




Souvent, on interprète le design comme « le look », l’apparence. Mais c’est plus que ça et surtout plus intéressant que ça. Si on porte un regard actuel sur le design, on doit prendre en considération quatre aspects : la fonction, le style, l’économie et l’harmonie. Pour comprendre ce qui fait un bon design, on est forcé de répondre en quatre temps, comme la nature s’exprime en quatre saisons. Et en parlant de nature, et si on s’inspirait d’elle pour répondre plus précisément à la question qui vous a emmené jusqu'ici : mais qu’est-ce qu’un bon design?
On peut remonter à Leibniz, un mathématicien et philosophe du XVIIe, pour s’interroger sur la nécessité de créer. C’était un projet ambitieux que de vouloir répondre à cette question et sa logique reposait sur un raisonnement encore plus ambitieux : mais comment Dieu a-t-il créé le monde? Oublions l’aspect religieux et concentrons-nous sur la mécanique proposée par Leibniz qui fonctionne parfaitement lorsque l'on va designer. Trois ingrédients sont nécessaires. D’abord, la raison suffisante. Si les éléphants avaient eu besoin d’ailes pour survivre, alors Dieu (ou l’évolution) les aurait dotés d’ailes. On ne crée que ce qui est nécessaire, utile. Ensuite, le possible. Même Dieu ne peut pas faire 2 + 2 = 5. Il est soumis à la même rationalité que nous. Alors, on ne crée que ce que l'on peut réalistement et raisonnablement créer. Enfin, le principe du meilleur. Évidemment, impossible que Dieu se trompe au XVIIe (si vous le pensiez, vous étiez condamné à mort). Donc, la logique veut que tout ce qui est créé soit parfait. Tout ce qui vous arrive est le meilleur des scénarios possibles puisque le Tout-Puissant l’a prévu ainsi! C'est pour cela que nous ne sommes pas tous des athlètes olympiques ou des Albert Einstein. Nos différences, nos forces et nos faiblesses sont dans l’ordre des choses. Acceptez-les. Le principe du meilleur renferme également l’idée de simplicité et d’élégance qui suit.
C’est à un autre philosophe, Guillaume D’Ockham, du XIIIe cette fois, que l’on doit l’idée de parcimonie. D’ailleurs, on parle du rasoir d’Ockham qui sert à « couper ce qui n’est pas nécessaire ». Le meilleur design est toujours le plus simple. L’élégance, c’est éviter les détours inutiles, les fioritures, les complications. Faites simple. Retirez le superflu. Cela vaut en design comme dans beaucoup de principes stratégiques. La perfection ce n’est pas « quand il n’y a plus rien à ajouter », mais bien « quand il n’y a plus rien à enlever ». Pensez-y : l’élégance, c’est l’économie! Mais cette économie ne s’arrête pas là.
Continuons notre promenade dans l’histoire de la pensée et invitons Maupertuis, mathématicien et physicien du XVIIIe. Cet illustre penseur avait eu l’intuition d’un phénomène qui sera démontré plus tard : la nature est paresseuse. Elle prend toujours le chemin qui lui demande le moins d’énergie (et ce n’est pas forcément le plus court!). Les humains n'échappent pas à cette règle. Le design doit être économe en énergie. D’abord, pour l’usager. Vous devez lui faciliter la vie. Souvenez-vous de la première fois où vous avez eu un iPhone dans les mains et son écran tactile! Plus besoin de peser sur des boutons... c’est de l’économie d’énergie. Ensuite, pensez au processus de fabrication de votre produit. Comment peut-on l’optimiser pour qu’il demande le minimum d’énergie (humaine, électricité, carburant, argent, etc.)? Comment la production peut-elle être économe? Enfin, et surtout, l’impact sur l’environnement. Matières premières, recyclabilité de votre produit, prise en charge de votre produit après sa fin de vie : comment pouvez-vous penser votre produit pour le rendre économe en empreinte environnementale? Aujourd’hui, tous les processus de design intègrent (ou devraient intégrer) cet aspect.
