L’habile sarcasme

Le ton sarcastique de certaines réponses d’Hydro-Québec sur les réseaux sociaux a su attirer l’attention, voire même l’admiration, du public au cours des dernières années. Les amoureux de la joute verbale ont de quoi être ravis et un réseau de fans avides de bons gags et de one liners percutants s’est rapidement mis en place. (On a même créé la page Facebook Passif-Agressif Hydro-Québec, qui répertorie les meilleures réponses, et c’est du bonbon.) 

C’est que l'équipe derrière la gestion de communautés de la société d’état (Jonathan Côté, Pierre-Alexandre Buisson et Gabrielle Leblanc) n’y va pas de main morte avec les répliques corrosives quand il s’agit de répondre aux commentaires agressifs. Et des commentaires agressifs, quand il s’agit de pannes d’électricité ou d’augmentation des tarifs, ils en ont beaucoup. 

Les exemples sont multiples, mais voici quelques-unes de leurs (désormais célèbres) réponses:

Réponse d’Hydro-Québec à un utilisateur qui cherche un coupable pour sa facture trop élevée:

« Comme vous contrôlez vous-même votre consommation, si vous cherchez un responsable pour le prix indiqué sur votre facture, c’est dans un miroir que vous risquez de le trouver. »

Et maintenant, la réponse à un utilisateur qui a un propos flou sur Walt Disney et l’argent:

« Effectivement, nous ne sommes pas dans Walt Disney. Celui-ci ne s’est jamais vraiment intéressé aux tarifs d’électricité offerts au Québec. S’il l’avait fait, nous aurions eu droit à un superbe film d’animation avec des animaux chantant que nos tarifs sont les plus bas en Amérique du Nord. »

Dans les deux cas ci-dessus, on trouve une façon de répondre quand même à la question, mais on le fait avec le même niveau d’arrogance que celui employé par l’utilisateur. Ils se permettent toutefois d’être plus cinglants et autoritaires quand on parle de santé, comme le démontre cette riposte à quelqu’un qui traite Hydro-Québec de complotiste:

Tracer la ligne

Donc l’humour peut aller loin, si loin d’ailleurs que certains utilisateurs vont même jusqu’à se demander s’il s’agit réellement du compte officiel de la société d’État. Évidemment, le ton varie et s’adapte aux situations. On ne va pas répondre avec sarcasme à quelqu’un qui pose une question sérieuse et courtoise sur les pannes dans son secteur. Mais le besoin de tracer la ligne est tout de même important: jusqu’où peut-on se rendre?  

Dans une entrevue accordée à Radio-Canada², on apprend que dans le cas d’Hydro-Québec, c’est une réponse un peu poussée à un détracteur qui leur a permis d’établir une limite. Le ton baveux et grivois était peut-être allé trop loin. Ils ont alors établi, avec la direction (et beaucoup d’humilité), qu’ils ne dépasseraient pas cette limite désormais. (Mais ledit exemple est encore disponible dans les liens ci-dessous, parce que maintenant c’est sûr que vous voulez le voir³)

Mais pourquoi risquer autant d’audace? Selon Jonathan Côté, un des trois gestionnaires de communautés d’Hydro-Québec, on risque moins en faisant preuve d’audace, qu’en étant trop neutre. On utilise donc l’audace pour se démarquer et capter l’attention des internautes.  

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C'est très dangereux d'être beige sur les médias sociaux parce qu'on passe complètement inaperçu.

Jonathan Côté, Hydro-Québec

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Respecter le contexte

Si l’humour est un redoutable rehausseur de goût, il est toutefois malin de savoir l’utiliser avec parcimonie. Tout est une question de compréhension du contexte. Est-ce qu’on peut se permettre le même niveau d’arrogance en pleine crise sanitaire? Humm, pas tout à fait. Le début de la pandémie a signifié pour l’équipe de mettre en veille leur approche habituelle pour miser sur plus de bienveillance⁴. Le climat était difficile, les abonnés en détresse; le temps n’était pas à l’humour. Mais au fil du temps, les abonnés ont clairement fait savoir aux gestionnaires qu’ils s’ennuyaient de leur côté baveux, comme quoi la recette était belle et bien gagnante. 

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C’est d’abord pour humaniser ses communications et se rapprocher de sa clientèle qu’Hydro-Québec a opéré ce changement de ligne éditoriale dans les dernières années⁵. Depuis, la cote d’amour de la société d’état monte en flèche et la répartie légendaire de leurs gestionnaires de communauté y est pour quelque-chose. Par leurs réponses assidues, allant de l’ultra pertinent-sérieux-respectueux au décalé-baveux-sournois, ils démontrent que ce sont bel et bien des humains derrière le clavier et qu’aucune réponse n’est automatisée, qu’ils sont loin d’être beiges et que les trolls n’ont qu’à bien se tenir. Pari risqué, pari gagné.

D’abord, on vous doit une confidence. Notre connaissance sur les anniversaires de marque, on la doit en partie à nos précieuses clientes de Desjardins. Nous sommes à l’été 2024. Elles nous demandent de réfléchir avec elles à leur 125e anniversaire. Pas une commande anodine, surtout lorsqu’elle vient de la plus ancienne coopérative financière en Amérique du Nord.

Alors on a fait ce qu’on fait de mieux : enquêter. On s’est penché sur l’anniversaire des plus grands : 400^e de Québec, 100^e de la SAQ, 375^e de la ville de Montréal et 50^e de Nike.

On a lu, décortiqué, comparé, recoupé, critiqué, relu. Alors, ce que vous allez lire, c’est à la fois un concentré de nos meilleurs insights et un aperçu de ce que disent les experts et la littérature sur les anniversaires de marque.

Mais d’abord, un petit détour par ceux qui ont marqué l’histoire.

