




La lettre Y trouve ses origines dans l'alphabet grec, où elle est appelée upsilon — Υ. Dans la Grèce antique, l'upsilon était prononcé comme une voyelle proche du son u français. Avec l'évolution de la langue et l'influence latine, sa prononciation et son utilisation ont subi des modifications significatives. Quand les Romains ont adapté l'alphabet grec à leur propre système d'écriture, l'upsilon a été incorporé sous la forme de la lettre Y — toujours pour U —, empruntant sa forme graphique. Dans le latin classique, le Y était principalement utilisé dans les mots empruntés au grec, conservant un aspect d'exotisme et d'érudition. Avec le temps, la sonorité va glisser du U au I. Finalement, upsilon aura accouché des lettres u, v, w et y.
Au Moyen Âge, la lettre Y symbolisait le choix entre le bien et le mal, inspirée par sa forme de bifurcation. Cette représentation a été popularisée dans les manuscrits et les textes philosophiques, où Y incarnait un carrefour ou un choix de vie. Mais ce symbolisme n'était pas une invention du temps. Il avait voyagé avec le corpus de connaissances grecques, importé par les Arabes en Europe, du XIIe au XIIIe siècle.
Au Ve siècle av. J.-C., le grand Pythagore — bourreau des mathématiciens en herbe et énigme pour les historiens de la philosophie — avait déjà fait de cet upsilon un symbole de divergence. Υ était tellement présent dans l'école pythagoricienne qu'on avait fini par donner un petit nom à ce symbole, la « lettre de Pythagore » ou « lettre de Samos » (île de naissance de Pythagore).
Pour Pythagore, Υ était une allégorie illustrant les choix de vie. Il comparait l'existence humaine à un chemin qui, à l'adolescence, se divise en deux branches, comme Υ. La branche de gauche, large et facile, représente la voie du vice et des plaisirs. Celle de droite, étroite et ardue, est la voie de la vertu. C'est l'idée du bivium, la double voie, qui sera reprise par de nombreux auteurs par la suite. Cette parabole illustre une idée fondamentale de la morale pythagoricienne : la vie est faite de choix binaires entre le bien et le mal. La lettre Y devient le symbole de ce bivium, de cette bifurcation existentielle à laquelle nul ne peut échapper.
L'écrivain romain Perse écrit au Ier siècle dans ses Satires : « La lettre de Samos t'enseigna, pour bien vivre, dans son jambage droit, la route qu'il faut suivre. »
Lactance, rhéteur chrétien du IIIe siècle, fait la même référence dans les Institutions divines : « Ils disent que le cours de la vie humaine est semblable à un Y ; que quand les jeunes gens sont arrivés à l'endroit où le chemin se divise en deux, ils échouent et doutent dans lequel ils doivent s'engager. »
Le philosophe et mathématicien allemand du XVIIe Gottfried Wilhelm Leibniz aurait aimé ce symbolisme du Y. Il s'était lancé lui-même dans un projet fou : un alphabet de la pensée humaine (alphabetum cogitationum humanarum), qui serait un système de symboles ou de caractères représentant les idées les plus simples et primitives, à partir desquelles toutes les idées complexes pourraient être composées, un peu comme les lettres permettent de former des mots et des phrases.
Bien que Leibniz n'ait jamais explicitement mentionné la lettre Y dans ce contexte, l'idée d'un tel alphabet universel des pensées implique qu'il devrait y avoir un symbole ou un caractère représentant chaque idée primitive, y compris celles exprimées par les voyelles comme Y.
Le projet ne verra jamais le jour, mais le concept du Y a accouché d'un concept un peu similaire chez Leibniz. Le binaire.
Le XVIIe et le XVIIIe sont des époques obsédées par la rationalisation du monde, la simplification (extrême) des principes, et la mathématisation de tout. Héritier intellectuel de Guillaume d'Ockham — de 300 ans son aîné —, Leibniz poursuit cette idée de la simplification extrême des concepts et des calculs. Il va se rendre à une simplification jamais égalée depuis : la logique binaire. Une série de 0 et de 1 pour représenter le monde entier !
Nous sommes en 1703 et Leibniz publie un essai intitulé Explication de l'arithmétique binaire. Il vient d'inventer les fondements de l'informatique, mais nous ne le saurons que 250 ans plus tard.
Ses intentions sont plutôt philosophiques (dans la lignée de la monadologie), ou de l'ordre de la métaphysique. Nous sommes dans un siècle qui agite les penseurs, qui doivent composer avec l'existence de Dieu, l'intelligibilité du monde qui nous entoure, la mesurabilité de tout, et le rôle des mathématiques. En clair, les humains découvrent (prudemment) qu'il existe des explications rationnelles à tous les phénomènes, qu'il convient de démontrer, expliquer et mesurer. L'univers est écrit dans un langage universel — les mathématiques — et Dieu fait des calculs pendant qu'on s'échine à tenter de tout comprendre. Dans ce fatras intellectuel insoluble, Leibniz voyait dans le binaire la forme la plus simple et la plus pure de représentation numérique, utilisant uniquement deux chiffres, 0 et 1, pour exprimer n'importe quel nombre.
Mais, pour lui, le concept allait plus loin : le système binaire était une représentation symbolique de la création à partir du néant, avec le 1 représentant Dieu ou l'être et le 0 le vide ou le néant.
Le binaire est devenu le langage des ordinateurs, capables d'ouvrir ou fermer des portes. Beaucoup de portes. Beaucoup, beaucoup, beaucoup de portes. Un iMac de l'année comporte 25 milliards de transistors. De minuscules portes — des interrupteurs — qui n'ont que deux états possibles. Zéro ou un. Vrai ou faux. Dieu ou le néant. Et c'est à Leibniz que l'on doit cela…
Notre métier est souvent complexe. Chaque décision repose sur une série de variables, rendant parfois la décision impossible à prendre. Une équation à deux inconnues est déjà un exercice périlleux. À trois inconnues, on a recours à des procédés mathématiques complexes (qui reposent sur… l'élimination des inconnues). À quatre inconnues et plus, on tombe dans l'algorithme, qui nécessite la puissance d'un ordinateur pour arriver à ses fins. Bref, prendre une décision dans un monde complexe va vous imposer une réflexion leibnizienne : en clair, vous allez devoir ramener votre problème à une question qui appelle à une réponse A ou B. Enfin… vous allez devoir le ramener à une série de questions binaires. Ces questions — et leurs réponses — mises bout à bout forment un arbre de décisions qui permet de trouver une solution finale à un problème initial.
Un arbre parfois complexe, mais clair, puisque reposant sur deux chemins possibles seulement. Vrai ou faux. Zéro ou un. Attention, l'idée n'est pas de simplifier le monde qui nous entoure. Ça serait une erreur, car cette représentation simplifiée vous éloignerait du monde réel, et ce n'est pas l'effet désiré. Assumez la complexité du contexte, de la situation, du moment, mais décidez des questions auxquelles il faudra répondre. Énoncez-les clairement, et répondez à ces questions simplement. Ne citez ni Pythagore ni Leibniz sans quoi vous allez passer pour un fou — croyez-moi, ça m'arrive souvent.
Comme l’informatique, la stratégie repose sur une grande quantité de décisions à prendre. Gauche ou droite ? Oui ou non ? Ceci ou cela ? A ou B ? Rouge ou bleu ? 0 ou 1 ? La réponse? Y!
D’abord, on vous doit une confidence. Notre connaissance sur les anniversaires de marque, on la doit en partie à nos précieuses clientes de Desjardins. Nous sommes à l’été 2024. Elles nous demandent de réfléchir avec elles à leur 125e anniversaire. Pas une commande anodine, surtout lorsqu’elle vient de la plus ancienne coopérative financière en Amérique du Nord.
Alors on a fait ce qu’on fait de mieux : enquêter. On s’est penché sur l’anniversaire des plus grands : 400e de Québec, 100e de la SAQ, 375e de la ville de Montréal et 50e de Nike.
On a lu, décortiqué, comparé, recoupé, critiqué, relu. Alors, ce que vous allez lire, c’est à la fois un concentré de nos meilleurs insights et un aperçu de ce que disent les experts et la littérature sur les anniversaires de marque.
Mais d’abord, un petit détour par ceux qui ont marqué l’histoire.
Le 400e de Québec a visé grand : des spectacles internationaux avec des vedettes comme Paul McCartney, Céline Dion et The Police, un pavillon, l’Espace 400e, érigé spécialement pour l’évènement, une navette électrique gratuite (fallait le faire, en 2008!), et j’en passe. L’événement a mis Québec sur la map mondiale par son ampleur, mais surtout par son caractère identitaire. L’histoire de la ville y a été racontée de mille et une façons : le Moulin à images de Robert Lepage, la création originale du Cirque du Soleil, ou encore la Promenade Samuel-De Champlain. Est-ce que le 400e était un succès? Oui. L’événement a attiré plus de 3 millions de participants, soit près de la moitié de la province, et des retombées économiques de 644 M$.

