




La lettre Y trouve ses origines dans l'alphabet grec, où elle est appelée upsilon — Υ. Dans la Grèce antique, l'upsilon était prononcé comme une voyelle proche du son u français. Avec l'évolution de la langue et l'influence latine, sa prononciation et son utilisation ont subi des modifications significatives. Quand les Romains ont adapté l'alphabet grec à leur propre système d'écriture, l'upsilon a été incorporé sous la forme de la lettre Y — toujours pour U —, empruntant sa forme graphique. Dans le latin classique, le Y était principalement utilisé dans les mots empruntés au grec, conservant un aspect d'exotisme et d'érudition. Avec le temps, la sonorité va glisser du U au I. Finalement, upsilon aura accouché des lettres u, v, w et y.
Au Moyen Âge, la lettre Y symbolisait le choix entre le bien et le mal, inspirée par sa forme de bifurcation. Cette représentation a été popularisée dans les manuscrits et les textes philosophiques, où Y incarnait un carrefour ou un choix de vie. Mais ce symbolisme n'était pas une invention du temps. Il avait voyagé avec le corpus de connaissances grecques, importé par les Arabes en Europe, du XIIe au XIIIe siècle.
Au Ve siècle av. J.-C., le grand Pythagore — bourreau des mathématiciens en herbe et énigme pour les historiens de la philosophie — avait déjà fait de cet upsilon un symbole de divergence. Υ était tellement présent dans l'école pythagoricienne qu'on avait fini par donner un petit nom à ce symbole, la « lettre de Pythagore » ou « lettre de Samos » (île de naissance de Pythagore).
Pour Pythagore, Υ était une allégorie illustrant les choix de vie. Il comparait l'existence humaine à un chemin qui, à l'adolescence, se divise en deux branches, comme Υ. La branche de gauche, large et facile, représente la voie du vice et des plaisirs. Celle de droite, étroite et ardue, est la voie de la vertu. C'est l'idée du bivium, la double voie, qui sera reprise par de nombreux auteurs par la suite. Cette parabole illustre une idée fondamentale de la morale pythagoricienne : la vie est faite de choix binaires entre le bien et le mal. La lettre Y devient le symbole de ce bivium, de cette bifurcation existentielle à laquelle nul ne peut échapper.
L'écrivain romain Perse écrit au Ier siècle dans ses Satires : « La lettre de Samos t'enseigna, pour bien vivre, dans son jambage droit, la route qu'il faut suivre. »
Lactance, rhéteur chrétien du IIIe siècle, fait la même référence dans les Institutions divines : « Ils disent que le cours de la vie humaine est semblable à un Y ; que quand les jeunes gens sont arrivés à l'endroit où le chemin se divise en deux, ils échouent et doutent dans lequel ils doivent s'engager. »
Le philosophe et mathématicien allemand du XVIIe Gottfried Wilhelm Leibniz aurait aimé ce symbolisme du Y. Il s'était lancé lui-même dans un projet fou : un alphabet de la pensée humaine (alphabetum cogitationum humanarum), qui serait un système de symboles ou de caractères représentant les idées les plus simples et primitives, à partir desquelles toutes les idées complexes pourraient être composées, un peu comme les lettres permettent de former des mots et des phrases.
Bien que Leibniz n'ait jamais explicitement mentionné la lettre Y dans ce contexte, l'idée d'un tel alphabet universel des pensées implique qu'il devrait y avoir un symbole ou un caractère représentant chaque idée primitive, y compris celles exprimées par les voyelles comme Y.
Le projet ne verra jamais le jour, mais le concept du Y a accouché d'un concept un peu similaire chez Leibniz. Le binaire.
Le XVIIe et le XVIIIe sont des époques obsédées par la rationalisation du monde, la simplification (extrême) des principes, et la mathématisation de tout. Héritier intellectuel de Guillaume d'Ockham — de 300 ans son aîné —, Leibniz poursuit cette idée de la simplification extrême des concepts et des calculs. Il va se rendre à une simplification jamais égalée depuis : la logique binaire. Une série de 0 et de 1 pour représenter le monde entier !
