fois, cent fois, mille fois plus élevée.

Pourquoi ? Parce que la performance d’exception attire l’ensemble du marché. Avant le XXe siècle, une cantatrice comme Mrs Billington, aussi talentueuse fût-elle, ne pouvait se produire que devant quelques centaines de spectateurs à la fois. Sa renommée restait confinée à ceux qui pouvaient la voir chanter en personne. Avec l’arrivée de la radio, puis des disques, la voix d’un artiste pouvait atteindre simultanément des millions d’oreilles. Dans ce monde élargi, il n’y a de place que pour une poignée de noms : les meilleurs captent presque toute l’attention… et presque tout le revenu.

De l’opéra au business mondial

Rosen ne se limite pas aux arts. Il voit la même mécanique à l’œuvre dans le sport, dans la finance, dans toute activité où la reconnaissance du public et la diffusion technologique amplifient les écarts. Ce qu’il modélise est désormais connu sous le nom « d’économie des superstars ».

L’exemple musical reste parlant. Enregistrer un album coûte cher : studio, ingénieurs du son, musiciens. Mais une fois la captation faite, le coût marginal de chaque exemplaire vendu est presque nul. Vendre cent copies ou cent millions de copies coûte quasiment la même chose à la maison de disques. L’artiste qui remporte le cœur du public rafle l’essentiel des ventes — et laisse peu d’espace à ses concurrents, même talentueux.

La prime écrasante au leader

C’est cette logique qui a permis à des entreprises comme Amazon, Facebook ou Google de dominer leur marché. Amazon peut investir massivement dans ses infrastructures logistiques, mais une fois le système en place, traiter une commande supplémentaire ne coûte presque rien. Facebook construit une plateforme, et chaque nouvel utilisateur représente une monétisation supplémentaire à coût quasi nul. Google indexe le web une fois, et peut ensuite répondre à des milliards de requêtes avec un coût marginal infime.

Dans un tel environnement, la prime au leader est écrasante. Et l’Intelligence Artificielle promet d’amplifier encore cette dynamique. En 2023, lors de la Robin Hood Investors Conference, Sam Altman a avancé qu’il y aurait très bientôt une entreprise valorisée à un milliard de dollars, dirigée par… une seule personne. L’effet Pavarotti poussé à son extrême : un individu combinant talent, technologie et distribution globale pour produire et capter une valeur autrefois réservée à des milliers de travailleurs.

Des exemples qui parlent d’eux-mêmes

Les manifestations de ce phénomène sont visibles partout. Le commerce en ligne ? Amazon s’arroge près d’un tiers des ventes aux États-Unis et continue de grignoter le reste. Les réseaux sociaux ? Facebook, avec plus de deux milliards d’utilisateurs, conserve une avance telle que ses concurrents n’existent souvent que dans des niches. La recherche en ligne ? Google détient une part de marché mondiale de 93 %, rendant invisibles les alternatives. Dans le sport professionnel, la finance ou la technologie, les rémunérations au sommet atteignent des niveaux qui dépassent l’imagination de générations précédentes.

L’excellence comme obsession

Ce qui est fascinant — et inquiétant —, c’est que cet effet n’incite pas seulement à viser l’excellence : il pousse à courir après le dernier pourcentage, cette amélioration marginale qui permet de se distinguer du reste. La réputation devient alors un actif stratégique : la notoriété n’est plus un simple résultat du succès, elle en est une condition préalable. Et grâce à l’effet réseau d’internet, la visibilité initiale attire encore plus de visibilité, créant un cercle vertueux pour les uns… et vicieux pour les autres.

La mondialisation accentue encore ce mouvement : un acteur dominant dans son marché local peut désormais dominer la planète. Les meilleurs talents se concentrent chez les leaders, renforçant leur avance. Les modèles d’affaires traditionnels peinent à résister : Carrefour, conçu pour un monde où chaque ville avait ses propres magasins, se retrouve face à Amazon, pensé pour un marché global.

Les risques pour la collectivité

L’effet Pavarotti ne vient pas sans coûts pour la société. Il alimente d’abord les inégalités : quelques individus ou entreprises captent la majorité des richesses, laissant le reste de la population se partager des miettes. Il crée aussi des situations de quasi-monopole qui peuvent étouffer l’innovation et réduire la diversité de l’offre. Enfin, le « winner takes all » exerce une pression psychologique considérable : dans certains secteurs, il ne suffit plus d’être bon, il faut être le meilleur — et le rester sans relâche.

