




Le modèle écologique du développement humain formulé par le psychologue américain d’origine russe, Urie Bronfenbrenner, dans les années 70, propose d’étudier le développement d’une personne par l’entremise de ses interactions avec l’environnement. Cette théorie accorde une grande importance aux relations et aux changements, ainsi qu’aux pressions qu’exerce l’environnement sur une personne et vice-versa. Une analyse conduite à partir de ce modèle permettra de faciliter les transitions, favoriser l’adaptation à de nouvelles situations, encourager la prise de décision éclairée, apprendre à reconnaître ses biais, gérer les risques, planifier une intervention, etc.
C'est le nom original de l'analyse de cet environnement qui implique l’assemblage de plusieurs systèmes en interaction. Ainsi, le premier modèle proposé par Bronfenbrenner dans The Ecology of Human Development (1979) était composé de quatre systèmes qui s’emboîtaient les uns aux autres. La métaphore la plus souvent utilisée pour représenter ces systèmes imbriqués est celle des poupées russes [2]. Afin d’assurer la pertinence de son modèle, Bronfenbrenner a réfléchi plus tard à un modèle intégré du développement qui prendrait aussi en compte les dimensions psychologiques, biologiques, comportementales et temporelles du développement. L’intégration de ces dimensions a abouti à la tétrade processus-personne-contexte-temps (PPCT).

Pour comprendre le développement humain, il faut comprendre les types de relations qui existent et coexistent entre les systèmes et à l’intérieur de ces derniers. Le schéma ci-dessous illustre les six systèmes de la version actualisée du modèle écologique de développement humain de Bronfenbrenner:
L’application de ce modèle à des enjeux réels ou perçus vise à améliorer les relations à l’intérieur d’un système ou entre les systèmes, à en créer de nouvelles ou à identifier les relations toxiques ou favorables dans l’environnement. En améliorant les relations, il est possible de réduire les inégalités, mieux comprendre différentes réalités, adapter ou créer des programmes qui répondent à des besoins concrets.
Nos relations influencent ce que nous faisons, ce que nous disons, ce que nous pensons, ce que nous ignorons, ce que nous savons et plus encore. Afin de mieux situer ces manières d’être et de faire en sorte qu’elles soient de l’ordre de votre personne ou de votre organisation, il vous faut être en mesure de comprendre quelles forces sont exercées sur l’organisme et quelles forces il exerce sur son environnement. L’approche écologique du développement humain offre donc une piste de réflexion pertinente pour poser un regard à la fois global et structuré sur son environnement.
Nous avons été habitués à un feedback instantané. Des « J’aime », des étoiles, des commentaires, des rires… Ces réactions instantanées nous rassurent et nous encouragent. Mais un feedback plus complet peut être un puissant outil de motivation. Une technique répandue est le feedback sandwich : on camoufle la critique entre deux compliments pour la rendre plus digeste. Elle permet de renforcer le bon, d’identifier le moins bon et de motiver à persévérer. Le problème : on dilue l’information clé et on enlève de l’importance au point à améliorer. Alors, comment amener le feedback à un autre niveau ?
On s’inspire des techniques de coaching d’un athlète expliquées par Magill et Anderson pour développer une formule complète: un problème, une image, une solution et un timing.
Imaginons un joueur de baseball. Il obtient deux formes de feedback lorsqu’il frappe une balle. Le premier est sensoriel et instantané — il sait automatiquement s’il s’agit d’une bonne frappe. Il ressent le contrecoup dans ses bras, entend le son du choc, regarde la balle qui s’éloigne… et il pourra juger aussitôt de sa performance. Il s’agit du feedback intrinsèque à la tâche. Un problème : ce feedback n’est pas toujours disponible ni instructif : il dépend grandement de la nature de la tâche et de l’expérience de l’athlète.
On s’intéresse spécifiquement à la seconde forme de feedback : le feedback augmenté. Il peut venir d’un tiers comme un coach et on lui reconnaît trois fonctions: faciliter l’apprentissage de nouvelles habiletés, améliorer la performance et motiver à persévérer dans la pratique. C’est la forme de feedback préférée des athlètes puisqu’elle est plus facile à détecter, interpréter, et fait appel à des références connues et des objectifs qui peuvent être mesurés. C’est aussi une forme de feedback nécessaire et bénéfique au travail: on recherche à mieux évaluer le fruit de nos efforts, savoir comment faire mieux ou obtenir reconnaissance et valorisation par la rétroaction directe de nos collègues ou supérieurs.
