Le grand culte du mouvement
Notre époque a sacralisé le changement. Être agile, être mobile, être en croissance, être en transformation — le vocabulaire de la modernité est entièrement bâti sur le verbe du mouvement. Stagner, plafonner, se figer, s'installer : voilà à l'inverse des verbes qui sentent la défaite. Le changement est devenu une vertu en soi, sans condition, sans destination.
J'avais déjà écrit là-dessus dans un article sur Demeure, l'essai du philosophe François-Xavier Bellamy. Sa thèse tient en une phrase : le mouvement ne vaut que s'il est observé d'un point fixe. La rivière ne s'écoule que parce que la rive est immobile. Galilée a remis la Terre en marche; depuis, nous courons. Mais nous courons sans savoir où. Bellamy appelle ça le progressisme sans destination.
Aujourd'hui, ce progressisme a un effet secondaire dont nous souffrons globalement toutes et tous dans nos organisations.
Change Fatigue
Longtemps considéré comme un simple jargon de consultant, le concept de « change fatigue » a acquis sa légitimité scientifique en 2011. Les chercheurs américains Jeremy Bernerth, Jack Walker et Stanley Harris en ont alors fait un concept rigoureux dans la revue de psychologie organisationnelle Work & Stress. Quinze ans plus tard, leur outil d'évaluation — la Change Fatigue Scale — fait toujours autorité.
Six questions, évaluées sur une échelle de 1 à 7. Si leur formulation précise demeure protégée par le droit d'auteur, on connait néanmoins les critères mesurés, que voici.
- Le détachement (le mode « bof ») : On ne se sent plus du tout concerné par l'avenir de la boîte. C'est l'indifférence qui s'installe.
- L'accord de façade : On dit oui et on hoche la tête en réunion pour avoir la paix, mais on n'y croit pas et on n'a aucune intention de l'appliquer.
- L'impression de subir : On a le sentiment de n'avoir aucun contrôle sur ce qui change. Les décisions tombent d'en haut, et on doit juste exécuter.
- L'épuisement total : On est vidé, mentalement et physiquement. On n'a plus le temps, plus l'énergie, ni le contrôle de ses journées pour encaisser un changement de plus.
Ces quatre dimensions, mises ensemble, dessinent un état distinct du burnout, qui s'installe quand les changements se succèdent sans qu'aucun ne soit jamais réellement digéré.
L'étude la plus éclairante pour les gestionnaires reste celle de Michiel de Vries, publiée en 2021 dans Public Money & Management. Le chercheur de l'université de Radboud a passé au crible les réorganisations répétées dans le secteur public néerlandais. Sa conclusion est contre-intuitive : la résistance au changement, qu'on attribue habituellement à des conflits d'intérêts ou à un désaccord sur les buts, vient en fait de la mémoire des réorganisations précédentes. Les employés qui ont vécu trop de changements aux effets concrets sur leur travail quotidien refusent le suivant — par sédimentation, davantage que par opposition.
Le problème n'est donc pas l'objet du changement à venir, mais le souvenir des changements passés. Les traces sont plus importantes que les promesses.
Le premier remède à la fatigue, c'est l'inventaire, la reconnaissance, ou la célébration du chemin parcouru et des changements accomplis par le passé. Il faut fermer le livre avant d'en ouvrir un nouveau.
Le problème n'est pas l'objet du changement à venir, mais le souvenir des changements passés.
Gaëtan Namouric
Les chiffres qui piquent
Gartner mesure désormais la fatigue du changement comme on mesure l'engagement ou la satisfaction client. Le portrait qu'en tirent les enquêtes récentes est sombre.
En 2016, 74% des employés se disaient disposés à soutenir un changement organisationnel. Six ans plus tard, ils ne sont plus que 43%. La moitié de l'envie envolée. En parallèle, l'employé moyen a vécu dix changements stratégiques planifiés dans la dernière année. Dix. Pas dix mises à jour de logiciel — dix changements de cap.C'EST ÉNORME!
Le chiffre étonne tellement qu'il mérite explication. L'enqête de Gartner s'est faite auprès de plus de 3 500 employés à travers le monde, et elle englobe tout ce qu'un travailleur typique est amené à absorber sur une année : restructurations d'équipes, fusions de départements, déménagements de locaux, nouvelles politiques RH, rebranding, changements de PDG ou de chefs immédiats, refontes de processus, repositionnements stratégiques, transformations digitales, déploiement de nouveaux outils technologiques. Soit un changement majeur tous les cinq ou six semaines. Ce qui laisse aux équipes à peu près six semaines pour comprendre, intégrer et appliquer le précédent avant que le suivant atterrisse sur leur écran. La moyenne historique, avant 2017, oscillait autour de deux ou trois changements par an. On a multiplié par quatre la cadence sans rallonger le temps disponible pour y répondre.