La nature est harmonieuse. Fonction, élégance, économie... votre design est un tout. Un produit très utile mais moche ne se vendra pas. Un produit magnifique qui ne sert à rien et qui est coûteux en énergie est simplement une mauvaise idée. Enfin, un produit qui simplifie la vie, mais qui est laid aura forcément un concurrent féroce à ses trousses. Un design réussi, c’est un produit utile et beau, qui facilite la vie de l’usager et qui a peu d’impact sur l’environnement. Au travail!
Découvrir, c’est trouver ce qui existait avant nous. Quand Copernic découvre que la Terre tourne autour du soleil, c’était vrai avant lui… il n’a fait que le constater, le révéler au monde. Inventer, c’est trouver quelque chose qui n’existait pas. Quand Archimède invente la vis sans fin, son esprit accouche d’une idée qui n’existait pas dans la nature avant lui. Si ces deux procédés permettent une trouvaille, il s’agit de deux mouvements bien différents. Voyons donc comment ces processus peuvent influencer vos processus de réflexion.
Quand on s’intéresse à l’histoire de la découverte de l’univers par l’Homme, il est fascinant de constater qu’elle répond à un processus clair que l’on peut reproduire dans nos organisations. Tentons une version ultra simplifiée et limitée à l’époque moderne:
Copernic joue le rôle du passeur (1473 - 1543), en déterrant les théories scientifiques d’Artistote, de Ptolémée et des pythagoriciens. Il fait le ménage et révèle que la Terre tourne autour du Soleil. Il meurt le jour de la parution de ses découvertes.
Kelper est un savant fou (1571 - 1630), il a l’intuition de plusieurs théories sur la trajectoire et la vitesse des planètes autour du Soleil. Mais il n’a pas les observations (les données) pour le prouver. Il va rencontrer Tycho Brahé.
Tycho Brahé est un observateur compulsif (1546 - 1601). Il collectionne des années de mesures des positions des planètes. En utilisant ces données, Kepler confirme ses théories.
Galilée crée l'outil (1564 - 1642) qui va réconcilier Copernic, Kepler et Tycho Brahé et permettre l’observation de leurs phénomènes : la lunette astronomique. Il « laïcise » le ciel en prouvant que Dieu n’est pas le grand horloger de l’Univers, et il rend enfin ces théories compréhensibles par tous, alors qu’elles étaient jusque-là réservées à l’élite. Il sera accusé d’hérésie pour cela.
Descartes impose le raisonnement scientifique (1596 - 1650) comme véritable mode de pensée pour contrecarrer les croyances, dans ce mouvement vers la séparation, la réconciliation ou la cohabitation de la science avec la religion, il sera soutenu par d'autres illustres scientifiques et philosophes comme Spinoza, Pascal ou Leibniz.
Newton fait le ménage (1642 - 1727) dans ce siècle de découvertes en corrigeant ici et là les incohérences de ses prédécesseurs. Il décrit la loi sur la gravitation et pave la voie à une nouvelle ère de recherche - notamment sur la relativité générale d’Einstein deux siècles plus tard.
Les historiens des sciences pardonneront les raccourcis et les approximations de ce résumé. L’idée est simplement de dégager une certaine chaîne d’événements :
❶ Respectez le passé en commençant par faire l’inventaire de ce qu’il y avait avant vous.
❷ Cette culture générale sur un sujet particulier vous aide à formuler une opinion, une intuition. Attention, elle n’est pas encore vérifiée.
❸ Cette intuition doit pouvoir être confrontée au réel. Elle doit correspondre à une réalité universelle, mesurable, démontrable.
❹ Observez les phénomènes avec les outils à votre disposition, ou en inventant de nouveaux outils de mesure. Cette observation doit être incontestable.
