




Le modèle écologique du développement humain formulé par le psychologue américain d’origine russe, Urie Bronfenbrenner, dans les années 70, propose d’étudier le développement d’une personne par l’entremise de ses interactions avec l’environnement. Cette théorie accorde une grande importance aux relations et aux changements, ainsi qu’aux pressions qu’exerce l’environnement sur une personne et vice-versa. Une analyse conduite à partir de ce modèle permettra de faciliter les transitions, favoriser l’adaptation à de nouvelles situations, encourager la prise de décision éclairée, apprendre à reconnaître ses biais, gérer les risques, planifier une intervention, etc.
C'est le nom original de l'analyse de cet environnement qui implique l’assemblage de plusieurs systèmes en interaction. Ainsi, le premier modèle proposé par Bronfenbrenner dans The Ecology of Human Development (1979) était composé de quatre systèmes qui s’emboîtaient les uns aux autres. La métaphore la plus souvent utilisée pour représenter ces systèmes imbriqués est celle des poupées russes [2]. Afin d’assurer la pertinence de son modèle, Bronfenbrenner a réfléchi plus tard à un modèle intégré du développement qui prendrait aussi en compte les dimensions psychologiques, biologiques, comportementales et temporelles du développement. L’intégration de ces dimensions a abouti à la tétrade processus-personne-contexte-temps (PPCT).

Pour comprendre le développement humain, il faut comprendre les types de relations qui existent et coexistent entre les systèmes et à l’intérieur de ces derniers. Le schéma ci-dessous illustre les six systèmes de la version actualisée du modèle écologique de développement humain de Bronfenbrenner:
L’application de ce modèle à des enjeux réels ou perçus vise à améliorer les relations à l’intérieur d’un système ou entre les systèmes, à en créer de nouvelles ou à identifier les relations toxiques ou favorables dans l’environnement. En améliorant les relations, il est possible de réduire les inégalités, mieux comprendre différentes réalités, adapter ou créer des programmes qui répondent à des besoins concrets.
Nos relations influencent ce que nous faisons, ce que nous disons, ce que nous pensons, ce que nous ignorons, ce que nous savons et plus encore. Afin de mieux situer ces manières d’être et de faire en sorte qu’elles soient de l’ordre de votre personne ou de votre organisation, il vous faut être en mesure de comprendre quelles forces sont exercées sur l’organisme et quelles forces il exerce sur son environnement. L’approche écologique du développement humain offre donc une piste de réflexion pertinente pour poser un regard à la fois global et structuré sur son environnement.
Une marque qui veut s’installer durablement dans l’esprit du consommateur doit d’abord comprendre les mécanismes de celui-ci. Ce qui vaut pour une marque de shampoing, d'automobile ou de soda vaut aussi pour les marques d'expérience (tourisme, hôtellerie, restauration, etc.) mais aussi pour les marques employeur — ou intérieures (recrutement, culture, etc.). Dans ce parcours jusqu'à vous, le consommateur va jouer un rôle décisif : il va prendre une décision.
Le choix est un processus complexe, que l’illustre Jacques Nantel, professeur émérite à HEC Montréal a étudié et décrypté, dans une étude fascinante, "Le processus décisionnel", publiée en 1998. C’est un outil puissant si on l’utilise pour segmenter différemment nos clients, et leur offrir un service différent, selon qu’ils soient impliqués, connaisseurs, habitués, ou même capables de choisir par eux-mêmes. Il se présente comme un script que nous allons décoder ensemble.

C’est la variable la plus importante de notre programme. Votre consommateur est-il motivé? Votre produit a-t-il de l’importance pour lui? L’achat comporte-t-il un risque? Exemple : je dois acheter de l’eau à l’épicerie. Ce n’est pas un achat très excitant pour moi. Aucune importance, aucun risque. Implication minimale. Je dois acheter un vin à la SAQ pour un souper entre amis. Ma motivation, l’importance et le risque sont beaucoup plus élevés.
Est-ce une première fois pour votre client? Ou au contraire, est-ce un achat basé sur une certaine confiance construite au fur et à mesure des expériences passées — positives ou négatives? Dans certains restaurants, le maître d’hôtel vous demande « est-ce la première fois chez nous? » cela va lui permettre d’orienter son personnel vers un service différent. Observez les gens commander leur café à la brûlerie. Certains deviennent des experts et développent un vocabulaire incroyable : espresso, americano, macchiato, latte macchiato, etc.
