




Mobilité ou immobilisme? Deux mille ans plus tard, Galilée viendra départager ces deux écoles de pensée par l'observation du mouvement perpétuel de la Terre sur elle-même, et autour du Soleil. Le match se termine donc en 1610 avec la victoire du changement permanent, donc d'Héraclite.
Or, limiter Parménide et Héraclite au mouvement, c’est se priver d’une pensée beaucoup plus riche, bien plus intéressante, et plus profonde encore. Nous avons eu recours aux lumières de plusieurs philosophes pour éclairer notre chemin. D'abord l'illustre Jean-François Mattéi (1941-2014). Ensuite Barbara Cassin, philosophe spécialiste des philosophes grecs et enfin André Laks, professeur de philosophie ancienne à la Sorbonne.
Évidemment, il convient de mesurer les innombrables altérations de ces textes primitifs à travers l'histoire — des fragments qui nous sont parvenus partiels et transformés. Cependant, ils ont occupé les pensées de Platon, Aristote, Hegel, Heidegger, Nietzsche et bien d'autres... et préoccupent de nombreux philosophes contemporains. Ils ont le mérite de susciter chez le lecteur curieux des questionnements profonds et utiles.
Loin de moi la prétention d'ajouter une pierre à cet édifice. Je propose l'emprunt, la ruse. Je veux aller chercher à la source même, de nouveaux mécanismes, de nouvelles métaphores. Cet article s'adresse aux curieux. À celles qui n'ont pas peur des acrobaties. À ceux qui n'ont pas peur du feu. Bref, à celui ou à celle qui a déjà osé lire jusqu'ici.
D’abord, Parménide était le penseur du Tout, comme Pythagore avant lui. Il y avait l'être... et rien d’autre. Le non-être ne pouvant être amené à notre conscience est inexistant. Le fragment 6 trop simplement traduit par L'être est, le non-être n’est pas a donné beaucoup de travail aux philosophes, aux philologues et aux traducteurs, qui continuent encore aujourd'hui à se contredire sur le sens profond de cette pensée fondatrice.
Pour Parménide, il n'y a que deux voies possibles : est et n'est pas. Mais est — du grec esti — peut prendre plusieurs formes : il existe, il est possible, il y a. Aussi, la tautologie (une formule qui ne peut être que vraie) pose que si A est A, alors A est parfaitement A, et A n'est rien d'autre que A — c'est la naissance des axiomes mathématiques.
Le Tout se définit donc par tout ce qui ne change pas, par ce qui est permanent, immuable. C'est ce qui est vrai et qui restera vrai. C'est l'identité ontologique : ce qui se définit dans l'absolu. Dès lors, ce qui change n'est qu'opinion (doxa), éphémère et sans valeur. Dans le Tout se trouve l'idée d'une Unité de tout l’univers dans tous les temps. Le passé, le présent et l’avenir cohabitent... avec l'impossibilité du devenir.
Si la traduction pose quelques problèmes aux philosophes encore aujourd'hui, on peut aussi retenir que nommer le néant... c'est le détruire, puisque c’est lui donner une consistance. Le néant est donc impossible, impensable. Tout est, et c'est tout. Dès lors, Parménide propose un Tout « tout puissant », immuable, impossible à changer. Rien ne change jamais, donc.
Pour sa part, Héraclite propose l'idée que Tout est composé d'opposés. La route monte et descend en même temps, selon le sens qu’on prend. Le fleuve dans lequel on se baigne change chaque seconde, mais reste le même et unique fleuve qui porte pour cette raison le même et unique nom. Pour Héraclite le monde est tissé de contraires pour mieux affirmer son unité, et Héraclite fustige les hommes incapables de reconnaître ces jeux de contraires logiques, les privant alors du pouvoir de raisonnement.
Héraclite était le philosophe qui pleure, sans cesse effondré par l'attitude des hommes qui ne savaient que faire la guerre. Nietzsche en avait fait le philosophe du combat, en révélant que si Tout contient des contraires, il faut les départager. Une lutte s'enclenche alors entre ces deux possibles, pour que l'un des deux l'emporte. Pour Héraclite, tout est un combat potentiel pour décider d’une voie à prendre plutôt qu'une autre. Tout est alors composé d’un changement à venir, d’un état de transformation permanent. Tout change tout le temps, donc.
Tout devenir naît de la lutte des contraires. Les qualités définies qui nous semblent durables n’expriment que la suprématie momentanée de l’un des combattants, mais la lutte n'en continue pas moins, le combat se poursuit éternellement. C'est en fonction de ce combat que tout ce qui se produit advient et c’est précisément ce combat qui révèle la justice cohérente et sévère, liée à des lois éternelles. — Nietzsche.
C'est l'harmonie des paradoxes. Ce qui est différent de soi-même s’accorde avec soi-même. Et celui qui s'enferme dans son propre raisonnement est un rêveur isolé qui ne participe pas au raisonnement collectif. Ce penseur recroquevillé sur lui-même porte un nom en grec ancien : l'idiot. L'idiot n'est pas l'imbécile. L'idiot est celui qui ne croit que lui-même. Et la langue française a conservé une trace de ce sens, avec l'idiosyncrasie — une disposition à réagir de manière particulière aux agents extérieurs. Ici, particulière doit être pris dans le sens d'individuel.
Déjà à l'époque, jeu de dualités n'était pas nouveau. Sans rien ôter à ces deux fondateurs de la pensée, il convient tout de même de rendre à Pythagore ce qui lui revient. Sur le fronton de l'École qu'il créa à Crotone, on pouvait lire "Dieu a tiré la Terre du néant comme il a créé le Un du rien pour créer la multitude". Au-delà de l'incroyable poésie de cette sentence, on y perçoit toute la richesse philosophique qu'elle porte en elle. C'est le début du Tout, de l'unité, du rien et de tout ce qu'il y a entre eux.
Ces questionnements du rien et du tout, de l'unité et du multiple, du vrai et du possible, de l'harmonie et des opposés, ont forgé à la fois notre vision du monde, notre raisonnement, notre langage et nos mathématiques. Ils sont la source de tout. Par exemple, puisqu’il existe une frontière entre quelque chose et rien, que se passe-t-il précisément à cet endroit? Le calcul infinitésimal d’Archimède, Newton et Leibnitz répondra à cette question. Et puisqu’il existe plusieurs possibilités d’un présent à venir, comment s'organise ce choix? Ce sont ici les bases des mondes possibles de Leibnitz...
Pour finir, il est cocasse de souligner que l'unité (le Tout) est composée d'unités (les objets) qui se mesurent... avec des unités (poids, taille, etc.) Les unités des unités de l'unité. Un seul mot pour décrire l'infiniment grand et l'infiniment petit, le pourquoi, le quoi et le comment. Voilà une pensée parfaitement parmédienne, héraclitéenne... et pythagoricienne.