Nous sommes en 1703 et Leibniz publie un essai intitulé Explication de l'arithmétique binaire. Il vient d'inventer les fondements de l'informatique, mais nous ne le saurons que 250 ans plus tard.
Ses intentions sont plutôt philosophiques (dans la lignée de la monadologie), ou de l'ordre de la métaphysique. Nous sommes dans un siècle qui agite les penseurs, qui doivent composer avec l'existence de Dieu, l'intelligibilité du monde qui nous entoure, la mesurabilité de tout, et le rôle des mathématiques. En clair, les humains découvrent (prudemment) qu'il existe des explications rationnelles à tous les phénomènes, qu'il convient de démontrer, expliquer et mesurer. L'univers est écrit dans un langage universel — les mathématiques — et Dieu fait des calculs pendant qu'on s'échine à tenter de tout comprendre. Dans ce fatras intellectuel insoluble, Leibniz voyait dans le binaire la forme la plus simple et la plus pure de représentation numérique, utilisant uniquement deux chiffres, 0 et 1, pour exprimer n'importe quel nombre.
Mais, pour lui, le concept allait plus loin : le système binaire était une représentation symbolique de la création à partir du néant, avec le 1 représentant Dieu ou l'être et le 0 le vide ou le néant.
Le binaire est devenu le langage des ordinateurs, capables d'ouvrir ou fermer des portes. Beaucoup de portes. Beaucoup, beaucoup, beaucoup de portes. Un iMac de l'année comporte 25 milliards de transistors. De minuscules portes — des interrupteurs — qui n'ont que deux états possibles. Zéro ou un. Vrai ou faux. Dieu ou le néant. Et c'est à Leibniz que l'on doit cela…
Notre métier est souvent complexe. Chaque décision repose sur une série de variables, rendant parfois la décision impossible à prendre. Une équation à deux inconnues est déjà un exercice périlleux. À trois inconnues, on a recours à des procédés mathématiques complexes (qui reposent sur… l'élimination des inconnues). À quatre inconnues et plus, on tombe dans l'algorithme, qui nécessite la puissance d'un ordinateur pour arriver à ses fins. Bref, prendre une décision dans un monde complexe va vous imposer une réflexion leibnizienne : en clair, vous allez devoir ramener votre problème à une question qui appelle à une réponse A ou B. Enfin… vous allez devoir le ramener à une série de questions binaires. Ces questions — et leurs réponses — mises bout à bout forment un arbre de décisions qui permet de trouver une solution finale à un problème initial.
Un arbre parfois complexe, mais clair, puisque reposant sur deux chemins possibles seulement. Vrai ou faux. Zéro ou un. Attention, l'idée n'est pas de simplifier le monde qui nous entoure. Ça serait une erreur, car cette représentation simplifiée vous éloignerait du monde réel, et ce n'est pas l'effet désiré. Assumez la complexité du contexte, de la situation, du moment, mais décidez des questions auxquelles il faudra répondre. Énoncez-les clairement, et répondez à ces questions simplement. Ne citez ni Pythagore ni Leibniz sans quoi vous allez passer pour un fou — croyez-moi, ça m'arrive souvent.
Comme l’informatique, la stratégie repose sur une grande quantité de décisions à prendre. Gauche ou droite ? Oui ou non ? Ceci ou cela ? A ou B ? Rouge ou bleu ? 0 ou 1 ? La réponse? Y!
En 2014, le stratège torontois Umar Ghumman prend l'initiative de contacter les planificateurs les plus illustres du monde pour obtenir une réponse simple à une question simple : qu'est-ce qu'un insight? Le résultat de son enquête est sans équivoque : il obtient autant de réponses que de planificateurs.
Commençons par ce qu'un insight n'est PAS;
Alors qu'est-ce que c'est? Pour simplifier, un insight est une vérité cachée dans le quotidien des gens. Le travail des publicitaires est de transformer cette vérité en argument de vente. Comment faire? Comment le formuler?
