Y’a le feu

Faisons un scénario. Votre maison brûle. Tout le monde est en sécurité, mais toute votre vie part en fumée sous vos yeux. Vous avez 30 secondes pour récupérer quelques affaires. Qu’emportez-vous? Votre chat? Des photos de famille? La Playstation du grand? Les doudous de la petite? Votre guitare préférée? À quoi tenez-vous le plus? Ces reliques que vous voulez sauver en disent beaucoup sur vous. Et c’est la question que vous devez vous poser dès maintenant pour votre entreprise : que voulez-vous réellement sauver?

Pensez-y. Prenez une feuille blanche et écrirez le titre suivant : Voici ce que je veux sauver. C’est fait? Bon. Maintenant, rayez le titre et remplacez-le par : Voici mon focus. Ce que vous voulez sauver, c’est votre coeur de métier. C’est la vision la plus claire, la plus simple de votre entreprise. Une fois cette stratégie en main et peu importe le roller-coster qui vous attend, vous savez sur quoi concentrer vos efforts.

Pour faire simple, vous avez trois réflexions à mener : les employés, les produits, les clients. Elles sont sensibles, elles représentent toute une perte, elles seront toutes un deuil. Aucune ne peut être prise à la légère. Prenez le temps, c'est important. Ces trois sujets sont évidemment interconnectés. Alors il est important de commencer par y penser "en silo", puis ensuite de les lier entre eux pour identifier les paradoxes, les contraintes, les opportunités.

Les employés à sauver.

C'est évidemment le sujet le plus délicat. Impossible d'y penser froidement, sans émotion ou sentiment. Idéalement, ayez cette conversation avec un ami / un conjoint qui ne travaille pas avec vous, mais qui peut comprendre vos questionnements. Pourquoi? Parce que cela va vous forcer à formuler certains ressentis qui grouillent en vous. Et puis vous aurez le sentiment de ne pas être seul face à des décisions aussi importantes. Établissez des critères objectifs (fonction, salaire, etc.), mais aussi des critères plus subjectifs (loyauté, comportement en période critique, etc.) Préparez-vous à cette question avant de vous retrouver dans l'obligation de le faire, car vous risquez de perdre votre objectivité. Posez vous la question "et si je devais repartir une nouvelle entreprise à partir de zéro... Avec qui je le ferais?". Cette équipe sera votre garde rapprochée. Vos lieutenants fidèles et solides. Pensez-y de manière positive. Vos employés sont votre premier actif. Cela a été déjà répété par de nombreux chefs d’entreprises à succès. L’ancien patron de Starbucks Howard Schultz l’a affirmé de manière plus forte encore : « Nous ne sommes pas une société de café qui emploie des gens. Nous sommes une société de gens, qui vend du café ».

Les produits à sauver.

Quand tout va bien, quand nos ventes plafonnent, quand notre outil de production tourne à plein régime, on finit invariablement par se poser des questions de luxe : Quoi d’autre?, What’s next?, Quel est notre prochain défi? Aujourd’hui ces questions sont à remplacer par des décisions plus pragmatiques et un recentrage est nécessaire : a-t-on vraiment besoin d’une gamme de produits si vaste? Quelle est notre valeur sûre? Quel produit répond le mieux à la nouvelle situation des gens, à la nouvelle réalité? Il faut se recentrer sur ses classiques. Une fois cette étape résolue, on peut se poser la question opposée. Que manque-t-il à notre éventail de marques? Puis-je utiliser ma force de production pour fabriquer de nouveaux produits, mieux adaptés aux nouveaux besoins des gens, à la nouvelle situation?

Il n’existe que trois stratégies possibles. Le prix, le focus et la différenciation.

Michael Porter—STRATegy, HARVARD.

Les clients à sauver.

En temps normal, on est toujours à la conquête de toujours plus de clients, toujours plus de nouvelles envies à assouvir. Or il existe dans votre clientèle des gens loyaux, qui ont été là avant, et qui seront là après. À force de vouloir « partir à l’aventure » en quête de territoires nouveaux, il se peut qu’avec le temps, vous vous soyez éloigné de cette base fidèle. Renouez avec eux. Tentez de comprendre dans quel état d’esprit ils sont, si votre marque résonne encore dans le cœur, si vous avez des choses à améliorer. N’hésitez pas à leur demander à participer à l’invention de nouveaux produits avec vous.

Mieux vaut se concentrer sur les clients qui nous aiment déjà plutôt que vouloir plaire à tout le monde.

HAMDI ULUKAYA, CEO CHOBANI

Focus, focus, focus.

Quand la crise sera maîtrisée et qu’une nouvelle normalité sera en place, il faudra recommencer à construire. Or vous ne repartez pas de zéro. Vous avez vécu, vous avez réussi et raté. Mais une crise s’impose et vient tout bouleverser. C’est paradoxalement le meilleur moment pour vous interroger sur vos actifs les plus précieux. Vos employés les plus fidèles et les plus solides. Vos produits sûrs, générateur de revenus... ou bien vos produits possibles grâce à votre unité de production. Vos clients fidèles, qui peuvent participer à inventer une suite optimiste avec vous. Ça va bien aller!

Ce qu'il faut retenir

En cas de crise, une entreprise doit s'attendre à de significatives pertes financières. Plutôt que d'espérer un retour à la normale, il est crucial de créer une nouvelle réalité. La crise est une opportunité pour déterminer ce qui est essentiel à sauver dans l'entreprise. Cela implique de se concentrer sur le cœur de métier et d'identifier les aspects les plus importants : les employés à retenir, les produits à conserver, et les clients fidèles à privilégier. C'est le moment idéal pour affiner le focus et renforcer les fondations de l'entreprise.

Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.

Bibliographie et références de l'article

L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.

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Légende :

Gaëtan Namouric - MidJourney

Cet article propose une méthode de recentrage stratégique en période de crise, structurée autour de trois réflexions interconnectées. Les employés à sauver : établir des critères objectifs (fonction, salaire) et subjectifs (loyauté, comportement en période critique) pour identifier sa garde rapprochée, en se posant la question « si je devais repartir une entreprise à partir de zéro, avec qui je le ferais ». Citation de Howard Schultz (Starbucks) : « Nous ne sommes pas une société de café qui emploie des gens. Nous sommes une société de gens, qui vend du café. » Les produits à sauver : se recentrer sur ses classiques et explorer si l'outil de production peut fabriquer de nouveaux produits adaptés aux nouveaux besoins. Référence aux trois stratégies possibles de Michael Porter : le prix, le focus et la différenciation. Les clients à sauver : renouer avec la base fidèle plutôt que conquérir de nouveaux territoires, les inviter à participer à l'invention de nouveaux produits. Citation de Hamdi Ulukaya (PDG de Chobani) : mieux vaut se concentrer sur les clients qui nous aiment déjà. — Un article de Jean-François Poulin, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée