C’est une étude de 2011 qui révèle le pot aux roses. Et le pot fait plus mal que les roses : 87 % des entreprises du premier Fortune 500 ont disparu en 60 ans. C’est à Steven Dening de Forbes, à Mark J. Perry de AEI ou encore à Steve Jobs himself que l’on doit l’autopsie des entreprises d’hier (et d’aujourd’hui).

D’abord, il convient de classer les entreprises en trois groupes :

• Groupe A — Des entreprises qui faisaient partie du Fortune 500 en 1955, mais pas en 2011 : American Motors, Studebaker, Detroit Steel, Maytag, National Sugar Refining, etc.
• Groupe B — Des entreprises qui étaient dans le Fortune 500 en 1955 et 2011 : Bœing, Campbell Soup, Deere, IBM, Whirlpool, etc.
• Groupe C — Des entreprises qui faisaient partie du Fortune 500 en 2011 mais pas en 1955 : Cisco, eBay, McDonald’s, Microsoft, Yahoo, etc.

Seules 67 entreprises composent le groupe B. Il existe plusieurs raisons qui expliquent la disparition de la majorité des entreprises. Soit elles ont fait faillite, soit elles ont fusionné avec une autre entreprise, soit elles existent encore, mais ne sont plus dans le TOP500 de Fortune.

Parmi celles qui sont véritablement mortes, Perry cite entre autres des marques tombées dans les limbes de l’histoire économique : Armstrong Rubber, Cone Mills, Hines Lumber, Pacific Vegetable Oil ou encore Riegel Textile. Mais, quelle que soit la raison de ce déclassement, ce dernier révèle une incapacité à survivre dans un monde changeant.

La destruction créatrice

Le consommateur a de nouvelles habitudes, de nouvelles attentes, de nouveaux désirs… il change de comportement à une vitesse vertigineuse. Une entreprise qui naît de ces besoins saura mieux y répondre que les joueurs bien installés. Sans entraves, sans passif, sans mauvaises habitudes, de nouvelles entreprises viennent jouer le jeu de la destruction créatrice introduite par Joseph Schumpeter en 1942 : le nouveau détruit l’ancien. Attention cependant, cette culture de la tabula rasa (table rase) n’est pas réservée qu’aux nouvelles entreprises. Elle s’applique aussi dans les entreprises historiques, qui n’hésitent pas à se réinventer elles-mêmes.

L’obse$$ion

Dans un article du Wall Street Journal, Peggy Nooman aborde la philosophie de Jobs et son regard sur la mutation des industries :

Il y a un moment saisissant dans la biographie de Steve Jobs par Walter Isaacson, dans lequel Jobs parle longuement de sa philosophie d’entreprise. Il est à la fin de sa vie et fait le point. Sa mission, dit-il, était claire : « construire une entreprise pérenne où les gens sont motivés à fabriquer d’excellents produits ». Puis il se tourne vers l’ascension et la chute de diverses entreprises. Il a une théorie sur le déclin dans les grandes entreprises : « L’entreprise fait du bon travail, innove et devient un monopole (ou presque) dans un certain domaine, et puis la qualité du produit devient moins importante. L’entreprise commence à valoriser les produits qui se vendent le mieux, car ce sont ceux qui peuvent influencer les revenus. » Ainsi, les vaches à lait sont mises de l’avant, les ingénieurs de produit et les designers se sentent dégradés : leurs efforts ne sont plus au cœur de la vie quotidienne de l’entreprise. Ils « décrochent ». IBM et Xerox, a dit Jobs, ont flanché précisément de cette manière. Ceux qui dirigeaient les entreprises étaient intelligents et éloquents, mais « ils ne savaient rien du produit ». À la fin, cela peut condamner une grande entreprise, car ce que les consommateurs veulent, ce sont de bons produits.

En bref, les entreprises qui ont trouvé leur vache à lait ne pensent plus qu’à la traire, et abandonnent peu à peu l’innovation. Perry évoque aussi cette perte de la flamme créatrice par l’arrivée massive des money men, ces comptables et financiers qui s’emparent de l’organisation avec un objectif simple : couper les coûts, et traire la vache toujours davantage. Ce sont eux, les stars de l’entreprise désormais, et ils sont célébrés et rémunérés à la hauteur de leur capacité à couper. Ce changement radical de culture écœure les inventeurs, les créateurs, les ingénieurs, tous ceux et celles qui ont créé la vraie richesse de l’entreprise à la base. Ils finissent par quitter le navire et vont innover ailleurs. Ce phénomène touche même les entreprises qui ont réussi à créer un monopole. Quand elles commencent à jouer défensif, elles commencent à creuser leur tombe, en imposant une culture du profit à tout prix, en assassinant le risque, le courage et les idées nouvelles.

À force d’être obsédées par leur bottom line (leurs résultats financiers), les entreprises font de mieux en mieux ce qu’elles savent faire, plutôt que de servir au mieux les attentes de leurs clients. À leur décharge, n’oublions pas aussi qu’elles traînent parfois un passif coûteux (équipements vétustes, technologies héritées du passé, habitudes managériales dépassées, marque poussiéreuse, etc.).

On l’a vu à de nombreuses reprises dans des faillites aussi tristes que fréquentes autour de nous : Zellers, Sears, Eaton… les grandes chaînes de distribution n’ont pas su imposer la révolution logistique qui aurait pu leur donner un avantage sur Amazon. Pourtant, elles avaient toutes les cartes en main.

Une espérance de vie qui recule à grande vitesse

Un autre rapport daté de 2016, cette fois publié par Innosight, révèle que cette obsolescence des entreprises s’accélère avec le temps. Le titre est en forme de mise en garde : Longévité des entreprises : Turbulences à venir pour les grandes organisations. Allez, on s’accroche !