Parménide n’est pas le penseur de l’immobilisme, comme Héraclite n’est pas le penseur du mouvement. Si l'on devait tenter une nouvelle généralité, Parménide serait le penseur du Permanent et Héraclite celui du Devenir. Si penser est votre métier, alors pensez en parmédien. Définissez votre identité, votre Tout, ce qui est immuable, permanent. Ensuite, pensez en héraclitéin : apprenez à reconnaître et valoriser les paradoxes, identifiez ces contraires logiques qui rendent votre organisation puissante. Enfin, pensez en Pythagoricien : définissez votre Unité, les unités qui la forment et les unités qui la mesurent (votre raison d'être, vos principes et vos données). Et pour finir, ouvrez votre raison à la raison des autres, à la raison collective, à la raison universelle, pour ne pas finir comme un rêveur recroquevillé sur lui-même... bref, comme un idiot.
Que vous le vouliez ou non, le contexte dans lequel vous évoluez change. Nouvelles attentes des consommateurs, nouvelles tendances, nouvelles réglementations, nouveau contexte concurrentiel... Ces éléments externes s'ajoutent aux changements que vous faites vous-mêmes : nouveaux produits, nouvelles aptitudes, nouvelles embauches, nouveau processus ou nouveau système informatique... Tout change dehors, et tout change dedans.
Deux défis se posent alors. Et c'est à Luc de Brabandère, de Boston Consulting Group, que l'on doit ces observations pertinentes. D'abord, vous devez décider d'un rythme acceptable pour "arrêter la machine" et réfléchir. Cette fréquence dépend de votre industrie, de votre capacité à inventer de nouvelles solutions ou d'opérationnaliser le changement.
Deuxième défi : vivre avec vos décisions raisonnablement. Si vous décidez d'une nouvelle stratégie chaque semaine, votre organisation ne pourra pas suivre. Vous devez donc attendre le "prochain rendez-vous" stratégique pour prendre une nouvelle décision. Il se crée alors un stress qui repose sur les épaules des gestionnaires : être tentés de changer... mais devoir attendre, pour ne pas devenir une "poule sans tête".
Le troisième défi : créer un équilibre entre agilité et constance.

C'est à l'auteur John Coleman, collaborateur régulier du Harvard Business Review que l'on doit cette observation et propose un cadre de réflexion intéressant pour avancer. Il oppose l'agilité et la constance sur deux axes, ce qui permet d'identifier quatre profils d'entreprise.
Manque de sérieux : ni inspirantes, ni fiables, ces organisations n'ont aucune chance d'être comprises en interne ou à l'externe.
Manque de focus : certaines startups sont très agiles, mais elles manquent du focus nécessaire à rassurer les employés, les actionnaires, l'industrie, etc.
Trop de rigidité : de l'autre côté du spectre, les grandes organisations, les institutions financières ont une obligation morale à "protéger et servir". C'est ce qu'on attend d'elles. Mais cette fiabilité vient avec un coût : la rigidité.
Le Graal : la position désirée, c'est un équilibre entre l'agilité et la constance. Oui, mais comment? Nos missions en entreprise nous permettent d'émettre une théorie très très simple. Très.

Afin de devenir une entreprise cohérente, il faut créer un écosystème de décisions cohérent. D'abord, avec une ambition claire (ce que certains appellent une vision). C'est votre destination désirée, et réaliste : nous voulons devenir cela. Ensuite, cette ambition doit devenir le filtre actif de toutes les tactiques de votre plan. Posez-vous la question suivante : ce petit pas tactique mène-t-il au bon endroit stratégique? Si la réponse est oui, alors vous devez avancer. Sinon, vous savez quoi faire...

Robert Gifford est un psychologue canadien renommé, professeur de psychologie et d'études environnementales à l'Université de Victoria, en Colombie-Britannique. Ses recherches se concentrent sur la psychologie environnementale, sociale et de la personnalité. Il a notamment exploré le comportement non verbal et les obstacles comportementaux au changement climatique. Lors de ses recherches, Gifford a identifié 30 facteurs qui poussent les gens à ne pas agir. Pour les simplifier, il les a regroupé en catégories homogènes et les appellé les 7 dragons de l’inaction. Les voici :
Pour y voir plus clair, prenons un exemple concret, soit changer sa voiture à essence pour un modèle électrique. Malgré les nombreux avantages de rouler vert comme la réduction des émissions de CO2, les économies de carburant, l’entretien réduit et les subventions gouvernementales, le taux de pénétration des voitures électriques demeure de 5,3% au Canada. Pourquoi? C’est ce que nous découvrirons à travers les 7 dragons de l’inaction.
L’humain a une capacité cognitive limitée. Ce n’est pas de sa faute: son cerveau a très peu évolué au cours des derniers siècles. Sans compter que de son côté, l’information disponible, elle, évolue constamment et se multiplie à vitesse grand V. Alors, le dragon de la cognition limitée s’explique par une incapacité à traiter l’information, car elle est trop complexe ou trop abondante.
Par exemple, lorsque vient le temps de calculer l’économie de carburant d’une voiture électrique, plusieurs font face à un problème de cognition limitée. Il faut l’essayer pour le voir.
Prenons l’exemple du Volvo EX40 Recharge. Ce VUS offre une autonomie de 472 km. Sa recharge complète prend 82 kW et un kW vaut 0,07$ au Québec. Son prix ? 61 500$. Son homologue à essence a une autonomie de 600 km. Sa consommation est de 9 litres au 100 km et le prix de l’essence était en moyenne 1,45$/litre au cours des 5 dernières années. Son prix ? 45 200$.
Alors maintenant, après combien de kilomètres l’option électrique devient-elle plus économique que l’option à essence? Le calcul n’est même pas commencé que l’on s’épuise à collecter l’information. Et puis honnêtement, avec autant de chiffres et de variables, on préfère ne pas se risquer… preuve que devant trop d’information complexe, il devient difficile de faire des choix.
Qu’elles soient liées à la religion, aux allégeances politiques ou aux valeurs familiales, Gifford avance que nos croyances nous empêchent souvent de changer. L’idéologie motive l’inaction, car un individu profondément attaché à ses convictions peut rejeter tout changement qui ne correspond pas exactement à ses valeurs ou qui ne soutient pas ses principes.
Prenons l’exemple d’une personne dont la famille choisie exclusivement des véhicules de la marque Dodge : elle-même conduit un vieux Caliber sur le point de rendre l’âme, sa mère se promène en Charger, son père a cumulé tous les modèles de Ram possible, et sa sœur vient tout juste d'acquérir un Durango pour l’arrivée d’un bébé. Lorsque vient le temps de remplacer son vieux Dodge, nul ne vaut la peine d’essayer de lui vendre un modèle électrique. Au mieux, elle optera pour un modèle hybride puisque Dodge n’offre aucune option de voiture 100% électrique au moment d’écrire ces lignes. Ainsi, ses idéologies familiales limitent ses choix vers une mobilité plus écologique.