Prenons un exemple concret:
Si vous n'êtes pas convaincus par l'anthropomorphisme des propriétaires de chat, allez voir au rayon de la nourriture pour animaux : les gens achètent de la nourriture pour eux-mêmes avant d'acheter pour leur chat.

Le point le plus important, c'est d'articuler l'insight avec beaucoup de rigueur et de cohérence. Vous ne devez pas changer de sujet entre le constat, l'observation, la motivation/frein et l'insight. Enfin, le caractère inventif d'un insight est sa valeur la plus importante. Un bon insight, c'est d'abord un coup de baguette magique qui aiguise la curiosité avant même que les créatifs aient commencé à parler.
Avant de vous quitter, je vous propose de décoder le constat, l'observation, le frein et l'insight de ces campagnes géniales:
Un brief est un véhicule entre les besoins du client et les besoins de ses consommateurs. Vous devez raconter une histoire cohérente, ancrée dans le réel du client, fondée sur les besoins des consommateurs,
articulée autour d'échéances et de tâches... et inspirante pour les créatifs. Bref : c'est un casse-tête complexe et souvent stressant pour les clients et les agences. Ce cahier des charges se découpe en quatre
temps.
Le client veut augmenter ses ventes. Il a des objectifs d'affaires en tête. Vous devez les comprendre pour mieux nommer les bonnes stratégies au milieu de ses chiffres. Exemple : augmenter le chiffre d'affaires d'une compagnie de téléphonie de 10 %.
Le brief client est une enquête. Ne tenez pas pour acquis que ce que dit le client est vrai, cherchez la vérité avec lui à travers une enquête stratégique. Interrogez-le, parlez à son entourage, questionnez ses chiffres, visitez ses boutiques, celles de ses concurrents, parlez à ses clients, abonnez-vous et désabonnez-vous à ses services. Vivez votre client. C'est votre travail. En bref, c'est l'étape où vous devez valider le réalisme de la demande et transformer des attentes d'affaires ( % ou $) en demandes stratégiques.
Quelle cible, quelle offre, quel prix, quel produit ? Bref, les besoins de marketing sont avant tout des besoins de mise en marché. Exemple : pour augmenter nos ventes de forfaits téléphoniques, nous allons créer une offre pour les ados.
Le brief marketing, c'est normalement le travail du client. Mais tout dépend de sa taille, sa culture, sa compétence, son équipe. Il se peut que l'agence de communication (ou mieux, la firme stratégique [ou mieux, Perrier Jablonski]) le prenne en charge — si le client n'est pas équipé pour le faire. Dans ce cas, l'agence doit s'assurer d'avoir de réelles compétences dans la mise en marché, qui sont différentes des compétences en communications.
Je préfère pas de brief marketing qu'un brief marketing foireux. C'est ici que vous allez mettre vos observations de l'étape précédente (brief client) en action. J'aime articuler cette réflexion en trois étapes : 1) voilà ce que nous avons compris de votre demande ; 2) voilà ce que nous avons appris en enquêtant ; 3) voilà ce que nous allons faire. Idéalement, le but d'un brief marketing est de créer un monopole. L'exemple de Meubles RD est parfait. Ce n'est pas la seule bannière de meubles à bas prix, mais c'est la seule bannière de meubles à bas prix qui se vante d'avoir des boutiques moches. Ce travail de positionnement assure une certaine singularité de la marque. Idéalement, cette singularité est réelle (vécue par le client), mais aussi perceptuelle (ce que les gens pensent de la marque).
Chacun son rôle. Le stratège définit la stratégie, le créatif définit l'orientation créative. Le stratège aide le créatif à clarifier les attentes. Exemple : pour séduire les jeunes, nous allons devenir une marque rebelle.
Le brief créatif est un trampoline. Votre objectif : éviter la page blanche aux créatifs. L'idée n'est pas seulement de les inspirer, mais de leur éviter d'avoir à réfléchir au cadre que vous leur donnez. Ni la stratégie ni les contraintes ne sont de leur ressort. En revanche, il faut une conversation intelligente entre les parties pour éclaircir les zones d'ombre. Comme l'histoire du brief (dans l'article précédent) nous l'indique, le brief est un travail stratégique qui demande beaucoup d'intelligence, d'observation, de réflexion, de débats, de désaccords. Un bon brief n'est pas une démocratie. Il naît et grandit dans le cerveau d'une personne, bien entourée, certes, mais c'est cette personne qui va devoir porter cette bannière sur le champ de bataille. Elle va devoir défendre, attaquer, répliquer. Un bon brief repose parfois sur une intuition fragile, mais il doit être porté avec force et avec vigueur.