L’étude a observé l’indice S&P 500, également connu sous le nom de Standard & Poor’s 500. C’est un indice boursier basé sur la capitalisation boursière de 500 des plus grandes entreprises cotées sur les bourses américaines, telles que la New York Stock Exchange (NYSE) et le NASDAQ. Cet indice est considéré comme l’un des indicateurs les plus représentatifs de la performance du marché boursier américain et, par extension, de l’économie américaine en raison de la diversité et de l’importance des entreprises qu’il inclut.

En 1965, les entreprises de l’indice S&P 500 demeuraient dans l’indice pendant en moyenne 33 ans. En 1990, la durée moyenne dans le S&P 500 s’était réduite à 20 ans. Elle est prévue aux alentours de 14 ans d’ici 2026. Au taux de rotation actuel, environ la moitié des entreprises actuelles du S&P 500 seront remplacées au cours des 10 prochaines années alors que « nous entrons dans une période de volatilité accrue pour les entreprises leaders dans un éventail d’industries, les dix prochaines années s’annonçant comme les plus potentiellement turbulentes de l’histoire moderne », selon Innosight.

Longévité en 1965 : 33 ans. Longévité en 1990 : 20 ans. Longévité en 2026 : 14 ans. Votre entreprise va mourir. Bientôt. Très bientôt. Ou pas ?

L’espoir, quand même

Ces prédictions ont bientôt 10 ans, celles de Forbes, 11.

Alors que des marques meurent, d’autres naissent. C’est le cycle de la vie — ou ce que j’appelle le darwinisme économique.

Depuis, voici un petit échantillon du carnet rose des naissances dans le merveilleux monde du Fortune 500 : NVIDIA (entrée en 2016), Instagram (2020), YouTube (2020), Zoom (2020), Domino’s Pizza (2020), DexCom (2020), Tesla (2022), Airbnb (2023).

La vie, la mort, la vie

Les entreprises qui durent, et qui maintiennent un niveau de satisfaction de leurs clients élevé (Apple, Netflix, IKEA, Starbucks…) ont un point commun : elles comprennent mieux que quiconque les nouvelles attentes de leurs clients. Elles savent prendre des risques, innover
et échouer… mais gagnent le respect du marché et de leurs employés. La curiosité, la candeur, l’invention, l’innovation. Voici les composantes d’une culture d’entreprise pérenne. Si cette dernière ne garantit pas toujours le succès, elle assure au moins la motivation des employés à créer de nouvelles idées, carburant vital des organisations depuis toujours.

Avis de distanciation

Le jeune philosophe est un pur-sang de la droite catholique française, maire-adjoint de Versailles et délégué à la Jeunesse et à l'Enseignement supérieur. Un esprit sain dans un corps sain de gendre parfait, de chemisette bien repassée de curé de paroisse potentiel. J'exagère à peine, puisque notre candidat est engagé contre l’avortement, contre l’adoption par des parents du même sexe, contre le mariage gay, contre l'immigration telle qu'elle est pratiquée en Europe, etc. Bref Bellamy n’a pas les atours du « candidat pour la modernité ».

Mais... je l'ai déjà dit (et peut-être déjà répété), un livre n'est pas un concours de beauté ou de popularité. J'aime lire des auteurs pour savoir comment il pensent avant de m'arrêter à ce qu'ils pensent. Dans ce cas précis, je ne pourrais pas être plus éloigné des idées politiques de Bellamy, et je déplore même qu'un esprit si habile soit au service d'idées si nauséabondes. Cela étant clarifié, Bellamy est un philosophe efficace, dans le sens où il apporte un regard interrogateur sur notre époque. Aussi, cet essai Demeure n'est pas politique le moins du monde... et il est passionnant.

Par ailleurs, si les opinions les tendances politiques du philosophe n'ont pas échappées aux critiques littéraires, tous reconnaissaient l'étanchéité entre le Bellamy-auteur et le Bellamy-politicien.

Contre le changement sans but

D'abord, Bellamy se défend d’être conservateur, et son essai contre « l’ère du mouvement perpétuel » est un exercice rhétorique finement mené, qui le rend difficile à identifier politiquement. C’est que cet esprit précoce ne dénonce pas le changement en soi. Il dénonce le changement sans but précis. Il accuse notre incapacité à nous « poser » et à définir ce qu’il appelle des points fixes — que nous appelions autrefois des valeurs, mais en politique les valeurs sont devenues l’argument des conservateurs, alors que le mouvement est celui de la modernité. Bref, Bellamy mérite toute notre attention pour proposer un contrepoids crédible à la panacée du changement, et à notre béatitude technologique.

“Je ne suis pas contre le progrès, bien au contraire. Mais l'erreur du moment est de penser que tout changement est un progrès”^✱. Pour Bellamy, face à la transformation du monde par des outils technologiques que nous ne maîtrisons pas, face à la menace de la crise écologique, le rôle de la politique est peut-être de défendre des repères et donner du sens à ce monde.

La fin de la fin?

Copernic et Galilée ont remis le monde en mouvement, le privant d’un coup de la stabilité rassurante d’un but à atteindre. Avant eux, il existait une fin, une ligne d'arrivée, un repos éternel. Depuis, tout est changement perpétuel, il n'y a plus de repère absolu — il n’est même plus certain que nous ayons à mourir un jour. Notre monde repose sur un socle où tout est remis en question dans ce que Bellamy appelle un progressisme sans destination. Il faut désormais définir des points fixes pour donner un sens.

Fixe ou pas fixe?