Le 375e de Montréal, lui, a misé sur la cohérence narrative : Montréal s’allume, bouge, s’éclate, se réinvente. En deux mots ? « Vive Montréal! » Une signature forte, déclinée toute l’année avec des initiatives cohérentes. Résultat : une programmation lisible, fluide, rythmée selon les saisons. De l’art, des infrastructures, des activités. En tout, 250 événements ont eu lieu avec un taux de satisfaction moyen de 96 %. Mais ce qu’on retient du 375e ce sont ses legs urbanistiques : 375 000 arbres plantés, un pont Jacques-Cartier illuminé et la revitalisation de l’entrée de ville Bonaventure. Bref, le 375e c’est un anniversaire qui s’est vite transformé en stratégie urbaine et touristique.

Pour son 100e anniversaire, la SAQ a joué la carte de la mémoire collective. Magazine souvenir, documentaire, capsules historiques. Mais aussi une gamme de produits exclusifs, ancrés dans le présent. Tout tournait autour d’une idée simple : le goût de partager. Et on le sentait dans chaque initiative. Son coup de circuit? Sa publicité présentée au Bye Bye qui lui a valu la 4e place des publicités les plus appréciées au concours Bye Bye de la Pub. L’exemple de la SAQ est un véritable tour de force : la démonstration de ce qu’un anniversaire de marque doit être. Cohérence. Intention. Exclusivité.

Nous ne pouvions passer sous le silence un anniversaire récent qui a fait couler beaucoup d’encre, celui de Nike. La marque a confié à Spike Lee, figure emblématique de la culture urbaine et complice historique, la réalisation d’une vidéo inédite reprenant 40 moments sportifs historiques et actuels. Une activation qu’aucune autre marque n’aurait pu reproduire, tant elle reposait sur une histoire intime entre Nike, Spike Lee et la culture populaire. Résultat : Nike a connu le trafic le plus élevé de l’histoire de son application.

