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Le 26 juillet 2024, le tribunal de commerce d'Orléans retient le projet des salariés de Duralex : la verrerie, placée en redressement judiciaire trois mois plus tôt, devient une coopérative, seule offre à conserver les 228 emplois. La France entière applaudit, et un mot se retrouve dans toutes les bouches, des tribunes politiques aux manuels d'économie sociale : résilience.
À l'origine, la résilience est un terme froid, sorti de la physique des matériaux : la capacité d'un corps à encaisser un choc violent et à reprendre sa forme initiale sans se rompre. C'est au neuropsychiatre Boris Cyrulnik qu'on doit son passage dans les sciences humaines, avec Un merveilleux malheur (Odile Jacob, 1999). Le titre dit tout : il faut d'abord un malheur. Cyrulnik parle de survivants de guerre, d'orphelins, de rescapés qui se tricotent une nouvelle vie après le traumatisme. Dans les deux sens du mot, il faut une forme de départ, un choc qui met l'existence en jeu, et un retour à l'état antérieur. Votre trimestre difficile ne remplit aucune de ces conditions.
Le mot mérite mieux que ça. Il est devenu un cache-misère qui recouvre des mécanismes bien plus intéressants — et bien plus utiles au quotidien. Pour innover, il faut d'abord nommer les choses correctement. Remettons un peu d'ordre dans notre vocabulaire de survie.
Entre le succès et la faillite, il y a plus de nuances que le mot « résilience » ne le laisse croire. Les écologues qui étudient les systèmes complexes le savent depuis longtemps. En 2004, Brian Walker, C. S. Holling et leurs collègues ont distingué trois notions : la résilience, l'adaptabilité et la transformabilité. Nassim Nicholas Taleb en a ajouté une quatrième, au-dessus : l'antifragilité. Nos observations dans les organisations en ajoutent une cinquième, en dessous, la plus fréquente et la moins nommée : l'habituation. Mis bout à bout, cela fait cinq étages, du plus passif au plus ambitieux. D'abord, l'habituation, celle que nous observons sur le terrain : on s'accoutume au choc sans rien changer. Ensuite, l'adaptabilité de Walker et Holling : on ajuste ses façons de faire pour rester dans la course. Puis la résilience, toujours selon Walker et Holling : on encaisse et on revient à sa forme initiale. Un étage plus haut, la plasticité — le mot est le nôtre, Walker et Holling disent transformabilité : on accepte une nouvelle forme et on la garde. Enfin, l'antifragilité de Taleb : on sort du choc plus fort qu'avant. Prenons-les dans l'ordre.
L'habituation : quand l'insurmontable devient banal
Premier étage, l'habituation. Souvent, ce que les gestionnaires appellent fièrement de la résilience relève de l'habituation : la diminution graduelle de la réponse à un stimulus qu'on nous présente de façon répétée, selon la définition de référence de Catharine Rankin et ses collègues dans Habituation revisited (Neurobiology of Learning and Memory, 2009). Loin d'être un défaut, c'est un superpouvoir de notre cerveau pour économiser de l'énergie. La montagne qui nous paraissait infranchissable finit par devenir une colline qu'on ne remarque plus.
Je pense à ces équipes qu'on félicite pour leur résilience après un déménagement dans des espaces ouverts mal insonorisés. Au début, c'était la fin du monde : impossible de se concentrer, réunions dans le corridor, casques à réduction de bruit achetés en urgence. Deux ou trois mois plus tard ? Plus personne n'en parlait. Étaient-elles devenues des équipes résilientes ? Elles s'étaient accoutumées au choc, tout simplement, sans rien changer. Le cerveau avait baissé le volume de l'alarme, et le chaos des premiers jours était devenu la routine du mardi matin.
Le piège, c'est que l'habituation ressemble à une victoire. Plus personne ne signale le problème, donc le problème est réglé — en apparence. Le signal a baissé, la cause est restée intacte. Que le cerveau sache faire ça, c'est une excellente nouvelle. Appelons-le simplement par son nom.
L'adaptabilité : le minimum syndical
Deuxième étage, l'adaptabilité : on ajuste ses façons de faire pour rester dans la course quand l'environnement change. Pensez à nos restaurateurs de quartier au printemps 2020. La salle à manger ferme du jour au lendemain ; en quelques jours, ils sortent des menus en code QR, des boîtes en carton et un compte sur les plateformes de livraison. Le restaurant est resté un restaurant ; il a changé sa façon de livrer la marchandise.