Un concept plus actuel que jamais

En 1981, Rosen ne pouvait pas imaginer que, quarante ans plus tard, un jeune chercheur en intelligence artificielle deviendrait l’incarnation parfaite de son intuition. Matt Deitke, 24 ans, a récemment signé un accord de 250 millions de dollars avec Meta. Son histoire condense l’effet Pavarotti dans sa version la plus contemporaine : un talent rare, dans un domaine où la performance marginale a une valeur démesurée, propulsé par un marché global en quête de leaders incontestés. La Silicon Valley vit aujourd’hui une guerre des talents sans précédent, où les entreprises sont prêtes à déployer des sommes colossales pour s’attacher les services d’esprits capables de prendre une longueur d’avance technologique. Dans cette arène, les Pavarotti d’hier chantent désormais en langage machine — et la scène est planétaire.

Matt Deitke, 24 ans, 250 Millions USD de salaaire annuel chez Meta

Adapter nos organisations

Ce contexte impose une adaptation rapide aux organisations. Elles doivent repenser leur manière de se différencier, choisir soigneusement les niches où elles peuvent exceller, et envisager la collaboration plutôt que la confrontation frontale avec les géants. Dans un monde où la technologie réduit le coût marginal à presque zéro, la stratégie ne peut plus se contenter d’optimiser les opérations : elle doit miser sur la singularité, la relation et l’innovation continue.

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Focus group. Une idée malmenée et mal menée.

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La formule

On met quelques personnes dans une salle avec une vitre sans tain. On leur fait goûter un yogourt, on les fait parler de leur voiture, de ce qu’ils pensent de la publicité que l’on vient de montrer ou de la nouvelle texture d’un shampoing. On leur donne 50 $ en bon d’achat chez Jean Coutu pour le dérangement... Et l’affaire est faite ! Certains participants sont debout, à marteler leur opinion, d’autres se taisent pendant une heure. Certains avis sont flous, alors on demande des précisions.

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Peu importe, tout ce qui est dit est noté, enregistré et vendu à grand prix. On a tous vu des dizaines et des douzaines et des centaines de focus groups rassembler des hordes de consommateurs anonymes, dans l’espoir affiché de leur tirer les vers du nez. Or, un focus group, ça n’a jamais été cela. En fait, pas avant que le marketing s’en mêle.

La naissance

Nous sommes au début de la Deuxième Guerre mondiale, dans un contexte historique qui voit l’émergence des médias de masse, et qui favorise aussi la désinformation institutionnalisée. Les sociologues d’alors se penchent sur le sujet des dynamiques de groupe. Deux d’entre eux, l’Américain Robert Merton et l’Autrichien Paul Lazarsfeld, vont s’intéresser plus précisément à la question suivante : comment les attitudes et les opinions se forment-elles dans l’esprit des auditeurs d’émissions radiophoniques ?

Il faut s’arrêter quelques minutes sur cette époque. Nous sommes en 1932 et Lazarsfeld part pour les États-Unis muni d’une bourse Rockefeller qu’il avait obtenue grâce à son étude sur les chômeurs de Marienthal, en Autriche. Une fois sa mission terminée, il revient en Autriche. Dans le même temps, Hitler est élu dans l’Allemagne voisine (1933). En 1934, le Parti socialiste d’Autriche est déclaré illégal. La plupart des membres de sa famille sont arrêtés. Lazarsfeld perd son poste dans l’enseignement secondaire. Il ne conserve qu’une vague charge de cours à l’université de Vienne. Ramassant tout son courage — et ses derniers dollars —, il achète un billet de troisième classe pour les États-Unis. Grâce à la protection de Robert Lynd, l’auteur de Middletown — une étude sur la sociologie américaine —, il réussit à importer à Newark puis à New York le projet qu’il avait commencé à réaliser à Vienne : créer un institut de recherche où la psychologie serait appliquée à des problèmes économiques et sociaux.