Si l’inaction idéologique est motivée par un ensemble de croyances et de valeurs fermement tenues, visant à promouvoir ou à instaurer ses idéaux, l’incrédulité c’est tout le contraire. Elle est motivée par le scepticisme, le déni et le doute envers certaines croyances, affirmations ou experts. Une personne agissant par incrédulité questionne activement la validité et la fiabilité des informations reçues.
Devant le choix d’opter pour une voiture électrique, une personne incrédule remettra en doute l’autonomie de la batterie, la performance du moteur et l’accessibilité des bornes de recharge pour justifier son inaction. Elle pourrait aussi remettre en doute l’impact environnemental d’une voiture électrique ou encore la réelle économie sur l’essence. Bref, elle accordera une importance démesurée à des doutes non fondés plutôt que des faits vérifiés.
L’humain est avant tout une bête sociale. Lorsque vient le temps d’agir, la majorité des gens préféreront regarder ce que les autres autour d’eux font avant de prendre une décision. La comparaison aux autres c’est le fait de se conformer à une norme sociale. En une phrase : « Pourquoi moi, mais pas les autres? »
Pour comprendre ce phénomène, on a qu’à regarder les ventes de voiture électrique à travers l’Europe. En moyenne, 14,8 % des modèles vendus à travers le vieux continent sont électriques. Ce taux varie grandement d’un pays à l’autre. Par exemple, en Norvège, 83,4% des véhicules vendus sont électriques. En Islande ? 42,1%. En Suède? 38,7%. En Finlande? 33,3%. Et au Danemark? 32,9%. À l’autre bout du spectre, on retrouve des pays du sud comme l’Espagne (4,9%), la Grèce (3,9%) et l’Italie (3,5%). Si dans le cas des pays scandinaves la norme sociale est de posséder une voiture électrique, c’est tout le contraire dans le cas des pays du sud. Avec un taux de pénétration de 5,3% au Canada, on peut dire que la norme sociale n’est pas encore à l’électrique ici!
La plupart des gens préféreront persister dans un projet qui est voué à l’échec uniquement parce qu’ils considèrent avoir trop investi pour abandonner. Si quelqu'un a déjà investi considérablement dans une technologie ou un produit qui est moins écologique, la personne peut se sentir obligée de continuer à utiliser ce produit pour "rentabiliser" son investissement initial, même si de meilleures options écologiques existent.
Les coûts irrécupérables d’une voiture sont nombreux : la valeur à l’achat, les intérêts sur le prêt auto, les frais de réparation, les primes d’assurances… Bref les dépenses s’accumulent au même rythme que les raisons de conserver sa vieille voiture. Ainsi, les coûts irrécupérables peuvent motiver l’inertie, et ce même lorsque des alternatives plus écologiques et durables sont disponibles!
Tout changement aura des effets, qu’ils soient positifs, négatifs ou neutres. Cependant, les études démontrent que l’humain a tendance à donner plus d’importance aux effets négatifs, accentuant le risque perçu lié au changement. On parle ici de risque technologique, environnemental, légal, social… bref toutes les menaces qui influencent nos choix! Et à ces menaces, faire le choix d’acheter une voiture électrique n’y échappent pas.
Devant la carte du Circuit électrique, une personne agissant par risque perçu aura tendance à accentuer l’importance du fait qu’il n’y ait pas de bornes dans certaines régions du Québec. Par exemple, elle pourrait être préoccupée par le fait qu’il n’y a que 10 bornes à Chibougamau alors qu’elle ne prévoit même pas s’y rendre… Elle compte plutôt se déplacer en ville, à Montréal, où il y a 6 347 bornes et se déplacer à Québec à l’occasion. Autres risques qu’elle pourrait amplifier : le fait de tomber en panne par manque de batterie ou d’être en retard en raison du temps de rechargement. Pourtant, avec une bonne planification, ces deux événements sont fort improbables. Bref, les risques perçus sont une raison de plus de justifier l’inaction envers la mobilité durable.
Cet ultime dragon se manifeste souvent face à de grands défis environnementaux ou sociaux comme les changements climatiques ou la pauvreté mondiale. Dans ces contextes, changer de comportement semble assez insignifiant, car on perçoit souvent un manque de contrôle individuel sur ces enjeux collectifs. Ce dragon fait en sorte qu’on a tendance à privilégier les choix faciles à impact modéré au détriment des choix engageants à impact élevé.
Devant les changements climatiques, il est clair que la voiture électrique fait partie des solutions. Mais il s’agit d'une solution parmi des millions. Et d’une voiture parmi des milliards. Conclusion ? Cela donne l’impression que notre action individuelle n’est qu’une goutte d’eau dans un immense océan. Cette perception amène soit l’inaction ou la préférence pour des choix plus faciles. La preuve? Le recyclage est le comportement écoresponsable le plus largement adopté par les Québécois. On peut dire que c’est devenu une norme sociale : 82% de la population l’a intégré à ses habitudes selon l’Observatoire de la consommation responsable de l’UQAM.
On ne peut ignorer certains problèmes éternellement. Cory Doctorow, un écrivain de science-fiction, appelle le moment où un problème est devenu trop gros pour être ignoré le « peak indifference ». Ceux qui ont longtemps refusé d’agir se retrouvent donc confrontés à une situation où l’inaction aura de graves conséquences. Comment éviter d’atteindre ce moment fatidique ? Il faut agir en amont en combinant plusieurs stratégies. Les voici :
En intégrant ces approches éducatives, structurelles, sociales et politiques, il est possible de surmonter les obstacles psychologiques, physiques et sociaux de l’inaction.
Le mot a vingt-cinq siècles. Chez Thucydide, dans La Guerre du Péloponnèse, l'anomia désigne ce qui s'installe à Athènes pendant la peste de 430 avant notre ère : les rites funéraires abandonnés, les lois ignorées, chacun cherchant le plaisir immédiat puisque personne ne s'attend plus à vivre assez longtemps pour en rendre compte. Chez l'historien, le mot décrit déjà une relation : celle d'un désir humain qui ne tient que si quelque chose au-dessus de lui le contient.
Les philosophes modernes traitent la question sans employer le mot. Thomas Hobbes, dans le Léviathan (1651), imagine une société privée de loi commune et n'y voit qu'une guerre de chacun contre chacun. Puis, en 1885, le philosophe Jean-Marie Guyau ressort le terme dans son Esquisse d'une morale sans obligation ni sanction et, chose rare, il y voit une promesse : une morale enfin libérée des règles imposées de l'extérieur. Durkheim lira le livre et retournera le mot contre son auteur.
Le terme « anomie » puise ses racines dans le grec anomia (absence de loi), mais ce sont deux sociologues majeurs qui lui ont donné ses fondements théoriques.