Un grand anniversaire, ça ne s’improvise pas. Pour le 400e de Québec, les préparatifs ont débuté dès l’an 2000, alors que la fête n’a eu lieu qu’en 2008. Même logique pour le 375e de Montréal, amorcé sept ans avant l’année J. Bien sûr, il faut nuancer ces chiffres : on parle ici d’anniversaires municipaux, où les attentes des citoyens sont élevées, les initiatives sont nombreuses et les processus parfois moins agiles. Pour une marque, on parle plutôt de prévoir un minimum 18 à 24 mois pour bien définir l’alignement créatif et stratégique, s’entourer des bons partenaires et planifier les ressources et matériels nécessaires. Bref, notre conseil : dès que votre prochain anniversaire se termine, pensez déjà au suivant.
Un anniversaire réussi est celui dont on se souvient. Les chercheurs Robert R. Hunt et James B. Worthen (2006) ont étudié la science des événements à succès dans leur ouvrage Distinctiveness and Memory. Ils révèlent que les événements exclusifs, qui surprennent, étonnent ou ne peuvent être reproduits, s’ancrent plus profondément dans la mémoire. Bref, les célébrations marquantes misent toujours sur l’exclusivité : une projection inédite à Québec, une bouteille spéciale à la SAQ, 375 000 arbres à Montréal, une vidéo signée Spike Lee pour Nike. Ce sont ces gestes rares qui transforment une fête en souvenir durable et puissant.
Un anniversaire peut résonner à trois niveaux. Le premier, c’est le passé. Rendre hommage, comme l’a fait Québec avec son Moulin à images. Le deuxième, c’est le présent : créer un moment fort, un produit exclusif, un spectacle marquant — tous les bons élèves l’ont fait. Mais le niveau le plus puissant, c’est marquer l’avenir. Créer une trace durable. Montréal l’a brillamment compris avec l’illumination du pont Jacques-Cartier. Ce geste symbolique est devenu un repère visuel mondial, voire même une signature pour la métropole. Nike, de son côté, est brillamment parvenu à créer un lien entre le passé et le présent avec son dialogue entre Mars Blackmon, figure emblématique du passé de la marque, et Zimmie, représentante de la nouvelle génération. Mais l’erreur, c’est de s’en tenir au passé. C’est ce qu’on reproche au 75e de Radio-Canada, célébré en 2011 : une célébration surtout rétrospective incluant un album 75 ans en 75 chansons, des émissions et des expositions muséales historiques. Bref, l’histoire et l’héritage ne suffisent plus. Aujourd’hui, une célébration doit porter un sens clair. Et c’est là qu’entre en jeu notre prochain secret.
Les années s’accumulent. 25, 100, 400… Oui, le chiffre est important. Le New York Times appelle ce phénomène du « comfort marketing » : on invoque la nostalgie et l’authenticité pour séduire le consommateur en lui rappelant que la qualité s’est forgée au fil des décennies. Mais ce n’est pas suffisant. Un vrai anniversaire de marque ne célèbre pas un nombre, il célèbre une idée, une mission, une promesse, une ambition renouvelée. Les marques qui ont réussi ont raconté quelque chose de plus grand qu’un chiffre. Montréal ne célébrait pas seulement ses 375 ans, elle célébrait « Vivre Montréal! », soit quatre façons d’être une métropole vivante : s’allumer, bouger, s’éclater et se réinventer. Desjardins a célébré 125 ans d’ambition cette année. Et chez Perrier Jablonski, pour nos 10 ans, c’est notre signature « sapio, ethno et techno » que nous avons célébrée. Elle nous habitait déjà depuis quelques années, mais ce cap symbolique a été l’occasion de la faire sortir du placard, en l’affirmant haut et fort à travers l’ensemble de nos communications.
L’anniversaire d’une marque, ce n’est pas comme l’anniversaire d’une personne. C’est la fêtée qui fait des cadeaux. Les anniversaires mémorables sont ceux où la marque fait preuve de grande générosité. Mais attention : ces gestes ne sont pas de simples cadeaux. Ils s’inscrivent dans la logique du don et du contre-don mise en lumière par Marcel Mauss, sociologue et anthropologue français, dans son Essai sur le don. Autrement dit, la marque donne, bien sûr, mais pour que l’anniversaire dépasse le chiffre et sert quelque chose de plus grand : nourrir le lien, renforcer l’appartenance, créer du sens. Le véritable cadeau, c’est la relation qui se tisse avec les consommateurs. Et c’est là que réside la valeur d’un anniversaire de marque.
Pour ses 10 ans, Perrier Jablonski a offert à ses abonnés un cadeau spécial : l’accès à son Corpus. Pendant 72 heures, nos plus fidèles lecteurs ont pu explorer notre coffre-fort de connaissances regroupant 4 200 diapositives, 200 articles, 7 heures de vidéos et 20 outils stratégiques. C’était notre façon à nous de dire merci, en faisant ce que nous faisons de mieux depuis dix ans : créer et partager des savoirs pour inspirer des organisations plus créatives et plus courageuses.

Vous avez manqué l’accès exclusif au Corpus? Pas de panique. Un samedi sur deux, on vous partage des bouchées choisies de notre corpus de connaissances, directement dans votre boîte courriel. Vous n’avez qu’à vous inscrire ici.
Profitez en bien et… bonne fête Perrier Jablonski!
Le plus souvent, les marques demandent à leur agence de pub ou aux designers qui veillent sur leur identité de « créer la différence ». Or un problème demeure : bien qu'elles aimeraient se différencier, elles ne le peuvent pas toujours. Pourquoi? Parce qu’en réalité, ces marques ont rarement un produit véritablement différent à proposer... À défaut de penser différemment, elles vont faire différemment, ou dire différemment ; et elles pensent qu’en investissant massivement sur leur discours ou leur emballage, elles pourront créer cette illusion de différence, et se frayer un chemin jusqu’au consommateur. La bonne nouvelle, c’est qu’il existe d’autres chemins à prendre.
Si vous avez réellement un avantage à mettre de l'avant, c'est une bonne nouvelle. On parle ici de caractéristiques évidentes, qui vont vous différencier tangiblement, par exemple : « nous avons la meilleure autonomie dans tout le marché de l’automobile électrique ». Ce qui vous rend unique peut aussi venir de votre processus de fabrication : « nous sauvons des fruits destinés à l’enfouissement pour en faire des jus hors du commun ».
Il est donc important de faire l’inventaire des caractéristiques-produit (ou service) qui pourraient vous aider à faire la différence. Encore une fois, visez les évidences, ce qui vous distingue de manière rationnelle.
Différent, d’accord, mais différent comment? Il existe plusieurs types de différenciations.
❶ La sophistication est une différenciation « vers le haut » avec un produit ou service plus élaboré, et donc plus cher que la norme du marché. Cette sophistication doit être tangible et perceptible aux yeux des clients, qui doivent pouvoir donner un sens à la sur-prime à payer : « oui c’est plus cher, mais… ». Attention, la sophistication n'est pas le luxe. C'est un "plus" — pensez aux marques locales telles que les cosmétiques Dans un Jardin, aux huiles de la Maison Orphée, aux crèmes glacées de Bilboquet…
→ La facture de cette sophistication n’est pas toujours à la refilée au consommateur. Parfois les entreprises font des miracles pour modérer l’augmentation du prix ou carrément offrir du premium au prix normal — pensez aux Hôtels Alt, du Groupe Germain.