‍Les anniversaires réussis

400^e de Québec

Le 400^e de Québec a visé grand : des spectacles internationaux avec des vedettes comme Paul McCartney, Céline Dion et The Police, un pavillon, l’Espace 400e, érigé spécialement pour l’évènement, une navette électrique gratuite (fallait le faire, en 2008!), et j’en passe. L’événement a mis Québec sur la map mondiale par son ampleur, mais surtout par son caractère identitaire. L’histoire de la ville y a été racontée de mille et une façons : le Moulin à images de Robert Lepage, la création originale du Cirque du Soleil, ou encore la Promenade Samuel-De Champlain. Est-ce que le 400^e était un succès? Oui. L’événement a attiré plus de 3 millions de participants, soit près de la moitié de la province, et des retombées économiques de 644 M$.

375^e de Montréal

Le 375^e de Montréal, lui, a misé sur la cohérence narrative : Montréal s’allume, bouge, s’éclate, se réinvente. En deux mots ? « Vive Montréal! » Une signature forte, déclinée toute l’année avec des initiatives cohérentes. Résultat : une programmation lisible, fluide, rythmée selon les saisons. De l’art, des infrastructures, des activités. En tout, 250 événements ont eu lieu avec un taux de satisfaction moyen de 96 %. Mais ce qu’on retient du 375^e ce sont ses legs urbanistiques : 375 000 arbres plantés, un pont Jacques-Cartier illuminé et la revitalisation de l’entrée de ville Bonaventure. Bref, le 375^e c’est un anniversaire qui s’est vite transformé en stratégie urbaine et touristique.

100^e de la SAQ

Pour son 100^e anniversaire, la SAQ a joué la carte de la mémoire collective. Magazine souvenir, documentaire, capsules historiques. Mais aussi une gamme de produits exclusifs, ancrés dans le présent. Tout tournait autour d’une idée simple : le goût de partager. Et on le sentait dans chaque initiative. Son coup de circuit? Sa publicité présentée au Bye Bye qui lui a valu la 4e place des publicités les plus appréciées au concours Bye Bye de la Pub. L’exemple de la SAQ est un véritable tour de force : la démonstration de ce qu’un anniversaire de marque doit être. Cohérence. Intention. Exclusivité.

50^e de Nike

Nous ne pouvions passer sous le silence un anniversaire récent qui a fait couler beaucoup d’encre, celui de Nike. La marque a confié à Spike Lee, figure emblématique de la culture urbaine et complice historique, la réalisation d’une vidéo inédite reprenant 40 moments sportifs historiques et actuels. Une activation qu’aucune autre marque n’aurait pu reproduire, tant elle reposait sur une histoire intime entre Nike, Spike Lee et la culture populaire. Résultat : Nike a connu le trafic le plus élevé de l’histoire de son application.‍

Nos secrets pour fêter, sans être oublié

❶ Un anniversaire de marque, ça se prépare.

Un grand anniversaire, ça ne s’improvise pas. Pour le 400^e de Québec, les préparatifs ont débuté dès l’an 2000, alors que la fête n’a eu lieu qu’en 2008. Même logique pour le 375^e de Montréal, amorcé sept ans avant l’année J. Bien sûr, il faut nuancer ces chiffres : on parle ici d’anniversaires municipaux, où les attentes des citoyens sont élevées, les initiatives sont nombreuses et les processus parfois moins agiles. Pour une marque, on parle plutôt de prévoir un minimum 18 à 24 mois pour bien définir l’alignement créatif et stratégique, s’entourer des bons partenaires et planifier les ressources et matériels nécessaires. Bref, notre conseil : dès que votre prochain anniversaire se termine, pensez déjà au suivant.

❷ Un anniversaire, c’est exclusif!

Un anniversaire réussi est celui dont on se souvient. Les chercheurs Robert R. Hunt et James B. Worthen (2006) ont étudié la science des événements à succès dans leur ouvrage Distinctiveness and Memory. Ils révèlent que les événements exclusifs, qui surprennent, étonnent ou ne peuvent être reproduits, s’ancrent plus profondément dans la mémoire. Bref, les célébrations marquantes misent toujours sur l’exclusivité : une projection inédite à Québec, une bouteille spéciale à la SAQ, 375 000 arbres à Montréal, une vidéo signée Spike Lee pour Nike. Ce sont ces gestes rares qui transforment une fête en souvenir durable et puissant.

❸ On peut marquer le coup à différents niveaux.

Un anniversaire peut résonner à trois niveaux. Le premier, c’est le passé. Rendre hommage, comme l’a fait Québec avec son Moulin à images. Le deuxième, c’est le présent : créer un moment fort, un produit exclusif, un spectacle marquant — tous les bons élèves l’ont fait. Mais le niveau le plus puissant, c’est marquer l’avenir. Créer une trace durable. Montréal l’a brillamment compris avec l’illumination du pont Jacques-Cartier. Ce geste symbolique est devenu un repère visuel mondial, voire même une signature pour la métropole. Nike, de son côté, est brillamment parvenu à créer un lien entre le passé et le présent avec son dialogue entre Mars Blackmon, figure emblématique du passé de la marque, et Zimmie, représentante de la nouvelle génération. Mais l’erreur, c’est de s’en tenir au passé. C’est ce qu’on reproche au 75e de Radio-Canada, célébré en 2011 : une célébration surtout rétrospective incluant un album 75 ans en 75 chansons, des émissions et des expositions muséales historiques. Bref, l’histoire et l’héritage ne suffisent plus. Aujourd’hui, une célébration doit porter un sens clair. Et c’est là qu’entre en jeu notre prochain secret.

❹ On ne célèbre pas un chiffre, mais un sens.