Derrière ce terme se cache une notion simple : dois-je savoir quelque chose pour choisir? Est-ce qu’il faut comprendre les diverses caractéristiques du produit pour le choisir? Je désire acheter un iPad, il y a plusieurs modèles avec des caractéristiques à décoder : 32 Go? 128 Go? Retina? Wifi ou cellulaire? Dans ce cas, la réponse et « oui », une évaluation cognitive est nécessaire pour choisir. Si l’on revient à mon exemple d’eau plus haut… De l’eau… c’est de l’eau. Je n’ai pas besoin de compétences particulières pour choisir. « Non », l’évaluation cognitive n’est pas nécessaire.
Enfin, la capacité de gérer l’information. Alors que je sais si une compétence est nécessaire — comme dans le cas de l’iPad —, la question est « ai-je cette compétence? ». Est-ce que je peux décider seul ou est-ce que je dois me faire aider?
Maintenant que nous avons toutes nos variables, testons notre processus avec des exemples concrets.
Mon implication est faible, et mon expérience est faible. Je ne connais rien à votre produit, je n’en ai jamais acheté. Je fais mon épicerie et je me dis « ah ben, j’achèterai bien cette farine bio, elle a l’air bonne ». C’est ce qu’on appelle un achat fortuit.
Mon implication est faible, mon expérience est grande. J’adore cuisiner. Comme chaque mois, je dois racheter de la farine pour faire de la pâtisserie. Je connais bien ça, mais c’est un achat qui n’est pas très impliquant. Je pourrais choisir cette marque ou bien celle-là, peu importe. C’est un choix rapide. C’est ce qu’on appelle un achat d’habitude.
Mon implication est forte, et j’ai de l’expérience. Je suis passionné par la pâtisserie, je pâtisse toutes les semaines. Je suis devenu un expert d’année en année, je connais les marques, les différentes options, j’ai fait des classes de maîtres de pâtisserie. Je fais mes choix rapidement. C’est moi le boss. Ne me racontez pas n’importe quoi, sinon vous perdrez à jamais ma confiance. C’est ce qu’on appelle l’attitude.
Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences ne sont pas nécessaires. Tiens, cette année, je vais m’acheter un vélo. C’est la première fois de ma vie. J’en ai besoin, et je suis très motivé. C’est comme un petit accomplissement pour moi. Ce n’est pas un achat très compliqué… Je vais donc écouter mon cœur. C’est ce qu’on appelle un processus affectif.
Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Cette fois, des compétences sont nécessaires… mais je ne les possède pas. Je veux créer un petit jardin de patio. Je suis très motivé, mais c’est ma première fois. Je sais bien que je n’y connais rien, mais je ne veux pas me tromper. Je vais demander de l’aide. À un ami, un voisin… ou un vendeur. Je vais déléguer mon choix à quelqu’un dont je reconnais la compétence. C’est ce qu’on appelle un processus sous-contracté.
Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences sont nécessaires, et je suis capable de gérer moi-même ces informations. Je suis passionné de plantes et de technologie ; et j’ai vu qu’il existait des objets connectés pour suivre le taux d’humidité des plants. Comme c’est un produit nouveau, je n’ai pas d’expérience, mais je suis capable de magasiner ce produit. C’est ce qu’on appelle un processus cognitif.
Voilà! Vous êtes entrés dans la tête du consommateur, et vous savez désormais comment il choisit. Vous pouvez donc orienter vos actions en fonction de tous ces scénarios qui sont autant d’opportunités de combler ses attentes.
L'introduction est la porte d'entrée de votre argumentaire. Son objectif principal est de capter l'attention, de gagner la bienveillance de l'auditoire et d'asseoir votre crédibilité. Elle doit préparer l'auditoire en créant une connexion émotionnelle ou intellectuelle, capter l'attention en posant une question ou en évoquant une problématique, et assoir votre crédibilité en montrant que vous comprenez les enjeux. Enfin, elle doit implanter l'idée principale, celle que vous défendrez tout au long de l'argumentaire.
Voici un bon exemple. À vous d'identifier quel phrase joue quel rôle...
Hey, j'avais hâte de vous voir! On a un projet tout simple qui va rendre les gens plus heureux et plus productifs… On a fait nos devoirs, et on sait désormais que... ce que les gens aimeraient… c'est une nouvelle machine à café!