❷ L’épuration est une différenciation « vers le bas », avec un produit ou service moins élaboré, donc moins cher que la moyenne. Encore une fois, le client doit pouvoir se faire une raison et comprendre pourquoi il paye moins cher : « c’est moins cher car… ». Pensez aux marques-maison des épiceries ou des pharmacies (qui ne dépensent pas en marketing), ou à des enseignes comme Econofitness ou Meubles RD.
→ Comme pour la sophistication, certaines marques assument la différenciation vers le bas, mais en refusent les codes percepteurs. Ainsi, elles cassent les prix, mais défendent la qualité perçue, comme IKEA, WestJet ou BonLook.

❸ L’innovation est une différentiation par la rupture avec le passé, par la nouveauté radicale ou le recadrage d’une industrie complète. C’est un produit ou un service qui n’existait pas avant, qui propose une nouvelle solution à un problème. Pensez au Circuit Électrique, le réseau de recharges pour les voitures électriques ou encore à BIXI.

Contrairement à la sophistication ou l'épuration, la stratégie d'innovation n'a aucun avantage à jouer la carte du prix. Au contraire. Pour s'assurer que la valeur soit perçue, il est fondamental qu'elle soit vendue — sans quoi le consommateur va se retrouver totalement perdu quand viendra le temps de choisir telle ou telle marque.
Il se pourrait que nous n’ayez pas d’avantage tangible à mettre de l'avant. Ne désespérez pas, vous pouvez vous rabattre sur des caractéristiques intangibles. Attention, beaucoup de marques jouent dans ce carré de sable. Évitez les poncifs « plus humain », « proche de vous », « la passion au coeur » et autres banalités telles que « Votre satisfaction avant tout » ou « Depuis 1950 ». Vous avez mieux à raconter!
Attention à ne pas confondre la différence intangible et la différence perceptuelle. La première (intangible) repose sur quelque chose d'immatériel, mais de réel — comme la réputation par exemple. C'est un avantage qu'on doit pouvoir mesurer d'une manière ou d'une autre. La seconde (perceptuelle) n'est qu'une histoire de discours ou de promesse, elle ne repose sur presque rien. Ce souvent le cas des startups californiennes : c'est à celui qui crie le plus fort ou qui est le plus fou.
Il faut alors identifier ce qui fait réellement la différence. Inutile d’être créatif à ce stade. « Notre sauce tomate est faite de produits simples, alors que personne d’autre ne le fait ». « Nous sommes une marque familiale ET locale, et nous sommes les seuls dans dans notre marché », etc. Quand ces caractéristiques sont réelles, et bien exploitées en communication, elles deviennent de véritables armes de séduction massive. Gardez en tête que c’est en tapant toujours sur le même clou que cette répétition se transforme en positionnement dans la tête du consommateur.

Comme savoir si votre différenciateur est vraiment… différentiant? Posez-vous les questions suivantes : cet avantage concurrentiel peut-il être copié par les concurrents? Vos clients peuvent-ils le substituer par un autre avantage? Peut-il rapidement devenir obsolète par ses avancées technologiques? Peut-il être « érodé » par l’action des concurrents?
C’est à Michael Porter, célèbre professeur de stratégie à Harvard que l’on doit cette réflexion, qui l’a mené à produire une réflexion appelée « les stratégies génériques », en 1980. Cette approche n’a pas pris une ride en quarante ans. Pour Michael Porter, la différenciation n'est qu'une stratégie possible parmi d'autres. On peut aussi produire un avantage stratégique par une stratégie de prix (ou de coûts) bas, ou encore de focus:

Cette stratégie demeure un classique: vaincre par le prix. Cela sous-entend que vous avez vaincu par la baisse des coûts des matières premières, des processus de fabrication, etc. Contrairement aux exemples plus hauts, cette stratégie n'est pas une stratégie de différenciation par l'épuration. Il s'agit d'une stratégie centrale à votre entreprise. Pensez à Costco, où le consommateur peut percevoir — et comprendre l'économie faite sur l'expérience-client, l'économie d'échelle due aux gros volumes, etc. Pensez à Dollarama, où le consommateur connaît d'avance le rapport qualité/prix qu'il va trouver. Il s'agit ici d'un contrat que la marque passe avec le consommateur, et ce dernier doit pouvoir comprendre les raisons de cette économie.