Émile Durkheim et l'absence de régulation
À la fin du XIXe siècle, Durkheim observe les ravages de la révolution industrielle. La modernisation rapide détruit les structures traditionnelles (famille, village, religion) sans que de nouvelles normes collectives n'aient eu le temps de s'installer. Pour Durkheim, l'anomie apparaît lorsque la société ne parvient plus à réguler les désirs des individus. Sans limites claires, l'être humain glisse vers une insatisfaction permanente et une anxiété existentielle.
Robert K. Merton et la théorie de la tension
En 1938, Merton — qui nous a déjà inspiré cet article et celui-ci — réadapte le concept. Selon lui, l'anomie découle du décalage entre les buts valorisés par la culture (la réussite financière, la propriété) et les moyens légitimes réellement accessibles à tous. Lorsque la structure sociale promet le succès universel tout en restreignant l'accès effectif aux opportunités, les individus subissent une tension qui les pousse vers la déviance, la marginalité ou le cynisme.
Aujourd'hui, l'anomie ne se manifeste plus uniquement au rythme des usines du XIXe siècle, mais à travers les écrans et les mutations accélérées de notre société.
L'hyper-individualisme et le virtuel
Les plateformes numériques promettent une connexion constante tout en isolant fréquemment les individus. La recherche de validation numérique remplace les rites collectifs traditionnels, tandis que les normes de civilité s'y dissolvent souvent au profit de la polarisation.
La précarisation du travail
L'effritement des carrières linéaires, l'essor de la gig economy et l'automatisation rapide ont fragmenté le monde professionnel. Les jeunes générations font face à une forme d'anomie mertonienne : l'injonction à la réussite reste forte, mais les garanties de sécurité matérielle s'amenuisent.
L'érosion de la confiance institutionnelle
Une méfiance grandissante s'installe envers les piliers traditionnels — politique, médias, justice, science. Quand ces repères perdent leur légitimité, la notion même de vérité partagée s'effondre.
L'éco-anxiété et la perte de prospective
La crise climatique installe l'idée d'un avenir instable. Lorsque le futur devient une menace plutôt qu'un projet, les règles fondées sur la projection à long terme perdent leur sens.
Les répercussions de cette perte de repères s'étendent du domaine de l'intime jusqu'à l'échelle de la vie publique.
À l'échelle individuelle, elles prennent la forme d'une hausse de l'anxiété et de la solitude, d'un sentiment d'inutilité, d'épuisement professionnel, de cynisme défensif et de repli sur soi. À l'échelle collective, elles se traduisent par une polarisation politique extrême, une dégradation du civisme, la montée des discours populistes et la rupture du dialogue démocratique.
L'absence de repères partagés prive la collectivité de sa capacité à faire société. Lorsque plus personne ne s'accorde sur les règles du jeu, le débat citoyen se transforme en un affrontement stérile de récits individuels.
L'anomie n'est pas un destin inéluctable ; elle constitue un signal d'alarme indiquant qu'un modèle social doit réinventer ses fondations.
Revaloriser le lien social de proximité
La cohésion se reconstruit d'abord sur le terrain. Investir dans les espaces physiques de rencontre (associations, tiers-lieux, initiatives citoyennes) permet de retisser des solidarités concrètes. C'est, à peu de chose près, le remède que Durkheim lui-même proposait dans la préface à la deuxième édition de De la division du travail social (1902) : des corps intermédiaires, assez proches des gens pour que leurs règles soient vécues et non subies. Un siècle plus tard, Robert Putnam mesure dans Bowling Alone (Simon & Schuster, 2000) le recul de ces lieux d'appartenance, et Eric Klinenberg, dans Palaces for the People (Crown, 2018), montre que les bibliothèques, les parcs et les commerces de quartier font le même travail de couture sociale que les institutions d'autrefois.
Réaligner les attentes et les moyens
Il est nécessaire de repenser le contrat social en garantissant des filets de sécurité adaptés aux nouveaux parcours de vie, tout en valorisant des formes de réussite non uniquement axées sur la consommation. On reconnaît ici Merton mot pour mot : réduire l'écart entre ce que la société promet et ce qu'elle rend accessible. Anne Case et Angus Deaton, dans Deaths of Despair and the Future of Capitalism (Princeton University Press, 2020), documentent ce qui arrive quand cet écart se creuse : chez les Américains sans diplôme universitaire, la mortalité par suicide, surdose et alcool progresse depuis la fin des années 1990, sur fond de disparition du travail stable et des institutions qui donnaient une forme à une vie.
Encadrer l'espace numérique
Instaurer une véritable éthique de l'attention et réguler les plateformes pour qu'elles favorisent la délibération sereine plutôt que la recherche de l'outrage. La piste est la plus intuitive des quatre, et la moins établie. Shoshana Zuboff, dans The Age of Surveillance Capitalism (PublicAffairs, 2019), et Jonathan Haidt, dans The Anxious Generation (Penguin Press, 2024), en font le procès ; mais les travaux de Haidt sont contestés par des chercheurs comme Candice Odgers et Andrew Przybylski, qui jugent le lien causal fragile. Et Chris Bail, dans Breaking the Social Media Prism (Princeton University Press, 2021), montre qu'exposer les gens à des opinions opposées peut aggraver la polarisation plutôt que l'apaiser. Réguler, oui ; savoir quoi réguler demande encore de la recherche.
Redéfinir la notion de progrès
Placer le bien-être collectif, la santé mentale et la résilience écologique au cœur des objectifs communs afin de redonner un cap lisible à long terme. Le chantier existe déjà du côté des politiques publiques : le rapport de la commission Stiglitz-Sen-Fitoussi (2009) sur la mesure de la performance économique et du progrès social, ou les budgets « bien-être » adoptés par la Nouvelle-Zélande depuis 2019. Aucun de ces travaux ne se présente comme un remède à l'anomie ; ils en partagent l'intuition, celle d'une société qui a besoin de savoir vers quoi elle avance.
Face à la désorientation contemporaine, la réponse ne réside pas dans le regret nostalgique d'un ordre passé, mais dans la création délibérée de nouveaux repères collectifs adaptés aux enjeux du siècle.
L'été 1954. Une forêt d'Oklahoma. Vingt-deux garçons de onze ans divisés en deux groupes, installés dans deux camps séparés. Muzafer Sherif, psychologue social, orchestre depuis l'ombre ce qui deviendra l'une des expériences les plus citées de l'histoire des sciences humaines.
Les groupes se forment. Les Aigles. Les Crotales. Chacun développe ses rituels, sa fierté interne. Tout va bien. Puis Sherif introduit la compétition. En moins de quarante-huit heures, les insultes fusent. Les drapeaux adverses brûlent. Des embuscades nocturnes sont planifiées. Des garçons parfaitement normaux se comportent comme des factions tribales au bord de la violence.
