




Depuis plusieurs décennies, les départements de marketing et de design se sont emparés d'un vieux terme pour décrire leurs types de clients : le fameux persona. Le persona est un personnage fictif représentant un groupe spécifique de personnes, que l'on va "incarner" par un individu créé de toutes pièces. Il sert de modèle pour comprendre les caractéristiques, les besoins, les préférences et les comportements de ce groupe. Les personas sont souvent créés à partir de recherches et de données sur les utilisateurs réels. Typiquement, on y retrouve les éléments tels que :
De planification stratégique en plan marketing, on voit les départements s'accrocher à leurs personas et en faire de véritables cibles marketing. La raison est facile à comprendre : d'abord, la simplicité. Il est plus facile de nommer Julien ou Marie que "les hommes 25-40 ans en couple, en banlieue" ou "les femmes professionnelles urbaines". Ensuite, une sorte de sentiment d'attachement se crée dans l'organisation. On va plus facilement prendre soin de Claude ou de Carole que d'un "public cible". Quel est le problème alors?
Il en existe plusieurs. D'abord, on voit souvent des contradictions ou des aberrations qui créent des personnages fictionnels, voire des superhéros du quotidien qui finissent par ne représenter personne. "Julie a 35 ans, 3 enfants en bas âge, elle vit en banlieue et travaille en centre-ville, elle fait du sport trois fois par semaine et voit ses amies souvent. Elle est très sensible aux changements climatiques. Elle a un chalet et un VUS, etc." À part dans les agences marketing, Julie n'existe pas.
Ensuite, ce persona représente la moyenne. Or nous l'avons déjà écrit dans un article, la moyenne n'existe pas. La création d'un persona moyen va pousser les départements marketing à créer une sorte de porte-parole d'un groupe, qui ne représente pas les disparités de celui-ci. Les différences sont effacées. Les incongruités sont ignorées. On dessine à grands traits un portrait idéal, uniforme, alors que c'est justement dans les subtilités de nos différences que l'innovation se cache. C'est aussi l'avis de Dan Formosa, un grand designer industriel interrogé dans le documentaire Objectified:
Certains de nos clients nous disent notre usager moyen est une femme, 42 ans, 2.3 enfants... Nous, on écoute poliment, mais... on s'en fout de cette personne. Ce qu'on a vraiment besoin de savoir pour designer, c'est le comportement des usagers extrêmes. Les plus forts ou les plus faibles, les athlètes, les plus rapides ou les moins agiles. On innove pour eux. La moyenne, elle... Elle va pouvoir s'arranger toute seule.

Cependant, il demeure un dernier problème qui nous oblige à faire un petit tour dans le passé.
L'étymologie du mot "persona" remonte au latin. Le mot latin "persona" signifiait initialement "masque" ou "visage" et était utilisé pour décrire les masques portés par les acteurs sur scène dans les théâtres romains et grecs antiques. Ces masques étaient souvent conçus pour représenter des caractères ou des types de personnages spécifiques, permettant ainsi au public de comprendre instantanément le rôle de l'acteur dans la pièce.
Au fil du temps, le sens du mot "persona" a évolué pour inclure non seulement le masque lui-même, mais aussi le personnage ou le rôle représenté par l'acteur. En fin de compte, il en est venu à représenter une identité ou un ensemble de caractéristiques adoptées par une personne dans un contexte particulier. Si on s'en tient aux origines, le persona est un personnage, pas une personne. On est donc passé du masque au personnage à la moyenne d'un groupe. Et c'est dommage...
Il existait déjà un mot pour décrire un groupe de personnes : un profil. C'est exactement la même définition — certains vous diront que le profil décrit "une personne" alors que le persona décrit un "ensemble de personnes". Mais alors on se prive d'une subtilité qui a beaucoup de valeur en anthropologie. Si le profil décrit la réalité et que le persona décrit un personnage fictif, alors on crée un écart entre ce que la personne est et ce que la personne pense ou aimerait être.
Chez Perrier Jablonski, nous sommes à la recherche d'insights en permanence, et sans trahir de secret professionnel, la vérité se cache souvent entre la réalité et le fantasme. Entre le profil et le persona. Par exemple, voici le profil d'Aurélien : il a 37 ans. Il a deux enfants et vit à Sherbrooke. Il travaille en construction. Voici le persona d'Aurélien: Aurélien se voit comme un gars de plein air qui pourrait vivre sur la route, à escalader les plus belles montagnes du pays et à vivre en pleine nature à l'année. On voit bien que ces deux Aurélien sont compatibles. On imagine bien le potentiel des insights cachés entre le profil et le persona d'Aurélien. Pourquoi Aurélien n'a-t-il pas fait le choix de vivre son rêve? Est-ce seulement un rêve ou un projet? Existe-t-il des empêchements à la réalisation de cette vie rêvée? Aurélien vit-il avec nostalgie? Comment fait-il cohabiter ces deux vies dans sa tête? Vit-il comme si il avait réalisé son rêve? Ces incohérences sont autant de questions qui pourraient nous aider à résoudre "l'énigme Aurélien". Pour faire cela, nous avons besoin d'un cadre plus solide, plus profond, et plus sérieux.