L'agencement des arguments influence grandement l'efficacité du message. Il est judicieux de commencer par l'argument le plus accessible, celui qui suscitera le moins de débat et mettra l'auditoire en confiance. Ensuite, il est pertinent de poursuivre avec l'argument le plus impactant, celui qui a le plus de poids rationnel ou émotionnel. Enfin, il convient de conclure le développement par l'argument différenciateur, celui qui laisse une impression durable.
Chaque argument doit également passer le "stress-test" de la validité. Il doit être vraisemblable, c'est-à-dire plausible et crédible dans le contexte présenté. Il doit être vérifiable, reposant sur des éléments concrets et démontrables. Enfin, il doit être viable, ce qui signifie qu'il est faisable et pertinent dans les différents scénarios envisageables.
La conclusion doit marquer les esprits. Elle reprend l'idée principale, résume les arguments clés, et appelle à l'action ou à l'adhésion. Son objectif est de contrôler l'attention finale et de laisser une impression claire, de renforcer l'idée principale par la répétition et de donner une direction claire en concluant par un appel à l'action. Par exemple : « Une nouvelle machine à café, c'est plus que du confort : c'est un investissement dans le moral et la productivité de notre équipe. Alors, faisons ce pas ensemble. »
Un bon argument est celui qui résiste aux critiques et convainc par sa solidité. Il doit répondre à deux critères fondamentaux : la vérité et la validité.
La vérité d'un argument repose sur des faits concrets et vérifiables. Il s'agit de démontrer que l'argument avancé est fondé sur des éléments réels, des données tangibles ou des expériences partagées. Par exemple, affirmer que "les gens aiment boire du café" nécessite des preuves, comme un sondage ou des observations concrètes. Si l'argument ne repose pas sur des éléments factuels, il risque d'être perçu comme arbitraire et peu convaincant.
La validité s'évalue selon quatre critères essentiels : l'efficacité, la pertinence, la faisabilité et la moralité.
Un bon argument est donc celui qui passe avec succès ce "stress-test" de la vérité et de la validité. Il s'inscrit dans le réel, se démontre par des faits et propose une solution faisable et éthique. C'est cette robustesse qui lui confère sa capacité à influencer et convaincre durablement.
Voici un exemple, inspiré de mon projet de machine à café. Admettons qu'un de mes arguments est "les gens aiment boire du café". Voyons ce que donnerait notre stress-test...
Voyons un autre exemple, avec l'argument suivant "Jaser à la machine à café, c'est bon pour le moral des gens."
Enfin, il est essentiel de se rappeler que la force d'un argumentaire ne réside pas uniquement dans la logique ou les faits. Les émotions jouent un rôle clé dans le processus de persuasion. Un bon argument doit savoir allier la rigueur rationnelle à l'empathie émotionnelle. C'est cette combinaison qui permet de toucher l'auditoire, d'éveiller ses motivations profondes et d'ancrer durablement l'argument dans les esprits. Convaincre, c'est donc autant démontrer que résonner avec l'humain en face de soi.
C'est à Mendelow (1991) que nous devons la grille d'évaluation d'influence appelée "Stakeholder Analysis". Elle est parfaite pour analyser les différents intérêts qui pourraient être représentés dans une pièce, en face de vous, pendant un pitch. Elle se présente sur deux axes, selon l'intérêt et le pouvoir de la personne.
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Typiquement, c'est votre client. C'est LA personne à séduire, à persuader. Elle a à la fois un grand intérêt pour votre proposition, mais aussi un pouvoir important. Votre mission ? L'engager dans votre discours, vous assurer qu'elle adhère à vos arguments.
Il peut s'agir ici du "boss" de votre client. Ici, il faut comprendre que cette personne n'a pas un grand intérêt, ou même une bonne compréhension de votre présentation (dans les cas de pitchs techniques par exemple). Cette personne est simplement venue "jeter un œil", ou s'assurer du choix de son équipe. Votre mission ? Il faut la satisfaire. Il faut s'assurer que cette personne ne fera pas "barrage" à votre proposition.
Ici, on peut imaginer un stagiaire, ou une nouvelle recrue dans l'équipe. Elle a beaucoup d'intérêt... mais peu de pouvoir. Votre mission ? Gâtez-les! Donnez-leur des informations, apprenez-leur des choses. Il pourrait influencer un peu le choix... et qui sait... ils seront peut-être en position de pouvoir bientôt...