Tout s’écoule, disait Parménide. Or, rappelle Bellamy, la rivière ne s’écoule que parce que la rive est immobile. Le mouvement ne vaut que s’il est observé d’un point fixe. C’est donc la fixité qui permet le mouvement. Au delà de la rhétorique abstraite, on peut s'interroger sur notre manque de destination. Nous allons tous quelque part. Nous y allons tous de plus en plus vite. Mais où allons-nous? « Où vas-tu Gilgamesh? » interrogeait le tout premier texte de notre civilisation.

Du mouvement au discernement

C’est la question que nous nous posons depuis l’aube des temps. Quel est notre but? Dans quelle direction? La quête de sens porte bien son nom. Finalement, Bellamy veut sauver la possibilité du mouvement en fixant des repères, une destination, Il rappelle « qu’une chose est sûre : nous ne sortirons pas de la fascination du mouvement par l'éloge de l’immobilité », et propose « la sagesse du discernement ».

Tout changer!?

Aujourd'hui nous refusons la fixité. Nous voulons pouvoir négocier tout ce qui est. Nous ne supportons plus les limites spatiales, temporelles, biologiques. La technique nous a aidés à tout abolir. Nous voulons habiter sur Mars, voyager dans le temps, ou changer de sexe. Notre liberté ne supporte aucune dérogation. Le désir s’impose au déterminisme. Dès lors, l’idée (technophile) s’est imposée : si tout peut changer, alors tout doit changer. Oui, mais pour aller où? Mais où vas-tu Gilgamesh?

Le rôle de la médecine.

Et la famille est un point fixe fondamental pour Bellamy, qui précise ses positions sur la procréation. Sa rhétorique contre la procréation assistée mérite une écoute impartiale — quelle que soit notre idée personnelle sur le sujet, ce qui n'est pas évident. Bellamy y voit le signe d’un changement de paradigme dans le domaine de la santé, qui passe de l’humain réparé à l’humain augmenté, en répondant à un “désir que notre condition humaine ne satisfait pas”.

Il pose ainsi la question du rôle de la médecine : doit-elle répondre à tous nos besoins? 
Et cette question est parfaitement pertinente. Aujourd’hui personne ne peut contester l’utilité d’une couveuse pour sauver un prématuré ni le stimulateur cardiaque qui vient au secours de certains de nos aînés. Cette amélioration est un progrès indiscutable. Or, il s’agit bien ici d’une médecine d’optimisation, d’un corps augmenté par la technologie.

Pensez maintenant à la grossesse extra utérine demandée par certains groupes féministes de Californie pour une grossesse équitable — qui ne pénaliserait pas la mère — puisque la gestation se ferait totalement en dehors du corps. Au delà d’avoir été imaginée par Aldoux Huxley dans Le meilleur des mondes, l’ectogenèse est aujourd'hui une réalité, et les premiers tests ont été menés par Alan W. Flake et son équipe du Center for Fetal Research, de l'Hôpital pour enfant de Philadelphie. Des agneaux nés hors corps pour valider des recherches visant les humains. L'utérus artificiel, pour sauver de grands prématurés humains, ou pour éviter l'iniquité de la grossesse. Cette idée peut nous paraître choquante, farfelue ou immorale. Or, il ne s’agit que d’une question d'époque. Au milieu du XIX^e on étouffait les enfants enragés entre des matelas^✱. Au début du siècle dernier, on guérissait les femmes dépressives par la lobotomie, en perçant un trou dans leur crâne pour y prélever des morceau de cerveau (sans anesthésie, bien évidemment). Aujourd'hui nos grands-papas vivent avec des piles électriques dans le cœur, et demain nos mamans accoucheront extra utero.

Ce qui ressemble à un point fixe — la santé, la morale, la vie, la mort — est un repère mouvant, qui se déforme au gré des époques et des capacités scientifiques.

L'humain augmenté

Notre définition contemporaine de la santé date de 1945. L’Organisation mondiale de la santé à imposé cette définition encore en vigueur aujourd'hui : la santé est un état de complet bien-être physique, mental et social. Jusqu’alors, la santé, c’était « le silence des organes » d'après la définition délicieuse de Paul Valéry. Et demain?

L'humain augmenté existe déjà. Celui d'aujourd'hui est une bénédiction. Celui de demain est une abomination. Simple question de timing.

Bellamy continue son réquisitoire en s'attaquant à l’économie, qui n’a bien évidemment pas échappé à cette fluidité — l’économie du stock et du patrimoine a laissé la place à l’économie du flux. La valeur d’échange a remplacé la valeur d’usage. Rien n’est plus fait pour être conservé, tout est fait pour être échangé — le plus souvent possible, le plus rapidement possible. Aujourd'hui les échanges boursiers se font à une vitesse d’une fraction de seconde, on préfère louer que posséder, rien n’est pensé pour durer.

L'appétit du mouvement économique

Le travail aussi a changé. Autrefois il valorisait le métier, l’expérience, aujourd’hui il glorifie l’adaptabilité, la mobilité, la flexibilité. Tout le langage a changé. L’agilité a remplacé la sagesse. Et la « nouvelle économie » n’échappe pas à cet appétit du mouvement, entre les startups qui glorifient le démarrage — la mise en mouvement — et l’économie de partage, qui consiste à faire de l’argent avec ce qui était autrefois gratuit. L’hospitalité, l’autostop, le prêt d’outils. Le bon vieux coup de main est devenu une transaction. Jusqu’à La Poste française, qui facture désormais le petit bonjour du facteur à 19,90 € par mois pour cinq minutes par semaine. Mais où vas-tu Gilgamesh?

Donc...