C'est à Carl Gustav Jung, un immense psychologue du XXe, que l'on doit l'idée d'archétype. Ce sont des modèles de comportement — ou de personnalité — qui ont un caractère universel et intemporel. On les retrouve dans les mythes, les légendes, les religions, la littérature et même le cinéma ou la télévision. Ils peuvent servir dans la création d'un persona, dans le sens qu'ils représentent une sorte de "caricature inspirante" — qui aurait l'avantage d'être compréhensible par tous. L'archétype devient alors un "super-persona" caricatural, certes, mais universel.
En voici quelques-uns :

Ils sont très pratiques à plusieurs égards. D'abord parce qu'ils sont clairs, évidents. Ensuite, parce qu'ils représentent la psyché humaine, qui est riche et complexe. Enfin parce qu'ils peuvent s'additionner dans la composition de votre persona. L'archétype nous permet alors d'assumer que l'humain en face de nous n'est pas simple... et l'insight peut nous permettre de résoudre notre énigme. Si Aurélien (avec son profil) n'agit pas conformément aux principes qu'il déclare (son persona), c'est sans doute qu'il a une personnalité complexe (son archétype).
Ainsi, pour éviter le piège du persona, on aurait avantage à décrire notre Julie comme un mélange de "profil-persona-archétype" — que nous avons renommé le P.A.P par convenance. Par exemple comme une femme de 42 ans, professionnelle, d'un niveau universitaire, qui habite en banlieue et travaille en centre-ville, qui aime le plein air et habite un 5½. Elle se voit comme une femme libre et proche de la nature, mais elle ne vit pas ce rêve. Pourquoi? Parce qu'elle a deux enfants, et que son rôle de mère passe avant tout. Mi-figure maternelle, mi-héroïne, elle a besoin d'être encouragée, supportée et valorisée. Elle n'a pas mérité de nouvelles injonctions ou des leçons de morale. Nous allons donc devenir la marque qui va faciliter sa vie, l'encourager et la soutenir, en faisant ceci ou cela.
Le persona est souvent utilisé pour décrire un groupe-type d'usagers ou de clients. Le persona incarne. On le voit, on l'imagine, on s'y attache. Or, ce persona n'est souvent qu'un profil, rien de plus. Le persona — le vrai, celui hérité du théâtre grec — est un personnage, pas une personne. Ce personnage lui-même repose sur un archétype — une figure "primitive", qui sert de repère universel. En créant un lien entre le profil, le persona et l'archétype, vous créez les conditions parfaites pour prendre en compte des vérités de vos usagers. C'est en essayant de comprendre ce qui se cache ici que vous allez pouvoir concevoir des produits, des services ou des offres qui répondront réellement à un besoin.
On le sait : l’ethnographie intrigue, parfois intimide. Pour beaucoup, c’est un mot flou — ethno… quoi ? — qui sent la thèse poussiéreuse ou la lubie de chercheurs barbus. Et pourtant, c’est l’une des méthodes les plus puissantes pour comprendre les organisations, les clients ou les citoyens… et pour produire des insights vraiment actionnables.
Alors, plutôt que d’essayer de vous convaincre avec les plus grands noms du milieu académique, on a préféré vous offrir une conversation honnête avec Alex, notre ethnographe. Après cinq ans chez Perrier Jablonski et près d’un millier d’entrevues, il a vu passer des clients de tout horizon — avec tout autant de questions sur l’ethnographie. Il en connaît la valeur, il en connaît les limites. Et il n’a aucun problème à dire les vraies choses. C’est pour ça qu’on lui a tout demandé.
On commence toujours par décortiquer le mot : Ethno = peuple, gens. Graphie = écrire.
Donc ma job, littéralement, c’est d’écrire sur les gens. Écrire ce qu’ils vivent, comment ils le vivent, et pourquoi ils le vivent comme ça.
Appliquée à une organisation, l’ethnographie consiste à observer des comportements dans leur contexte réel — pas seulement des chiffres. Ça veut dire comprendre ce qui se passe dans vos équipes, vos services, vos silos. Pas ce que les gens disent à leur gestionnaire ou dans un sondage. L'aspect fondamental ici, c’est l’insight usager, qu’il s’agisse de consommateurs, d’employés ou de citoyens.
Pendant que d’autres mesurent, nous, on cherche à comprendre. On ne veut pas à représenter la moyenne. Au contraire ! Ce qui nous intéresse, c’est ce qui est différent, ce qui est caché, ce qui est fait basculer une décision. Un sondage va vous confirmer que 73 % de vos employés sont « globalement satisfaits ». Et ensuite ? Qu’est-ce qu’on fait avec ça ? Pas grand-chose. Nous, on veut comprendre ce qui rend les 27 % restants inconfortables. On veut savoir pourquoi. Et parfois, même les 73 % qui vont bien… cachent des choses qu’ils n’ont jamais osé dire tout haut. J’aime dire que l’ethnographie, c’est l’art de tirer les vers du nez. Pas pour piéger, mais pour révéler là où le bât blesse. Bref, là où ça coince vraiment.