Une seule erreur
La performance d’un athlète dépend d’innombrables variables: il ne fait bien rarement qu’une seule erreur en développant ses habiletés. Or, la mémoire et l’attention humaines étant limitées — un humain ne peut se rappeler que de 5 à 9 éléments entendus — l’entraîneur ne doit cibler spécifiquement qu’un seul élément à corriger par séance: le plus critique. Deux pièges : donner trop d’information et attribuer d’abord de l’importance aux détails qui ne causeront pas d’amélioration significative du résultat.
Imager la conséquence
Le feedback sera encore plus bénéfique s’il est imagé et que la conséquence est perceptible. L’entraîneur doit faire appel à une référence connue pour que l’athlète se concentre sur la tâche avec un objectif concret en tête.
Par exemple, un entraîneur de baseball pourrait simplement indiquer à son batteur de frapper plus tôt. Par contre, un feedback plus précis aura de meilleurs résultats. Par exemple : la balle doit être frappée à 11h (référence à une image: la position des aiguilles d’une horloge) pour toucher telle cible (la conséquence perceptible — une cible physique).
Préciser la solution selon l’apprenant
L’entraîneur doit déterminer le degré de solution à apporter. Lorsqu’il a affaire à un athlète moins développé, il devrait fournir l’information spécifique et technique sur la tâche ou le mouvement exact à réaliser. Toutefois, pour les athlètes plus élites ou plus expérimentés, il est recommandé d’opter pour une information moins précise pour les encourager à chercher la solution, afin de pousser leur pratique encore plus loin.
Le timing
Un feedback donné trop tôt ou trop vite peut créer une dépendance. Pour y palier, l’entraîneur peut laisser l'athlète choisir son moment optimal pour recevoir le feedback.
Ce sont les penseurs grecs qui, les premiers, ont jeté les bases d'un discours efficace. Les voici :
Une pensée bien organisée : D'abord, les penseurs de la Grèce antique pesaient le pour et le contre avant de prendre une décision. Un bon discours commence donc par « l’idée générale, les pour/les contre, notre décision ».
Un langage commun : Ensuite, les penseurs grecs insistaient sur l’importance d’un langage commun et d’une culture générale partagée avec tous. D’abord pour être compris de tous, ensuite, pour créer un lien social entre les gens. Pareil pour votre discours : un langage clair, dénué de vocabulaire technique, des arguments universels que tout le monde peut comprendre.
Le rythme : Un discours, c'est oral. Même s'il est écrit, il est fait pour être lu à haute voix. Vous allez vous rendre compte que les pauses, les répétitions, les montées en puissance sont fondamentales pour véhiculer votre message. La parole est « habitée par le rythme ».
La rationalité : Un bon discours repose sur une pensée rationnelle. Pour nous, cela revient à l’importance d’un raisonnement bien mené, basé sur l’observation du réel. Un bon discours, c’est un raisonnement évident, un déploiement logique et un argumentaire solide.
Toucher l’âme : ... Mais la rationalité ne suffit pas. Un bon discours doit créer un climat affectif « propre à entrainer l’adhésion ». Il faut marquer les esprits, donner des exemples, utiliser des métaphores. Il faut raconter une histoire forte.

C'est à René Descartes et sa méthode que nous devons les secrets d'un raisonnement scientifique bien mené. Or le discours répond aux mêmes quatre règles. Les voici :
Règle de l’évidence : Il faut éliminer le probable pour déterminer le vrai, le clair et le distinct. C'est l'idée principale de votre discours, c'est ce qui est évident, sans équivoque, c'est l'idée générale.
Règle de l’analyse : Il faut décomposer les difficultés en éléments plus simples. C'est le principe de tout processus de recherche. On sépare pour analyser. Ce sont vos trois ou quatre points phares. Ceux qui soutiennent l'idée générale.