C'est une étape cruciale où c'est votre énergie qui compte. Votre volonté, vos attentes, votre ambition, votre réalité, etc., peuvent vous motiver... ou vous démoraliser. Alors, prenez soin de cette étape.
Le brief agence est un contrat. Afin de bien livrer la marchandise au client (réflexion, création, production), vous devez vous assurer de mettre vos propres conditions sur papier. Il peut paraître tentant de ne pas le faire, mais l'Association canadienne des annonceurs a publié une étude qui révèle les faits suivants : 79 % des agences déclarent que « les clients utilisent souvent le processus créatif pour préciser leur stratégie » et 35 % des clients y souscrivent. Pourtant, 99 % des agences et 98 % des clients s'entendent sur le fait « qu'un bref bâclé et des objectifs changeants font perdre temps et argent ». Pire encore, ces données datent de près de 20 ans, et pour être un observateur assidu de l'industrie, je peux dire que… rien n'a changé depuis. Quel gaspillage d'énergie ! Qui va payer pour ce temps perdu ? Alors, comme pour un contrat de mariage, pensez aux règles d'engagement des deux parties AVANT de commencer à travailler.
Le brief agence est alors un contrat de mariage et un testament, tout-en-un. Voilà ce qui nous unit. Voilà les limites de cette union. Voilà où va aller l'argent, comment nous prévoyons dépenser notre énergie, etc. C'est le temps de prévoir les bons comme les mauvais moments.
Dans ce processus de partage d'information, le plus important, c'est de protéger la cohérence. C'est cette parfaite synchronisation de vos pensées qui vous assure d'être bien compris par tout le monde. Reprenons notre exemple :
Un bon brief, c'est quatre briefs, et c'est autant de conversations. Certaines sont plus faciles à avoir que d'autres. Certaines sont plus rapides, quand le client a bien fait ses devoirs. Vous devez mener cette danse avec lui. Il ne l'initie pas souvent, mais la refuse rarement. Diriger la conversation, c'est aussi savoir dire non. Il est plus facile de dire oui que non aux demandes d'un client : pour l'accommoder, pour s'éviter une conversation ou dans un élan d'optimisme éloigné des réalités.
Le ton sarcastique de certaines réponses d’Hydro-Québec sur les réseaux sociaux a su attirer l’attention, voire même l’admiration, du public au cours des dernières années. Les amoureux de la joute verbale ont de quoi être ravis et un réseau de fans avides de bons gags et de one liners percutants s’est rapidement mis en place. (On a même créé la page Facebook Passif-Agressif Hydro-Québec, qui répertorie les meilleures réponses, et c’est du bonbon.)
C’est que l'équipe derrière la gestion de communautés de la société d’état (Jonathan Côté, Pierre-Alexandre Buisson et Gabrielle Leblanc) n’y va pas de main morte avec les répliques corrosives quand il s’agit de répondre aux commentaires agressifs. Et des commentaires agressifs, quand il s’agit de pannes d’électricité ou d’augmentation des tarifs, ils en ont beaucoup.