Non. Ce n’est ni une philosophie de salon ni une théorie ésotérique. C’est une méthode éprouvée, enseignée dans les universités. Une boîte à outils rigoureuse, appliquée au réel pour comprendre les dynamiques humaines dans une organisation : tensions, malentendus, contradictions entre le discours et les gestes.
Nos trois outils fondamentaux :
J’ai un guide d’entrevue strict basé sur des questions concernant d’abord le passé, puis le présent et enfin le futur, ça aide à mettre les gens en confiance petit à petit. Mais je ne lis pas une grille de questions comme un sondeur téléphonique pourrait le faire. Je rebondis, je m’adapte. Je vais chercher ce que les gens n’ont jamais dit à personne. Et souvent, ils me le disent à moi, parce que je ne suis ni leur boss ni leur collègue. Grâce à la vidéoconférence, je peux maintenant faire des entrevues avec des gens inaccessibles auparavant. Des gens en région, sur des horaires décalés, dans des rôles invisibles. Et un tête à tête de 45 minutes avec quelqu’un sur un sujet, c’est énorme. Ça révèle des insights puissants, difficile, voire impossible à obtenir autrement.
Les « focus groups », dans 90 % des cas, sont mal conçus. Je m’explique. Ce sont de grosses entrevues de groupe, où l’animateur doit lutter contre :
En comparaison, une entrevue individuelle élimine ces biais en allant droit au but. Et ce n’est pas qu’une intuition. Une étude publiée dans la Harvard Business Review (Hauser & Griffin, 1993) a brisé le mythe le plus tenace du focus group, selon lequel la dynamique de groupe générerait plus d’insight. Si les focus groups produisent effectivement un plus grand nombre d’insight au total, ils en produisent moins par heure analysée. Traduction : deux entrevues bien menées livrent souvent plus de matière qu’un groupe réuni dans une salle… et sans le bruit de fond.
Je ne cherche pas la Vérité, avec un grand V. Je cherche les perceptions, celles qui influencent les comportements. Tout ce que je collecte est anonyme. Je ne suis ni leur gestionnaire ni un acteur de leur écosystème. Et ça change tout. Les gens sentent quand on les écoute vraiment. Quand on ne les juge pas. Et s’ils me mentent ? Très bien. Je croise. Je recoupe. Je creuse. Un mensonge isolé est vite oublié. Un mensonge répété devient une observation. Et une observation bien formulée devient une base pour agir.
En anthropologie organisationnelle, la profondeur de l’analyse ne dépend pas du nombre d’entrevues, mais de la nature des données recueillies. On cherche la saturation des thèmes : le moment où les motifs reviennent, où les explications se stabilisent, où les contradictions s’éclairent. Selon le contexte, ce point peut survenir après 4, 8 ou 12 entrevues par profil de participant. Et surtout, notre analyse ne repose jamais uniquement sur les entrevues. On les combine avec l’observation, l’analyse de documents, le discours interne et la triangulation des perspectives. L’objectif n’est pas la représentativité statistique, mais l’identification des mécanismes qui structurent les comportements.
Bien sûr que oui. Et c’est pour ça que je les documente dès le début. Avant chaque mandat, j’écris mes hypothèses, mes filtres, mes appréhensions. Je les nomme, je les surveille, je m’en méfie. Je ne cherche pas à avoir raison. Je cherche à comprendre, même si ça contredit ce que je pense ou ce qui est important pour moi.
Alors on en parle. Franchement. Avec délicatesse et méthode. On ne cache rien. On dit les choses avec bienveillance, mais on les dit. Et souvent, c’est là que le vrai point de bascule se produit.
Oui. J’ai vu des comités exécutifs pivoter après dix entrevues. Des campagnes entières réécrites à partir de cinq observations clés. Des directions RH revoir leurs outils internes à partir de quelques phrases prononcées en entrevue. Je me souviens d’une société d’État que je vais taire le nom. Son équipe de direction paralysée alors que sur le papier, tout allait bien : des gens compétents, motivés. Mais ça n’avançait pas. Personne ne disait les vraies choses. On a observé ça, puis j’ai nommé ces tensions devant tout le monde. J’ai dit ce que chacun semblait penser sans l’exprimer. Et là, l’énergie est revenue. La stratégie a pu exister. Juste parce qu’on avait osé mettre un mot sur le silence. C’est puissant.
Imaginez si vous pouviez prédire le comportement de vos clients avec une simple équation mathématique : Achat = bénéfice - prix. Le résultat de l'équation est positif ? Bingo! Vous venez de générer une nouvelle vente. À l'inverse, vous obtenez un résultat négatif? Ajustez votre prix ou augmentez les bénéfices de votre produit et le tour est joué. Malheureusement, ce n'est pas si simple que ça. Votre rôle en tant que marketeur est d'éviter ce piège pour influencer plus efficacement vos clients.