Typiquement, on parle ici d'un responsable des achats, d'une personne du "procurment" — venue uniquement vérifier la conformité du processus de pitch par exemple. Aucun intérêt, aucun pouvoir. Votre mission? Surveillez cette personne du coin de l’œil.. Évaluez le non verbal. Rien de plus.
Il est 10h, vous en êtes à votre deuxième café. Ça bourdonne à l’agence depuis très tôt ce matin. Vous en êtes à l’étape d’idéation d’un gros projet. Comme toujours, les délais sont serrés, vous devez trouver une idée géniale rapidement. Le brainstorm commence. Sans jeu, sans réel début, un peu à froid. GO. Des gens osent, fébriles, sortir quelques idées. Vous n’osez pas. Vous avez les mains moites, c’est un peu stressant.
Vous devez performer maintenant, dire quelque chose de minimalement pertinent, créatif, amusant. Vous vous avancez, vous osez sortir une idée encore toute naissante, sans trop savoir si c’est réellement bon. Sans trop y réfléchir, en vous inspirant de ce que vous venez d’entendre des autres. Vous lancez votre idée avec le regard vulnérable d’un bébé alpaga.
Et on vous dit non. « Non, ça, ça ne marche pas, on ne peut pas faire ça pour X raison ». Paf. Malaise, retour du regard fragile de bébé alpaga, et fin de l’exploration.
Alors, dites-moi, avez-vous envie de continuer à essayer de trouver l’idée géniale et de vous mettre un peu à nu avec vos idées naissantes? Ben non.
Mais en quoi ce « non » peut être anti-productif? En fait, il nuirait carrément à notre créativité, en activant des zones de notre cerveau qui devraient être inhibées durant l’exploration : les zones correspondantes aux mécanismes de la censure et de la planification.
En effet, deux études passionnantes portant sur les neurosciences et la créativité nous confirment qu’on doit se mettre dans des conditions physiques particulières pour improviser, et que le « non » vient nuire à notre capacité à être en état d’intuition.
Une première expérience est menée par le neurochirurgien et chercheur en créativité Charles Limb¹ en 2007 sur un groupe de comédiens et de musiciens de jazz. Les artistes devaient interpréter une partition ou un texte appris, puis devaient se lancer dans une improvisation. Pendant cette expérience, leur activité cérébrale était analysée par IRM. Les chercheurs pouvaient alors observer les régions cérébrales qui étaient activées et désactivées lorsque le sujet devait improviser.
Les spécialistes en neurosciences Liu et Braun, ont également observé par IRM les régions cérébrales activées et désactivées d’improvisateurs en action, mais cette fois sur le cerveau de 12 rappeurs en plein freestyle².
Les conclusions de ces deux études sont les suivantes : pendant une activité improvisée, la zone médiane (zone qui correspond au mécanisme de l’intuition) est activée alors que les zones orbitofrontale (mécanisme de la censure) et dorsolatérale (mécanisme de la planification) sont inhibées.
Et c’est (entre autres) pour cette raison que la règle du « Oui et » est aussi pertinente. Parce que le « non » nous renvoie, de façon assez drastique, à ce mécanisme de censure que l’on cherche à éviter. En se faisant juger sur une idée, une tentative, on cherche ensuite à se censurer, à se protéger, pour éviter de se mouiller à nouveau et d’essuyer un revers ou un refus.
La règle du « Oui et » est une règle fondamentale en improvisation théâtrale parce qu’on est dans l’instant, dans le spontané, dans le vide, on cherche sans arrêt. Le « oui et » veut dire accepter et construire. Accepter l’idée de l’autre (même quand on s’en allait vraiment ailleurs) et construire dessus (en essayant de s’amuser avec l’idée).
Ça ne veut pas dire qu’on adore n’importe quelle idée d’emblée, mais ça valide la tentative de l’autre et ça montre qu’on est à l’écoute. Et puis neurologiquement, ça permet de désactiver la censure et permet à l’intuition d’être plus libre, d’être pleinement activée.
Donc pour protéger les idées fragiles, et en encourager d’autres à naître, essayer un peu plus de Oui et que de non, mais.