L'expérience de la Grotte des Voleurs a longtemps été racontée comme une démonstration pure : séparez deux groupes, et l'hostilité émerge naturellement. La réalité est plus compliquée. Gina Perry, dans The Lost Boys (2018), a fouillé les archives de Sherif et découvert qu'une première tentative — en 1953, à Middle Grove — avait lamentablement échoué. Les garçons refusaient tout simplement de se comporter en tribus hostiles. Sherif et ses assistants ont dû mettre la main à la pâte : saboter des activités, détruire des biens, attiser les tensions. L'hostilité n'a pas émergé spontanément — elle a été soigneusement cultivée.
Qu'est-ce que ça change? La séparation ne suffit pas à créer un ennemi. Mais elle crée les conditions où l'ennemi devient possible. Et une fois l'ennemi installé — par compétition, par provocation, par circonstance — il déclenche une cascade biochimique précieuse pour le groupe : dopamine de la victoire, ocytocine du lien, cortisol de la menace partagée. La cohésion, en somme.
La deuxième partie de l'expérience est encore plus intéressante. Sherif tente de réconcilier les deux camps. Les pique-niques communs dégénèrent en batailles de nourriture. Les films partagés tournent à l'affrontement. Les bonnes intentions ne suffisent pas. Ce qui finit par fonctionner, c'est une canalisation d'eau en panne qui prive les deux camps de leur approvisionnement. Face à cette menace commune, l'hostilité fond. Les garçons ne sont pas devenus meilleurs — ils ont simplement trouvé un ennemi plus urgent que l'autre groupe.
Des dizaines d'études ultérieures ont confirmé ce résultat : un objectif supra-ordonné — un défi partagé contre un adversaire commun — réduit les conflits intergroupes. La méthode de Sherif était discutable, mais sa conclusion a survécu à l'examen.
Henri Tajfel, survivant de la Shoah devenu professeur à Bristol, est entré en psychologie sociale par la question la plus personnelle qui soit : comment des humains ordinaires en arrivent-ils à déshumaniser d'autres humains ordinaires?
Sa réponse, développée avec John Turner sous le nom de Théorie de l'identité sociale, est d'une simplicité dérangeante. L'être humain construit son identité par comparaison. Je sais qui je suis en sachant qui je ne suis pas. Ce n'est pas un bug. C'est l'architecture de base.
Dans leurs expériences, des participants assignés aléatoirement à un groupe — sur la base d'un pile ou face — favorisaient immédiatement leur propre groupe au détriment de l'autre, même contre leur intérêt économique personnel. Même quand le groupe n'existait que depuis cinq minutes.
Une nuance importante, cependant : Tajfel a montré que la simple catégorisation — la perception d'une frontière entre « nous » et « eux » — suffit à produire du favoritisme envers son propre groupe. Mais ce favoritisme n'implique pas nécessairement de l'hostilité envers l'autre. On peut préférer les siens sans détester les autres. La frontière suffit à produire de la loyauté interne; l'ennemi, lui, l'électrise.
La conclusion reste vertigineuse : la cohésion ne vient pas de vos valeurs affichées dans le hall d'entrée. Elle vient du dehors. Et si elle ne vient pas du dehors, elle ira chercher un dehors à l'intérieur.
Steve Jobs a inventé Apple, en inventant l'ennemi d'Apple.
En 1984, la publicité du Super Bowl montre une femme qui lance un marteau sur un écran géant où Big Brother prononce un discours. IBM n'est jamais nommée, mais tout le monde comprend. Cette publicité n'a pas vendu un ordinateur. Elle a vendu une appartenance. Être utilisateur Mac, c'était prendre parti dans un conflit entre la créativité et la conformité. Apple n'était pas un fabricant de matériel informatique. Apple était une résistance.
Jobs le répétait dans ses mémos internes : les équipes qui n'ont pas d'ennemi s'endorment; celles qui en ont un s'électrisent. Une organisation qui sait ce qu'elle combat sait ce qu'elle est. Une organisation qui ne combat rien devient, très progressivement, son propre champ de bataille.
Nokia en est la démonstration par l'absurde. En 2007, l'entreprise finlandaise détenait 40% du marché mondial du téléphone mobile. Puis l'iPhone débarque. Une étude de Vuori et Huy, publiée en 2016 dans Administrative Science Quarterly, a disséqué ce qui s'est passé ensuite : les cadres intermédiaires avaient peur de remonter les mauvaises nouvelles, la direction était paralysée par la complaisance, les divisions hardware et software se sont transformées en factions rivales. En quatre ans, Nokia perd 90% de sa valeur boursière. L'étude parle de dysfonctionnement émotionnel et d'attention éparpillée — mais on peut aussi lire l'échec autrement : Nokia avait un ennemi réel et crédible, Apple, et personne n'a eu le courage de le nommer pour fédérer les troupes. Faute d'adversaire commun désigné, les divisions se sont dévorées entre elles.
Ozymandias, c'est d'abord le nom grec de Ramsès II, le pharaon égyptien dont les statues colossales devaient traverser les millénaires. En 1818, le poète anglais Percy Shelley en a fait le symbole de l'orgueil démesuré : dans son sonnet, un voyageur découvre dans le désert les ruines d'une statue gigantesque, dont le piédestal proclame encore « Je suis Ozymandias, roi des rois. Contemplez mes œuvres, ô puissants, et désespérez! » Autour, il n'y a plus que du sable.
C'est ce nom qu'Alan Moore et Dave Gibbons ont choisi pour le personnage central de Watchmen, leur bande dessinée de 1986. Adrian Veidt est un ancien superhéros devenu homme d'affaires milliardaire. Son nom de justicier : Ozymandias. Au fil de l'histoire, on découvre qu'il a passé des années à analyser la géopolitique mondiale et qu'il est arrivé à une conclusion terrifiante : les États-Unis et l'URSS vont s'autodétruire dans une guerre nucléaire. Non pas parce qu'ils sont mauvais, mais parce qu'ils n'ont plus d'ennemi commun assez menaçant pour les forcer à coopérer. Chaque bloc se retourne contre lui-même. La cohésion s'effondre.
Alors Veidt fabrique un ennemi de toutes pièces. Il simule une invasion extraterrestre, tue des millions de personnes à New York, et les superpuissances se tendent la main face à la menace commune. La paix mondiale est sauvée — au prix d'un génocide orchestré.
Le diagnostic de Veidt était juste. Son remède était monstrueux.
Et c'est précisément ce qui rend le personnage utile pour penser la stratégie organisationnelle. Veidt incarne le piège de l'ennemi fabriqué : la tentation de créer une menace artificielle pour produire une cohésion que l'organisation n'arrive pas à générer autrement. Ça fonctionne un temps. Puis les gens découvrent le mensonge, et la cohésion s'effondre avec la crédibilité de ceux qui l'ont fabriquée.
L'ennemi n'a pas besoin d'être spectaculaire. Il n'a pas besoin d'être fabriqué. Il a besoin d'être nommé.