Les exemples sont multiples, mais voici quelques-unes de leurs (désormais célèbres) réponses:
Réponse d’Hydro-Québec à un utilisateur qui cherche un coupable pour sa facture trop élevée:
« Comme vous contrôlez vous-même votre consommation, si vous cherchez un responsable pour le prix indiqué sur votre facture, c’est dans un miroir que vous risquez de le trouver. »

Et maintenant, la réponse à un utilisateur qui a un propos flou sur Walt Disney et l’argent:
« Effectivement, nous ne sommes pas dans Walt Disney. Celui-ci ne s’est jamais vraiment intéressé aux tarifs d’électricité offerts au Québec. S’il l’avait fait, nous aurions eu droit à un superbe film d’animation avec des animaux chantant que nos tarifs sont les plus bas en Amérique du Nord. »

Dans les deux cas ci-dessus, on trouve une façon de répondre quand même à la question, mais on le fait avec le même niveau d’arrogance que celui employé par l’utilisateur. Ils se permettent toutefois d’être plus cinglants et autoritaires quand on parle de santé, comme le démontre cette riposte à quelqu’un qui traite Hydro-Québec de complotiste:

Donc l’humour peut aller loin, si loin d’ailleurs que certains utilisateurs vont même jusqu’à se demander s’il s’agit réellement du compte officiel de la société d’État. Évidemment, le ton varie et s’adapte aux situations. On ne va pas répondre avec sarcasme à quelqu’un qui pose une question sérieuse et courtoise sur les pannes dans son secteur. Mais le besoin de tracer la ligne est tout de même important: jusqu’où peut-on se rendre?
Dans une entrevue accordée à Radio-Canada², on apprend que dans le cas d’Hydro-Québec, c’est une réponse un peu poussée à un détracteur qui leur a permis d’établir une limite. Le ton baveux et grivois était peut-être allé trop loin. Ils ont alors établi, avec la direction (et beaucoup d’humilité), qu’ils ne dépasseraient pas cette limite désormais. (Mais ledit exemple est encore disponible dans les liens ci-dessous, parce que maintenant c’est sûr que vous voulez le voir³)
Mais pourquoi risquer autant d’audace? Selon Jonathan Côté, un des trois gestionnaires de communautés d’Hydro-Québec, on risque moins en faisant preuve d’audace, qu’en étant trop neutre. On utilise donc l’audace pour se démarquer et capter l’attention des internautes.
Si l’humour est un redoutable rehausseur de goût, il est toutefois malin de savoir l’utiliser avec parcimonie. Tout est une question de compréhension du contexte. Est-ce qu’on peut se permettre le même niveau d’arrogance en pleine crise sanitaire? Humm, pas tout à fait. Le début de la pandémie a signifié pour l’équipe de mettre en veille leur approche habituelle pour miser sur plus de bienveillance⁴. Le climat était difficile, les abonnés en détresse; le temps n’était pas à l’humour. Mais au fil du temps, les abonnés ont clairement fait savoir aux gestionnaires qu’ils s’ennuyaient de leur côté baveux, comme quoi la recette était belle et bien gagnante.
C’est d’abord pour humaniser ses communications et se rapprocher de sa clientèle qu’Hydro-Québec a opéré ce changement de ligne éditoriale dans les dernières années⁵. Depuis, la cote d’amour de la société d’état monte en flèche et la répartie légendaire de leurs gestionnaires de communauté y est pour quelque-chose. Par leurs réponses assidues, allant de l’ultra pertinent-sérieux-respectueux au décalé-baveux-sournois, ils démontrent que ce sont bel et bien des humains derrière le clavier et qu’aucune réponse n’est automatisée, qu’ils sont loin d’être beiges et que les trolls n’ont qu’à bien se tenir. Pari risqué, pari gagné.
Le plus souvent, les marques demandent à leur agence de pub ou aux designers qui veillent sur leur identité de « créer la différence ». Or un problème demeure : bien qu'elles aimeraient se différencier, elles ne le peuvent pas toujours. Pourquoi? Parce qu’en réalité, ces marques ont rarement un produit véritablement différent à proposer... À défaut de penser différemment, elles vont faire différemment, ou dire différemment ; et elles pensent qu’en investissant massivement sur leur discours ou leur emballage, elles pourront créer cette illusion de différence, et se frayer un chemin jusqu’au consommateur. La bonne nouvelle, c’est qu’il existe d’autres chemins à prendre.
Si vous avez réellement un avantage à mettre de l'avant, c'est une bonne nouvelle. On parle ici de caractéristiques évidentes, qui vont vous différencier tangiblement, par exemple : « nous avons la meilleure autonomie dans tout le marché de l’automobile électrique ». Ce qui vous rend unique peut aussi venir de votre processus de fabrication : « nous sauvons des fruits destinés à l’enfouissement pour en faire des jus hors du commun ».