Règle de l’ordre : Il faut penser du plus simple au plus complexe, dans une chaîne démonstrative. Admettons que vous ayez trois arguments phares. L'erreur classique est de se lancer immédiatement dans un point et de dérouler tous les sous-points jusqu'à épuisement. L'auditeur est déjà perdu... et déjà vous passez au point 2. Votre discours devient difficile à suivre. Voici comment procéder :
"Voici mon idée générale. Je vais la développer en trois points : point 1 (facile), point 2 (facile), point 3 (facile). Pour être plus précis, point 1 (plus de détails), point 2 (plus de détails), point 3 (plus de détails). Mais si vous voulez vraiment tout savoir, point 1 (complexe), point 2 (complexe), point 3 (complexe). Avant de quitter, j'aimerais vous rappeler que : point 1 (facile), point 2 (facile), point 3 (facile)... et c'est pour ça que idée générale."
Règle du dénombrement : il faut pouvoir revenir en arrière dans le raisonnement. Il faut que chacun de vos arguments, simple ou complexe, puisse être "raccordé" à l'idée générale. On doit pouvoir identifier facilement sa place dans votre rhétorique.

C'est en visionnant des centaines de présentations et de pitchs que nous sommes arrivés à la conclusion qu'un discours fort contient toujours quatre ingrédients indispensables : l'ambition, la conviction, la crédibilité et le crédo.
L'ambition : Que voulez-vous changer dans ce monde? Que voulez-vous régler? Ce n'est pas simplement votre mission, cela va au-delà : quelle est la raison d'être de votre marque. Pas l'argent. Pas le succès. Pas vous. Cet idéal doit être plus grand que votre propre réussite, que vos résultats financiers, que votre valeur en bourse. L'ambition doit vous dépasser. C'est une cause plus grande que vous qui mérite que vous y investissiez de l'énergie. C'est ce que vous allez dire à vos employés, à vos clients, à vos actionnaires, vos concurrents - et qui rassemble tout le monde. C'est une phrase qui pourrait commencer par "nous voulons". L'ambition est la raison pour laquelle vos clients vont vous choisir. Encore mieux, c'est ce qui mobilise vos employés ou séduit les futurs candidats à l'embauche.
La conviction : C'est ici que s'exprime votre motivation, votre croyance, votre combat ou votre obsession. C'est ce qui justifie que vous ayez une nouvelle option à proposer au marché. C'est une phrase qui commence par "nous pensons que".
La crédibilité : En quoi êtes-vous légitimes dans la quête que vous menez? Une promesse qui repose sur une expertise, sur un engagement qui dure, sur votre capacité de livrer la marchandise est capitale. Vous ne pouvez pas vous lancer dans une promesse incohérente avec votre histoire, personne ne le comprendrait. Ni vos employés, ni le marché, ni les consommateurs. En revanche, cette expertise peut être "perpendiculaire" et pas nécessairement "parallèle" à votre expérience. Par exemple, il était légitime qu'Elon Musk révolutionne le marché de l'automobile. Pas parce qu'il connaissait l'automobile... mais parce qu'il avait déjà révolutionné le marché de la banque, qui n'était pas très ouvert à l'innovation au début des années 2000. C'est une phrase qui peut commencer par "d'ailleurs"...
Le crédo : Le crédo est une phrase infiniment simple - parfois simpliste qui résume parfaitement votre ambition. "Apple reinvents the phone", "Dove real beauty", "L'Oréal, parce que je le vaux bien", etc. C'est ce que vous allez répéter partout, tout le temps et à tout le monde. C'est ce qu'il faut retenir de votre marque, c'est ce que la marque va faire vivre aux gens... C'est la constance qui compte : répétez toujours la même chose. Répétez toujours. La même. Chose.

Le modèle de Fogg met en relation trois éléments qui doivent être activés pour qu’un changement de comportement se produise chez un individu, que ce soit soi-même, un enfant, un employé ou même un client : la motivation, la capacité et ce qu’il nomme le prompt, que nous appellerons le déclencheur. Ces trois éléments doivent se rencontrer à un moment T précis. Quelque chose doit nous faire penser à agir, nous devons être assez motivés pour le faire et nous devons bien sûr être capables de le faire.