J'ai voulu faire le tour de la pensé de Bellamy, en la nourrissant d'exemples que j'ai pu moi-même pu observer. J'apprécie sa pensée des points fixes, du discernement et du jugement sur un avenir décidé. Je ne partage pas ses conclusions. Aucune d'elles. Bonne nouvelle, elles ne sont PAS l'objet de son essai — ce qui prouve que nous pouvons faire usage de sa réflexion et arriver à des destinations bien différentes. Alors je salue sa rhétorique, son courage et son bon sens, même si j'aurais préféré qu'il en fît un usage différent, au service d'une cause plus laïque et moins manipulée.

Je vous souhaite une lecture sage et dépassionnée de "Demeure", c'est un ouvrage riche, fort, et généreux.

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Lorsqu’un changement est introduit dans une organisation, il provoque inévitablement des réactions. Ces dernières, souvent interprétées comme des résistances, sont en réalité des préoccupations légitimes. Céline Bareil a développé un modèle structurant pour comprendre ces dynamiques : les sept phases de préoccupations.

Madame Bareil est une figure influente dans le domaine de la gestion et du changement organisationnel. Professeure à HEC Montréal, elle se spécialise dans les dynamiques de transformation en milieu de travail, explorant comment les entreprises et leurs employés s'adaptent aux innovations et aux transitions majeures. Avec une approche axée sur les personnes, ses recherches touchent des thématiques telles que l'accompagnement au changement, les apprentissages organisationnels et le leadership dans des contextes complexes.

Ce modèle explique que les individus progressent dans un cheminement logique face au changement, allant de l’indifférence initiale à une pleine adhésion — pour peu que leurs préoccupations soient traitées adéquatement.

Cette théorie s’applique incroyablement bien au contexte d’un pitch, car ce dernier prépare toujours le terrain à un changement imminent. Lorsqu’on propose une nouvelle idée, un projet ou un produit, on confronte son audience à un futur différent, qui suscite des réactions similaires à celles observées lors d’un changement organisationnel. Un pitch efficace — comme une bonne gestion du changement — doit répondre à ces préoccupations avec clarté, empathie et vision. En adressant chaque phase, on ne vend pas seulement une idée, mais on construit une adhésion progressive et durable au changement qu’elle incarne.

Les sept phases de préoccupation

• Phase 1 : Aucune préoccupation. La personne n’est pas encore affectée ou se croit à l’abri du changement. À cette étape, la personne semble indifférente. Ce n’est pas qu’elle accepte le changement ; elle n’en perçoit simplement pas encore les implications pour elle-même ou son rôle. Parfois, elle pense être à l’abri : « Cela ne concerne pas mon département » ou « Je pars à la retraite dans six mois. » L’individu peut manquer d’information ou choisir de détourner son attention. Cette absence d’engagement initial peut aussi masquer une fatigue face aux multiples changements déjà vécus.
• Phase 2 : Préoccupations personnelles. L’individu se concentre sur l’impact du changement sur lui-même. Les préoccupations deviennent personnelles. L’individu s’interroge sur l’impact du changement sur sa routine, sa sécurité ou sa place dans l’organisation. « Est-ce que ce changement va rendre mon poste obsolète ? » ou « Devrai-je passer plus de temps au bureau ? » Ces craintes reflètent une peur de l’inconnu et un instinct de protection. Toute nouveauté oblige à envisager une transformation personnelle, et ce n’est pas toujours confortable.
• Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. Les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. Une fois les préoccupations individuelles apaisées, les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. « L’entreprise a-t-elle les ressources nécessaires ? » ou « Cela semble beaucoup trop ambitieux. » Le scepticisme naît d’une expérience passée (changements mal gérés) ou d’une peur légitime face à une vision trop floue. L’individu questionne la légitimité et la faisabilité du projet.
• Phase 4 : Préoccupations pratiques. L’accent est mis sur le « comment » du changement : processus, étapes, détails. L’attention se déplace sur les processus. L’individu accepte que le changement va se produire, mais veut en comprendre les détails : échéanciers, ressources, méthodologies. « Quels outils allons-nous utiliser ? » ou « Quelles seront les étapes ? » Un intérêt pour le « comment » signale une ouverture. Cependant, les ambiguïtés sur la mise en œuvre peuvent freiner cette adhésion naissante.
• Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. La personne s’interroge sur ses capacités à s’adapter. À ce stade, la personne doute de ses propres compétences : saura-t-elle évoluer avec les exigences du changement ? « Je n’ai pas les compétences nécessaires » ou « Je ne vais jamais réussir à utiliser ce nouvel outil. » Ces craintes sont profondément humaines : la peur de l’échec et de l’inadéquation. Un manque de formation ou de soutien accentue ce sentiment.
• ‍Phase 6 : Préoccupations collaboratives. L’individu craint que d’autres ne suivent pas. L’individu commence à envisager le collectif. Il veut que le changement fonctionne mais s’inquiète de l’engagement des autres : collègues, supérieurs, autres départements. « Si les autres ne suivent pas, pourquoi devrais-je faire des efforts ? » ou « Certaines équipes sont toujours réfractaires. » Le succès collectif repose sur la contribution de tous. Si des résistances persistent ailleurs, cela peut saboter les efforts individuels.
• Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. Une adhésion complète, où la priorité devient l’amélioration continue. La dernière phase est marquée par un engagement total. L’individu a non seulement accepté le changement, mais souhaite le voir réussir sur le long terme. « Comment pouvons-nous améliorer ce processus ? » ou « Quels ajustements pouvons-nous faire pour maximiser l’impact ? » Une fois les craintes dissipées, la personne devient un champion du changement. Elle s’investit activement pour consolider et améliorer les initiatives.

Répondre aux préoccupations

Pour accompagner vos équipes dans le changement, il est essentiel de répondre aux préoccupations exprimées à chaque phase. Voici comment le faire efficacement.