Il est incontestable que le consommateur va rapidement trouver un intérêt à une telle stratégie, mais elle est à manier avec beaucoup de prudence de nos jours.
D'abord, parce qu'elle impose une tension dans une industrie, qui se termine régulièrement par une guerre de prix où tout le monde est perdant. Aussi, les impacts collatéraux sont impossibles à ignorer de nos jours. Pensez à la fast-fashion, à l'intensification des vols aériens en Europe due au low-cost, ou à la pression exercée par les distributeurs sur les producteurs agricoles. Toute baisse de coût a un coût caché. Cet impact est simplement reporté dans le temps ou reporté géographiquement. Mais il demeure bien réel.
Quelques exemples positifs demeurent, notamment ces marques qui visent la démocratisation d'un bien ou d'un service, comme par exemple Decathlon, qui démocratise le sport ou favorise la découverte d'un nouveau sport, en vendant des équipements enfin abordables.
Cette stratégie est évoquée plus rarement, mais elle représente pourtant un pouvoir d'attraction puissant. Le principe est de se concentrer sur un public déjà acquis, captif et ouvert à vos prochaines propositions. Au fil de nos mandats, nous avons pu identifier plusieurs approches dans cette stratégie de focus, comme autant de sous-stratégies:
❶ La stratégie de public. Les équipes de sport sont un bon exemple. Les fans qui achètent des abonnements de saisons seront portés à s'intéresser à d'autres produits connexes : les chandails, les tasses, les casquettes, etc. Pensez à "vos clients à vous". Ces clients acquis ont une grande valeur! Vous n'avez pas à les convaincre! Vous avez simplement à les informer que vous avez aussi tel ou tel produit ou service à vendre. Pour être transparent avec vous, c'est exactement sur cette stratégie que repose notre approche de partage de connaissance chez Perrier Jablonski. Si nous passons autant de temps à écrire des articles et autant d'énergie à les diffuser, c'est que nous savons que si vous avez aimé ça, vous aimerez aussi nos conférences, nos ateliers, notre démarche stratégique, etc. C'est tout simplement le fruit d'une stratégie de public.
❷ La stratégie d'encerclement. Il s'agit ici d'une démarche beaucoup plus visible — plus évidente —, de produits et services interconnectés. Les exemples les plus connus sont Apple, Google, etc. Quand Apple vous a vendu un iPhone, il vous entoure d'une vaste gamme de produits qui vont s'imbriquer idéalement autour de ce nouvel achat. Ainsi, il va être plus commode de le brancher à un Mac, il sera plus aisé de s'abonner à leur app Musique ou d'utiliser le stockage iCloud pour y stocker vos photos. Ce n'est pas *obligatoire*, mais tout est plus simple, plus naturel.
❸ La stratégie d'univers de marque. Il ne s'agit plus de se différencier — c'est déjà fait. Il s'agit ici d'entourer votre consommateur d'autres produits et services dans le même univers que le produit ou service qu'il a aimé au départ. Ce n'est pas une stratégie d'encerclement, car ces options sont déconnectées les unes des autres. Ce n'est pas non plus une stratégie de public, car le transfert de capital-sympathie n'est pas garanti, c'est simplement une proposition de plus. Pour les différencier, dites-vous que la stratégie de public s'adresse aux fans et que la stratégie d'univers de marque est une proposition plus soft, mais qui contribue à la même fin : multiplier les occasions de séduire un public déjà acquis.

Et voilà! Vous avez maintenant plusieurs stratégies à votre disposition pour développer votre entreprise, votre marque... et votre clientèle!
La publicité a un âge d'or. Nous sommes dans les années 50. Un mardi, 11h30. On vient d'arriver au bureau. Le cul confortablement installé dans un siège Charles Eames, un verre de Martini à la main, les deux pieds sur le bureau — à côté de la machine à écrire. Après une bouffée de cigarette et un autre verre de Martini, on imagine le slogan que notre client attendait : More Doctors smoke Camels than any other cigarette. Wow! Ça c'est un slogan qui tue! 12h15, un dernier Martini, une dernière cigarette et la journée est finie. Alors on peut rentrer à la maison à bord de sa Chevrolet 1957 bleu poudre, un autre verre de Martini entre les cuisses et une autre cigarette au bec. La belle vie, je vous dis.
C'est à peu près l'image que la série "Mad Men" nous a livrée, à travers 7 saisons magistrales produites par AMC. Si les moeurs de l'époque décrites au fil des 92 épisodes ressemblent à des crimes majeurs pour notre époque hypersensible, la vie des publicitaires y est décrite avec beaucoup de justesse et de lucidité. La série représente aussi une sorte de nostalgie pour les marketeux d'aujourd'hui, comme un fantasme. Autrefois on avait du temps. Autrefois les clients achetaient de grandes idées. Autrefois on pouvait penser, créer, inventer — et coucher avec tout le monde.
Mais ce qui a fait de cette époque un temps si intéressant, c'est qu'elle a été témoin de l'invention du métier de publicitaire, et plus largement des métiers du marketing. C'est aussi la date de naissance de la creative team par Bernbach : un rédacteur couplé avec un directeur artistique. L'invention de la direction de création, l'invention de la stratégie, mais aussi et surtout, l'invention du brief.
Pour faire simple, le brief est un document essentiel du processus publicitaire. Il permet de définir précisément les objectifs d'une campagne et de guider les équipes média et création dans la conception des campagnes marketing et publicitaires.
Nous avons déjà écrit sur le brief et ses composantes — voire ses complexités. Ici, nous allons retracer les différentes phases de sa création et comprendre comment ces dernières ont bien pu influencer le brief tel qu'il est aujourd'hui. Ça tombe bien, cette histoire est fascinante!
Nous sommes en 1899. Les agences de publicité n'existent pas encore sous la forme actuelle. La fonction stratégique non plus. Le brief, pas encore. Mais dans cette préhistoire publicitaire, on trouve tout de même les prémisses de bonnes pratiques publicitaires à l'attention des clients. Et c'est l'agence J. Walter Thomson, à Boston qui signe le Thompson Red Book, un petit guide pratique pour la production et le placement de publicités. Dans cet ancien testament de la communication, on aborde l'importance de choisir le bon support, le bon message, mais aussi le bon style rédactionnel ou graphique. Sans inventer le brief ou la réflexion stratégique, J Walter Thomson oriente déjà l'attention de ses clients et prospects sur l'importance des différentes facettes de la publicité, alors même que le XXe siècle n'a pas commencé...