L’axe vertical représente le niveau de motivation (faible à élevée). C’est l’ensemble des raisons psychologiques ou émotives qui pousse quelqu’un à agir. C’est en quelque sorte une force qui permet de déclencher, de maintenir, d’entretenir ou de cesser un comportement.
L’axe horizontal représente ce que Fogg appelle la capacité. Comme elle varie de « difficile à faire » à « facile à faire », nous l’appellerons donc la simplicité. C’est la facilité que nous avons à accomplir une tâche.
Ce niveau de simplicité peut être influencé par l’argent et le temps nécessaires, l’effort mental ou physique à déployer, la norme sociale (le fait que ce comportement soit ou non socialement accepté) ou le fait que ce comportement s’insère plus ou moins facilement dans ma routine.
Il s’agit de l’élément qui déclenche l’action (en d’autres mots, c’est le call to action). Il en existe trois types : le facilitateur, le signal et l’étincelle. Il faut le choisir en fonction d’où se trouve l’individu dans le diagramme.
La motivation et la capacité ont une relation de compromis, leurs niveaux respectifs peuvent être interchangeables. Plus la motivation est élevée, plus les gens peuvent faire des trucs difficiles. Et plus quelque chose est facile à faire, moins elle nécessite une motivation élevée. La ligne d’action se situe à un niveau balance entre la motivation et la capacité.
Donc pour qu’un changement se produise: soit c’est difficile, mais je suis motivé (comme les gens qui veulent arrêter de fumer), soit je suis peu motivé, mais c’est facile (tel que le fait d’éteindre la lumière en quittant une pièce pour sauver la planète).
Vous l’aurez compris, il y a donc deux leviers pour changer un comportement : augmenter la motivation ou augmenter la simplicité.
Malheureusement, augmenter la motivation a ses limites : nous naissons paresseux. Si la tâche à accomplir est trop difficile, nous resterons dans l’inaction, même si la motivation est forte.
Préconisons alors d’augmenter la capacité. En d’autres termes : rendons cela plus facile. Ce sera plus simple et plus efficace. Dr Fogg nous propose trois moyens d’y arriver. Premièrement, simplement former les gens. Ce peut toutefois être une option plus complexe. Deuxièmement, donner des outils ou des ressources qui facilitent le comportement — dans le but de réduire l’effort physique ou mental ou afin de donner le temps et l’argent—. Troisièmement, réduire l’objectif afin qu’il soit plus facile et moins décourageant.
Vous voulez que vos employés recyclent davantage. Plutôt qu'une campagne de sensibilisation —ou en plus de— : formez vos équipes au tri, installez des bacs à recyclage non loin des bureaux et donnez de petits objectifs, car comme nous l’apprend la théorie des gains marginaux — dans cet article — au lieu de s’acharner à vouloir changer 100% de quelque chose, changez plutôt 100 fois 1%.
En 2011, Emma Coats publie sur Twitter une série de 22 conseils d’écriture d’une bonne histoire. En voici quelques-uns (traduits librement), que nous allons appliquer. Au milieu de ces principes sages, Emma Coats révèle la structure d’une histoire à la sauce Pixar. Cette structure a fait le tour du monde. Pour être honnête, ce n’est rien de plus qu’une version basique de la structure narrative classique. Mais c’est justement sa qualité. Elle est simple. Simple à comprendre et simple à écrire :
Il était une fois …
Chaque jour …
Puis un jour …
À cause de ça …
C’est pourquoi …
Jusqu’à ce qu’enfin …
Il était une fois, Woody, le jouet préféré d’un petit garçon nommé Andy. Chaque jour, il attend patiemment le retour d’Andy pour jouer avec lui. Puis un jour, un nouveau jouet, Buzz, arrive et détrône Woody, qui est très jaloux. À cause de ça, Woody jette Buzz par la fenêtre de la chambre, pour qu’il ne puisse jamais revenir auprès d’Andy. C’est pourquoi, les autres jouets sont très en colère contre Woody, et le bannissent. Jusqu’à ce qu’enfin, tous unis pour le bonheur du garçon, les jouets sauvent Woody et Buzz pour les ramener auprès de lui.