• Phase 1 : Déstabilisez et interpellez. Montrez pourquoi ce changement est incontournable. « Oui, cela pourrait sembler éloigné de vos préoccupations actuelles, mais voici pourquoi cela nous concerne tous. »
• Phase 2 : Rassurez. Soyez transparent sur ce qui changera et ce qui ne changera pas. Répondez aux peurs personnelles avec empathie et informations concrètes.
• Phase 3 : Clarifiez. Présentez la vision et les objectifs du changement, en montrant que l’organisation est prête et alignée.
• Phase 4 : Incluez. Associez les équipes aux décisions pratiques : échéanciers, ressources, étapes. La collaboration renforce l’adhésion.
• Phase 5 : Accompagnez. Proposez des formations, du soutien et du coaching. Assurez un suivi régulier pour réduire les insécurités.
• Phase 6 : Mobilisez. Valorisez les efforts collectifs et partagez les réussites pour inspirer les hésitants.
• Phase 7 : Valorisez et améliorez. Encouragez les suggestions et les retours pour ancrer le changement et en maximiser les bénéfices.

Un gestionnaire avisé se concentre non seulement sur les mots, mais aussi sur les actions. Chaque phase est une opportunité de bâtir la confiance et d’assurer un passage réussi vers l’étape suivante.

Un exemple concret : le retour au bureau

Pour illustrer, prenons un exemple "brûlant"... le cas du retour au bureau après une période prolongée de télétravail :

• Phase 1 : Aucune préoccupation. Un employé dit : « Je travaille très bien à la maison, pourquoi changer ? » → Expliquez l’impact positif du retour sur la collaboration et la culture d’entreprise.
• Phase 2 : Préoccupations personnelles. « Comment vais-je jongler avec mes horaires familiaux ? » → Rassurez en soulignant les mesures de flexibilité et les aménagements prévus
• ‍Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. « L’entreprise est-elle prête à offrir un environnement sécuritaire ? » → Partagez des plans concrets, comme les protocoles sanitaires et l’amélioration des espaces.
• Phase 4 : Préoccupations pratiques. « Quels jours devrons-nous être au bureau ? » → Organisez des sessions collaboratives pour définir les modalités ensemble.
• Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. « Je ne suis plus à l’aise pour animer des réunions en personne. » → Offrez des ateliers pour renforcer les compétences relationnelles et la communication.
• Phase 6 : Préoccupations collaboratives. « Si certains restent à la maison, ce ne sera pas équitable. » → Impliquez des ambassadeurs pour harmoniser les pratiques et favoriser l’équité.
• Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. « Comment s’assurer que ces changements tiennent dans le temps ? » → Sollicitez un feedback régulier et améliorez en continu pour bâtir une adhésion durable.

Que vous le vouliez ou non, le contexte dans lequel vous évoluez change. Nouvelles attentes des consommateurs, nouvelles tendances, nouvelles réglementations, nouveau contexte concurrentiel... Ces éléments externes s'ajoutent aux changements que vous faites vous-mêmes : nouveaux produits, nouvelles aptitudes, nouvelles embauches, nouveau processus ou nouveau système informatique... Tout change dehors, et tout change dedans.

Les deux défis du changement

Deux défis se posent alors. Et c'est à Luc de Brabandère, de Boston Consulting Group, que l'on doit ces observations pertinentes. D'abord, vous devez décider d'un rythme acceptable pour "arrêter la machine" et réfléchir. Cette fréquence dépend de votre industrie, de votre capacité à inventer de nouvelles solutions ou d'opérationnaliser le changement.

Deuxième défi : vivre avec vos décisions raisonnablement. Si vous décidez d'une nouvelle stratégie chaque semaine, votre organisation ne pourra pas suivre. Vous devez donc attendre le "prochain rendez-vous" stratégique pour prendre une nouvelle décision. Il se crée alors un stress qui repose sur les épaules des gestionnaires : être tentés de changer... mais devoir attendre, pour ne pas devenir une "poule sans tête".

Le troisième défi : créer un équilibre entre agilité et constance.

Agilité vs constance

C'est à l'auteur John Coleman, collaborateur régulier du Harvard Business Review que l'on doit cette observation et propose un cadre de réflexion intéressant pour avancer. Il oppose l'agilité et la constance sur deux axes, ce qui permet d'identifier quatre profils d'entreprise.

Manque de sérieux : ni inspirantes, ni fiables, ces organisations n'ont aucune chance d'être comprises en interne ou à l'externe.

Manque de focus : certaines startups sont très agiles, mais elles manquent du focus nécessaire à rassurer les employés, les actionnaires, l'industrie, etc.

Trop de rigidité : de l'autre côté du spectre, les grandes organisations, les institutions financières ont une obligation morale à "protéger et servir". C'est ce qu'on attend d'elles. Mais cette fiabilité vient avec un coût : la rigidité.

Le Graal : la position désirée, c'est un équilibre entre l'agilité et la constance. Oui, mais comment? Nos missions en entreprise nous permettent d'émettre une théorie très très simple. Très.

La cohérence

Afin de devenir une entreprise cohérente, il faut créer un écosystème de décisions cohérent. D'abord, avec une ambition claire (ce que certains appellent une vision). C'est votre destination désirée, et réaliste : nous voulons devenir cela. Ensuite, cette ambition doit devenir le filtre actif de toutes les tactiques de votre plan. Posez-vous la question suivante : ce petit pas tactique mène-t-il au bon endroit stratégique? Si la réponse est oui, alors vous devez avancer. Sinon, vous savez quoi faire...

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Le grand culte du mouvement

Notre époque a sacralisé le changement. Être agile, être mobile, être en croissance, être en transformation — le vocabulaire de la modernité est entièrement bâti sur le verbe du mouvement. Stagner, plafonner, se figer, s'installer : voilà à l'inverse des verbes qui sentent la défaite. Le changement est devenu une vertu en soi, sans condition, sans destination.