Il faut attendre les années 50-60 pour que quelques publicitaires changent les règles. Jusque-là, le brief ne consistait qu'à résumer ce que le client voulait, une sorte de bon de commande pour les créatifs. Dans l'ombre, certains publicitaires s'impatientent et veulent bousculer les règles établies. Leur ambition : créer des campagnes réellement différentes, ancrées dans les besoins et désirs réels des consommateurs. Voici les figures les plus influentes dans la vie du brief. Tout s'est déroulé en quelques années à peine et la chronologie de ces découvertes importe peu, d'autant qu'il est difficile de les dater précisément ou de savoir si elles ont eu des effets les unes sur les autres.
Nous sommes en 1960. Leo Burnett est le premier à vouloir donner des indications claires aux créatifs. L'idée est de rassembler au même endroit tout le nécessaire pour développer le bon message. La méthode CWP est basée sur l'idée que la créativité est plus efficace lorsqu'elle a une compréhension approfondie du problème à résoudre. Ainsi, plutôt que de partir directement sur des idées créatives, cette méthode commence par une série de questions et d'analyses qui orientent la création. Le but est de créer une "étoile polaire", un guide qui éclaire toutes les décisions, du concept à l'exécution.
Bernbach, c'est le B de DDB. Un monument de l'histoire de la pub, véritable papa d'une invention majeure : le concept publicitaire. Son agence va faire passer l'industrie de la réclame à celle de la pub. Les années 50 avaient pourvu les ménages de tout l'attirail du monde moderne (électroménager, automobile, alimentation, médicaments), et le métier se contentait d'injonctions un peu vides d'émotion. Les années 60 vont divorcer du paternalisme étouffant de l'après-guerre et la consommation va devenir un moyen d'émancipation et d'expression. La publicité devient le catalyseur de rêves nouveaux et de produits inédits. DDB va emprunter ce virage et Bill Bernbach est l'artisan principal de cette révolution. Voilà quelques réformes qu'il a su imposer :

Beaucoup moins connu que Bernbach et Leo Burnett, Politt a eu une influence durable sur la façon dont les agences publicitaires abordent le brief. Cet associé de l'agence Massimo Pollitt — qui deviendra plus tard DDB UK — est principalement crédité pour son rôle dans le développement de l'Account Planning, une discipline qui a profondément modifié la structure et la finalité du brief publicitaire. L'idée : créer un pont entre les créatifs et le client. Comme Bernbach, Pollitt met le consommateur au centre. Le brief devient un document vivant, contenant des insights issus de la recherche consommateur, des tendances du marché et des comportements d'achat. Ce changement a transformé le brief d'un simple mandat pour les créatifs en un guide de navigation stratégique pour toute l'agence.
Non, il ne s'agit pas de l'auteur des thrillers qui ont hanté vos nuits depuis les années 70, c'est un autre Stephen King. Un peu comme Pollitt, King est passé un peu inaperçu dans l'histoire de la pub. Pourtant, on lui doit quelques révolutions aussi. D'abord, celle de la stratégie, qui doit s'incarner dans un nouveau rôle en agence : le planificateur stratégique. Véritable responsable du brief, cette personne doit traduire la recherche et les insights en orientations stratégiques pour les créatifs. Une autre contribution majeure de King était son insistance sur l'importance de la recherche consommateur. Pour lui, chaque campagne devrait être basée sur des insights solides et que ces insights devraient être clairement exprimés dans le brief. Cela a conduit à une augmentation de la sophistication des méthodes de recherche et à leur intégration plus complète dans le processus publicitaire. Il est célèbre pour les fameuses "questions de Stephen King", qu'on pourrait lister ainsi :

S'il fallait résumer les leçons de cette histoire en quelques lignes, voilà ce qu'on pourrait évoquer :
Imaginez que vous entrez dans un supermarché avec une liste d'articles de première nécessité. Pourtant, en flânant dans les allées, un panneau lumineux attire votre attention : "Achetez-en un, obtenez-en un gratuit". Intrigué, vous commencez à examiner des produits que vous n'aviez pas l'intention d'acheter. Votre cerveau analyse rapidement cette "opportunité", et bientôt, vous trouvez votre panier rempli d'articles non essentiels. Comment expliquer ce comportement ? C'est là que les biais psychologiques entrent en jeu. Les marques, armées des découvertes de l'économie comportementale, utilisent ces biais pour influencer nos choix de manière quasi irrationnelle.
Ces mécanismes ont été étudiés en profondeur par Dan Ariely, professeur de psychologie et d'économie comportementale à l'Université Duke. Ariely est un expert reconnu pour ses travaux sur les erreurs systématiques dans nos prises de décision. Sa fascination pour la complexité de l'esprit humain provient de son expérience personnelle : une grave brûlure l'a plongé dans un long rétablissement, ce qui lui a donné une perspective unique sur les comportements irrationnels. De ses recherches, il a écrit plusieurs livres qui montrent que nos décisions, loin d'être rationnelles, sont souvent guidées par des influences subtiles que nous ne percevons même pas. Explorons 12 biais majeurs qui façonnent nos décisions d'achat.