Les années s’accumulent. 25, 100, 400… Oui, le chiffre est important. Le New York Times appelle ce phénomène du « comfort marketing » : on invoque la nostalgie et l’authenticité pour séduire le consommateur en lui rappelant que la qualité s’est forgée au fil des décennies. Mais ce n’est pas suffisant. Un vrai anniversaire de marque ne célèbre pas un nombre, il célèbre une idée, une mission, une promesse, une ambition renouvelée. Les marques qui ont réussi ont raconté quelque chose de plus grand qu’un chiffre. Montréal ne célébrait pas seulement ses 375 ans, elle célébrait « Vivre Montréal! », soit quatre façons d’être une métropole vivante : s’allumer, bouger, s’éclater et se réinventer. Desjardins a célébré 125 ans d’ambition cette année. Et chez Perrier Jablonski, pour nos 10 ans, c’est notre signature  « sapio, ethno et techno » que nous avons célébrée. Elle nous habitait déjà depuis quelques années, mais ce cap symbolique a été l’occasion de la faire sortir du placard, en l’affirmant haut et fort à travers l’ensemble de nos communications.

❺ C’est la marque fêtée qui fait des cadeaux.

L’anniversaire d’une marque, ce n’est pas comme l’anniversaire d’une personne. C’est la fêtée qui fait des cadeaux. Les anniversaires mémorables sont ceux où la marque fait preuve de grande générosité. Mais attention : ces gestes ne sont pas de simples cadeaux. Ils s’inscrivent dans la logique du don et du contre-don mise en lumière par Marcel Mauss, sociologue et anthropologue français, dans son Essai sur le don. Autrement dit, la marque donne, bien sûr, mais pour que l’anniversaire dépasse le chiffre et sert quelque chose de plus grand : nourrir le lien, renforcer l’appartenance, créer du sens. Le véritable cadeau, c’est la relation qui se tisse avec les consommateurs. Et c’est là que réside la valeur d’un anniversaire de marque.

10 ans de savoirs en cadeau

Pour ses 10 ans, Perrier Jablonski a offert à ses abonnés un cadeau spécial : l’accès à son Corpus. Pendant 72 heures, nos plus fidèles lecteurs ont pu explorer notre coffre-fort de connaissances regroupant 4 200 diapositives, 200 articles, 7 heures de vidéos et 20 outils stratégiques. C’était notre façon à nous de dire merci, en faisant ce que nous faisons de mieux depuis dix ans : créer et partager des savoirs pour inspirer des organisations plus créatives et plus courageuses.

Vous avez manqué l’accès exclusif au Corpus? Pas de panique. Un samedi sur deux, on vous partage des bouchées choisies de notre corpus de connaissances, directement dans votre boîte courriel. Vous n’avez qu’à vous inscrire ici.

Profitez en bien et… bonne fête Perrier Jablonski!

Le cas Starbucks

La stupeur commence dès que vous passez la porte. Cafés, thés, boissons chaudes ou froides... D'après nos comptes, il existe 160 boissons dans la célèbre chaîne. Mais que choisir?! Arrêtons-nous sur un chocolat chaud. Un? Pas si vite!

Les options disponibles sont si nombreuses que nous avons dû abandonner notre calculatrice et demander à la brillante Nadia Lafrenière de faire le calcul à notre place. Nadia a obtenu un Ph. D. en mathématiques combinatoires à l'Université de Québec à Montréal et elle est aujourd'hui post-doctorante et professeure à l'Université de Dartmouth aux États-Unis. Nadia est aussi une grande vulgarisatrice scientifique et a été chroniqueuse pour l'émission scientifique L'oeuf ou la poule. Pour être sûrs de ne rien oublier, nous avons demandé à Nadia d'aller sur le site internet de Starbucks et de commander un bon chocolat chaud. C'est parti!

Vous allez devoir prendre plusieurs décisions. Chocolat à la menthe poivrée ou pas? Chocolat blanc ou pas? Quelle taille (5 au choix)?  Une saveur en sirop (13 au choix) ou pas? Ou plutôt une saveur en sauce — un sirop plus épais (5 au choix) ou pas? Quelle garniture (7 choix, 4 quantités par choix)? Quel coulis (2 choix, 5 quantités pour chacun)? De la cannelle avec ça (4 quantités)?  De la crème fouettée (4 quantités)? Du lait, ou un substitut? Si oui, à quelle température (11 types de lait, 3 températures chacun)? Une décoration sur le dessus (3 options)? Sucre ou édulcorant (8 options, 2 quantités)? Pour finir, un peu de mousse de lait (4 options seulement pour les chocolats chauds à la menthe poivrée)?

Notre docteure en mathématiques a consciencieusement comptabilisé les possibilités, en s'assurant des options disponibles pour tel ou tel types de chocolat chaud. Voilà le résultat final :

Chocolat chaud sans menthe poivrée : 2 × 5 × 2¹³ × 2⁸ × 4⁷ × 5² × 4 × 4 × 11 × 3 × 3 ×2⁵ = 435 406 604 599 296 000 possibilités

Chocolat chaud avec menthe poivrée (même calcul, mais 4 options de mousse de lait) donc 4 × 435 406 604 599 296 000 = 1 741 626 418 397 184 000 possibilités.

Quand on additionne les deux, on obtient 2 177 033 022 996 480 000 possibilités.

Oui, vous avez bien lu. On parle ici de 2 milliards de milliards de possibilités. Pour UN SEUL chocolat chaud.

Mais... pourquoi tant de choix?

Les sociétés occidentales ont établi la liberté comme vertu cardinale. Pour les marques, cette liberté se traduit par le choix. Beaucoup de choix. Un maximum de choix. Une palette de choix si large qu’elle finit par faire angoisser le consommateur. Après le fameux FOMO — Fear Of Missing Out, on observe désormais ce que nous avons baptisé le FOOO — Fear Of Overwhelming Options (les chercheurs parlent de Choice Overload Bias ou d'overchoice)... Et c’est au professeur de psychologie Barry Schwartz que nous devons les explications de ce paradoxe.