Côté gestionnaires, c'est pire encore. 41% des managers seulement sont prêts à modifier leurs propres comportements pour accompagner la transformation qu'on leur demande de porter. 90% des dirigeants RH considèrent que leurs gestionnaires n'aident plus leurs équipes à traverser la fatigue. Près des trois quarts s'estiment mal outillés pour piloter une transformation. Et le résultat tombe en cascade : selon une étude Gartner de juillet 2025 portant sur 2 850 employés, seules 32% des organisations atteignent ce qu'on appelle une adhésion saine au changement. 79% des employés ont une faible confiance dans la capacité de leur organisation à mener du changement de manière efficace.
En clair : les deux tiers des transformations foirent, plombées par le moral des gens… avant même qu'on ait tenté de comprendre leur but ou leur impact.
On est passé de deux changements par an à… dix!
Étude Gartner
Une fatigue qui varie avec l'âge
Une étude d’Eagle Hill Consulting publiée en février 2026 met en lumière une réalité frappante : face aux transformations de l'entreprise, les générations ne réagissent pas du tout de la même manière.
Prenons l'exemple d'un changement de processus internes :
- 70 % de la Gen Z estime que cela améliore l'entreprise.
- 45 % des Baby-Boomers partagent cet avis.
- 36 % de la Gen X seulement sont d'accord.
Le fossé se creuse encore plus sur la question du retour au bureau : à peine 3 % de la Gen X pensent que cela a fait du bien à l'organisation. De manière générale, les salariés plus âgés (Gen X et Boomers) se sentent beaucoup moins épaulés par leur employeur dans ces transitions que leurs jeunes collègues. On a creusé le sujet dans cet article sur le télétravail.
L'âge importe moins que le vécu
Attention toutefois à ne pas tomber dans le piège des clichés. Ces étiquettes (Boomers, X, Millennials, Z) relèvent souvent plus de l'horoscope que de la sociologie. Le vrai sujet ici n'est pas l'âge biologique, mais le nombre de transitions vécues au cours d'une carrière.
Un membre de la Gen X dans la cinquantaine a déjà traversé une quantité impressionnante de vagues : l'informatisation, l'arrivée d'Internet, le bug de l'an 2000, la crise de 2008, l'explosion des smartphones, le cloud, la pandémie, le télétravail, et aujourd'hui l'IA. Chaque fois, on lui a promis une « transformation décisive ». Souvent, il n'a vu passer que des modes coûteuses (comme le métavers). Cette mémoire est à double tranchant : elle aiguise le jugement, mais elle nourrit aussi le cynisme.
À l'inverse, la Gen Z n'a pas ce passif. Pour elle, le changement permanent est le décor de base, pas un événement. Son optimisme peut donc se lire de deux façons : comme une belle fraîcheur d'esprit, ou comme un manque de recul… Et lles deux visions sont justes.
Quatre nageurs face à la même vague
Dans une équipe de cinq personnes aujourd'hui, la diversité des vécus numériques est fascinante : Le Boomer a connu la fin du papier carbone. Le Gen X a installé le tout premier intranet. La Millennial a lancé la stratégie sur les réseaux sociaux. Le Gen Z utilise ChatGPT depuis le secondaire.
Annoncer un « nouveau virage stratégique » à cette équipe revient à confronter quatre nageurs à la même vague. Le Gen Z ressent le frisson de la nouveauté. Le Millennial y voit une routine classique, sans surprise. Le Gen X se dit qu'il a déjà vu ça cent fois. Le Boomer anticipe déjà la tempête suivante et calcule le temps qu'il lui reste à tenir le cap.
La vague, elle, est identique pour tout le monde. C'est la mémoire de chacun qui change la donne. Pour un manager, réussir une transformation ne demande pas de piloter un groupe uniforme, mais de savoir composer avec cette accumulation d'expériences. Attention cependant aux piège généraiton/âge/époque que nous avons déjà décrit dans cet article.
Révolution, vous dites?
Oui, notre époque vit une compression hallucinante de transformations. Mais… non, ce n'est pas la première fois. Si notre époque a inventé Internet et l'IA, la fin du XIXe siècle a été autrement plus productive !