Le mot "gratuit" exerce une emprise étonnante sur nos esprits. Même si un produit gratuit a peu de valeur intrinsèque, nous nous sentons irrésistiblement attirés par l'idée de ne rien payer. Cela fait partie de la nature humaine de privilégier l'absence de coût, même si cette décision n'est pas rationnelle. Par exemple, des offres comme "achetez-en un, obtenez-en un gratuit" ou "livraison gratuite" suscitent souvent une excitation disproportionnée. Une personne peut se retrouver à dépenser 10 $ de plus pour bénéficier d'une livraison gratuite sur un achat de 40 $, même si économiquement cela ne fait aucun sens.
Lorsque nous prenons des décisions, nous le faisons rarement en absolu. Au lieu de cela, nous les comparons avec les autres options disponibles, même si ces comparaisons sont parfois absurdes. Par exemple, une montre à 80 $ paraît raisonnable lorsqu'elle est placée à côté d'une montre de luxe à 400 $, même si 80 $ représente encore une somme importante. Les magasins organisent leurs étalages en sachant très bien que ces comparaisons augmentent la probabilité que vous choisissiez un produit qui semble être une "bonne affaire". Cette manipulation subtile de nos perceptions peut pousser les consommateurs à dépenser plus que prévu, simplement parce que la comparaison les rend moins soucieux de la valeur réelle de l'argent.
L'ancrage est un biais qui influence notre jugement en utilisant la première information que nous recevons comme point de référence. Cela se produit souvent avec les prix. Par exemple, si un téléviseur est initialement affiché à 2000 $ avant d'être soldé à 1500 $, ce dernier prix semble être une bonne affaire, même s'il est encore cher par rapport aux autres modèles du marché. Notre cerveau se focalise sur le prix d'origine, ce qui biaise notre évaluation de la valeur réelle du produit. Les entreprises exploitent ce biais de manière stratégique dans les soldes ou les campagnes de réduction pour inciter les consommateurs à penser qu'ils obtiennent un produit de grande valeur à un prix réduit.
Dès que nous commençons à envisager qu'un objet est "le nôtre", il prend une valeur émotionnelle plus élevée. Cette idée explique pourquoi les essais gratuits, comme la conduite d'une voiture neuve ou les périodes d'essai pour des abonnements, sont des outils de marketing puissants. Une fois qu'on a une connexion émotionnelle avec un produit, il devient difficile de le rendre. L'attachement se crée très vite : par exemple, tester un matelas pendant 30 jours fait que beaucoup de consommateurs finissent par l'acheter, même s'ils pourraient trouver mieux ou moins cher ailleurs. L'idée de le rendre semble être une perte, et ce sentiment amplifie notre désir d'achat.
Nos attentes ont un pouvoir surprenant sur notre perception des produits. Si l'on vous dit qu'un vin coûte 100 $ et qu'il est hautement recommandé, vous serez prédisposé à penser qu'il a un goût exceptionnel, même si un vin similaire à 10 $ pourrait être tout aussi bon. Ce phénomène est exploité par les marques de luxe, qui justifient leurs prix élevés par une image de qualité supérieure. Les consommateurs, influencés par ces attentes, éprouvent alors une satisfaction accrue, ce qui renforce leur perception de la valeur. Ainsi, des produits cosmétiques, des voitures ou des vêtements de créateurs sont vendus à des prix exorbitants grâce à ce simple biais.
Les consommateurs aiment sentir qu'ils contrôlent leurs choix, même si ce contrôle est une illusion. Cela se voit dans des situations où nous avons de nombreuses options, comme dans un menu de café proposant 15 variétés de café. Même si la plupart des options sont similaires, le simple fait de pouvoir choisir nous rend plus satisfaits. Les entreprises ajoutent délibérément des options pour donner cette illusion de contrôle, ce qui augmente la probabilité que nous ressentions une plus grande satisfaction avec notre décision. Cela renforce l'engagement et encourage des dépenses plus élevées.
Nous cherchons des informations qui valident nos croyances existantes et ignorons celles qui les contredisent. Cela se manifeste dans le comportement des consommateurs qui préfèrent des marques qu'ils ont déjà adoptées. Par exemple, un fan de Toyota cherchera des avis positifs sur les voitures Toyota, tout en minimisant les critiques. Les campagnes de marketing exploitent ce biais en envoyant des messages qui renforcent les préférences de leurs consommateurs cibles, créant un sentiment de confort et de validation qui encourage la fidélité à la marque.
Nous détestons perdre plus que nous aimons gagner, et c'est un fait psychologique exploité par les stratégies marketing. Des phrases telles que "dernière chance" ou "offre exclusive, bientôt expirée" suscitent un sentiment de peur de manquer quelque chose. Les consommateurs se sentent poussés à agir rapidement pour éviter la douleur de la perte, même si l'offre n'est pas réellement avantageuse. Cela peut se traduire par des achats impulsifs de produits dont ils n'ont pas vraiment besoin, simplement pour éviter le regret de ne pas avoir saisi l'occasion.
Plus nous voyons un produit ou une marque, plus nous avons tendance à l'apprécier. C'est un biais que les marketeurs exploitent en multipliant les publicités. Même si nous n'achetons pas un produit dès le départ, le fait de le voir fréquemment augmente sa familiarité et, donc, son attractivité. Par exemple, après avoir vu des publicités pour une voiture plusieurs fois, nous sommes plus enclins à la considérer favorablement, même sans en savoir plus sur ses performances. Ce biais de familiarité joue un rôle clé dans la construction de la notoriété des marques.
Nous valorisons davantage les objets que nous avons contribué à créer ou assembler nous-mêmes, même si le produit final n'est pas parfait. Ce phénomène est appelé l'effet IKEA, d'après le géant suédois de l'ameublement. Construire une étagère IKEA génère un attachement émotionnel, rendant le meuble plus précieux à nos yeux. Les entreprises exploitent ce biais pour augmenter la satisfaction client et l'attachement à leurs produits. Cela peut aussi s'appliquer aux expériences de personnalisation, comme choisir les composants d'un ordinateur ou créer son propre parfum.
La rareté rend les objets plus désirables. Quand un produit est présenté comme "édition limitée" ou "quantité restante : 5", les consommateurs ressentent une urgence qui les pousse à acheter. Même si l'objet n'est pas vraiment nécessaire, l'idée qu'il pourrait bientôt disparaître provoque un sentiment de peur de manquer une opportunité unique. Cette technique est courante dans les ventes flash et les enchères en ligne, où la pression temporelle joue sur nos émotions.