Il est donc important de faire l’inventaire des caractéristiques-produit (ou service) qui pourraient vous aider à faire la différence. Encore une fois, visez les évidences, ce qui vous distingue de manière rationnelle.
Différent, d’accord, mais différent comment? Il existe plusieurs types de différenciations.
❶ La sophistication est une différenciation « vers le haut » avec un produit ou service plus élaboré, et donc plus cher que la norme du marché. Cette sophistication doit être tangible et perceptible aux yeux des clients, qui doivent pouvoir donner un sens à la sur-prime à payer : « oui c’est plus cher, mais… ». Attention, la sophistication n'est pas le luxe. C'est un "plus" — pensez aux marques locales telles que les cosmétiques Dans un Jardin, aux huiles de la Maison Orphée, aux crèmes glacées de Bilboquet…
→ La facture de cette sophistication n’est pas toujours à la refilée au consommateur. Parfois les entreprises font des miracles pour modérer l’augmentation du prix ou carrément offrir du premium au prix normal — pensez aux Hôtels Alt, du Groupe Germain.

❷ L’épuration est une différenciation « vers le bas », avec un produit ou service moins élaboré, donc moins cher que la moyenne. Encore une fois, le client doit pouvoir se faire une raison et comprendre pourquoi il paye moins cher : « c’est moins cher car… ». Pensez aux marques-maison des épiceries ou des pharmacies (qui ne dépensent pas en marketing), ou à des enseignes comme Econofitness ou Meubles RD.
→ Comme pour la sophistication, certaines marques assument la différenciation vers le bas, mais en refusent les codes percepteurs. Ainsi, elles cassent les prix, mais défendent la qualité perçue, comme IKEA, WestJet ou BonLook.

❸ L’innovation est une différentiation par la rupture avec le passé, par la nouveauté radicale ou le recadrage d’une industrie complète. C’est un produit ou un service qui n’existait pas avant, qui propose une nouvelle solution à un problème. Pensez au Circuit Électrique, le réseau de recharges pour les voitures électriques ou encore à BIXI.

Contrairement à la sophistication ou l'épuration, la stratégie d'innovation n'a aucun avantage à jouer la carte du prix. Au contraire. Pour s'assurer que la valeur soit perçue, il est fondamental qu'elle soit vendue — sans quoi le consommateur va se retrouver totalement perdu quand viendra le temps de choisir telle ou telle marque.
Il se pourrait que nous n’ayez pas d’avantage tangible à mettre de l'avant. Ne désespérez pas, vous pouvez vous rabattre sur des caractéristiques intangibles. Attention, beaucoup de marques jouent dans ce carré de sable. Évitez les poncifs « plus humain », « proche de vous », « la passion au coeur » et autres banalités telles que « Votre satisfaction avant tout » ou « Depuis 1950 ». Vous avez mieux à raconter!
Attention à ne pas confondre la différence intangible et la différence perceptuelle. La première (intangible) repose sur quelque chose d'immatériel, mais de réel — comme la réputation par exemple. C'est un avantage qu'on doit pouvoir mesurer d'une manière ou d'une autre. La seconde (perceptuelle) n'est qu'une histoire de discours ou de promesse, elle ne repose sur presque rien. Ce souvent le cas des startups californiennes : c'est à celui qui crie le plus fort ou qui est le plus fou.
Il faut alors identifier ce qui fait réellement la différence. Inutile d’être créatif à ce stade. « Notre sauce tomate est faite de produits simples, alors que personne d’autre ne le fait ». « Nous sommes une marque familiale ET locale, et nous sommes les seuls dans dans notre marché », etc. Quand ces caractéristiques sont réelles, et bien exploitées en communication, elles deviennent de véritables armes de séduction massive. Gardez en tête que c’est en tapant toujours sur le même clou que cette répétition se transforme en positionnement dans la tête du consommateur.