L’expérience de Schwartz

Nous sommes en 2004, dans une épicerie. Le chercheur Barry Schwartz a disposé des pots de confiture sur une table. Six sortes au choix. Durant une journée, on observe le comportement des consommateurs. Verdict… 40% des clients s'arrêtent et examinent les pots de confiture. 30% de ceux-ci achètent un pot. Un résultat de 12% de conversion, donc. Le lendemain, Schwartz dispose 24 sortes de confiture... Quatre fois plus de choix! Surprise, 60% des gens s'arrêtent devant l'étal (50% de plus que la veille), mais on découvre alors que seulement 3% de ceux-là sont passés à la caisse avec un pot. C'est dix fois moins de ventes que la veille! Mais que s’est-il passé? Le chercheur détaille les raisons de ces observations contre-intuitives. Et il en existe plusieurs.

La paralysie — un effort de trop

L’humain est un animal paresseux. Devant un choix à faire, il est devant un effort à faire. Pire encore, cet effort peut devenir inconfortable ou difficile. Bref, l’adepte du moindre effort que nous sommes va inévitablement tenter de différer — voire éviter — d’avoir à faire un choix. Bon. Admettons qu’on y arrive… que se passe-t-il alors?

L’insatisfaction — maudit conditionnel passé

L’humain est un animal doué d’imagination. Une fois le choix final effectué, un doute persiste. Ce doute est stimulé par notre capacité à imaginer que les options B, C, D ou E auraient pu être de meilleures décisions — même si l'option A est objectivement la meilleure. Imaginer les opportunités manquées est plus fort que nous. Mécaniquement, cette imagination vient altérer la satisfaction réelle… Et alors que l’animal repu que nous sommes devrait se réjouir, la fête est gâchée par un « et si ».

Le coût d’opportunité — la machine à regret

L'humain est une machine à calculer et le coût d'opportunité est un concept connu en économie : pour faire un choix éclairé, on mesure les avantages à renoncer aux autres options. Les économistes l’appellent également le coût de renoncement. C’est notre capacité à comparer rationnellement des options. Qu’allez-vous rater? Quelle herbe aurait pu être plus verte encore? Plus il y a d’options et plus ce « coût » augmente... et plus les regrets grandissent.

L’attente de perfection — l’effet « Ouin »

L'humain reste un doux rêveur. Et avec toujours plus de choix dans tous les domaines de notre vie, il s’installe inexorablement en nous un fantasme : « cette fois-ci, je vais être comblé »… mais comme nous l’avons vu plus haut, cette attente est vaine. Pourquoi? Parce que nos attentes sont devenues intenables et malheureusement, il est devenu impossible que nous soyons agréablement surpris. Au mieux, une marque peut à peine « faire le boulot » de combler nos attentes. L'effet Wow! cède à l'effet ouin...

Le coupable idéal — ça ne va pas vous plaire

L'humain est son propre ennemi. Dans le bon vieux temps (à l’époque où l’on ne décidait de rien, donc), il y avait toujours un coupable. C'était pratique pour se plaindre. Le vendeur, la boutique, la marque, le beau-frère qui nous a conseillés, le gouvernement, le curé, le Bon Dieu… Aujourd’hui, quand on a le choix entre 72 modèles de téléphones, 2 millards de milliards de possibilités pour 1 chocolat chaud, des douzaines de saveurs de confiture à notre disposition… on n’a plus d’excuses. Si on se trompe, il ne reste qu'une seule personne à blâmer : soi-même.

Ça va mal aller

Et c’est ainsi que va le monde expliqué par Pr. Schwartz : il va mal. Un cercle vicieux s’installe dans tout : nous avons besoin de liberté, donc de choix. Et ce choix génère un regret immédiat, avant et après notre décision. Les autres options offraient tellement de possibilités abandonnées. Le choix n'est plus une naissance, mais une série de deuils. Et les attentes héritées de toutes nos précédentes expériences sont tellement prégnantes que la déception est assurée, avec un seul coupable possible : vous-même.

On est passés de l'effet Wow! à l'effet Ouin...

Gaëtan Namouric

Des pistes de solution — quand-même!

Chez Perrier Jablonski, nous avons eu la chance de travailler sur plusieurs mandats où l'abondance devenait un problème. Cela nous permet de vous proposer plusieurs pistes de solutions:

• Si la variété est un critère important pour le consommateur (ex. peinture d'intérieur), n'hésitez pas à montrer toute votre palette au début du processus d'achat. Mais rapidement, vous devez aider le consommateur à choisir, grâce à des repères : le coup de coeur du gérant, la sélection automne/hiver, les couleurs tendance cette année, les choix de Marilou, etc.
• Guidez le consommateur, choisissez pour lui, rassurez-le.
• Ne mettez pas le client dans une situation de stupeur. Montrez quelques options "pré-faites", puis laissez-le personnaliser sa commande s’il le souhaite.
• La peur de se tromper est limitée pour un produit quotidien. Le risque est en effet moins élevé pour un café que pour un téléphone à plus de 2000$. Le choix est donc une opportunité de découvrir autre chose chaque matin. Jouez sur cette opportunité de faire revenir le client, mais choisissez à sa place.

La publicité a un âge d'or. Nous sommes dans les années 50. Un mardi, 11h30. On vient d'arriver au bureau. Le cul confortablement installé dans un siège Charles Eames, un verre de Martini à la main, les deux pieds sur le bureau — à côté de la machine à écrire. Après une bouffée de cigarette et un autre verre de Martini, on imagine le slogan  que notre client attendait : More Doctors smoke Camels than any other cigarette. Wow! Ça c'est un slogan qui tue! 12h15, un dernier Martini, une dernière cigarette et la journée est finie. Alors on peut rentrer à la maison à bord de sa Chevrolet 1957 bleu poudre, un autre verre de Martini entre les cuisses et une autre cigarette au bec. La belle vie, je vous dis.