C’est ici qu’il va pouvoir contribuer à la propagande antinazie auprès de la population américaine. Cela nous paraît évident aujourd’hui, mais cela l’était beaucoup moins à l’époque. Dans les années 1930, le sentiment antisémite régnait aux États-Unis. La Grande Dépression avait fait des ravages profonds dans l’économie et la société, et on se cherchait des boucs émissaires faciles. L’arrivée massive d’immigrants fuyant l’Europe, dans une conjoncture économique déjà difficile, n’a pas été très favorable à des conditions d’accueil optimales — et c’est un euphémisme. Dans l’Amérique d’alors, les Juifs étaient exclus de certains clubs, de certaines universités prestigieuses (Ivy League), de certaines fraternités étudiantes, de certains hôtels, ou encore de certaines plages. Il faudra attendre 1941 et la révélation des atrocités nazies pour que le regard de la société change. Voilà dans quel contexte Paul Lazarsfeld va pouvoir développer des outils d’observation sociologique puissants, dont nous avons (partiellement) hérité.

Leur première rencontre naît sous le signe de la passion. Monsieur et madame Lazarsfeld invitent monsieur et madame Merton à souper un soir de novembre 1941. Paul Lazarsfeld est le sociologue de la politique et des médias ; Robert Merton est le sociologue de l’entrevue individuelle. Les conversations vont bon train jusqu’à ce que Lazarsfeld fasse mention d’une recherche qui a lieu le soir même avec un groupe d’auditeurs de radio à propos du sentiment d’adhésion à l’armée américaine. N’y tenant plus, les deux sociologues quittent alors la table et partent rejoindre le groupe de recherche enfermé dans un studio radiophonique proche.

Plusieurs participants sont installés et un animateur dirige les échanges. Merton est fasciné par cette approche, mais, intérieurement, a de nombreux reproches à formuler à l’animateur. Il propose alors à Lazarsfeld de mener lui-même le prochain groupe avec ses propres méthodes d’entrevue individuelle.

Ce faisant, les deux intellectuels vont inventer non pas un, mais deux outils inséparables : le focus group et l’entretien individuel, ou focused interview. D’abord une discussion de groupe, ensuite des entretiens individuels pour chacun des participants. La discussion de groupe a pour objectif d’observer les interactions des gens entre eux. Les entrevues individuelles visent à laisser parler les interlocuteurs et leur demander un retour sur leur expérience. Et c’est le mariage de ces deux méthodes qui donne un résultat efficace. Voyons-les en détail.

Le focus group

Objectif commun : saisir les réactions, opinions et interprétations d’un public cible par rapport à un stimulus (émission, produit, concept, etc.)
Approche qualitative : recueil de données non chiffrées, basé sur les verbatim et l’expression libre des participants.
Discussion semi-dirigée : un modérateur guide la discussion autour de thèmes prédéfinis, tout en laissant une certaine liberté aux participants.
Interaction entre participants : le focus group mise davantage sur les échanges et réactions mutuelles au sein du groupe, alors que l’entretien individuel est… individuel ( !)
Taille des groupes : les focus groups rassemblent généralement 6 à 10 personnes, contre 1 seule pour l’entretien individuel.

Entretien individuel

L’entretien vise à faire émerger les réactions subjectives, les sentiments et les interprétations des interviewés par rapport à cette expérience.
Les questions sont ouvertes pour laisser les participants s’exprimer, mais l’intervieweur guide la discussion autour de thèmes prédéfinis en lien avec ses hypothèses.
L’entretien est non directif : l’intervieweur s’adapte aux réponses et peut approfondir certains points. L’objectif est de saisir ce qui est significatif pour l’interviewé.

Le coup de gueule

Comme on le voit, on est loin des focus groups généralement admis en marketing, qui n’ont PAS LA FONCTION de recueillir le sentiment des participants devant leurs congénères, et qui n’ont AUCUNE UTILITÉ s’ils ne sont pas couplés avec des entretiens individuels de qualité, menés par des professionnels.

Je répète : un focus group n’a PAS LA VOCATION de faire « cracher le morceau » à des individus invités à un groupe de parole où chacun va raconter son petit truc. Le contexte social (parler devant des gens) biaise absolument TOUS les témoignages qui auront lieu dans ce contexte. Il a pour but d’observer les interactions des gens ENTRE EUX, sur un sujet défini.

Le rôle de l’entrevue individuelle — focused interview — est de recueillir les propos de CHAQUE participant, seul à seul, dans des conditions propices aux partages et à l’écoute.