L'adaptabilité vous garde dans la course. Si vous ne le faites pas, vous mourez (bonjour Blockbuster). Mais elle ne change ni la nature de votre organisation, ni sa vulnérabilité de fond. C'est le minimum syndical de l'évolution, et ça achète surtout du temps.
La résilience, la vraie : le merveilleux malheur
Troisième étage, la résilience, la vraie : on encaisse et on revient à sa forme initiale. C'est rare, et quand une organisation y arrive vraiment, l'histoire mérite qu'on la regarde jusqu'au bout. Revenons à Duralex. Deux ans après le sauvetage, le 1er juin 2026, la verrerie demande son cinquième redressement judiciaire en une vingtaine d'années — caisses vides, dernière paie versée à moitié, four mis en veille. Techniquement, la résilience a fonctionné à merveille : l'entreprise a encaissé et elle est revenue à sa forme initiale. Sauf que cette forme était fragile. Revenir à ce qu'on était, quand ce qu'on était nous a menés au tribunal de commerce, ça s'appelle un sursis.
La plasticité : la vraie solution
Quatrième étage, la plasticité. C'est ici que je trace généralement une ligne dans le sable en conférence. La résilience suppose un retour à la forme initiale. Or ce fameux « retour à la normale » n'arrive jamais. La vraie question devient alors : quelle forme voulons-nous garder après le choc ? La plasticité, c'est la capacité d'un matériau — ou d'une organisation — à se déformer sous la contrainte et à conserver durablement cette nouvelle forme sans se briser.
L'exemple ultime, c'est Slack. Au départ, l'entreprise s'appelle Tiny Speck et développe un jeu en ligne, Glitch, qui ne trouve jamais son public et ferme fin 2012. Sous la pression de l'échec, l'équipe réalise que l'outil de communication interne qu'elle avait codé pour collaborer est brillant. Elle aurait pu revenir à sa forme initiale de studio de jeux — ça, c'aurait été de la résilience. Elle a plutôt accepté une nouvelle forme et l'a gardée : un géant de la communication B2B (Kate Clark, The Slack Origin Story, TechCrunch, 2019).
On cite souvent BlackBerry comme un cas de résilience. Le mot juste serait plasticité. Balayé par l'iPhone et Android, l'ancien roi du téléphone intelligent a cessé de fabriquer des téléphones en 2016 pour se reconstruire comme éditeur de logiciels de cybersécurité et de systèmes embarqués pour l'automobile. Plutôt que de revenir à sa forme d'avant, il en a adopté une autre, pour de bon.
L'antifragilité : le Graal absolu
Cinquième étage, l'antifragilité. Pour aller encore plus loin, il faut passer par Nassim Nicholas Taleb et Antifragile: Things That Gain from Disorder (Random House, 2012), qui assène le coup de grâce au concept. Sa formule est limpide : l'élément résilient résiste aux chocs et reste le même ; l'antifragile devient meilleur. Notre système immunitaire, qui a besoin d'être exposé à des agents pathogènes pour se renforcer, est antifragile.
En entreprise, l'exemple le plus spectaculaire est sans contredit le Chaos Monkey de Netflix. Plutôt que de prier pour que leurs serveurs ne plantent jamais, les ingénieurs ont écrit un programme dont le seul but est de détruire aléatoirement leurs propres serveurs, en pleine journée, pendant que les clients regardent des films. En attaquant constamment leur propre système, ils forcent leurs équipes à construire une architecture qui se répare toute seule (Izrailevsky et Tseitlin, The Netflix Simian Army, Netflix TechBlog, 2011). Détail savoureux : les auteurs eux-mêmes parlent de tester leur « résilience ». Ce qu'ils ont bâti va bien au-delà : chaque panne provoquée les fait sortir du choc plus forts qu'avant. Au lieu de redouter le désordre, Netflix l'a institutionnalisé pour en tirer de la force.