Il était une fois une usine de traitements de cris d'enfants qui produisait l’énergie nécessaire à la ville de Monstropolis. Chaque jour, les monstres concourent pour savoir qui fait le plus peur… et rapportent le plus d’énergie à la ville. Puis un jour, une enfant s’échappe de sa chambre et bascule dans le monde des monstres, suivant Sully, la terreur d'élite. À cause de ça, Sully entreprend de renvoyer la fillette chez elle, mais se lie d’amitié avec elle. C’est pourquoi, Sullly finit par découvrir que le rire des enfants est dix fois plus efficace que leurs cris de peur. Jusqu’à ce qu’enfin, Sully parvienne à renvoyer l’enfant chez elle et transforme la compagnie de traitement de cris d’enfants en traitement de rire d’enfants.

Voyons maintenant avec un exemple beaucoup moins mignon.
Le Pitch Pixar s'applique à tout sujet et il vous suffit de suivre cette méthode pour construire un message fort. Prenons ici l’exemple des kits de dépistages du VIH à faire à la maison.

Il était une fois une crise sanitaire qui menaçait de nombreuses parties de l'Afrique. Chaque jour, des milliers de gens mouraient du sida et de maladies liées au VIH, souvent parce qu'ils ignoraient qu'ils étaient porteurs du virus. Puis un jour, nous avons conçu un kit VIH utilisable à la maison, peu coûteux, permettant aux gens de se tester eux-mêmes avec un simple prélèvement de salive. À cause de ça, davantage de personnes se soumettent au test. C'est pourquoi les individus contaminés demandent à se faire traiter et font en sorte de ne pas infecter les autres. Jusqu'à ce qu'enfin l'expansion de cette maladie redoutable ralentisse et que davantage de gens jouissent d'une longue vie
D’abord, ce n’est pas votre histoire à vous. Vous racontez l’histoire d’un problème à résoudre, où votre projet/produit/service/entreprise va se présenter comme une solution. Ensuite, le héros de votre histoire, ce n’est pas vous, c’est l'usager final. Attention encore, L’usager final n’est pas nécessairement le client en face de vous. Si je veux vendre mes tomates bio à IGA, mon usager n’est pas la personne responsable des achats chez IGA, c’est la personne qui achète des tomates chez IGA. Nous savons qu’il y a un problème à résoudre, et c’est l’histoire de cette résolution que nous sommes venus raconter.
Cela peut paraître simple, ou même simpliste. Mais c’est justement ce que l’on recherche : l’évidence. En musique, un hit n’est pas une chanson très originale. Un hit, c’est une chanson qui nous semble familière dès la première écoute. De préférence à 120 battements par minute, et avec ces quatre accords : Sol, Ré, Mi mineur, Do. Et bien une bonne histoire, c’est une histoire qui nous paraît évidente, avec une structure connue. N’essayez pas d’être original, c’est INUTILE. Visez plutôt l’efficacité. Vous voulez simplement ouvrir la porte à une attention supplémentaire, qui vous permettra de rentrer dans les détails économiques ou techniques.
Une marque qui veut s’installer durablement dans l’esprit du consommateur doit d’abord comprendre les mécanismes de celui-ci. Ce qui vaut pour une marque de shampoing, d'automobile ou de soda vaut aussi pour les marques d'expérience (tourisme, hôtellerie, restauration, etc.) mais aussi pour les marques employeur — ou intérieures (recrutement, culture, etc.). Dans ce parcours jusqu'à vous, le consommateur va jouer un rôle décisif : il va prendre une décision.
Le choix est un processus complexe, que l’illustre Jacques Nantel, professeur émérite à HEC Montréal a étudié et décrypté, dans une étude fascinante, "Le processus décisionnel", publiée en 1998. C’est un outil puissant si on l’utilise pour segmenter différemment nos clients, et leur offrir un service différent, selon qu’ils soient impliqués, connaisseurs, habitués, ou même capables de choisir par eux-mêmes. Il se présente comme un script que nous allons décoder ensemble.

C’est la variable la plus importante de notre programme. Votre consommateur est-il motivé? Votre produit a-t-il de l’importance pour lui? L’achat comporte-t-il un risque? Exemple : je dois acheter de l’eau à l’épicerie. Ce n’est pas un achat très excitant pour moi. Aucune importance, aucun risque. Implication minimale. Je dois acheter un vin à la SAQ pour un souper entre amis. Ma motivation, l’importance et le risque sont beaucoup plus élevés.