Désolé pour les majuscules. C’est parce que d’habitude, je crie en parlant de tout ça. 😆

L’anecdote

Quelques années plus tard, un autre mouvement — le béhaviorisme — va favoriser les aspects mécaniques du comportement humain et délaisser la sociologie de Lazarsfeld et Merton. Il faudra attendre plusieurs décennies pour redécouvrir les focus groups. Malheureusement, l’histoire va se charger de déformer la théorie d’origine, de la réduire à une simplification dommageable, et de changer son nom.

Fait cocasse, c’est justement Merton qui a théorisé cet effet de transmission du savoir par un phénomène qu’il a baptisé l’oblitération par incorporation : l’ancrage d’un savoir scientifique est indissociable de l’oubli de sa genèse. En clair, pour qu’un savoir se transmette, l’oubli de sa véritable origine est inévitable.

La révélation

Depuis les années 1990, les chercheurs renouent avec cette interprétation originale et de nombreuses études ont été menées dans les règles de l’art pour faire la lumière sur des sujets sociologiques importants : le sida, la violence sexuelle, la biotechnologie, etc. Un véritable focus group veut donc observer les interactions des gens sur un sujet, et pas le sujet en lui-même. Par exemple : ce sujet crée un blocage chez les participants, celui-là crée des tensions de telle nature et des échanges vifs, cet autre sujet encore voit naître une influence manifeste de certains leaders d’opinion sur le groupe. Un focus group, c’est ça. Ça et rien d’autre.

Les sociologues insistent sur les problèmes éthiques d’un focus group mal mené, notamment pour des aspects psychologiques chez les participants (pensez à des sujets ultrasensibles qui pousseraient les participants dans leurs retranchements — violence, sexualité, tabous), ou d’ordre moral (pensez à un participant qui ferait de la désinformation : le groupe de discussion servirait alors de propagateur).

L’importance de l’animateur

L’expérience et la rigueur de l’animateur sont donc fondamentales. C’est à lui ou à elle de s’assurer de la qualité méthodologique, de la composition du groupe, de la création d’un contexte favorable aux échanges, etc. Observer les participants, noter les silences, les doutes, les changements de comportement... tout cela va lui permettre d’en déduire des liens et des conclusions.

_{Recherches : Alex Vendetti et Margaux Francazal}

L'effet IKEA, ou comment créer de l'attachement à votre projet.

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De l'effort à l'amour

Tout a commencé avec une étude datée de 2011 de Harvard signée Michael I. Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely, The IKEA Effect : When Labor Leads to Love.^❶ Des chercheurs observent des groupes de participants, appelons-les « les constructeurs », à travers deux expériences impliquant l'assemblage de boîtes IKEA, la confection d'origami et la construction d’ensemble LEGO.

Lors de la première expérience, les constructeurs évaluent la valeur monétaire de leurs nouvelles créations. La même tâche est alors demandée à un groupe contrôle, c’est-à-dire à des participants ne s’étant pas prêté au jeu de l'assemblage. Résultat ? Les constructeurs ont systématiquement surévalué la valeur de leurs créations par rapport au groupe contrôle.

Les chercheurs décident d’aller plus loin. Est-ce que le groupe à l’étude surévaluerait aussi la valeur de leur création par rapport à celle d’un objet préassemblé par un expert? Les résultats confirment ce qu’ils pensaient. Plus l’implication personnelle dans la création d’un produit est grande, plus la valeur perçue par le consommateur augmente. C’est ce qu’on appelle « l’effet IKEA ». Et cela s'observe indépendamment de l'intérêt ou du talent de la personne envers les activités de type do-it-yourself.

De quoi à pourquoi?

Mais comment cela s’explique-t-il? D’abord, l’effet IKEA s'appuie sur la théorie de la dissonance cognitive de L. Festinger. Selon le psychosociologue, l’humain cherche constamment à harmoniser ses comportements avec son attitude parce qu’il ne peut supporter la contradiction de ces deux aspects. En investissant du temps et de l'énergie dans la construction d’un produit, il ressent le besoin de valoriser davantage sa création, même si celle-ci n’est pas à la hauteur de ses attentes.

Mais ce n’est pas tout. L’effet IKEA interpelle aussi le besoin d'accomplissement de Maslow : réussir à assembler un produit renforce le sentiment de compétence et d’autonomie. Un produit misant sur cet effet a donc le pouvoir d’augmenter le sentiment de bien-être et d’autoactualisation d’un individu.