Comme savoir si votre différenciateur est vraiment… différentiant? Posez-vous les questions suivantes : cet avantage concurrentiel peut-il être copié par les concurrents? Vos clients peuvent-ils le substituer par un autre avantage? Peut-il rapidement devenir obsolète par ses avancées technologiques? Peut-il être « érodé » par l’action des concurrents?
C’est à Michael Porter, célèbre professeur de stratégie à Harvard que l’on doit cette réflexion, qui l’a mené à produire une réflexion appelée « les stratégies génériques », en 1980. Cette approche n’a pas pris une ride en quarante ans. Pour Michael Porter, la différenciation n'est qu'une stratégie possible parmi d'autres. On peut aussi produire un avantage stratégique par une stratégie de prix (ou de coûts) bas, ou encore de focus:

Cette stratégie demeure un classique: vaincre par le prix. Cela sous-entend que vous avez vaincu par la baisse des coûts des matières premières, des processus de fabrication, etc. Contrairement aux exemples plus hauts, cette stratégie n'est pas une stratégie de différenciation par l'épuration. Il s'agit d'une stratégie centrale à votre entreprise. Pensez à Costco, où le consommateur peut percevoir — et comprendre l'économie faite sur l'expérience-client, l'économie d'échelle due aux gros volumes, etc. Pensez à Dollarama, où le consommateur connaît d'avance le rapport qualité/prix qu'il va trouver. Il s'agit ici d'un contrat que la marque passe avec le consommateur, et ce dernier doit pouvoir comprendre les raisons de cette économie.

Il est incontestable que le consommateur va rapidement trouver un intérêt à une telle stratégie, mais elle est à manier avec beaucoup de prudence de nos jours.
D'abord, parce qu'elle impose une tension dans une industrie, qui se termine régulièrement par une guerre de prix où tout le monde est perdant. Aussi, les impacts collatéraux sont impossibles à ignorer de nos jours. Pensez à la fast-fashion, à l'intensification des vols aériens en Europe due au low-cost, ou à la pression exercée par les distributeurs sur les producteurs agricoles. Toute baisse de coût a un coût caché. Cet impact est simplement reporté dans le temps ou reporté géographiquement. Mais il demeure bien réel.
Quelques exemples positifs demeurent, notamment ces marques qui visent la démocratisation d'un bien ou d'un service, comme par exemple Decathlon, qui démocratise le sport ou favorise la découverte d'un nouveau sport, en vendant des équipements enfin abordables.
Cette stratégie est évoquée plus rarement, mais elle représente pourtant un pouvoir d'attraction puissant. Le principe est de se concentrer sur un public déjà acquis, captif et ouvert à vos prochaines propositions. Au fil de nos mandats, nous avons pu identifier plusieurs approches dans cette stratégie de focus, comme autant de sous-stratégies:
❶ La stratégie de public. Les équipes de sport sont un bon exemple. Les fans qui achètent des abonnements de saisons seront portés à s'intéresser à d'autres produits connexes : les chandails, les tasses, les casquettes, etc. Pensez à "vos clients à vous". Ces clients acquis ont une grande valeur! Vous n'avez pas à les convaincre! Vous avez simplement à les informer que vous avez aussi tel ou tel produit ou service à vendre. Pour être transparent avec vous, c'est exactement sur cette stratégie que repose notre approche de partage de connaissance chez Perrier Jablonski. Si nous passons autant de temps à écrire des articles et autant d'énergie à les diffuser, c'est que nous savons que si vous avez aimé ça, vous aimerez aussi nos conférences, nos ateliers, notre démarche stratégique, etc. C'est tout simplement le fruit d'une stratégie de public.
❷ La stratégie d'encerclement. Il s'agit ici d'une démarche beaucoup plus visible — plus évidente —, de produits et services interconnectés. Les exemples les plus connus sont Apple, Google, etc. Quand Apple vous a vendu un iPhone, il vous entoure d'une vaste gamme de produits qui vont s'imbriquer idéalement autour de ce nouvel achat. Ainsi, il va être plus commode de le brancher à un Mac, il sera plus aisé de s'abonner à leur app Musique ou d'utiliser le stockage iCloud pour y stocker vos photos. Ce n'est pas *obligatoire*, mais tout est plus simple, plus naturel.