Mais d'abord, d'où vient cette illusion que le consommateur est cohérent ? Du début du XXI siècle. Il s'agit d'une ère marquée par des progrès scientifiques majeurs : découverte de la théorie de la relativité (Albert Einstein), de la radioactivité (Marie Curie) et des ondes radio électromagnétiques (Heinrich Hertz). Les sciences pures ont la cote et décrédibilisent les sciences humaines et sociales. Résultat? Psychologues, sociologues et anthropologues consacrent leur temps à essayer de mathématiser l'humain pour démontrer l'objectivité scientifique et la rigueur de leurs théories.
On doit l'une des premières mathématisations du comportement humain (achat = bénéfice perçu-prix) à John Watson, père du béhaviorisme américain. Selon lui, l'humain cherche toujours le plus grand bénéfice au moindre coût. C'est ce qu'il appelle le « choix rationnel ». Voyant les failles de cette théorie, son collègue, Clark L. Hull revoit l'équation et y intègre l'intensité du stimulus (V), le niveau de conditionnement (D), la motivation (K), le temps (J), l'intensité de l'habitude (sHr), l'intensité de l'inhibition (sIr), la fatigue (Ir), l'erreur aléatoire (sOr) et le seuil minimal pour provoquer une réaction (sLr). Le résultat donne l'équation suivante : sEr = V × D × K × J × sHr - sIr - Ir - sOr - sL
Même si cette version reflète davantage la complexité de la prise de décision, plusieurs chercheurs se rendent à l'évidence et rejettent les tentatives de modélisation mathématique, les qualifiant de trop simplistes et réductrices.
Aujourd'hui, l'attrait vers la modélisation demeure, puisque, avouons-le, conceptualiser les comportements humains procure une certaine forme de soulagement. Ça donne l'illusion qu'il est possible de prédire les comportements. Mais c'est faux! Bien souvent, il existe un écart entre l'intention et le comportement.
C'est au début des années 1970 que les psychologues Daniel Kahnemam et Amos Tversky se penchent sur l'écart entre l'intention et le comportement. Le premier, récipiendaire d'un prix Nobel, est psychologue et économiste alors que le second est professeur à l'Université de Stanford. Ensemble, ils introduisent les concepts des heuristiques et des biais cognitifs.
On décrit les heuristiques comme tous les raccourcis utilisés par notre cerveau pour prendre des décisions complexes, rapidement.
Prenez l'exemple suivant : nous sommes en novembre, c'est la première tempête de l'hiver. Vous devez vous rendre au bureau et vous savez que le trajet sera plus long qu'à l'habitude. Combien de temps plus long? Dur à dire. Ainsi, vous ajoutez 20 minutes à la durée de votre trajet habituel. Sur quoi s'est basée votre décision? Peut-être sur une expérience passée ou simplement sur le temps que vous avez devant vous pour partir plus tôt. Mais une chose est sûre, il est plus facile et efficace d'ajouter 20 minutes que d'analyser tous les facteurs impactant la fluidité du trafic (déneigement, accident, accessibilité de certaines routes, etc.). Vous avez pris un raccourci décisionnel.
C'est lorsque les heuristiques mènent à des erreurs systématiques ou des décisions incohérentes qu'ils deviennent des biais cognitifs. Si à chaque tempête vous arrivez en retard au bureau, malgré votre intention d'arriver à l'heure, c'est sans doute parce qu'un biais cognitif affecte votre jugement. Est-ce parce que vous surestimez la vitesse de votre conduite (biais de supériorité illusoire)? Ou encore parce que vous refusez d'admettre qu'il faut prévoir 40 minutes et non 20 (biais d'optimisme)? Les deux sont possibles puisque 200 à 300 biais influencent notre comportement et provoquent des écarts entre notre intention et notre comportement.
Il est difficile d'évaluer le nombre précis de biais puisque la recherche en neuroscience évolue constamment, mais deux doctorantes en psychologie de l'UQAM ont lancé une encyclopédie pour recenser les plus communs. Cette référence en vulgarisation scientifique propose une classification des biais selon les trois types d'heuristiques développés par Kahnemam et Tversky : disponibilité, représentativité ainsi qu'ajustement et ancrage. Voyons comment ils provoquent des écarts entre les intentions et les comportements, chacun à leur manière.
Il s'agit de choix basés sur la facilité avec laquelle des informations viennent à l'esprit. Prenons le cas des changements climatiques. Une étude de McKinskey a dévoilé que 39 % des gens avaient l'intention de compenser les émissions carbone de leur vol d'avion lors de leurs prochaines réservations.❶ Une plateforme de réservation a plutôt conclu qu'aussi peu que 4% des gens l'ont vraiment fait.❷ Comment expliquer cet écart? Les comportements « pro-environnementaux » sont souvent soumis au biais de compassion, c'est-à-dire qu'on attribue à autrui la responsabilité de ses échecs, plutôt qu'à soi. Il est plus facile de blâmer le gouvernement et les grandes entreprises pour les changements climatiques que soi-même. Ceci peut expliquer l'écart entre l'intention et le comportement.