De la théorie à la pratique

L’effet IKEA est une théorie que les organisations de tous les horizons peuvent mettre en pratique pour augmenter l'engagement de leurs clients envers leur marque. Ces quatre exemples peuvent en témoigner.

→ Les prêts-à-jardiner de Mai

Tout le monde connaît les prêts-à-cuisiner comme Cook It, Good Food ou HelloFresh, mais peu ont déjà entendu parler des prêts-à…jardiner. C’est l’idée derrière les boîtes Mai, une compagnie montréalaise qui offre des ensembles de jardinage, livrés en boîte. Celles-ci comprennent tout le nécessaire dont un pot en textile, des semences ancestrales, du fertilisant et un accès à des tutoriels en ligne. Ainsi, les apprentis jardiniers développent leur autonomie alimentaire tout en savourant la satisfaction d’assister à la germination de leur première tomate.

→ Les ateliers des Affutés

Et si au lieu d'acheter une table d’appoint vous la construisiez-vous même? C’est exactement ce que proposent Les Affutés lors d’un atelier de 3h d’une valeur de 139$. L’entreprise, née du principe de « donner à chacun la fierté de savoir-faire par soi-même », offre toute sorte d’ateliers collectifs, allant de la fabrication de savons artisanaux à l’isolation d’une maison. Ainsi, non seulement les participants repartent avec leur nouvelle confection, mais aussi des connaissances et un sentiment de dépassement.

→ La plateforme Disnat de Desjardins

L'effet Ikea ne se limite pas qu’aux produits physiques. Il peut également s'appliquer à d'autres domaines, tels que la finance. La plateforme Disnat, offerte par Desjardins, permet aux investisseurs novices ou expérimentés d’effectuer des transactions boursières, sans passer par un courtier. En souscrivant à cette plateforme, les investisseurs bénéficient d’outils d’analyse et d’un programme comprenant plus de 250 formations. Ainsi, les investisseurs ont la pleine autonomie de leur portefeuille.

→ La démarche collaborative de Perrier Jablonski

Les services et la consultation n’échappent pas à l'effet IKEA. Au fil des centaines de missions stratégiques que nous avons menées chez Perrier Jablonski, nous avons remarqué que plus nos clients sont impliqués dans le processus de réflexion stratégique, plus ils sont engagés dans la mise en place des recommandations et plan d’action que nous leur proposons. C’est entre autres pour cette raison que nous démultiplions les occasions de collaboration avec eux.

Que ce soit pour une planification stratégique, une stratégie de marque ou un plan de communication, nos mandats incluent presque systématiquement une phase d’entrevue individuelle. Tous les niveaux hiérarchiques y passent : l’équipe de direction, le conseil d’administration, les cadres intermédiaires et les employés. Ainsi, nous nous engageons un max d’intervenants pertinents envers le projet à mener.

Une fois ces points de vus récoltés, nous organisons un atelier collaboratif, ou encore une fois, les participants sont sélectionnés en fonction de leur implication dans le mandat. Lors de ces séances, nous les nourrissons de réflexions éditoriales, les encadrons d’exercices clairs et les remettons en question avec de nouvelles perspectives.

Notre atelier stratégique avec Ville de Saint-Jean-sur-Richelieu

Les avantages de cette démarche sont doubles. D’une part, elle nous permet de mieux faire notre travail. Chez Perrier Jablonski, notre crédo est Never Delegate Understanding. On ne peut pas réfléchir à la place de nos clients. On doit le faire avec eux pour être pertinent. D'autre part, et bien l’effet IKEA le dit : Labor leads to love. En faisant travailler nos clients avec nous, on les mobilise, on les outille et on valorise le travail que nous avons accompli, ensemble.

De l’échec au succès

Mais quels sont les facteurs de succès derrière ces quatre démonstrations de l’effet IKEA?