C'est à peu près l'image que la série "Mad Men" nous a livrée, à travers 7 saisons magistrales produites par AMC. Si les moeurs de l'époque décrites au fil des 92 épisodes ressemblent à des crimes majeurs pour notre époque hypersensible, la vie des publicitaires y est décrite avec beaucoup de justesse et de lucidité. La série représente aussi une sorte de nostalgie pour les marketeux d'aujourd'hui, comme un fantasme. Autrefois on avait du temps. Autrefois les clients achetaient de grandes idées. Autrefois on pouvait penser, créer, inventer — et coucher avec tout le monde.

Mais ce qui a fait de cette époque un temps si intéressant, c'est qu'elle a été témoin de l'invention du métier de publicitaire, et plus largement des métiers du marketing. C'est aussi la date de naissance de la creative team par Bernbach : un rédacteur couplé avec un directeur artistique. L'invention de la direction de création, l'invention de la stratégie, mais aussi et surtout, l'invention du brief.

Pour faire simple, le brief est un document essentiel du processus publicitaire. Il permet de définir précisément les objectifs d'une campagne et de guider les équipes média et création dans la conception des campagnes marketing et publicitaires.

Nous avons déjà écrit sur le brief et ses composantes — voire ses complexités. Ici, nous allons retracer les différentes phases de sa création et comprendre comment ces dernières ont bien pu influencer le brief tel qu'il est aujourd'hui. Ça tombe bien, cette histoire est fascinante!

Traces préhistoriques

Nous sommes en 1899. Les agences de publicité n'existent pas encore sous la forme actuelle. La fonction stratégique non plus. Le brief, pas encore. Mais dans cette préhistoire publicitaire, on trouve tout de même les prémisses de bonnes pratiques publicitaires à l'attention des clients. Et c'est l'agence  J. Walter Thomson, à Boston qui signe le Thompson Red Book, un petit guide pratique pour la production et le placement de publicités. Dans cet ancien testament de la communication, on aborde l'importance de choisir le bon support, le bon message, mais aussi le bon style rédactionnel ou graphique. Sans inventer le brief ou la réflexion stratégique, J Walter Thomson oriente déjà l'attention de ses clients et prospects sur l'importance des différentes facettes de la publicité, alors même que le XX^e siècle n'a pas commencé...

Mad men

Il faut attendre les années 50-60 pour que quelques publicitaires changent les règles. Jusque-là, le brief ne consistait qu'à résumer ce que le client voulait, une sorte de bon de commande pour les créatifs. Dans l'ombre, certains publicitaires s'impatientent et veulent bousculer les règles établies. Leur ambition : créer des campagnes réellement différentes, ancrées dans les besoins et désirs réels des consommateurs. Voici les figures les plus influentes dans la vie du brief. Tout s'est déroulé en quelques années à peine et la chronologie de ces découvertes importe peu, d'autant qu'il est difficile de les dater précisément ou de savoir si elles ont eu des effets les unes sur les autres.

Leo Burnett et la méthode Creative Work Plan (CWP).

Nous sommes en 1960. Leo Burnett est le premier à vouloir donner des indications claires aux créatifs. L'idée est de rassembler au même endroit tout le nécessaire pour développer le bon message. La méthode CWP est basée sur l'idée que la créativité est plus efficace lorsqu'elle a une compréhension approfondie du problème à résoudre. Ainsi, plutôt que de partir directement sur des idées créatives, cette méthode commence par une série de questions et d'analyses qui orientent la création. Le but est de créer une "étoile polaire", un guide qui éclaire toutes les décisions, du concept à l'exécution.

1. Définition du problème: quel est le problème de marque ou de business que la campagne vise à résoudre?
2. Objectif de la campagne: quels sont les résultats quantifiables attendus?
3. Public cible: qui sont les consommateurs ou les clients cibles?
4. Message clé: quel est le message unique et persuasif que la campagne doit communiquer?
5. Stratégie média: quels sont les canaux appropriés pour atteindre le public cible?
6. Calendrier et budget: quand la campagne sera-t-elle lancée et quel est le budget?
7. Métriques de performance: comment la réussite de la campagne sera-t-elle mesurée?

Bill Bernbach et la révolution du consommateur.

Bernbach, c'est le B de DDB. Un monument de l'histoire de la pub, véritable papa d'une invention majeure : le concept publicitaire. Son agence va faire passer l'industrie de la réclame à celle de la pub. Les années 50 avaient pourvu les ménages de tout l'attirail du monde moderne (électroménager, automobile, alimentation, médicaments), et le métier se contentait d'injonctions un peu vides d'émotion. Les années 60 vont divorcer du paternalisme étouffant de l'après-guerre et la consommation va devenir un moyen d'émancipation et d'expression. La publicité devient le catalyseur de rêves nouveaux et de produits inédits. DDB va emprunter ce virage et Bill Bernbach est l'artisan principal de cette révolution. Voilà quelques réformes qu'il a su imposer :

1. La collaboration obligatoire entre les planificateurs stratégiques et les créatifs. Le brief devient un document collectif et holistique, qui combine des analyses de marché, des insights consommateurs et des axes créatifs.
2. Le consommateur au centre. "Quel problème ce produit résout-il pour le consommateur ?", "Quelle est son importance émotionnelle ?",  "Comment peut-on raconter une histoire autour de ce produit ou service ?". La philosophie de Bernbach met le consommateur au centre et le brief est centré sur ce dernier, plutôt que sur le produit.
3. Le storytelling comme outil stratégique. Bernbach introduit la notion de "narrative" dans le brief. Les créatifs sont sommés de penser non seulement à ce qu'ils vendent, mais aussi à la manière dont ils le vendent d'une manière qui puisse résonner émotionnellement avec les consommateurs.