Ce sont les décisions prises en misant sur une perception de similarité entre deux événements ou objets. En marketing, l'heuristique de représentativité entraîne souvent l'effet de Halo. Il s'agit de juger un produit en se basant sur la première impression qu'il crée. Si l'emballage d'un produit est attrayant ou si un porte-parole apprécié y est associé, le consommateur peut développer une attitude positive envers celui-ci. Ainsi, l'effet de halo amoindrit l'importance des autres critères d'achats comme le prix ou la durabilité d'un produit, causant des décisions pas tout à fait rationnelles.
Enfin, cela concerne les décisions faites en attribuant d'abord une valeur initiale (ancrage), puis un ajustement selon une estimation. Pensez à un abonnement au gym. Une étude de l'UQAM a démontré que l'intention des abonnés était d'y aller 3 fois par semaine, mais en réalité, ils ne l'ont fréquenté en moyenne que 1,39 fois par semaine. Pourquoi? Parce que l'adhésion à un gym est plus souvent influencée par les recommandations de la santé publique, qui préconisent en moyenne à 2,5 heures d'activité physique hebdomadaire.❸ Le biais d'autorité établit un ancrage qui a eu raison du comportement des abonnés. La preuve : 50 % des gens ne respectent pas les objectifs qu'ils se fixent lors de leur abonnement à la salle d'entrainement, signe qu'il existe bel et bien un écart entre l'intention et le comportement.➄
Vous l'avez compris, le consommateur cohérent est une illusion. Il existe un écart entre son intention et son comportement. Alors, comment influencer efficacement les comportements? Rappelez-vous que les biais sont basés sur des heuristiques qui, eux-mêmes, reposent sur le principe de faciliter les décisions complexes du quotidien. Donc plutôt que d'essayer de modéliser et de mathématiser les comportements, facilitez le choix de vos clients!
Vous disposez d'un outil précieux, inventé par Thaler et Sunstein, pour être y arriver : les nudges. L'idée derrière les nudges est de structurer les choix de manière à faciliter le comportement souhaité. Comment ? Réorganisez l'information, ajoutez un renforcement, imposez une option par défaut ou simplifiez l'information.
Pensez au restaurant du coin. Le plat vedette est mis en évidence sur la carte, la bière est offerte en promotion de 16h à 18h et lorsque vous payez, on vous propose automatiquement 18 % de pourboire. Ce sont tous des incitatifs dont l'intention est de manipuler les décisions en devenant l'option évidente. En maitrisant les nudges, vous deviendrez un architecte du choix.
Mais attention! Être un architecte du choix ne s'improvise pas! Cela demande une compréhension approfondie de vos clients. Il existe différentes méthodes pour bâtir cette intelligence : enquête, sondage, entrevues, analyse des données Web et transactionnelle, CRM, etc. Récoltez de nouvelles sources de données et analysez-les pour développer des nudges qui incitent le comportement souhaité. Le mot clé à retenir? Facilité! C'est beaucoup plus fiable que n'importe quelle équation mathématique.
Pour plus de détails sur les nudges, nous avons rédigé un article complet, disponible ici!
Réaliser de bonnes entrevues, c'est la clé d'une enquête réussie. Nos ethnographes vous ouvrent leurs livres pour vous aider à bâtir votre propre guide pour réaliser des entrevues, faciliter des groupes de discussion ou animer des rencontres d’équipe. Mais avant tout, pourquoi un guide?
Rappelez-vous que le guide est un support. Il vous sert de cadre de référence, mais ne devrait pas être utilisé de manière rigide: vous poserez certainement des questions qui n’y apparaissent pas ou dans un ordre quelque peu différent en fonction de la dynamique de l’entrevue. Finalement, faites attention de ne pas vous préoccuper davantage de votre guide que de la personne interviewée.
Les ethnographes de Perrier Jablonski suivent un cadre en 10 étapes pour la création d’un guide d’entrevues.
D’abord, il vous faut choisir le phénomène, le comportement ou la problématique que vous souhaitez comprendre. Vous pourrez donc effectuer quelques recherches préliminaires sur le sujet (juste un peu, mais pas trop) et définir les objectifs de votre recherche.
→ Quel phénomène voulez-vous comprendre? Quels sont les objectifs visés par la recherche?
Seul ou en groupe, effectuez un remue-méninges à propos de tout ce que vous aimeriez apprendre sur le phénomène choisi. Dans un cahier, sur un ordinateur ou des post-its, notez tout ce qui vous passe par la tête: idées, concepts, questions, théories, etc.
→ Que cherchez-vous à comprendre? Que voulez-vous apprendre?
Par la suite, faites le tri parmi vos idées issues du brainstorm. Regroupez les idées similaires et éliminez les doublons.
→ Quelles idées voulez-vous garder? Lesquelles voulez-vous abandonner?
Ici, vous transformez vos idées en questions.
→ Vos questions sont-elles ouvertes, neutres, pertinentes et faciles à comprendre?
Maintenant, vous devez catégoriser vos questions par thématiques. L’ordre des questions est aussi important. Veillez à les poser du général au particulier, du simple au complexe.
→ Qu’ont certaines questions en commun? Des questions sont-elles connectées entre elles?
Vous êtes à mi-chemin. Avant d‘aller plus loin, prenez un moment pour explorer d’autres pistes d’analyse, puis ajuster vos questions et catégories en fonction de celles-ci.