Réussite : Les chercheurs derrière l’étude ont mis en évidence que l'augmentation de la valeur n'est observée que lorsque le travail aboutit à la réussite de la tâche; les participants qui ont détruit leurs créations ou qui n'ont pas réussi à les terminer n'ont pas montré de surévaluation de la valeur de leur création.
Soutien : Pour maximiser les chances de réussites, il va de soi qu’on doit encadrer, soutenir et aider le consommateur à atteindre le résultat escompté. C’est d’ailleurs ce qu’a fait Mai Boîtes avec ses tutoriels, Les Affutés avec ses ateliers et Disnat avec ses formations.
Satisfaction : Pour atteindre un sentiment d’autoactualisation, faut-il encore que la l’action accomplie soit… autoactualisante! L’effet IKEA ne pourrait faire son œuvre pour des tâches plus rébarbatives comme laver la vaisselle, faire ses impôts ou ramasser des feuilles. Dans ces cas-là, il faut plutôt limiter tout effort et simplifier la tâche à son maximum.
Conscience : Le plus grand défi de l’effet IKEA réside dans le fait que le consommateur doit être conscient de l’état de satisfaction qu’il l'attend. Peu de gens achètent un meuble IKEA en anticipant avec hâte le moment où ils devront l’assembler. L’effet IKEA est donc davantage un outil de fidélisation que d’acquisition.

Toutefois, un peu de prudence s'impose. L'effet Ikea peut conduire à une surévaluation de la valeur de notre propre travail. Lorsque nous avons investi du temps et des efforts dans un projet, des facteurs tels que la justification de l'effort, la peur de se sentir incompétent et notre vision optimiste de nous-mêmes peuvent tous nous aveugler face aux possibles failles et enjeux de notre création.

De consommateur à ambassadeur

Pourquoi est-ce que les marques devraient s’intéresser à l’effet IKEA ? S’il est vrai qu’il offre des avantages logistiques intéressants (il est beaucoup plus simple et économique de distribuer un meuble dans une boîte que lorsqu’il est déjà assemblé), l’effet IKEA permet de transformer ses consommateurs en de réels ambassadeurs. En effet, en impliquant un client dans la conception d’un produit, on agit directement sur l’engagement envers la marque. Et plus l’engagement d’un consommateur est élevé, plus il tend à l’aimer, à en parler, à la choisir de nouveau, et voire même, à payer plus cher. Bref, c’est un excellent moyen pour fidéliser ses clients, à condition que la tâche demandée soit réalisable et satisfaisante.

Ozymendias, ou l'importance d'un ennemi commun.

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Ozymandias et les Watchmen

Watchmen est un roman graphique publié en 1985 mettant en scène un groupe de superhéros atypiques. Ils évoluent dans un monde dystopique, où les menaces de la Troisième Guerre mondiale et de la bombe nucléaire sont omniprésentes. Voulant créer un monde sans conflits, où tous seraient solidaires, Adrian Veidt, alias Ozymandias, déclenche une immense explosion sur New York. Suite à l’incident, la population mondiale, apeurée, décide de jeter les armes et de se mobiliser.

Plusieurs diront que les moyens déployés sont démesurés, mais le fondement philosophique, lui, reste intéressant. Pour mieux le comprendre, il faut étudier deux personnages historiques qui ont fortement influencé Ozymandias, soit Alexandre le Grand et Ramsès II.‍

Le déclin des empires

Une histoire en particulier capte l’essence d’Alexandre le Grand : celle du nœud gordien. Elle raconte l’arrivée du roi à Gordion, puisqu'il se retrouve face à un nœud indénouable, « sans commencement ni fin ». Selon la légende, la personne capable de le dénouer deviendrait le roi de l’empire d’Asie. Alors que tous ceux qui ont essayé avant lui ont échoué, Alexandre le Grand trouve une solution toute simple : il tranche le nœud d’un coup d’épée. C’est de cette façon, en posant des actions simples, mais radicales, qu’il a su bâtir un des plus vastes empires jamais connus de l’humanité. Mais à la suite de sa mort prématurée, son empire s’écroule.

Le pharaon Ramsès II (Ozymandias était d’ailleurs un de ses pseudonymes) est quant à lui devenu le symbole des empires déchus. Représenté dans deux poèmes du XIXe siècle, on raconte comment « le roi des rois » n’est plus aujourd’hui qu’une statue de pierre, ravagée par les sévisses du temps. Tous les grands empires, peu importe leur taille ou leur puissance, finissent par tomber.‍

Comment sauver son empire

Le même destin attend les entreprises, petites ou grandes. Quand les choses vont mal, quand on sent que l’empire s’écroule, que notre entreprise fonce dans le mur, que la situation semble « sans commencement ni fin », la solution pourrait sembler évidente : renvoyer du personnel, imposer de nouvelles réglementations, etc. On pense radicalement. On coupe le nœud. Mais cette solution n’aura d’effet qu’à court terme parce qu’elle n’a pas pour but d’unifier et de mobiliser.