Stanley Pollitt et le service conseil.

Beaucoup moins connu que Bernbach et Leo Burnett, Politt a eu une influence durable sur la façon dont les agences publicitaires abordent le brief. Cet associé de l'agence Massimo Pollitt — qui deviendra plus tard DDB UK — est principalement crédité pour son rôle dans le développement de l'Account Planning, une discipline qui a profondément modifié la structure et la finalité du brief publicitaire. L'idée : créer un pont entre les créatifs et le client. Comme Bernbach, Pollitt met le consommateur au centre. Le brief devient un document vivant, contenant des insights issus de la recherche consommateur, des tendances du marché et des comportements d'achat. Ce changement a transformé le brief d'un simple mandat pour les créatifs en un guide de navigation stratégique pour toute l'agence.

Stephen King et la planification stratégique.

Non, il ne s'agit pas de l'auteur des thrillers qui ont hanté vos nuits depuis les années 70, c'est un autre Stephen King. Un peu comme Pollitt, King est passé un peu inaperçu dans l'histoire de la pub. Pourtant, on lui doit quelques révolutions aussi. D'abord, celle de la stratégie, qui doit s'incarner dans un nouveau rôle en agence : le planificateur stratégique. Véritable responsable du brief, cette personne doit traduire la recherche et les insights en orientations stratégiques pour les créatifs. Une autre contribution majeure de King était son insistance sur l'importance de la recherche consommateur. Pour lui, chaque campagne devrait être basée sur des insights solides et que ces insights devraient être clairement exprimés dans le brief. Cela a conduit à une augmentation de la sophistication des méthodes de recherche et à leur intégration plus complète dans le processus publicitaire. Il est célèbre pour les fameuses "questions de Stephen King", qu'on pourrait lister ainsi :

1. Où en sommes-nous ? - Une évaluation de l'état actuel de la marque, y compris sa perception sur le marché et sa position par rapport à la concurrence.
2. Où voulons-nous aller ? - La définition des objectifs à court et à long terme de la marque.
3. Pourquoi ne sommes-nous pas déjà là ? - L'identification des obstacles qui empêchent la marque d'atteindre ses objectifs.
4. Comment y arriverons-nous ? - La formulation d'une stratégie de marque pour surmonter ces obstacles et atteindre les objectifs.
5. Comment saurons-nous si nous y sommes arrivés ? - Les indicateurs clés de performance (KPI) qui permettront de mesurer le succès de la campagne.
6. Qui est notre public cible ? - Une description détaillée du consommateur visé, y compris ses besoins, ses désirs et ses comportements d'achat.

Que nous apprend cette histoire

S'il fallait résumer les leçons de cette histoire en quelques lignes, voilà ce qu'on pourrait évoquer :

1. L'importance de la collaboration
2. L'importance de la clarté
3. L'importance de mettre le consommateur au centre — et pas la marque!
4. L'importance des données et des insights
5. L'importance d'une bonne histoire
6. La responsabilité de la planification stratégique et du service conseil

Les gestionnaires sont continuellement confrontés à des défis inédits. C'est dans ce contexte que le concept du Kintsugi stratégique — une invention de Perrier Jablonski — se révèle particulièrement intéressant. Inspiré de l'ancienne pratique japonaise du Kintsugi, qui consiste à réparer des objets en céramique brisés avec de l'or, ce concept propose une approche innovante de la gestion, centrée sur l'idée de réparation et de résilience.

Un art séculaire

Son histoire débuterait au Japon au XVe siècle. Selon la légende, le shogun Ashikaga Yoshimasa envoya son bol de thé chinois préféré en Chine pour réparation après qu'il fut brisé. Le bol lui fut retourné réparé avec des agrafes métalliques, une méthode courante à l'époque, mais visuellement peu attrayante.

Déçu par cette réparation, Yoshimasa chercha une solution plus esthétique. Des artisans japonais, inspirés par l'esthétique wabi-sabi qui trouve de la beauté dans l'imperfection, développèrent alors le Kintsugi. Cette méthode utilise de la laque saupoudrée de poudre d'or, d'argent ou de platine pour réparer les céramiques brisées. Le résultat est une pièce avec des veines métalliques scintillantes, mettant en valeur les cicatrices au lieu de les masquer, symbolisant ainsi la beauté de la résilience et de la renaissance.

Le Kintsugi est devenu une pratique artistique à part entière, s'étendant au-delà de la simple réparation pour devenir un art mettant en avant la transformation et la redécouverte. Il enseigne une leçon de vie : au lieu de cacher nos échecs ou nos imperfections, nous devrions les embrasser et les célébrer, reconnaissant qu'ils font partie intégrante de notre histoire et de notre caractère unique.

La philosophie sous-jacente

Le kintsugi est enraciné dans la philosophie japonaise du "wabi-sabi," qui valorise l'imperfection, l'impermanence et l'incomplétude. En mettant en avant les fissures et les éclats plutôt que de les dissimuler, le kintsugi témoigne d'une acceptation de la fragilité et de la fugacité des choses.

• Acceptation de la réalité : le kintsugi part du postulat que la brisure est non seulement inévitable, mais aussi une partie intrinsèque de l'histoire de l'objet.
• Valorisation de la faille : au lieu de masquer les défauts, on les met en avant, les transformant en un atout esthétique et symbolique.
• Renaissance et résilience : l'objet réparé n'est pas seulement remis à neuf, il est transformé et renforcé, tant physiquement qu'esthétiquement.

Le processus de réparation se déroule toujours de la même manière.

• Identification des brèches : les morceaux brisés sont assemblés pour évaluer l'étendue des dégâts.
• Préparation de la laque : une résine naturelle est mélangée à de la poudre de métal précieux.
• Application de la laque : les morceaux sont collés ensemble avec la laque, et toute fissure est soulignée par cette même matière.
• Polissage : une fois la laque séchée, l'objet est poli pour un rendu lisse et brillant.