J'ai la chance d'enseigner à l'École des dirigeants des Premières Nations. C'est toujours l'occasion pour moi d'apprendre de nouvelles histoires, de nouvelles idées, de nouveaux concepts. Et c'est à Victoria LaBillois que je dois l'histoire d'aujourd'hui. Éminente femme d'affaires, membre du conseil d'administration d'Hydro-Québec, oratrice captivante, elle est de la Nation Mi’gmaq de Listuguj, et j'ai eu la chance de co-enseigner plusieurs fois avec elle. Alors que je venais de partager avec malice tout ce que j'avais appris sur la véritable pyramide de Maslow (j'en ai fait un article), elle s'est approchée de moi et m'a glissé à l'oreille : « Tu devrais t'intéresser à l'histoire de Maslow et des Blackfoot... »
Deux ans plus tard, nous voici.
Nous sommes en 1938. Abraham Maslow a 30 ans, un doctorat tout neuf et une idée fixe : les sociétés humaines fonctionnent par domination. Les forts écrasent les faibles. C'est comme ça que ça marche. Pour le prouver, il part six semaines dans le sud de l'Alberta, vivre avec la nation Siksika — l'un des quatre peuples de la Confédération Blackfoot. Ce qu'il va découvrir là-bas va tout changer.
Pas de domination. Pas de lutte de pouvoir. Pas de compétition pour le statut. Ce que Maslow découvre, c'est une communauté où la coopération n'est pas un idéal — c'est le fonctionnement par défaut. Les enfants sont traités comme des membres à part entière de la société, élevés dans une grande liberté, et pourtant profondément respectueux de leurs aînés. Maslow estime que 80 à 90 % des Blackfoot ont un niveau d'estime de soi qu'il ne retrouve que chez 5 à 10 % des gens chez lui, à Brooklyn.
Et puis, ce moment qui va tout changer. Maslow assiste à une cérémonie du Giveaway. Les familles disposent leurs tipis en cercle. Chacun empile tout ce qu'il a accumulé pendant l'année. Ceux qui possèdent le plus font quelque chose de plus. Ils doivent raconter l'histoire de chaque objet — avant de tout redistribuer à ceux qui en avaient le plus besoin.
Chez les Blackfoot, la richesse ne se mesure pas à ce qu'on garde. Elle se mesure à ce qu'on donne. Le plus riche est celui qui ne possède presque plus rien. Maslow n'en revient pas. Dans ses notes, il écrit sa stupéfaction devant le contraste entre la générosité des Blackfoot et le comportement des colons européens installés à proximité, qu'il qualifie sans détour de « pire bande de crétins » qu'il ait jamais croisée. Pour ne pas trahir sa pensée, voici ses propres mots rapportés dans un article, "The more I got to know the whites in the village, who were the worst bunch of creeps and bastards I'd ever run across in my life, the more it got paradoxical".
Maslow rentre chez lui transformé. Selon son biographe Edward Hoffman, dès son retour à Brooklyn, Maslow avait déjà commencé à conceptualiser « une nouvelle approche de la personnalité, biologiquement ancrée mais résolument humaniste ». Cinq ans plus tard, en 1943, il publie sa fameuse Theory of Human Motivation. C'est le texte qui va donner naissance à la hiérarchie des besoins. Ce que personne ne sait — ou plutôt, ce que personne ne dit — c'est à quel point les six semaines chez les Blackfoot ont nourri cette théorie.
Mais voilà le problème. En transposant ce qu'il avait observé, Maslow a fait quelque chose de mystérieux : il a simplement inversé toute la logique.
Dans cette approche, l’auto-réalisation n’est pas une destination lointaine ou le sommet d’une ascension sociale ; elle en est la base. Les Blackfoot considèrent que chaque être humain arrive au monde porteur d’une étincelle sacrée et d’un potentiel déjà accompli. Ici, on ne gravit pas d'échelons pour enfin devenir soi-même : on part de cette plénitude intérieure pour construire le reste.
Une fois ce potentiel reconnu, le mouvement s’élève vers la responsabilité collective. L’individu ne cherche pas à accumuler pour lui-même, mais à nourrir la communauté. Il s'agit alors de protéger chaque membre et de redistribuer les savoirs comme les ressources, afin que chacun puisse, à son tour, exprimer sa propre essence. Le bien-être personnel devient ainsi le moteur de la survie du groupe.