Mais comment mobiliser un groupe de personnes qui semblent irréconciliables ? Selon Ozymandias, la seule façon d’y parvenir est de se battre contre la même chose pour atteindre le même but. C’est d’avoir un ennemi commun.‍

L’ennemi commun

Cet ennemi ne doit pas être incarné : il faut que cette « menace » soit plus grande qu’un individu, qu’une organisation, ou même qu’un gouvernement. Elle doit avoir le potentiel de tous nous rallier, peu importe l’entreprise pour laquelle nous travaillons, nos allégeances politiques, notre religion, ou notre nationalité.

Par exemple, pour Volvo, l’ennemi commun n’est pas Kia, ou Volkswagen : ce sont les dangers de la route. C’est pourquoi, dans les années 50, l’entreprise a contribué à démocratiser la ceinture de sécurité dans les voitures, et qu’aujourd’hui, elle souhaite éliminer les morts et blessures graves impliquant leurs voitures grâce aux nouvelles technologies.

Mais, au contraire de Watchmen, il ne faut pas attendre que la situation soit avancée au point que la seule résolution possible soit l’explosion. Il ne faut pas attendre que le nœud soit indénouable. C’est à nous de trouver notre ennemi commun et de nous mobiliser pour créer un monde meilleur.

L'idéal en crise, qu'allez-vous sauver?

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Y’a le feu

Faisons un scénario. Votre maison brûle. Tout le monde est en sécurité, mais toute votre vie part en fumée sous vos yeux. Vous avez 30 secondes pour récupérer quelques affaires. Qu’emportez-vous? Votre chat? Des photos de famille? La Playstation du grand? Les doudous de la petite? Votre guitare préférée? À quoi tenez-vous le plus? Ces reliques que vous voulez sauver en disent beaucoup sur vous. Et c’est la question que vous devez vous poser dès maintenant pour votre entreprise : que voulez-vous réellement sauver?

Pensez-y. Prenez une feuille blanche et écrirez le titre suivant : Voici ce que je veux sauver. C’est fait? Bon. Maintenant, rayez le titre et remplacez-le par : Voici mon focus. Ce que vous voulez sauver, c’est votre coeur de métier. C’est la vision la plus claire, la plus simple de votre entreprise. Une fois cette stratégie en main et peu importe le roller-coster qui vous attend, vous savez sur quoi concentrer vos efforts.

Pour faire simple, vous avez trois réflexions à mener : les employés, les produits, les clients. Elles sont sensibles, elles représentent toute une perte, elles seront toutes un deuil. Aucune ne peut être prise à la légère. Prenez le temps, c'est important. Ces trois sujets sont évidemment interconnectés. Alors il est important de commencer par y penser "en silo", puis ensuite de les lier entre eux pour identifier les paradoxes, les contraintes, les opportunités.

Les employés à sauver.

C'est évidemment le sujet le plus délicat. Impossible d'y penser froidement, sans émotion ou sentiment. Idéalement, ayez cette conversation avec un ami / un conjoint qui ne travaille pas avec vous, mais qui peut comprendre vos questionnements. Pourquoi? Parce que cela va vous forcer à formuler certains ressentis qui grouillent en vous. Et puis vous aurez le sentiment de ne pas être seul face à des décisions aussi importantes. Établissez des critères objectifs (fonction, salaire, etc.), mais aussi des critères plus subjectifs (loyauté, comportement en période critique, etc.) Préparez-vous à cette question avant de vous retrouver dans l'obligation de le faire, car vous risquez de perdre votre objectivité. Posez vous la question "et si je devais repartir une nouvelle entreprise à partir de zéro... Avec qui je le ferais?". Cette équipe sera votre garde rapprochée. Vos lieutenants fidèles et solides. Pensez-y de manière positive. Vos employés sont votre premier actif. Cela a été déjà répété par de nombreux chefs d’entreprises à succès. L’ancien patron de Starbucks Howard Schultz l’a affirmé de manière plus forte encore : « Nous ne sommes pas une société de café qui emploie des gens. Nous sommes une société de gens, qui vend du café ».

Les produits à sauver.