Netflix offre un exemple fascinant — et plus ambigu qu'il n'y paraît. L'histoire officielle raconte que Reed Hastings a fondé l'entreprise après avoir payé 40$ de frais de retard pour Apollo 13 oublié chez lui. Netflix se serait construit « contre les frais de retard » — un ennemi minuscule, quotidien, mais qui parlait à tout le monde. Chaque décision de design, de tarification, de logistique trouvait immédiatement son orientation : est-ce que ça nous rapproche ou nous éloigne de l'élimination des frais de retard?
Sauf que Marc Randolph, co-fondateur, a démenti cette version dans son livre That Will Never Work (2019). L'idée de Netflix est née d'une conversation sur le commerce en ligne, pas d'une frustration contre Blockbuster. L'histoire des frais de retard est un récit construit après coup.
Ce que cet exemple révèle est peut-être encore plus intéressant : l'ennemi peut être construit rétrospectivement. Netflix a transformé les « frais de retard » en ennemi narratif après coup — et ce récit a fonctionné pour aligner l'organisation. L'ennemi n'a pas besoin d'être la genèse réelle. Il a besoin d'être crédible, partagé, mobilisateur. (Pour aller plus loin sur Netflix, voir notre article Netflix : la machine à traverser les crises.)
Ce qui compte : l'ennemi est précis, crédible, partagé. Et il est nommé explicitement — pas laissé à l'imagination de chacun, qui finira par en inventer un à sa porte.
L'ennemi interne. Quand la direction ne désigne pas d'ennemi extérieur, les équipes en trouvent un à l'intérieur. Les finances combattent les opérations. Le siège combat le terrain. La tribu cherche son « eux » — si vous ne le lui donnez pas, elle le choisira parmi vous.
L'ennemi fantôme. C'est le piège d'Ozymandias. Certaines organisations fabriquent une menace imaginaire pour produire une cohésion artificielle. Ça fonctionne un temps, puis les gens découvrent le mensonge, et la cohésion s'effondre avec la crédibilité de ceux qui l'ont fabriquée. La manipulation produit de la cohésion temporaire et de la méfiance permanente.
L'ennemi de substitution. L'organisation sans ennemi extérieur se retourne parfois contre son propre passé — contre les gens qui ont construit ce qui existe, contre la culture d'avant. Une organisation qui se réinvente en combattant ce qu'elle était, sans jamais nommer ce contre quoi elle veut réellement lutter, se bat jusqu'à l'épuisement.
Un ennemi mal choisi ne crée pas la cohésion. Il crée une guerre civile avec une bonne conscience.
La première question à se poser n'est pas « quelles sont nos valeurs? » mais « contre quoi nous battons-nous? » Les valeurs définissent le caractère de l'organisation. L'ennemi en définit l'énergie.
La deuxième question : est-ce que l'ennemi que vous avez choisi grandit les gens qui vous suivent? Un ennemi bien choisi rend les équipes plus généreuses, plus créatives, plus résilientes. Un ennemi mal choisi les rend paranoïaques et épuisées.
Veidt avait raison sur le diagnostic, mais il avait tort sur le remède. La cohésion ne se fabrique pas de toutes pièces — elle se gagne par la désignation honnête de ce qu'on combat vraiment. C'est moins spectaculaire qu'une fausse invasion extraterrestre. C'est aussi beaucoup plus durable.
Chaque année, on se promet d’acheter local… et on finit quand même, un soir de décembre, à magasiner sur les mêmes géants en ligne. Vous pensez que c’est moins cher, plus simple? Pas forcément! On a fait le repérage à votre place : toute l’équipe de Perrier Jablonski a rassemblé 18 idées de cadeaux locaux, testés et approuvés, pour tous les goûts et tous les budgets. De quoi remplir vos bas de Noël presque aussi facilement qu’un panier Amazon — la culpabilité en moins.
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Gourmet Sauvage, c’est l’une des premières entreprises locales qui me viennent en tête quand je pense à un cadeau qui a du sens. Ça fait plus de 25 ans qu’ils mettent en pot des saveurs cueillies à la main dans les forêts québécoises. Pour moi, c’est personnel : je viens des Laurentides, et quand je goûte leurs produits, j’ai l’impression de retrouver ce territoire que j’aime tant. Les pousses de sapin marinées, par exemple, me ramènent là-bas en une bouchée. L’odeur, la texture, le goût, tout est fidèle à ce coin de pays. C’est ça que j’aime : cette capacité à capturer un lieu, une saison, une ambiance, et à le partager.
🎁 Pour qui? Quelqu’un qui aime le terroir, les découvertes et les saveurs subtiles.
J’ai travaillé dans leur boutique de Tremblant quand j’étais plus jeune. J’y ai vu ce que c’est qu’une entreprise qui fait les choses bien : une équipe bienveillante, une vraie expertise, et surtout, une passion contagieuse pour le vélo. Aujourd’hui encore, je recommande cette entreprise à tout le monde. Ce n’est pas juste un bon magasin de vélo : c’est un lieu où les gens prennent le temps de vous écouter et de vous orienter. Leur site propose même des idées-cadeaux selon différents budgets et types de cyclistes. C’est simple, mais c’est bien pensé.
🎁 Pour qui? Pour un cycliste en devenir ou confirmé.
Le P’tit Train du Nord, c’est plus qu’une piste cyclable. C’est une ligne qui relie des communautés, des paysages, et des histoires personnelles. Je trouve que cette marque gagne à être connue et reconnue. Elle commence à se décliner dans des produits dérivés comme des bouteilles, des maillots ou des sacs, mais ce que je recommande, c’est leur Passeport découverte. Un carnet illustré qui transforme une balade à vélo en voyage initiatique.
🎁 Pour qui? Pour un aventurier qui aime pédaler et s’arrêter souvent.

cinéma cinéma (Beaubien, du Parc et du Musée)
Je vais au cinéma Beaubien très souvent, toujours avec le même plaisir. Ce que j’aime, c’est que ces trois cinémas ont une histoire, une âme, une programmation intelligente. Offrir une ciné-carte pour l’un des trois cinémas (Beaubien, du Parc ou du Musée), c’est offrir bien plus qu’un billet : c’est une expérience. En plus, elle donne accès à des rabais dans d’autres institutions culturelles montréalaises, comme des musées ou des théâtres.
🎁 Pour qui? Votre cinéphile préféré.
Ce sont des produits du quotidien (soins du corps, nettoyants…) mais pensés avec intelligence : zéro déchet, recharges écoresponsables, formules solides, etc. Leur gamme est complète, abordable et esthétique. Ce que j’aime particulièrement : la possibilité d’offrir un abonnement, une manière douce de dire à quelqu’un qu’on veut qu’il ou elle prenne soin de soi sans avoir à y penser.
🎁 Pour qui? Un ami écolo ou qui aime prendre soin de lui.