→ Y a-t-il des éléments manquants ou de nouveaux éléments à aborder?
Vous y êtes presque. Pour chacune des questions ou celles que vous jugerez plus critiques, préciser les informations que vous souhaitez en tirer. Ces précisions vous serviront de rappel pour vous assurer d’avoir toutes les informations nécessaires suite à l’entrevue.
→ Que souhaitez-vous apprendre grâce à cette question? Quelles informations souhaitez-vous tirer en posant celle-ci? Qu’attendez-vous comme réponse à celle-là?
Enfin, vous pouvez mettre au propre votre guide d’entrevues. En plus d’y écrire les thématiques et les questions que vous aurez développées, vous pourrez y joindre tous les éléments à mentionner avant de commencer l’entrevue.
→ Est-ce que votre guide comprend un rappel de vos objectifs de recherche, du contexte de la recherche, des éléments techniques relatifs à l’entrevue (confidentialité et anonymat, enregistrement, etc.), de la raison de la participation à la recherche, de vos thématiques et vos questions?
Avant de vous lancer, testez votre guide auprès de quelques personnes puis ajustez-le au besoin.
→ Certaines questions ont-elles été mal comprises, mal interprétées, peu informatives? L’ordre des questions est-il adéquat? La structure du guide permet-elle d’obtenir les informations désirées?
Au fil de vos entrevues, les personnes interviewées vous apprendront de nouveaux éléments qui vous permettront d’améliorer le guide. Ajustez-le au fil des entrevues.
→ Les personnes interviewées soulèvent-elles des enjeux auxquels vous n’aviez pas pensé? Y a-t-il, au fil des entrevues, des informations récurrentes qui nécessitent d’approfondir certaines thématiques?
Nous sommes au début des années 1990. Le Japon domine le monde industriel. Toyota, Honda, Sony — les entreprises nippones enchaînent les succès et les Américains cherchent à comprendre pourquoi. L'une des réponses se trouve dans un processus que les Japonais utilisent depuis 1972, le Quality Function Deployment (QFD) — un système qui consiste, en gros, à intégrer la voix du client dans chaque étape du développement d'un produit. De la conception à la fabrication.
Le problème, c'est que personne ne s'est jamais vraiment demandé comment capter cette fameuse voix. Combien de gens faut-il écouter? Comment structurer ce qu'ils nous disent? Et surtout : à quel moment peut-on considérer qu'on en sait assez pour agir?
C'est exactement la question qu'Abbie Griffin et John R. Hauser se sont posée. Griffin est alors à l'Université de Chicago. Hauser est au MIT, au Sloan School of Management. Ensemble, ils vont produire un article de 27 pages qui va devenir la référence absolue en recherche sur les besoins des clients : The Voice of the Customer.
Leur terrain d'étude? Un objet d'une banalité désarmante : les glacières. Plus précisément, les dispositifs portables pour transporter et conserver de la nourriture — glacières, paniers à pique-nique, sacs isothermes, sacs à dos. Un objet que tout le monde connaît, que tout le monde utilise, et dont personne ne pense avoir grand-chose à dire. C'est justement ce qui rend l'expérience fascinante.
Griffin et Hauser ont interviewé 30 clients potentiels. Chaque entrevue a été retranscrite et analysée par sept analystes indépendants. Au total, les chercheurs ont identifié 220 besoins distincts. Deux cent vingt. Pour traîner sa nourriture.
Et c'est là que ça devient intéressant. En une seule entrevue, un interviewer captait environ 20 % de tous les besoins. Après quatre entrevues : plus ou moins 50 %. La courbe montait rapidement, puis commençait à s'aplatir. Après 20 entrevues, les chercheurs avaient identifié ~90 % de l'ensemble des besoins du segment de 30 personnes étudié.
Autrement dit : quelques dizaines de conversations bien menées suffisent pour comprendre la quasi-totalité de ce qu'un public attend. Pas mille. Pas cinq cents. Vingt.
Il faut mesurer ce que cette découverte implique. En 1993 — et encore aujourd'hui —, la plupart des organisations pensent qu'il faut des centaines, voire des milliers de répondants pour « valider » quoi que ce soit. C'est la tyrannie du quantitatif. On envoie des sondages à 10 000 personnes, on compile les résultats dans des tableaux croisés dynamiques, et on appelle ça de la rigueur.
Griffin et Hauser ont démontré l'inverse. Pour identifier les besoins — c'est-à-dire comprendre ce que les gens veulent vraiment —, le qualitatif est redoutablement plus efficace que le quantitatif. L'entrevue individuelle, menée en profondeur par un interviewer attentif, fait émerger des besoins que les sondages ne captent tout simplement pas.
Griffin et Hauser poussent l’analyse plus loin en comparant deux approches classiques de recherche qualitative : les entrevues individuelles et les focus groups. Cette fois-ci, ils décident de mesurer, concrètement, quelle méthode permet d’identifier le plus de besoins uniques par moment investi. Leur terrain d’étude : des utilisateurs d’équipements informatiques. Leur équipe a recueilli les besoins des clients à partir de huit focus groups de deux heures et de neuf entrevues individuelles d’une heure. Cela a permis de créer une liste combinée de 230 besoins clients.