Une fois que nous avons investi du temps, de l'argent ou des émotions dans un produit ou un service, nous avons du mal à abandonner cet investissement, même si cela devient irrationnel. Par exemple, après avoir dépensé 500 $ pour une collection de figurines, il devient difficile de ne pas continuer à acheter les nouvelles pièces, même si cela compromet votre budget. Ce biais nous pousse à persévérer dans des dépenses qui ne sont plus justifiées, simplement parce que l'abandon serait ressenti comme une perte.
Un brief est un véhicule entre les besoins du client et les besoins de ses consommateurs. Vous devez raconter une histoire cohérente, ancrée dans le réel du client, fondée sur les besoins des consommateurs,
articulée autour d'échéances et de tâches... et inspirante pour les créatifs. Bref : c'est un casse-tête complexe et souvent stressant pour les clients et les agences. Ce cahier des charges se découpe en quatre
temps.
Le client veut augmenter ses ventes. Il a des objectifs d'affaires en tête. Vous devez les comprendre pour mieux nommer les bonnes stratégies au milieu de ses chiffres. Exemple : augmenter le chiffre d'affaires d'une compagnie de téléphonie de 10 %.
Le brief client est une enquête. Ne tenez pas pour acquis que ce que dit le client est vrai, cherchez la vérité avec lui à travers une enquête stratégique. Interrogez-le, parlez à son entourage, questionnez ses chiffres, visitez ses boutiques, celles de ses concurrents, parlez à ses clients, abonnez-vous et désabonnez-vous à ses services. Vivez votre client. C'est votre travail. En bref, c'est l'étape où vous devez valider le réalisme de la demande et transformer des attentes d'affaires ( % ou $) en demandes stratégiques.
Quelle cible, quelle offre, quel prix, quel produit ? Bref, les besoins de marketing sont avant tout des besoins de mise en marché. Exemple : pour augmenter nos ventes de forfaits téléphoniques, nous allons créer une offre pour les ados.
Le brief marketing, c'est normalement le travail du client. Mais tout dépend de sa taille, sa culture, sa compétence, son équipe. Il se peut que l'agence de communication (ou mieux, la firme stratégique [ou mieux, Perrier Jablonski]) le prenne en charge — si le client n'est pas équipé pour le faire. Dans ce cas, l'agence doit s'assurer d'avoir de réelles compétences dans la mise en marché, qui sont différentes des compétences en communications.
Je préfère pas de brief marketing qu'un brief marketing foireux. C'est ici que vous allez mettre vos observations de l'étape précédente (brief client) en action. J'aime articuler cette réflexion en trois étapes : 1) voilà ce que nous avons compris de votre demande ; 2) voilà ce que nous avons appris en enquêtant ; 3) voilà ce que nous allons faire. Idéalement, le but d'un brief marketing est de créer un monopole. L'exemple de Meubles RD est parfait. Ce n'est pas la seule bannière de meubles à bas prix, mais c'est la seule bannière de meubles à bas prix qui se vante d'avoir des boutiques moches. Ce travail de positionnement assure une certaine singularité de la marque. Idéalement, cette singularité est réelle (vécue par le client), mais aussi perceptuelle (ce que les gens pensent de la marque).
Chacun son rôle. Le stratège définit la stratégie, le créatif définit l'orientation créative. Le stratège aide le créatif à clarifier les attentes. Exemple : pour séduire les jeunes, nous allons devenir une marque rebelle.
Le brief créatif est un trampoline. Votre objectif : éviter la page blanche aux créatifs. L'idée n'est pas seulement de les inspirer, mais de leur éviter d'avoir à réfléchir au cadre que vous leur donnez. Ni la stratégie ni les contraintes ne sont de leur ressort. En revanche, il faut une conversation intelligente entre les parties pour éclaircir les zones d'ombre. Comme l'histoire du brief (dans l'article précédent) nous l'indique, le brief est un travail stratégique qui demande beaucoup d'intelligence, d'observation, de réflexion, de débats, de désaccords. Un bon brief n'est pas une démocratie. Il naît et grandit dans le cerveau d'une personne, bien entourée, certes, mais c'est cette personne qui va devoir porter cette bannière sur le champ de bataille. Elle va devoir défendre, attaquer, répliquer. Un bon brief repose parfois sur une intuition fragile, mais il doit être porté avec force et avec vigueur.
C'est une étape cruciale où c'est votre énergie qui compte. Votre volonté, vos attentes, votre ambition, votre réalité, etc., peuvent vous motiver... ou vous démoraliser. Alors, prenez soin de cette étape.
Le brief agence est un contrat. Afin de bien livrer la marchandise au client (réflexion, création, production), vous devez vous assurer de mettre vos propres conditions sur papier. Il peut paraître tentant de ne pas le faire, mais l'Association canadienne des annonceurs a publié une étude qui révèle les faits suivants : 79 % des agences déclarent que « les clients utilisent souvent le processus créatif pour préciser leur stratégie » et 35 % des clients y souscrivent. Pourtant, 99 % des agences et 98 % des clients s'entendent sur le fait « qu'un bref bâclé et des objectifs changeants font perdre temps et argent ». Pire encore, ces données datent de près de 20 ans, et pour être un observateur assidu de l'industrie, je peux dire que… rien n'a changé depuis. Quel gaspillage d'énergie ! Qui va payer pour ce temps perdu ? Alors, comme pour un contrat de mariage, pensez aux règles d'engagement des deux parties AVANT de commencer à travailler.
Le brief agence est alors un contrat de mariage et un testament, tout-en-un. Voilà ce qui nous unit. Voilà les limites de cette union. Voilà où va aller l'argent, comment nous prévoyons dépenser notre énergie, etc. C'est le temps de prévoir les bons comme les mauvais moments.
Dans ce processus de partage d'information, le plus important, c'est de protéger la cohérence. C'est cette parfaite synchronisation de vos pensées qui vous assure d'être bien compris par tout le monde. Reprenons notre exemple :
Un bon brief, c'est quatre briefs, et c'est autant de conversations. Certaines sont plus faciles à avoir que d'autres. Certaines sont plus rapides, quand le client a bien fait ses devoirs. Vous devez mener cette danse avec lui. Il ne l'initie pas souvent, mais la refuse rarement. Diriger la conversation, c'est aussi savoir dire non. Il est plus facile de dire oui que non aux demandes d'un client : pour l'accommoder, pour s'éviter une conversation ou dans un élan d'optimisme éloigné des réalités.