Quand tout va bien, quand nos ventes plafonnent, quand notre outil de production tourne à plein régime, on finit invariablement par se poser des questions de luxe : Quoi d’autre?, What’s next?, Quel est notre prochain défi? Aujourd’hui ces questions sont à remplacer par des décisions plus pragmatiques et un recentrage est nécessaire : a-t-on vraiment besoin d’une gamme de produits si vaste? Quelle est notre valeur sûre? Quel produit répond le mieux à la nouvelle situation des gens, à la nouvelle réalité? Il faut se recentrer sur ses classiques. Une fois cette étape résolue, on peut se poser la question opposée. Que manque-t-il à notre éventail de marques? Puis-je utiliser ma force de production pour fabriquer de nouveaux produits, mieux adaptés aux nouveaux besoins des gens, à la nouvelle situation?

Il n’existe que trois stratégies possibles. Le prix, le focus et la différenciation.

Michael Porter—STRATegy, HARVARD.

Les clients à sauver.

En temps normal, on est toujours à la conquête de toujours plus de clients, toujours plus de nouvelles envies à assouvir. Or il existe dans votre clientèle des gens loyaux, qui ont été là avant, et qui seront là après. À force de vouloir « partir à l’aventure » en quête de territoires nouveaux, il se peut qu’avec le temps, vous vous soyez éloigné de cette base fidèle. Renouez avec eux. Tentez de comprendre dans quel état d’esprit ils sont, si votre marque résonne encore dans le cœur, si vous avez des choses à améliorer. N’hésitez pas à leur demander à participer à l’invention de nouveaux produits avec vous.

Mieux vaut se concentrer sur les clients qui nous aiment déjà plutôt que vouloir plaire à tout le monde.

HAMDI ULUKAYA, CEO CHOBANI

Focus, focus, focus.

Quand la crise sera maîtrisée et qu’une nouvelle normalité sera en place, il faudra recommencer à construire. Or vous ne repartez pas de zéro. Vous avez vécu, vous avez réussi et raté. Mais une crise s’impose et vient tout bouleverser. C’est paradoxalement le meilleur moment pour vous interroger sur vos actifs les plus précieux. Vos employés les plus fidèles et les plus solides. Vos produits sûrs, générateur de revenus... ou bien vos produits possibles grâce à votre unité de production. Vos clients fidèles, qui peuvent participer à inventer une suite optimiste avec vous. Ça va bien aller!

L'idéal en crise, qu'allez-vous sauver?

L'idéal en crise, qu'allez-vous sauver?

Y’a le feu

Les employés à sauver.

Les produits à sauver.

Il n’existe que trois stratégies possibles. Le prix, le focus et la différenciation.

Michael Porter—STRATegy, HARVARD.

Les clients à sauver.

Mieux vaut se concentrer sur les clients qui nous aiment déjà plutôt que vouloir plaire à tout le monde.

HAMDI ULUKAYA, CEO CHOBANI

Focus, focus, focus.

Ce qu'il faut retenir

L’origine d’un concept inattendu

Quand 5 % de talent en plus changent tout

De l’opéra au business mondial

La prime écrasante au leader

Des exemples qui parlent d’eux-mêmes

L’excellence comme obsession

Les risques pour la collectivité

Un concept plus actuel que jamais

Adapter nos organisations

La formule

La naissance

Le focus group

Entretien individuel

Le coup de gueule

L’anecdote

La révélation

L’importance de l’animateur

De l'effort à l'amour

De quoi à pourquoi?

De la théorie à la pratique

→ Les prêts-à-jardiner de Mai

→ Les ateliers des Affutés

→ La plateforme Disnat de Desjardins

→ La démarche collaborative de Perrier Jablonski

De l’échec au succès

De consommateur à ambassadeur

Ozymandias et les Watchmen

Le déclin des empires

Comment sauver son empire

L’ennemi commun

Y’a le feu

Les employés à sauver.

Les produits à sauver.

Il n’existe que trois stratégies possibles. Le prix, le focus et la différenciation.

Michael Porter—STRATegy, HARVARD.

Les clients à sauver.

Mieux vaut se concentrer sur les clients qui nous aiment déjà plutôt que vouloir plaire à tout le monde.

HAMDI ULUKAYA, CEO CHOBANI

Focus, focus, focus.

UN PAS🏁DE RECUL,UN COUP🏴‍☠️D'AVANCE.

UN PAS🏁DE RECUL,
UN COUP🏴‍☠️D'AVANCE.