Est-ce une première fois pour votre client? Ou au contraire, est-ce un achat basé sur une certaine confiance construite au fur et à mesure des expériences passées — positives ou négatives? Dans certains restaurants, le maître d’hôtel vous demande « est-ce la première fois chez nous? » cela va lui permettre d’orienter son personnel vers un service différent. Observez les gens commander leur café à la brûlerie. Certains deviennent des experts et développent un vocabulaire incroyable : espresso, americano, macchiato, latte macchiato, etc.
Derrière ce terme se cache une notion simple : dois-je savoir quelque chose pour choisir? Est-ce qu’il faut comprendre les diverses caractéristiques du produit pour le choisir? Je désire acheter un iPad, il y a plusieurs modèles avec des caractéristiques à décoder : 32 Go? 128 Go? Retina? Wifi ou cellulaire? Dans ce cas, la réponse et « oui », une évaluation cognitive est nécessaire pour choisir. Si l’on revient à mon exemple d’eau plus haut… De l’eau… c’est de l’eau. Je n’ai pas besoin de compétences particulières pour choisir. « Non », l’évaluation cognitive n’est pas nécessaire.
Enfin, la capacité de gérer l’information. Alors que je sais si une compétence est nécessaire — comme dans le cas de l’iPad —, la question est « ai-je cette compétence? ». Est-ce que je peux décider seul ou est-ce que je dois me faire aider?
Maintenant que nous avons toutes nos variables, testons notre processus avec des exemples concrets.
Mon implication est faible, et mon expérience est faible. Je ne connais rien à votre produit, je n’en ai jamais acheté. Je fais mon épicerie et je me dis « ah ben, j’achèterai bien cette farine bio, elle a l’air bonne ». C’est ce qu’on appelle un achat fortuit.
Mon implication est faible, mon expérience est grande. J’adore cuisiner. Comme chaque mois, je dois racheter de la farine pour faire de la pâtisserie. Je connais bien ça, mais c’est un achat qui n’est pas très impliquant. Je pourrais choisir cette marque ou bien celle-là, peu importe. C’est un choix rapide. C’est ce qu’on appelle un achat d’habitude.
Mon implication est forte, et j’ai de l’expérience. Je suis passionné par la pâtisserie, je pâtisse toutes les semaines. Je suis devenu un expert d’année en année, je connais les marques, les différentes options, j’ai fait des classes de maîtres de pâtisserie. Je fais mes choix rapidement. C’est moi le boss. Ne me racontez pas n’importe quoi, sinon vous perdrez à jamais ma confiance. C’est ce qu’on appelle l’attitude.
Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences ne sont pas nécessaires. Tiens, cette année, je vais m’acheter un vélo. C’est la première fois de ma vie. J’en ai besoin, et je suis très motivé. C’est comme un petit accomplissement pour moi. Ce n’est pas un achat très compliqué… Je vais donc écouter mon cœur. C’est ce qu’on appelle un processus affectif.
Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Cette fois, des compétences sont nécessaires… mais je ne les possède pas. Je veux créer un petit jardin de patio. Je suis très motivé, mais c’est ma première fois. Je sais bien que je n’y connais rien, mais je ne veux pas me tromper. Je vais demander de l’aide. À un ami, un voisin… ou un vendeur. Je vais déléguer mon choix à quelqu’un dont je reconnais la compétence. C’est ce qu’on appelle un processus sous-contracté.
Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences sont nécessaires, et je suis capable de gérer moi-même ces informations. Je suis passionné de plantes et de technologie ; et j’ai vu qu’il existait des objets connectés pour suivre le taux d’humidité des plants. Comme c’est un produit nouveau, je n’ai pas d’expérience, mais je suis capable de magasiner ce produit. C’est ce qu’on appelle un processus cognitif.
Voilà! Vous êtes entrés dans la tête du consommateur, et vous savez désormais comment il choisit. Vous pouvez donc orienter vos actions en fonction de tous ces scénarios qui sont autant d’opportunités de combler ses attentes.