J'avais déjà écrit là-dessus dans un article sur Demeure, l'essai du philosophe François-Xavier Bellamy. Sa thèse tient en une phrase : le mouvement ne vaut que s'il est observé d'un point fixe. La rivière ne s'écoule que parce que la rive est immobile. Galilée a remis la Terre en marche; depuis, nous courons. Mais nous courons sans savoir où. Bellamy appelle ça le progressisme sans destination.

Aujourd'hui, ce progressisme a un effet secondaire dont nous souffrons globalement toutes et tous dans nos organisations.

Change Fatigue

Longtemps considéré comme un simple jargon de consultant, le concept de « change fatigue » a acquis sa légitimité scientifique en 2011. Les chercheurs américains Jeremy Bernerth, Jack Walker et Stanley Harris en ont alors fait un concept rigoureux dans la revue de psychologie organisationnelle Work & Stress. Quinze ans plus tard, leur outil d'évaluation — la Change Fatigue Scale — fait toujours autorité.

Six questions, évaluées sur une échelle de 1 à 7. Si leur formulation précise demeure protégée par le droit d'auteur, on connait néanmoins les critères mesurés, que voici.

• Le détachement (le mode « bof ») : On ne se sent plus du tout concerné par l'avenir de la boîte. C'est l'indifférence qui s'installe.
• L'accord de façade : On dit oui et on hoche la tête en réunion pour avoir la paix, mais on n'y croit pas et on n'a aucune intention de l'appliquer.
• L'impression de subir : On a le sentiment de n'avoir aucun contrôle sur ce qui change. Les décisions tombent d'en haut, et on doit juste exécuter.
• L'épuisement total : On est vidé, mentalement et physiquement. On n'a plus le temps, plus l'énergie, ni le contrôle de ses journées pour encaisser un changement de plus.

Ces quatre dimensions, mises ensemble, dessinent un état distinct du burnout, qui s'installe quand les changements se succèdent sans qu'aucun ne soit jamais réellement digéré.

L'étude la plus éclairante pour les gestionnaires reste celle de Michiel de Vries, publiée en 2021 dans Public Money & Management. Le chercheur de l'université de Radboud a passé au crible les réorganisations répétées dans le secteur public néerlandais. Sa conclusion est contre-intuitive : la résistance au changement, qu'on attribue habituellement à des conflits d'intérêts ou à un désaccord sur les buts, vient en fait de la mémoire des réorganisations précédentes. Les employés qui ont vécu trop de changements aux effets concrets sur leur travail quotidien refusent le suivant — par sédimentation, davantage que par opposition.

Le problème n'est donc pas l'objet du changement à venir, mais le souvenir des changements passés. Les traces sont plus importantes que les promesses.

Le premier remède à la fatigue, c'est l'inventaire, la reconnaissance, ou la célébration du chemin parcouru et des changements accomplis par le passé. Il faut fermer le livre avant d'en ouvrir un nouveau.

Le problème n'est pas l'objet du changement à venir, mais le souvenir des changements passés.

Gaëtan Namouric

Les chiffres qui piquent

Gartner mesure désormais la fatigue du changement comme on mesure l'engagement ou la satisfaction client. Le portrait qu'en tirent les enquêtes récentes est sombre.

En 2016, 74% des employés se disaient disposés à soutenir un changement organisationnel. Six ans plus tard, ils ne sont plus que 43%. La moitié de l'envie envolée. En parallèle, l'employé moyen a vécu dix changements stratégiques planifiés dans la dernière année. Dix. Pas dix mises à jour de logiciel — dix changements de cap.C'EST ÉNORME!

Le chiffre étonne tellement qu'il mérite explication. L'enqête de Gartner s'est faite auprès de plus de 3 500 employés à travers le monde, et elle englobe tout ce qu'un travailleur typique est amené à absorber sur une année : restructurations d'équipes, fusions de départements, déménagements de locaux, nouvelles politiques RH, rebranding, changements de PDG ou de chefs immédiats, refontes de processus, repositionnements stratégiques, transformations digitales, déploiement de nouveaux outils technologiques. Soit un changement majeur tous les cinq ou six semaines. Ce qui laisse aux équipes à peu près six semaines pour comprendre, intégrer et appliquer le précédent avant que le suivant atterrisse sur leur écran. La moyenne historique, avant 2017, oscillait autour de deux ou trois changements par an. On a multiplié par quatre la cadence sans rallonger le temps disponible pour y répondre.

Côté gestionnaires, c'est pire encore. 41% des managers seulement sont prêts à modifier leurs propres comportements pour accompagner la transformation qu'on leur demande de porter. 90% des dirigeants RH considèrent que leurs gestionnaires n'aident plus leurs équipes à traverser la fatigue. Près des trois quarts s'estiment mal outillés pour piloter une transformation. Et le résultat tombe en cascade : selon une étude Gartner de juillet 2025 portant sur 2 850 employés, seules 32% des organisations atteignent ce qu'on appelle une adhésion saine au changement. 79% des employés ont une faible confiance dans la capacité de leur organisation à mener du changement de manière efficace.

En clair : les deux tiers des transformations foirent, plombées par le moral des gens… avant même qu'on ait tenté de comprendre leur but ou leur impact.

On est passé de deux changements par an à… dix!

Étude Gartner

Une fatigue qui varie avec l'âge

Une étude d’Eagle Hill Consulting publiée en février 2026 met en lumière une réalité frappante : face aux transformations de l'entreprise, les générations ne réagissent pas du tout de la même manière.