Enfin, tout en haut du tipi, là où les perches s'ouvrent vers le ciel, se trouve la plus grande réalisation possible : la pérennité culturelle. C’est ce que les Gitxsan appellent le « souffle de vie ». Cette philosophie accepte l’idée que l’individu sera un jour oublié, et c’est là une étape naturelle. L’essentiel n’est pas de laisser un nom, mais d’avoir enrichi les enseignements des ancêtres pour que la culture continue de vibrer longtemps après nous.

Le chercheur Blackfoot Ryan Heavy Head résume la différence avec une image que je trouve magnifique. En Occident, dit-il, on obtient son diplôme après avoir prouvé qu'on le mérite. Chez les Blackfoot, « c'est comme si on vous remettait vos lettres de créance dès la naissance. On vous traite avec dignité pour cette raison. Mais vous passez toute votre vie à honorer ce que ça signifie. »
Maslow a pris cette philosophie et l'a retournée comme un gant. Il a mis l'individu au sommet et le collectif quelque part en chemin. La destination, dans son modèle, c'est vous. Vous et votre plein potentiel. Le modèle Blackfoot dit exactement le contraire : vous commencez entier. Et le sens de votre vie, c'est ce que vous donnez aux autres.
Pourquoi est-ce que tout ça devrait intéresser des gestionnaires, des marketeurs, des professionnels de la recherche consommateur ?
Parce que la pyramide est encore partout. Dans nos segmentations. Dans nos positionnements de marque. Dans nos modèles de parcours client. Et elle transporte avec elle un biais silencieux : l'idée que la motivation est un escalier individuel. Qu'il faut d'abord satisfaire les besoins de base avant de pouvoir aspirer à quoi que ce soit d'autre.
Le modèle Blackfoot propose quelque chose de radicalement différent — et, franchement, de beaucoup plus proche de ce qu'on observe sur le terrain.
Dans la pyramide de Maslow, l'appartenance arrive au troisième étage — après la nourriture et la sécurité. Comme si nous devions d'abord survivre seuls avant de pouvoir nous connecter aux autres. Le modèle Blackfoot dit l'inverse : c'est parce que nous appartenons à une communauté que nous sommes nourris, protégés et en sécurité. Le collectif n'est pas une récompense. C'est le point de départ. C'est lui qui prend soin de chacun.
L'anecdote la plus parlante vient des communautés Dakota du territoire de Cheyenne River. Quand des chercheurs leur ont demandé de définir la pauvreté, ils ont répondu qu'il n'existait pas de mot pour ce concept dans leur langue. La traduction la plus proche ? « Être sans famille. »
Pour quiconque essaie de comprendre pourquoi les gens achètent, restent fidèles ou s'engagent, cette inversion change tout. Le consommateur n'est pas un grimpeur solitaire qui coche des cases dans un ordre préétabli. Il est un nœud dans un réseau. Ses motivations sont des flux qui circulent dans un tissu social — pas des étages dans un immeuble.
Alors... Est-ce que Maslow a réellement spolié les Blackfoot ? Le débat reste nuancé, même parmi les chercheurs autochtones. Teju Ravilochan, l'un des auteurs ayant le plus contribué à faire connaître cette histoire, a d'ailleurs corrigé sa propre position initiale : « J'ai d'abord cru que Maslow s'était approprié et avait déformé les enseignements des Blackfoot, mais j'ai appris que ce récit, bien que soutenu par certains, pourrait ne pas être exact — y compris selon des chercheurs Blackfoot eux-mêmes. » Ce qui est solidement documenté, en revanche, c'est que les six semaines à Siksika ont profondément marqué sa pensée. Il ne s'agit probablement pas d'un plagiat délibéré, mais d'un déplacement culturel non crédité.
Pourquoi ? Probablement parce qu'attribuer une théorie aussi influente à un savoir autochtone aurait été impensable dans le climat académique de l'époque. Le Dr Richard Katz, ami personnel de Maslow et professeur à Harvard, a avancé l'hypothèse que Maslow craignait que le simple fait de créditer les Blackfoot réduise la crédibilité de ses propres travaux aux yeux de ses pairs. C'était les années 1940. Les savoirs autochtones n'avaient tout simplement pas (encore) leur place dans les revues de psychologie.