Le constat est clair. À temps équivalent, les entrevues individuelles sont plus performantes. Deux entrevues d’une heure permettent déjà d’identifier autant de besoins qu’un focus group (51 % vs 50 %). Mais c’est à partir de quatre entrevues que l’écart devient significatif : quatre heures d’entrevues révèlent plus de besoins qu’un volume équivalent de focus groups (72 % vs 67 %). Et au-delà de la performance, la logistique est aussi plus efficace: il est beaucoup plus simple et moins coûteux de mener quelques entrevues en vision conférence que de mobiliser des groupes de sept ou huit personnes pendant plusieurs heures.
Bref, Griffin et Hauser démontrent qu’à effort égal, chaque heure investie en entrevue génère davantage de valeur — et le graphique suivant en apporte une preuve claire.

Revenons maintenant à nos glacières. En étudiant les 220 besoins en lien avec cet objet du quotidien, l'étude introduit une distinction fondamentale entre trois types de besoins — et c'est ici que l'exemple des glacières devient rafraichissant.
Les besoins de base. Ce que le client tient pour acquis, ce qu'il ne mentionne même pas parce que c'est évident pour lui. Par exemple : que la glacière garde le froid. Personne ne vous le dira en entrevue, parce que personne ne pense qu'il faut le préciser. Mais si votre glacière ne garde pas le froid, c'est terminé. Ces besoins-là, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues — il faut du temps et de la confiance pour que les gens vous disent ce qui va tellement de soi qu'ils ne le formulent pas.
Les besoins articulés. Ce que le client va vous dire spontanément quand vous lui posez la question. « J'aimerais qu'elle soit facile à transporter. » « J'aimerais qu'elle ne coule pas dans le coffre de la voiture. » « J'aimerais pouvoir la nettoyer facilement. » C'est le territoire le plus accessible — et c'est aussi celui que le sondage capte le mieux, à condition qu'on ait déjà pensé à poser la bonne question.
Les besoins excitants. Ceux qui, s'ils sont satisfaits, créent de la surprise et du plaisir — mais que le client n'aurait jamais formulés de lui-même. C'est la glacière qui sert aussi de siège au bord du lac. C'est le compartiment sec intégré pour les clés et le téléphone. C'est le système d'ouverture à une main quand on a l'autre prise par les sacs d'épicerie. Ce sont ces besoins-là qui créent la préférence, la loyauté, le bouche-à-oreille. Et ils n'apparaissent jamais dans un sondage, parce que personne ne peut cocher une case pour un besoin qu'il n'a pas encore imaginé.
Les besoins de base, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues. Les besoins excitants, on les rate quand on ne fait que des sondages. Dans les deux cas, c'est l'entrevue qualitative qui fait la différence.
Griffin et Hauser ne se sont pas arrêtés là. Ils ont aussi montré comment organiser ces 230 besoins dans une hiérarchie qui permet à tout le monde dans l'organisation de parler le même langage — celui du client.
Au sommet : cinq à dix besoins stratégiques. Pour la glacière, ça pourrait être « garder mes aliments en sécurité » ou « être facile à utiliser en déplacement ». Ce sont ceux qu'un comité de direction utilise pour prendre les grandes décisions.
Au milieu : une vingtaine de besoins tactiques qui précisent comment le client évalue chaque besoin stratégique. « Facile à utiliser en déplacement », ça veut dire quoi exactement? Ça veut dire légère, transportable d'une main, et qui tient dans un coffre de voiture.
Au niveau le plus fin : des centaines de besoins opérationnels — ceux qui permettent aux ingénieurs et aux designers de faire des choix concrets. La poignée doit supporter 15 kg. Le couvercle doit s'ouvrir à 90 degrés. Le drain doit être accessible sans retourner la glacière.
Cette structure fait en sorte que le VP marketing et l'ingénieur de production lisent les mêmes données, juste à des niveaux de détail différents. C'est un traducteur universel entre la stratégie et l'exécution.
Quand on accompagne des organisations — chez Perrier Jablonski, c'est notre quotidien —, on se heurte constamment à deux objections. La première : « On n'a pas le budget pour une grosse étude. » La deuxième : « Trente entrevues, ce n'est pas représentatif. »
Griffin et Hauser répondent aux deux. Non, vous n'avez pas besoin d'une grosse étude. Oui, une vingtaine d’entrevues suffit, et dans bien des cas, cinq entrevues valent mieux qu’un seul focus group — à condition qu’elles soient bien menées et rigoureusement analysées. Et non, on ne parle pas de représentativité statistique. On parle de couverture des besoins. Ce n'est pas la même chose.
La représentativité, c'est le problème du sondage : s'assurer que l'échantillon reflète la population. La couverture des besoins, c'est le problème de l'entrevue : s'assurer qu'on a entendu tout ce que les gens avaient à dire. Et sur ce terrain, quelques dizaines de conversations bien conduites battent des milliers de questionnaires.