❸ La stratégie d'univers de marque. Il ne s'agit plus de se différencier — c'est déjà fait. Il s'agit ici d'entourer votre consommateur d'autres produits et services dans le même univers que le produit ou service qu'il a aimé au départ. Ce n'est pas une stratégie d'encerclement, car ces options sont déconnectées les unes des autres. Ce n'est pas non plus une stratégie de public, car le transfert de capital-sympathie n'est pas garanti, c'est simplement une proposition de plus. Pour les différencier, dites-vous que la stratégie de public s'adresse aux fans et que la stratégie d'univers de marque est une proposition plus soft, mais qui contribue à la même fin : multiplier les occasions de séduire un public déjà acquis.

Et voilà! Vous avez maintenant plusieurs stratégies à votre disposition pour développer votre entreprise, votre marque... et votre clientèle!
Dans le domaine du marketing, il est essentiel de comprendre les besoins réels des consommateurs pour concevoir des produits et services qui répondent véritablement à leurs attentes. En voici un exemple flamboyant.
Nous sommes au début des années 2000, et McDonald's cherche à augmenter les ventes de ses milkshakes. Le géant américain tente toutes les méthodes classiques pour améliorer son produit – ajuster son goût, varier sa texture, changer son prix... mais rien n'y fait. À bout de solution, il se tourne vers le professeur Clayton Christensen (Harvard Business School) pour une tenter une approche nouvelle. Christensen et son équipe vont utiliser un outil puissant — dont nous sommes des utilisateurs quotidiens chez Perrier Jablonski : l'ethnographie.
La première étape de l'étude a consisté en une observation sur le terrain, dans plusieurs restaurants McDonald's. L'objectif? Observer les comportements des consommateurs dans leur environnement naturel... sans les influencer. Les chercheurs ont passé de nombreuses heures à noter des détails, par exemple :
Après avoir recueilli les données, l'équipe de Christensen a analysé les réponses pour identifier des motifs récurrents et des tendances. Et là… La découverte magistrale… L'équipe découvre que les milkshakes étaient souvent achetés le matin par des consommateurs qui avaient simplement… un long trajet à faire. Les milkshakes étaient appréciés pour leur capacité à :
Avec ces observations,, les chercheurs ont pu formuler une hypothèse selon laquelle les milkshakes remplissaient un "job" spécifique pour les consommateurs matinaux. Ils ont testé cette hypothèse en continuant à observer et en ajustant leurs questions pour affiner leur compréhension.
Pour valider leurs conclusions, les chercheurs ont recommandé à McDonald's d'ajuster certains aspects des milkshakes (par exemple, leur consistance et leur packaging) pour mieux répondre aux besoins identifiés. Ils ont également suggéré de cibler les publicités et les promotions en fonction de ce job to be done. Les changements apportés ont permis de tester l'impact direct sur les ventes et la satisfaction des clients.
Les résultats ont non seulement aidé McDonald's à améliorer son offre de milkshakes, mais ont aussi illustré l'importance de comprendre les véritables motivations des clients.
La théorie JTBD repose sur une idée centrale : les gens n'achètent pas des produits ou des services pour ce qu'ils sont, mais pour ce qu'ils permettent de faire. Chaque produit est engagé pour résoudre un problème ou répondre à un besoin spécifique dans la vie d'un consommateur. Autrement dit, il y a toujours un contexte précis, une motivation et un résultat attendu qui expliquent pourquoi quelqu'un achète un produit.
Un exemple simple : lorsque vous achetez une perceuse, vous n'achetez pas un outil, vous achetez la capacité de percer un trou propre dans un mur. Si une meilleure solution (par exemple, des adhésifs résistants) émerge pour accomplir cette même tâche, votre besoin d'une perceuse disparaît.
L'histoire du milkshake illustre plusieurs principes fondamentaux de la théorie du JTBD :
Voici un petit mode d'emploi pour rendre la JTBD concrète dans votre entreprise :