Et alors?

Si l'on s'inspire du Kintsugi, on peut suivre les étapes suivantes :

1. ‍Identification des brèches : cette étape équivaut à l'analyse des problèmes et des défis au sein de l'entreprise. Les managers doivent réunir toutes les "pièces" - c'est-à-dire les données, les feedbacks, les rapports d'incidents - pour évaluer l'étendue des problèmes. Cela peut impliquer d'identifier les failles dans les processus, les lacunes dans les compétences des employés, ou les faiblesses dans la stratégie d'entreprise.
2. Préparation de la laque : cette étape représente la formulation de solutions. Tout comme la laque est mélangée avec de la poudre de métal précieux, les solutions en gestion doivent combiner des stratégies éprouvées avec des idées innovantes et précieuses. Cela peut signifier le développement de nouvelles procédures, la formation des employés, ou l'adoption de nouvelles technologies.
3. Application de la laque : ici, les solutions sont mises en œuvre pour "coller" les morceaux brisés de l'organisation. L'accent est mis sur l'importance de souligner et de valoriser les failles plutôt que de les cacher. Cela peut se traduire par des initiatives de changement organisationnel qui non seulement réparent les problèmes, mais aussi mettent en évidence les leçons apprises et les améliorations apportées.
4. Polissage : une fois les solutions appliquées, cette étape consiste à peaufiner et à optimiser les changements. Le polissage en gestion peut signifier le suivi continu des résultats, l'ajustement des stratégies au besoin et la communication des succès. Cela garantit que l'organisation ne se contente pas de réparer ses failles, mais qu'elle en ressort plus forte, plus résiliente et plus brillante.

Limitations

Attention cependant, le Kintsugi stratégique n'est pas une panacée, et certaines limitations s'imposent.

1. Risque de glorification de l'échec : L'une des principales préoccupations est le risque de glorifier ou de rationaliser l'échec. Alors que le Kintsugi stratégique vise à valoriser les leçons tirées des erreurs, il est crucial de ne pas encourager une culture où l'échec est vu comme un objectif en soi.
2. ‍Difficulté d'application dans des environnements complexes : Les organisations modernes sont souvent complexes et dynamiques. L'application du Kintsugi stratégique peut se révéler difficile dans des environnements où les problèmes ne sont pas facilement identifiables ou où les solutions ne sont pas claires.
3. Défis culturels : Cette approche nécessite une culture organisationnelle ouverte à l'apprentissage et à l'acceptation des erreurs. Dans des cultures d'entreprise où règne la peur de l'échec, l'adoption du Kintsugi stratégique peut s'avérer un défi majeur.
4. Manque de ressources ou de soutien : La réparation et la transformation exigent des ressources - temps, argent, compétences. Les organisations avec des ressources limitées peuvent trouver difficile de mettre en œuvre efficacement cette stratégie.
5. Mesure des résultats : Il peut être difficile de mesurer l'efficacité du Kintsugi stratégique. Les bénéfices tels que l'amélioration de la résilience et de la culture organisationnelle sont souvent intangibles et difficiles à quantifier.
6. Équilibre entre réparation et innovation : Alors que le Kintsugi stratégique se concentre sur la réparation des failles existantes, il est essentiel de ne pas négliger l'importance de l'innovation proactive. Il y a un risque que les organisations se concentrent trop sur la réparation au détriment de l'exploration de nouvelles opportunités.
7. Résistance au changement : Comme pour toute nouvelle initiative de gestion, il peut y avoir de la résistance au changement, surtout si les employés se sentent menacés ou s'ils ne comprennent pas la valeur de cette approche.

Voilà. Maintenant vous avez tout en main pour faire d'une fêlure une force.

Dans cet entretien, Gaëtan Namouric (G.N.) revient sur la stratégie, les tempêtes, et la manière dont une firme artisanale, mais robuste, est devenue une référence au Québec. On vous partage cette conversation brute, dans laquelle il expose sa vision de l’état de la stratégie au Québec et explique comment Perrier Jablonski est venu en combler les angles morts. Bonne lecture!

Stratégie au Québec : entre crises et planification impossible

On entend souvent dire que les entreprises n’ont plus le temps de faire de la planification stratégique. Est-ce vraiment le cas aujourd’hui ?

G.N. : C’est vrai, et je le vois tous les jours. Le problème, c’est l’accélération des crises. Il y a trente ans, on parlait d’une crise tous les sept ans. Aujourd’hui, elles se superposent : la COVID, puis l’Ukraine, puis le tsunami de l’I.A., puis une autre encore qui n’attend pas la précédente… On n’a plus de mer calme, seulement des tempêtes. Dans ce contexte, une planification de cinq ans devient irréaliste, mais attention : ce n’est pas une raison pour arrêter de planifier. Au contraire, il faut garder des balises, poser des hypothèses, savoir changer de cap si nécessaire.

Donc, les dirigeants doivent planifier autrement ?

G.N. : Complètement. Avant, on pouvait tracer une ligne droite en disant « voilà où nous serons dans cinq ans ». Aujourd’hui, c’est impossible. Il suffit qu’un Trump se réveille du mauvais pied et tout bascule. Les gestionnaires passent leur temps à réagir, à adapter leur plan. La vraie compétence aujourd’hui, c’est l’adaptation. Cela demande des processus solides, des outils modernes et des talents capables d’embrasser l’incertitude.

Est-ce que les grandes firmes de consultation s’en sortent mieux que les autres ?