J’aime cette salle parce qu’elle est juste assez grande pour accueillir de grandes voix, et juste assez petite pour rester intime. C’est un lieu hybride : à la fois ancien théâtre, ancienne discothèque, ancienne patinoire. De nombreux artistes québécois et internationaux ont performé dans cette salle : de la grande Sarah Bernhardt à Adele en passant par Prince et Lady Gaga. C’est une salle que j’apprécie pour profiter d’artistes locaux comme Coeur de pirate ou Aliocha Schneider.
🎁 Pour qui? Quelqu’un qui aime la musique en live et qui mérite une soirée inoubliable.

Depuis que j’ai découvert leur bougie odeur Sous-bois, j’en ai toujours une sous la main, que ce soit pour créer une ambiance ou juste pour rendre un mardi un peu plus doux. On l’a allumée après une soirée raclette avec l’équipe, et l’effet a été immédiat. Je profite toujours des promos du Black Friday pour faire mon plein annuel.
🎁 Pour qui? Quelqu’un dont la maison est déjà belle, mais qui mérite de sentir encore meilleur.
J’ai offert ces vins plus d’une fois, et chaque fois, la réaction est la même : un mélange de surprise et de curiosité. Ce que j’aime, c’est qu’on n’a pas besoin d’avoir un diplôme d’œnologie pour y trouver son bonheur. Mes deux recommandations testées, ramenées, et validées :
🎁 Pour qui? Celle ou celui qui vous invite souvent à souper ou qui mérite une bouteille qui sort du lot.
Je suis convaincu que la qualité d’un apéro se mesure aux chips, et celles de Miett sont, à mon humble avis, les meilleures du monde. Fines, croquantes, parfaitement salées, produites en très petites quantités, elles transforment une planche de fromages en événement. Mon goût préféré : sumac : légèrement citronné, inattendu, et totalement addictif. je ne suis pas le seul à les avoir adoptées : on les a testées en équipe, et elles ont disparu en quelques minutes.
🎁 Pour qui? Quelqu’un qui saura reconnaître une chips exceptionnelle quand il en croque une.
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Chaque objet Pony me fait sourire. Il y a quelque chose de doux et décalé dans leurs peluches, leurs illustrations, leurs accessoires. Un vrai univers, reconnaissable entre mille. Leur boutique sur Saint-Hubert est un trésor, et j’ai complètement craqué pour leur casse-tête Pastapocalypse.
🎁 Pour qui? Quelqu’un qui a gardé son âme d’enfant, ou qui mérite un sourire.
Je suis en train de finir La mère des larves de Maude Jarry : un roman étrange, viscéral et puissant. Je l’ai acheté un peu au hasard, sur un coup d’œil à la couverture, et il m’a totalement happée. C’est ça, la magie des libraires : on y va sans attente précise, et on repart souvent avec une lecture qui nous surprend. Les libraires sont attentifs, disponibles, et savent poser la bonne question pour vous orienter, non pas vers ce que vous cherchez, mais vers ce que vous ne saviez pas que vous aviez envie de lire. En plus des livres, on y trouve des jeux, des carnets, des cartes... des petites trouvailles qui font plaisir.
🎁 Pour qui? Quelqu’un qui aime lire ou qui a besoin d’un petit moment pour soi.
Crave est la seule plateforme qui rassemble les séries québécoises les plus marquantes (Empathie, cette année, a mis tout le bureau d’accord) et les grands classiques internationaux. Offrir Crave, c’est offrir du contenu qui fait réagir, et l’hiver, c’est une vraie raison de rester au chaud.
🎁 Pour qui? Un amateur de fiction, de culture et de bonnes discussions.

BIXI, c’est la liberté. On peut maintenant rouler à l’année, même l’hiver. Et cette année, ils ont même ajouté des remorques. Offrir un abonnement saisonnier ou mensuel, c’est offrir une alternative économique, écologique, et rapide aux transports en commun, et un peu de plaisir en prime.
🎁 Pour qui? Une personne qui aime l’autonomie.
J’ai découvert Guru en arrivant au Québec, pendant ma maîtrise. C’était mon allié des fins de session : une boisson énergisante, mais avec des ingrédients naturels et un goût franchement bon. Depuis, je suis restée fidèle à la version originale et à la Lite. Leur image de marque est soignée, leurs saveurs sont variées, et chaque lancement me donne envie d’en tester une nouvelle. Offrir un pack de 24 canettes (ou un assortiment), c’est offrir un peu de concentration en canette, à partager ou à stocker au bureau.
🎁 Pour qui? Un étudiant, un collègue en rush ou quelqu’un qui aime rester allumé sans s’épuiser.
C’est probablement l’endroit où je passe le plus de temps après le travail. Leurs gyms sont ouvertes 24/7, répartis un peu partout au Québec, et les abonnements sont parmi les plus abordables sur le marché. De plus, avec l’abonnement platine ou extra, on peut même partager sa carte avec quelqu’un d’autre, ce qui en fait un super cadeau à deux têtes.
🎁 Pour qui? Quelqu’un qui veut bouger, en douceur et à son rythme.

Je prends mon café sans cellulaire, sans distraction. Juste moi et ma tasse. Barista c’est tout simplement le meilleur café. Grâce à l’abonnement mensuel, je n’en manque jamais, et c’est Noël à chaque mois! Ils offrent même des formations Espresso 101 pour les amateurs qui veulent maîtriser l’art du café de barista à la maison.
🎁 Pour qui? Un amateur de rituels matinaux.
Depuis plusieurs années, je ne jure que par leur crème fluide multi-défense. Elle est légère sans être fade, hydratante sans effet collante, et suffisamment discrète pour qu’on oublie qu’on la porte. Elle protège notre peau contre le vent, le froid, les écrans et le temps. C’est devenu un réflexe, un geste du matin qui rassure. J’aime aussi que ce soit une marque québécoise, accessible, qui ne sacrifie ni la qualité ni le design. Leurs coffrets cadeaux sont particulièrement réussis : joliment présentés, bien pensés, à un prix qui permet de faire plaisir sans se ruiner.
🎁 Pour qui? Quelqu’un qui aime prendre soin de soi sans complication.
Je n’oublierai jamais mon premier match au Centre Bell, à 12 ans avec mon père. Les lumières, le son, l’hymne national chanté par toute la salle, ce n’est pas juste du hockey : c’est un moment fort. Cette année plus que jamais, j’y crois et je pense qu’offrir des billets, un chandail, ou un abonnement à RDS, c’est offrir de l’espoir collectif.
🎁 Pour qui? Un nostalgique, un fan, ou quelqu’un qu’on veut inviter dans cette grande histoire collective, même pour une soirée.