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Ce qu'il faut retenir
Cessons d'écrire « résilience » à toutes les sauces. Ce que nous applaudissons sous ce nom relève le plus souvent de l'habituation, ou au mieux d'une adaptabilité réactive. Et même la vraie résilience, celle de Duralex, ramène à une forme qui avait déjà craqué. Pour affronter les tempêtes à venir, visez la plasticité, comme Slack, et rêvez d'un modèle antifragile à l'image du Chaos Monkey de Netflix. Nommer correctement ce qui vous arrive, c'est déjà décider de ce que vous allez en faire.
Gaëtan est le fondateur de Perrier Jablonski. Créatif et stratège, il est aussi enseignant à HEC, à l’École des Dirigeants et à l'École des Dirigeants des Premières Nations. Il est membre du C.A. de l’École Nationale de l’Humour. Il est certifié par le MIT (Design Thinking, I.A.), il étudie l'histoire des sciences, la philosophie, et les processus créatifs. Il est l’auteur de deux essais et plus de 200 articles sur tous ces sujets.
Bibliographie et références de l'article
LIVRE · Cyrulnik, B. (1999). Un merveilleux malheur. Odile Jacob. Le livre qui a fait passer la résilience de la physique des matériaux à la psychologie, et qui la réserve aux traumatismes majeurs.
LIVRE · Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House. L'ouvrage qui distingue le fragile, le résilient et l'antifragile, et qui explique pourquoi résister aux chocs est une ambition trop basse.
ARTICLE ACADÉMIQUE · Rankin, C. H. et coll. (2009). Habituation revisited: An updated and revised description of the behavioral characteristics of habituation. Neurobiology of Learning and Memory, 92(2), 135-138. La définition de référence de l'habituation, signée par quatorze chercheurs, utile pour comprendre pourquoi une équipe qui cesse de se plaindre n'est pas une équipe qui va mieux.
ARTICLE ACADÉMIQUE · Walker, B., Holling, C. S., Carpenter, S. R. et Kinzig, A. (2004). Resilience, Adaptability and Transformability in Social-ecological Systems. Ecology and Society, 9(2), art. 5. L'article qui distingue formellement résilience, adaptabilité et transformabilité — la gradation que cet article transpose aux organisations.
BILLET TECHNIQUE · Izrailevsky, Y. et Tseitlin, A. (2011). The Netflix Simian Army. Netflix TechBlog, 19 juillet 2011. Le billet fondateur qui présente le Chaos Monkey, et où les auteurs parlent eux-mêmes de tester leur « résilience ».
ARTICLE DE PRESSE · Clark, K. (2019). The Slack Origin Story. TechCrunch, 30 mai 2019. La chronologie du passage de Tiny Speck et de son jeu Glitch à Slack, racontée avec Stewart Butterfield.
ARTICLE DE PRESSE · Le Journal des Entreprises (2024). Le tribunal de commerce d'Orléans valide la reprise de la verrerie Duralex par ses salariés. Le compte rendu de la décision du 26 juillet 2024 qui a fait de Duralex une coopérative et un symbole national.
ARTICLE DE PRESSE · Agence France-Presse (2026). La verrerie Duralex va arrêter sa production pour au moins quinze jours. Dépêche du 12 juin 2026. La suite de l'histoire : cinquième redressement judiciaire ouvert le 1er juin 2026 et four mis en veille, moins de deux ans après le sauvetage.
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Cet article est écrit par Gaëtan Namouric et publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée. Il soutient que le mot « résilience », omniprésent dans les plans stratégiques depuis la pandémie, désigne rarement ce qui se passe dans les organisations. La résilience au sens strict, empruntée à la physique des matériaux et popularisée par Boris Cyrulnik dans Un merveilleux malheur (1999), suppose un choc qui met l'existence en jeu et un retour à la forme initiale. Le cas Duralex l'illustre : reprise en coopérative par ses salariés en juillet 2024, la verrerie a demandé un cinquième redressement judiciaire le 1er juin 2026. L'article distingue ensuite l'habituation (Rankin et coll., 2009), l'adaptabilité (les restaurateurs de 2020), la plasticité (Tiny Speck devenu Slack, BlackBerry devenu éditeur de logiciels) et l'antifragilité de Nassim Nicholas Taleb, illustrée par le Chaos Monkey de Netflix (Izrailevsky et Tseitlin, 2011). Sa conclusion : nommer correctement le mécanisme en jeu est la première décision stratégique.
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