Prenons l'exemple d'un changement de processus internes :

• 70 % de la Gen Z estime que cela améliore l'entreprise.
• 45 % des Baby-Boomers partagent cet avis.
• 36 % de la Gen X seulement sont d'accord.

Le fossé se creuse encore plus sur la question du retour au bureau : à peine 3 % de la Gen X pensent que cela a fait du bien à l'organisation. De manière générale, les salariés plus âgés (Gen X et Boomers) se sentent beaucoup moins épaulés par leur employeur dans ces transitions que leurs jeunes collègues. On a creusé le sujet dans cet article sur le télétravail.

L'âge importe moins que le vécu

Attention toutefois à ne pas tomber dans le piège des clichés. Ces étiquettes (Boomers, X, Millennials, Z) relèvent souvent plus de l'horoscope que de la sociologie. Le vrai sujet ici n'est pas l'âge biologique, mais le nombre de transitions vécues au cours d'une carrière.

Un membre de la Gen X dans la cinquantaine a déjà traversé une quantité impressionnante de vagues : l'informatisation, l'arrivée d'Internet, le bug de l'an 2000, la crise de 2008, l'explosion des smartphones, le cloud, la pandémie, le télétravail, et aujourd'hui l'IA. Chaque fois, on lui a promis une « transformation décisive ». Souvent, il n'a vu passer que des modes coûteuses (comme le métavers). Cette mémoire est à double tranchant : elle aiguise le jugement, mais elle nourrit aussi le cynisme.

À l'inverse, la Gen Z n'a pas ce passif. Pour elle, le changement permanent est le décor de base, pas un événement. Son optimisme peut donc se lire de deux façons : comme une belle fraîcheur d'esprit, ou comme un manque de recul… Et lles deux visions sont justes.

Quatre nageurs face à la même vague

Dans une équipe de cinq personnes aujourd'hui, la diversité des vécus numériques est fascinante : Le Boomer a connu la fin du papier carbone. Le Gen X a installé le tout premier intranet. La Millennial a lancé la stratégie sur les réseaux sociaux. Le Gen Z utilise ChatGPT depuis le secondaire.

Annoncer un « nouveau virage stratégique » à cette équipe revient à confronter quatre nageurs à la même vague. Le Gen Z ressent le frisson de la nouveauté. Le Millennial y voit une routine classique, sans surprise. Le Gen X se dit qu'il a déjà vu ça cent fois. Le Boomer anticipe déjà la tempête suivante et calcule le temps qu'il lui reste à tenir le cap.

La vague, elle, est identique pour tout le monde. C'est la mémoire de chacun qui change la donne. Pour un manager, réussir une transformation ne demande pas de piloter un groupe uniforme, mais de savoir composer avec cette accumulation d'expériences. Attention cependant aux piège généraiton/âge/époque que nous avons déjà décrit dans cet article.

Révolution, vous dites?

Oui, notre époque vit une compression hallucinante de transformations. Mais… non, ce n'est pas la première fois. Si notre époque a inventé Internet et l'IA, la fin du XIXe siècle a été autrement plus productive !

On invente tour à tour le tramway électrique, la bicyclette moderne, l'automobile à moteur à explosion, les pneus à air, le métro souterrain et l'aviation. Pour ce qui est du confort domestique, on apprivoise l'électricité (quand même !), l'ampoule à incandescence, le ventilateur, le fer à repasser, le lave-vaisselle, l'aspirateur, la climatisation, la machine à laver, le réfrigérateur et le tube au néon. Les objets du quotidien, la mode et l'alimentation basculent eux aussi dans la modernité avec le stylo-plume, la bouteille thermos, l'appareil photo de poche, le trombone, le rasoir jetable, la fermeture éclair, le soutien-gorge, l'acier inoxydable et la cellophane, sans oublier le Coca-Cola, les cornflakes, le sachet de thé et le filtre à café. Enfin, la culture, la science et la communication font un bond de géant : on invente le gramophone, le cinématographe, les mots croisés, la télégraphie sans fil, la radiographie aux rayons X et l'Aspirine, achevant de bâtir toute l'infrastructure de notre monde actuel en moins d'une génération.

Imaginez maintenant un gestionnaire moyen né en 1860, à la tête d'une manufacture textile à Lyon ou d'une scierie à Trois-Rivières. Il prend ses fonctions vers 1890 et les quitte vers 1920. En trente ans, il a vu les technologies de communication s'emballer — du courrier postal au télégraphe, puis au téléphone —, chacune redéfinissant ce que signifie « urgent ». Il a connu deux paradigmes énergétiques pour son atelier : la vapeur au charbon, puis l'électricité avec ses moteurs autonomes. Il a vu défiler trois modes de transport différents pour ses marchandises. Et la carte politique qu'il avait apprise enfant était devenue méconnaissable en 1914 — alors qu'il n'avait encore rien vu de la Grande Guerre.

Comme aujourd'hui, ces changements étaient vertigineux. Dès 1893, Durkheim a donné un nom à ce ressenti : l'anomie — l'absence de repères et de règles. Weber parle du désenchantement du monde en 1905, pendant que Freud écoute des bourgeois viennois lui raconter une étrange fatigue dont la médecine ne savait que faire. Beaucoup de gens, en effet, ont craqué.