La lettre Y trouve ses origines dans l'alphabet grec, où elle est appelée upsilon — Υ. Dans la Grèce antique, l'upsilon était prononcé comme une voyelle proche du son u français. Avec l'évolution de la langue et l'influence latine, sa prononciation et son utilisation ont subi des modifications significatives. Quand les Romains ont adapté l'alphabet grec à leur propre système d'écriture, l'upsilon a été incorporé sous la forme de la lettre Y — toujours pour U —, empruntant sa forme graphique. Dans le latin classique, le Y était principalement utilisé dans les mots empruntés au grec, conservant un aspect d'exotisme et d'érudition. Avec le temps, la sonorité va glisser du U au I. Finalement, upsilon aura accouché des lettres u, v, w et y.
Au Moyen Âge, la lettre Y symbolisait le choix entre le bien et le mal, inspirée par sa forme de bifurcation. Cette représentation a été popularisée dans les manuscrits et les textes philosophiques, où Y incarnait un carrefour ou un choix de vie. Mais ce symbolisme n'était pas une invention du temps. Il avait voyagé avec le corpus de connaissances grecques, importé par les Arabes en Europe, du XIIe au XIIIe siècle.
Au Ve siècle av. J.-C., le grand Pythagore — bourreau des mathématiciens en herbe et énigme pour les historiens de la philosophie — avait déjà fait de cet upsilon un symbole de divergence. Υ était tellement présent dans l'école pythagoricienne qu'on avait fini par donner un petit nom à ce symbole, la « lettre de Pythagore » ou « lettre de Samos » (île de naissance de Pythagore).
Pour Pythagore, Υ était une allégorie illustrant les choix de vie. Il comparait l'existence humaine à un chemin qui, à l'adolescence, se divise en deux branches, comme Υ. La branche de gauche, large et facile, représente la voie du vice et des plaisirs. Celle de droite, étroite et ardue, est la voie de la vertu. C'est l'idée du bivium, la double voie, qui sera reprise par de nombreux auteurs par la suite. Cette parabole illustre une idée fondamentale de la morale pythagoricienne : la vie est faite de choix binaires entre le bien et le mal. La lettre Y devient le symbole de ce bivium, de cette bifurcation existentielle à laquelle nul ne peut échapper.
L'écrivain romain Perse écrit au Ier siècle dans ses Satires : « La lettre de Samos t'enseigna, pour bien vivre, dans son jambage droit, la route qu'il faut suivre. »
Lactance, rhéteur chrétien du IIIe siècle, fait la même référence dans les Institutions divines : « Ils disent que le cours de la vie humaine est semblable à un Y ; que quand les jeunes gens sont arrivés à l'endroit où le chemin se divise en deux, ils échouent et doutent dans lequel ils doivent s'engager. »
Le philosophe et mathématicien allemand du XVIIe Gottfried Wilhelm Leibniz aurait aimé ce symbolisme du Y. Il s'était lancé lui-même dans un projet fou : un alphabet de la pensée humaine (alphabetum cogitationum humanarum), qui serait un système de symboles ou de caractères représentant les idées les plus simples et primitives, à partir desquelles toutes les idées complexes pourraient être composées, un peu comme les lettres permettent de former des mots et des phrases.
Bien que Leibniz n'ait jamais explicitement mentionné la lettre Y dans ce contexte, l'idée d'un tel alphabet universel des pensées implique qu'il devrait y avoir un symbole ou un caractère représentant chaque idée primitive, y compris celles exprimées par les voyelles comme Y.
Le projet ne verra jamais le jour, mais le concept du Y a accouché d'un concept un peu similaire chez Leibniz. Le binaire.
Le XVIIe et le XVIIIe sont des époques obsédées par la rationalisation du monde, la simplification (extrême) des principes, et la mathématisation de tout. Héritier intellectuel de Guillaume d'Ockham — de 300 ans son aîné —, Leibniz poursuit cette idée de la simplification extrême des concepts et des calculs. Il va se rendre à une simplification jamais égalée depuis : la logique binaire. Une série de 0 et de 1 pour représenter le monde entier !
Nous sommes en 1703 et Leibniz publie un essai intitulé Explication de l'arithmétique binaire. Il vient d'inventer les fondements de l'informatique, mais nous ne le saurons que 250 ans plus tard.
Ses intentions sont plutôt philosophiques (dans la lignée de la monadologie), ou de l'ordre de la métaphysique. Nous sommes dans un siècle qui agite les penseurs, qui doivent composer avec l'existence de Dieu, l'intelligibilité du monde qui nous entoure, la mesurabilité de tout, et le rôle des mathématiques. En clair, les humains découvrent (prudemment) qu'il existe des explications rationnelles à tous les phénomènes, qu'il convient de démontrer, expliquer et mesurer. L'univers est écrit dans un langage universel — les mathématiques — et Dieu fait des calculs pendant qu'on s'échine à tenter de tout comprendre. Dans ce fatras intellectuel insoluble, Leibniz voyait dans le binaire la forme la plus simple et la plus pure de représentation numérique, utilisant uniquement deux chiffres, 0 et 1, pour exprimer n'importe quel nombre.
Mais, pour lui, le concept allait plus loin : le système binaire était une représentation symbolique de la création à partir du néant, avec le 1 représentant Dieu ou l'être et le 0 le vide ou le néant.
Le binaire est devenu le langage des ordinateurs, capables d'ouvrir ou fermer des portes. Beaucoup de portes. Beaucoup, beaucoup, beaucoup de portes. Un iMac de l'année comporte 25 milliards de transistors. De minuscules portes — des interrupteurs — qui n'ont que deux états possibles. Zéro ou un. Vrai ou faux. Dieu ou le néant. Et c'est à Leibniz que l'on doit cela…
Notre métier est souvent complexe. Chaque décision repose sur une série de variables, rendant parfois la décision impossible à prendre. Une équation à deux inconnues est déjà un exercice périlleux. À trois inconnues, on a recours à des procédés mathématiques complexes (qui reposent sur… l'élimination des inconnues). À quatre inconnues et plus, on tombe dans l'algorithme, qui nécessite la puissance d'un ordinateur pour arriver à ses fins. Bref, prendre une décision dans un monde complexe va vous imposer une réflexion leibnizienne : en clair, vous allez devoir ramener votre problème à une question qui appelle à une réponse A ou B. Enfin… vous allez devoir le ramener à une série de questions binaires. Ces questions — et leurs réponses — mises bout à bout forment un arbre de décisions qui permet de trouver une solution finale à un problème initial.
Un arbre parfois complexe, mais clair, puisque reposant sur deux chemins possibles seulement. Vrai ou faux. Zéro ou un. Attention, l'idée n'est pas de simplifier le monde qui nous entoure. Ça serait une erreur, car cette représentation simplifiée vous éloignerait du monde réel, et ce n'est pas l'effet désiré. Assumez la complexité du contexte, de la situation, du moment, mais décidez des questions auxquelles il faudra répondre. Énoncez-les clairement, et répondez à ces questions simplement. Ne citez ni Pythagore ni Leibniz sans quoi vous allez passer pour un fou — croyez-moi, ça m'arrive souvent.