On invente tour à tour le tramway électrique, la bicyclette moderne, l'automobile à moteur à explosion, les pneus à air, le métro souterrain et l'aviation. Pour ce qui est du confort domestique, on apprivoise l'électricité (quand même !), l'ampoule à incandescence, le ventilateur, le fer à repasser, le lave-vaisselle, l'aspirateur, la climatisation, la machine à laver, le réfrigérateur et le tube au néon. Les objets du quotidien, la mode et l'alimentation basculent eux aussi dans la modernité avec le stylo-plume, la bouteille thermos, l'appareil photo de poche, le trombone, le rasoir jetable, la fermeture éclair, le soutien-gorge, l'acier inoxydable et la cellophane, sans oublier le Coca-Cola, les cornflakes, le sachet de thé et le filtre à café. Enfin, la culture, la science et la communication font un bond de géant : on invente le gramophone, le cinématographe, les mots croisés, la télégraphie sans fil, la radiographie aux rayons X et l'Aspirine, achevant de bâtir toute l'infrastructure de notre monde actuel en moins d'une génération.
Imaginez maintenant un gestionnaire moyen né en 1860, à la tête d'une manufacture textile à Lyon ou d'une scierie à Trois-Rivières. Il prend ses fonctions vers 1890 et les quitte vers 1920. En trente ans, il a vu les technologies de communication s'emballer — du courrier postal au télégraphe, puis au téléphone —, chacune redéfinissant ce que signifie « urgent ». Il a connu deux paradigmes énergétiques pour son atelier : la vapeur au charbon, puis l'électricité avec ses moteurs autonomes. Il a vu défiler trois modes de transport différents pour ses marchandises. Et la carte politique qu'il avait apprise enfant était devenue méconnaissable en 1914 — alors qu'il n'avait encore rien vu de la Grande Guerre.
Comme aujourd'hui, ces changements étaient vertigineux. Dès 1893, Durkheim a donné un nom à ce ressenti : l'anomie — l'absence de repères et de règles. Weber parle du désenchantement du monde en 1905, pendant que Freud écoute des bourgeois viennois lui raconter une étrange fatigue dont la médecine ne savait que faire. Beaucoup de gens, en effet, ont craqué.
Aux grands maux les grands remèdes
Mais cette même période de chaos n'a pas seulement réinventé les objets, elle a fondé à peu près toutes les institutions modernes du travail et de la pensée. C'est l'époque où le monde ouvrier s'organise face aux excès industriels avec l'essor des grands syndicats comme la CGT en 1895, et où naissent le droit du travail et les premières assurances sociales sous l'impulsion de Bismarck en Allemagne dès 1883, posant les premiers jalons de l'État-providence. Pour encadrer cette économie devenue géante, on invente la figure du gestionnaire professionnel en créant les premières grandes écoles de commerce, de Wharton et HEC en 1881 à la Harvard Business School en 1908. En parallèle, la médecine moderne triomphe et double l'espérance de vie grâce aux révolutions de Pasteur et Koch, qui terrassent les épidémies par la vaccination et la bactériologie. Le travail lui-même devient une science, parfois brutale, avec la psychologie du travail et l'organisation scientifique de Taylor en 1911, tandis que les sciences sociales s'émancipent comme des disciplines à part entière sous la plume de Durkheim, Weber ou Veblen pour tenter de cartographier cette mutation humaine inédite.
Et les colosses nés de cette grande secousse ont tenu plus d'un siècle. Des empires comme General Electric et Coca-Cola fondés en 1892, Michelin en 1889, Renault en 1899, Ford en 1903, ou encore IBM en 1911 et Sears en 1893, sont tous nés au cours de ces quelques décennies de bouleversements intenses. Ces piliers du capitalisme mondial, qui ont traversé deux guerres mondiales, des crises systémiques et la transition numérique, ont tous été forgés au cœur de l'époque la plus inconfortable, la plus mouvante et la plus vertigineuse jamais traversée par l'Occident moderne.
Donc…
La leçon à retenir n'est pas que « tout finit par s'arranger ». Ce serait trop facile. La vérité, c'est que les moments où le changement semble totalement hors de contrôle sont précisément ceux où s'inventent les structures de demain. L’inconfort précède toujours la fondation. À l'époque, Durkheim, Weber et Taylor ont simplement transformé leur propre sentiment de dépassement en outils pour repenser le travail et la société.
Aujourd'hui, les managers épuisés que l'on croise partout depuis quelques années vivent exactement le même inconfort historique. Pris en étau entre l'explosion de l'IA, le travail hybride, les tensions économiques mondiales et le choc culturel des générations, ils ont toutes les raisons d'être au bout du rouleau.
Mais sans le savoir, ce sont eux qui sont en train de dessiner les règles du jeu pour les trente prochaines années.
Ce ne sont pas les grands cabinets de conseil comme Gartner ou McKinsey qui vont inventer les rituels d'équipe à l'ère de l'IA, ou trouver comment faire collaborer quatre générations qui ne se comprennent pas. Ce sont les managers de terrain. Chaque jour, à coups de micro-décisions, de discussions informelles et d'ajustements techniques, ils réécrivent le contrat de travail de notre époque.
C'est moins une crise qu'un chantier. La différence est dans le regard, mais elle change tout.
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