G.N. : Pas vraiment. Leur force, c’est de résoudre des problèmes complexes à grande échelle, comme Deloitte qui a géré une partie de la campagne de vaccination au Québec. Mais elles ne savent pas faire simple… Qui aujourd’hui a le temps de lire un rapport de 2070 pages? Personne! On est témoins de ça quand certains de nos clients nous appellent à l’aide pour concrétiser ce genre de plan-là, ou pour en améliorer la formulation… Pour moi, ces immenses mandats de consultations sont trop souvent du gaspillage. Les organisations d’ici méritent des solutions plus réalistes, plus ancrées sur le terrain, plus raisonnables, et plus économiques, aussi — mais sans faire l’impasse sur l’analyse et l’intelligence. Je considère Perrier Jablonski, comme une firme-stratégique « boutique ». On est des artisans de la pensée, pas des usines à rapports.

Et du côté des agences de publicité, réputées plus créatives ?

G.N. : Leur métier n’est pas l’innovation. Leur processus n’a pas changé depuis les années 60 : du brief au produit fini. Elles sont là pour exécuter le brief, nous, nous sommes là pour écrire le brief, et leur faire gagner du temps. Elles font face à des crises simultanées : budgets médias siphonnés par Google et Facebook, virage IA, perte de grands annonceurs. Beaucoup d’agences se battent pour survivre, mais elles n’ont pas l’espace pour réinventer leur métier. Honnêtement, je le dis avec bienveillance : elles travaillent fort, elles font ce qu’elles peuvent, mais elles sont accaparées par ces tempêtes.

Alors, quel espace reste-t-il au Québec pour la planification stratégique ?

G.N. : Un océan bleu. Entre les grandes firmes de consultation et les agences, il y a une place pour une approche différente : plus créative que les boîtes de consultation, plus méthodique que les agences de pub. C’est là que nous nous situons. On parle aux dirigeants comme à des adultes, on réfléchit avec eux. On leur apporte une méthode qui, non seulement, résout les problèmes, mais leur permet aussi d’expliquer clairement leurs choix devant un conseil d’administration.

Sapio, Ethno, Techno?

Justement, tu évoques cette « approche différente », dix ans après les débuts, qu’est-ce qui te frappe le plus ?

G.N. : Il y a eu deux époques. Aux cinq ans de l’entreprise, la COVID a frappé. En trois jours, on a perdu tous nos clients. On a dû mettre tout le monde à pied, moi inclus. La firme est devenue une coquille vide. Et là, je me suis demandé : qu’est-ce qu’une boîte de services quand elle n’a ni clients ni employés ? La réponse est : rien, et ça m’a terrifié.

C’est ce vide qui a donné naissance à notre fameux « corpus » ?

G.N. : Oui. J’ai décidé que notre actif devait être le savoir, mais pas seulement dans nos têtes. Alors j’ai commencé à tout documenter : nos méthodes, nos apprentissages, nos réflexions. De fil en aiguille, c’est devenu le corpus de Perrier Jablonski. Une base de connaissances vivante, faite d’outils, d’articles, de keynote et de processus, qui nous survit.

Tu insistes sur la méthode. Pourquoi est-ce si central pour toi ?

G.N. : Parce que je refuse que la valeur de notre firme repose uniquement sur le talent des individus assis dans une chaise. Dans beaucoup de boîtes de service, la qualité monte ou descend selon le talent des personnes présentes. Moi, je veux que le savoir reste. Évidemment que le talent des gens est primordial, mais il s’ajoute, ou se multiplie, au processus qui a été pensé avec lui ou elle. Aussi, on s’assure de « télécharger » le savoir de chaque personne dans son poste, ainsi, ce savoir devient un actif durable et collectif. C’est une assurance de continuité, surtout dans une petite structure comme la nôtre.

Notre approche « penser avec » plutôt que « penser pour » est-elle notre marque de fabrique ?

G.N. : Oui, mais ce n’est pas nous qui avons inventé ça. C’est un principe du Design Thinking. Notre rôle, ce n’est pas d’apporter une solution toute faite, mais d’aider le client à faire émerger la sienne. On fait accoucher des idées plutôt que de les imposer. La différence, c’est que chez nous, tout commence par l’anthropologie. C’est non négociable. Parce que c’est la seule façon d’ancrer la stratégie dans la réalité du terrain.

Et qu’est-ce qui distingue Perrier Jablonski aujourd’hui ?

G.N. : Notre expertise en recherche terrain, sans hésiter. On a mené plus de 2200 entrevues. On a fait de l’observation terrain, mené des enquêtes d’archéologie du quotidien… Réinventé certains outils comme les personas, ou les valeurs corporatives. Cela nous a appris à interroger, à filtrer, à respecter des règles éthiques et légales. Ajoute à cela une rigueur méthodologique, et stratégique… et tu obtiens une combinaison quasi imbattable. Celui qui voudrait reproduire ça aujourd’hui aurait dix ans de retard.

Dans notre signature “Sapio, Ethno, Techno” nous avons évoqué les deux premiers termes mais comment la technologie s’intègre-t-elle dans ta démarche ?

G.N. : Elle est partout. Nous avons intégré une couche technologique qui accélère tout et nous donne une longueur d’avance. L’IA, par exemple, a révolutionné notre quotidien. Avant, une heure d’entrevue demandait une heure et demie de transcription manuelle. Aujourd’hui, c’est instantané. L’IA fait la job de bras, et nous utilisons notre cerveau là où il compte vraiment : pour interroger, interpréter, juger, formuler. La stratégie reste une affaire de jugement humain, et ça, aucune machine ne sait encore le faire.

En résumé, que retiens-tu de ces dix dernières années ?

G.N. : Qu’on a bâti une firme qui apprend, qui transmet et qui survit aux crises. Une entreprise artisanale mais robuste, qui n’écrit pas des rapports de 2000 pages, mais qui accompagne ses clients avec méthode, créativité et beaucoup d’humanité. C’est cela dont je suis le plus fier.