Aux grands maux les grands remèdes

Mais cette même période de chaos n'a pas seulement réinventé les objets, elle a fondé à peu près toutes les institutions modernes du travail et de la pensée. C'est l'époque où le monde ouvrier s'organise face aux excès industriels avec l'essor des grands syndicats comme la CGT en 1895, et où naissent le droit du travail et les premières assurances sociales sous l'impulsion de Bismarck en Allemagne dès 1883, posant les premiers jalons de l'État-providence. Pour encadrer cette économie devenue géante, on invente la figure du gestionnaire professionnel en créant les premières grandes écoles de commerce, de Wharton et HEC en 1881 à la Harvard Business School en 1908. En parallèle, la médecine moderne triomphe et double l'espérance de vie grâce aux révolutions de Pasteur et Koch, qui terrassent les épidémies par la vaccination et la bactériologie. Le travail lui-même devient une science, parfois brutale, avec la psychologie du travail et l'organisation scientifique de Taylor en 1911, tandis que les sciences sociales s'émancipent comme des disciplines à part entière sous la plume de Durkheim, Weber ou Veblen pour tenter de cartographier cette mutation humaine inédite.

Et les colosses nés de cette grande secousse ont tenu plus d'un siècle. Des empires comme General Electric et Coca-Cola fondés en 1892, Michelin en 1889, Renault en 1899, Ford en 1903, ou encore IBM en 1911 et Sears en 1893, sont tous nés au cours de ces quelques décennies de bouleversements intenses. Ces piliers du capitalisme mondial, qui ont traversé deux guerres mondiales, des crises systémiques et la transition numérique, ont tous été forgés au cœur de l'époque la plus inconfortable, la plus mouvante et la plus vertigineuse jamais traversée par l'Occident moderne.

Donc…

La leçon à retenir n'est pas que « tout finit par s'arranger ». Ce serait trop facile. La vérité, c'est que les moments où le changement semble totalement hors de contrôle sont précisément ceux où s'inventent les structures de demain. L’inconfort précède toujours la fondation. À l'époque, Durkheim, Weber et Taylor ont simplement transformé leur propre sentiment de dépassement en outils pour repenser le travail et la société.

Aujourd'hui, les managers épuisés que l'on croise partout depuis quelques années vivent exactement le même inconfort historique. Pris en étau entre l'explosion de l'IA, le travail hybride, les tensions économiques mondiales et le choc culturel des générations, ils ont toutes les raisons d'être au bout du rouleau.

Mais sans le savoir, ce sont eux qui sont en train de dessiner les règles du jeu pour les trente prochaines années.

Ce ne sont pas les grands cabinets de conseil comme Gartner ou McKinsey qui vont inventer les rituels d'équipe à l'ère de l'IA, ou trouver comment faire collaborer quatre générations qui ne se comprennent pas. Ce sont les managers de terrain. Chaque jour, à coups de micro-décisions, de discussions informelles et d'ajustements techniques, ils réécrivent le contrat de travail de notre époque.

C'est moins une crise qu'un chantier. La différence est dans le regard, mais elle change tout.

David Brailsford et l’équipe de cyclisme britannique

Le monde change à un rythme effréné, et chaque entreprise doit s’adapter si elle veut rester pertinente. Mais la tâche semble parfois trop grande et la montagne trop élevée à gravir. Alors, comment y parvenir ?

Une réponse très intéressante à cette question nous provient du monde du sport. En 2002, David Brailsford s’est vu confier la responsabilité de l’équipe moribonde de cyclisme du Royaume-Uni. Le défi était de taille: en 100 ans d’histoire, l’équipe n’avait remporté qu’une seule médaille d’or. Suite à l’arrivée de Brailsford, l’équipe a connu toute une transformation: elle a décroché sept médailles d’or à Pékin en 2008, avant de répéter l’exploit à Londres en 2012 et à Rio en 2016. En octobre 2015, il a expliqué comment son équipe et lui sont parvenus à renverser la tendance, dans le cadre d’une entrevue auprès de Harvard Business Review.

Oubliez la perfection: concentrez-vous sur la progression.

David Brailsford

Les piliers du changement

Toute la philosophie de l’équipe de Brailsford est basée sur trois grands piliers, qu’ils surnomment “les principes du podium”:

1. La stratégie: avant chaque compétition, Brailsford et son équipe élaboraient une nouvelle stratégie adaptée au parcours de la compétition, par exemple le rythme à adopter pour chacune des étapes.
2. La performance humaine: chacun des athlètes devait avoir un programme qui était optimisé en fonction de ses capacités personnelles.
3. L’amélioration continue: une fois la stratégie établie et les programmes d’entraînement adaptés, ils doivent être constamment mis à jour au fil de leurs apprentissages.
   

La théorie des gains marginaux devient particulièrement importante pour les piliers 2 et 3. Selon Brailsford, il faut penser petit, c’est-à-dire segmenter en différentes facettes l’entraînement en cyclisme, et tenter d’améliorer de 1% chacune de ces facettes. C’est de cette façon que l’équipe a modifié les programmes alimentaires, les techniques d’entraînement, ainsi que plusieurs petits détails de la vie quotidienne. Par exemple, pour assurer un sommeil optimal aux cyclistes, ces derniers voyageaient avec leur oreiller et leur matelas personnel lors des compétitions internationales. L’équipe allait même jusqu’à ne serrer aucune main lors des compétitions afin d’éviter de contracter une maladie infectieuse.

Les 1% de votre organisation

La théorie des gains marginaux s’applique aussi parfaitement en entreprise ou dans n'importe quelle autre forme de structure. Les gestionnaires qui désirent mobiliser leur personnel face au changement réussiront s’ils affrontent le changement 1% à la fois.

Chez Perrier Jablonski, nous sommes de grands adeptes du "modèle de Doblin" : une revue de 10 types d’innovation (que nous avons élargi à 12) pour être sûrs de ne rien oublier quand vient le temps de penser l'innovation. Ce modèle, inventé par Doblin (la branche innovation de Deloitte) segmente l’organisation en dix chantiers d’innovation, comme la structure organisationnelle et la marque, sur lesquels les gestionnaires peuvent agir pour innover au sein de leur organisation.