The Voice of the Customer a été cité des milliers de fois depuis 1993. La méthode a été appliquée dans des centaines d'entreprises, de General Motors à Procter & Gamble, de Xerox à Hewlett-Packard. Elle est devenue un standard en développement de produits.
Mais son enseignement le plus durable, c'est peut-être le plus simple : pour comprendre les gens, il faut aller leur parler. Pas leur envoyer un formulaire. Pas leur demander de cocher des cases. Leur parler. Les écouter. Les laisser raconter leur histoire dans leurs propres mots.
Trente ans plus tard, cette leçon reste étonnamment difficile à faire passer. Comme si, au fond, on préférait la fausse certitude des grands chiffres à la vraie compréhension des petits nombres.
L'idée était de mettre fin à cette manie de ranger les gens dans une case, comme le font souvent les marques. « On vise une femme de 45-55 ans, responsable des achats, dont les enfants ont quitté la maison et qui a plus de temps à consacrer à sa maison. Elle habite soit en banlieue soit proche d’un centre-ville et gagne plus de 50 000$ par année ». C'était le type de brief qu’on pouvait recevoir encore dans les années 2000. Mais une chose est venue tout bouleverser. Les réseaux sociaux.
Avant les réseaux sociaux, les marques devaient acheter des espaces publicitaires dans des programmes TV, des magazines, des espaces extérieurs qui commercialisaient leur visibilité sur la base de critères socio-démographiques (âge, sexe, revenus). Ils imposaient ce découpage et, même s'ils étaient imparfaits, ils donnaient aux marques des indicateurs rassurants (mais impossibles à vérifier).
Depuis les réseaux sociaux, la précision de la cible publicitaire a été décuplée. On peut aujourd'hui tenter de rejoindre une « future maman qui revient de voyage, qui habite en appartement et qui aime le jardinage » — j'exagère à peine. Il est donc infiniment plus simple de communiquer directement auprès de clients sensibles à votre industrie, à votre produit ou peut-être à votre marque.
La directrice de création Margaret Johnson, de Goody Sylverstein & partners (une grande agence américaine) ajoute « les marques veulent rejoindre des gens qui leur ressemblent, pas des gens de tel ou tel groupe d'âge ». Les murs entre les gens tombent, et les marques se concentrent désormais davantage sur les centres d'intérêt de leurs clients, sur leurs attitudes, leurs valeurs... le reste n’a pas d'importance.
Et cette observation est partagée par des géants qui ont su repenser entièrement leur manière de mettre en marché.
Todd Yellin, Vice-Président Produit chez Netflix a affirmé en 2017 que « l’âge et le sexe ne nous disent rien. Des gars de 19 ans regardent « Dance Moms » et des grands-mères regardent « Breaking Bad ».
Le géant de la musique Spotify renchérit avec une anecdote cocasse évoquée en 2016 par George Ergatoudis (le « faiseur des tendances musicales » en Grande-Bretagne, aujourd’hui patron d’Apple Music) : 40% des titres présents sur la liste d'écoute d’un ado de 13 ans... sont les mêmes que ceux d’un adulte de 60 ans. Bref, l'idée que l'on fait ceci ou cela parce qu’on a tel ou tel âge est une idée du XXe siècle.
Au XXIe siècle, on peut rejoindre des gens qui ont des intérêts communs, des problèmes similaires, des passions identiques, des valeurs semblables. Vous pouvez créer votre propre audience sur mesure et apprendre à la connaître, à mieux cerner leurs besoins, leurs défis, leurs intentions.
Mais l’idée de « vivace » renferme une autre notion importante : si une génération ne dure que quelques années, une passion, quant à elle, est intemporelle. En créant une relation avec un consommateur passionné qui partage la même vision du monde que votre marque, vous bâtissez un lien fort et durable qui a beaucoup de valeur. Mieux vaut bâtir une relation profonde que d’avoir à séduire de nouveaux clients d’année en année - au risque qu’ils se tournent vers vos concurrents à tout moment.
Comment? Plusieurs pistes de réflexion issues de la sociologie et de la formation des communautés.
Gardez le contact en partageant souvent des informations, des articles, des nouveautés de votre industrie avec votre « groupe ».
Devenez une source d’information fiable en aidant les gens. Modes d’emploi, trucs et astuces… plus votre « groupe » est éduqué, plus il est ouvert à de nouveaux produits et services.
Devenez un lieu de rencontre (même virtuel) pour que votre « groupe » se côtoie sans vous. Certains vont devenir des leaders naturels qui vont influencer d’autres membres à votre place.
Identifiez un combat. Les gens sont plus déterminés à vous suivre si vous combattez quelque chose. Ce n’est pas négatif, bien au contraire, les gens recherchent une conviction forte à rejoindre. Si vous ou votre marque incarnez cette conviction, alors c’est gagné.
Voilà. Alors, que vous soyez jeune ou vieux, femme, homme ou autre; que vous soyez en région ou en ville, riche ou pauvre, oubliez les générations, oubliez l’âge, le genre et les cases. Parlez plutôt à vos vivaces!