Ironie de l'histoire : Maslow lui-même, à la fin de sa vie, a tenté de corriger le tir. Il a ajouté la transcendance de soi au sommet de sa hiérarchie — l'idée qu'il existe quelque chose au-delà de l'accomplissement personnel, quelque chose qui relève du service à plus grand que soi. En d'autres mots, il revenait vers ce que les Blackfoot lui avaient montré quarante ans plus tôt. Mais c'était trop tard. La pyramide avait déjà conquis les écoles de commerce et les manuels de publicité. Le modèle simplifié, centré sur l'individu, était devenu un classique. L'ajout n'a jamais percé.
J'ai déjà abordé les origines de la forme pyramidale de la théorie de Maslow. Cependant, mes recherches m'ont apporté un point de vue mieux documenté sur le sujet. On le savait, la fameuse pyramide n'a jamais été dessinée par Maslow lui-même. C'est un consultant en gestion, Charles McDermid, qui l'a popularisée dans les années 1960 comme outil pour le monde des affaires. Maslow, lui, n'a jamais présenté sa théorie comme un escalier rigide à gravir marche par marche. Il avait d'ailleurs précisé que nous naviguons constamment entre les différents niveaux de besoins et que plusieurs peuvent être actifs en même temps.
Plus révélateur encore : dans un essai non publié de 1966, intitulé Critique of Self-Actualization Theory, il écrivait que « l'accomplissement de soi ne suffit pas » et que « le salut personnel ne peut pas être véritablement compris de manière isolée ». En d'autres mots, vingt-trois ans après avoir publié sa hiérarchie des besoins, Maslow revenait de lui-même vers une vision plus collective — plus proche, au fond, de ce que les Blackfoot lui avaient montré en 1938. Ce que je critique ici aujourd'hui, ce n'est donc pas tant la pensée de Maslow que sa version simplifiée — celle qui a été figée dans une pyramide qu'il n'a jamais voulue, et que nous continuons pourtant de reproduire sans la questionner.
Il y a un dernier point que Heavy Head soulève et que je trouve essentiel. Maslow a complètement raté la relation au lieu. « La seule chose qu'il a vraiment manquée, c'est la relation autochtone au territoire, dit-il. Sans ça, ce qu'il appelle l'actualisation de soi ne fonctionne pas de la même façon. Il y a une raison pour laquelle les gens ne critiquent pas leur tribu : vous devez vivre avec eux pour toujours. ».
Quand vous savez que vos voisins seront là toute votre vie, vous apprenez à coopérer, à pardonner, à partager. Quand vous vivez dans une société de passage et de mobilité, vous produisez de l'individualisme et de la compétition. La permanence du lien change tout.
Pour les organisations qui essaient de « mobiliser » leurs équipes ou de « fidéliser » leurs clients, la leçon est directe. Le lien durable ne se construit pas en grimpant une échelle de récompenses. Il se construit en créant les conditions d'une vraie appartenance — celle où les gens restent parce qu'ils ont quelque chose à donner, pas juste à recevoir.
Cette réflexion sur l'ancrage m'en a inspiré une autre. Victoria — que j'évoquais en introduction — commence invariablement nos journées de formation par une prise de parole dans sa langue natale. Elle se présente d'abord en mi’gmaq, avant de poursuivre en anglais ou en français.
Ce rituel suggère que le territoire ne se limite pas à la terre sous nos pieds ; il se prolonge dans le langage. La langue cesse alors d'être un simple outil utilitaire servant à « se faire comprendre » pour devenir le vecteur d'une identité collective. Elle agit comme une frontière invisible qui unit, rappelant que parler une langue, c'est avant tout habiter un groupe… mais cela, c'est une autre histoire.
Ce détournement de savoirs, empruntés puis rendus invisibles, n'a rien d'un cas isolé. C’est d'ailleurs le cœur du chef-d’œuvre de l’historien James Poskett, Horizons (publié en français sous le titre Copernic et Newton n'étaient pas seuls), un ouvrage que j’ai littéralement dévoré. Poskett y démontre avec brio que les révolutions de Copernic, Newton ou Darwin (et tous les autres savants européens) ne sont pas nées en vase clos. Elles reposent sur une accumulation monumentale de connaissances issues de sociétés non européennes : des calculs des mathématiciens indiens aux observations des astronomes aztèques, en passant par l'expertise des navigateurs polynésiens et des botanistes ottomans...
Comme l'accès au sommet de la pyramide, la vérité n'est pas une conquête solitaire, c'est un héritage partagé que nous avons le devoir de redistribuer, et de restituer.