❺ Faites-vous comprendre. Écrivez dans un langage simple ce que vous avez découvert de complexe.
❻ Votre raisonnement doit être compréhensible, limpide, logique, documenté.
❼ Revenez souvent sur vos pas et n’hésitez pas à corriger et à rendre vos découvertes harmonieuses. Il a été démontré que dans l’Histoire des sciences, une formule mathématique plus simple et plus « belle » est plus exacte qu’une formule complexe.
Maintenant que vous avez les ingrédients nécessaires, vous devez comprendre qu'ils ne sont pas suffisants. Tous ces grands découvreurs avaient du génie. Quel génie? Une capacité de s'obséder, une folie.
Comment les idées surgissent-elles? Comment un "flash" vient-il frapper nos esprits? Nous avons consacré un article à ce sujet, en voici les grandes lignes. Henri Poincaré a initié l'étude du processus mental des scientifiques face aux problèmes, et Jacques Hadamard a approfondi ces réflexions en documentant les propositions de Poincaré. Hadamard a publié en 1945 un ouvrage intitulé "Essai sur la Psychologie de l'invention dans le domaine mathématique", toutefois parfaitement adapté à tous les créatifs. Les quatre étapes principales d'une idée sont : le travail préparatoire conscient, l'incubation inconsciente, l'illumination et la vérification, auxquelles s'ajoute parfois la formulation pour les métiers créatifs.
❶ Travail préparatoire conscient. Le moment de la prise de conscience du problème à résoudre est crucial pour les créatifs, et correspond au "brief". La première étape consiste à générer un grand nombre d'idées évidentes et faciles, qui ne sont pas nécessairement uniques ou originales. Il est important de noter et partager ces premières idées, même si elles ne semblent pas encore géniales, car cela permet de "vider le drain" avant de laisser place à des idées plus créatives et novatrices.
❷ L’incubation inconsciente. Lorsqu'on lâche prise et qu'on cesse de penser consciemment à un problème, l'inconscient travaille à trouver des solutions en puisant dans nos souvenirs, connaissances et expériences passées. En arrêtant d'y penser activement, des liens se forment dans notre inconscient, qui peut finalement aboutir à une idée lumineuse et évidente.
❸ L’illumination. Le moment de l'Eureka survient lorsque la solution apparaît soudainement et de manière inattendue. L'inconscient envoie cette solution à la conscience après avoir établi des liens et effectué des essais et erreurs. Cette illumination s'accompagne d'un sentiment de certitude absolue, et bien que parfois la vérification soit nécessaire, l'intensité de l'incubation peut suffire à confirmer la validité de l'idée.
❹ La vérification. Le créatif consciencieux voudra valider son idée avec lui-même dans un autre contexte, moins passionné et plus calme. Sinon, une validation externe sera peut-être nécessaire, entre pairs. Certaines vérifications sont parfois obligatoires (légales, budget, etc.)
❺ La formulation. La phase de formulation est cruciale pour les créatifs, car elle consiste à exprimer les idées clairement et à les organiser. Parfois, l'intuition peut nous tromper, et il est nécessaire de prendre le temps d'articuler et de peaufiner l'idée. Les mots aident à structurer la pensée, mais ils marquent également la fin de la réflexion, ce qui peut être bénéfique pour éviter de trop s'attarder sur une idée.
Le design thinking est une méthode centrée sur l'utilisateur et itérative pour résoudre des problèmes en cinq étapes : empathie, définition, idéation, prototypage et déploiement. Flexible et adaptable, cette approche convient à diverses industries, divers problèmes, plusieurs méthodes et tailles d'équipes. Il a inspiré de nombreuses organisations pour l'invention de nouveaux produits et services, mais aussi de processus, de méthodes ou d'approches. C'est d'ailleurs l'inspiration principale de Perrier Jablonski quand vient le temps de mener une réflexion stratégique. Nous avons abordé les mécanismes dans l'article suivant, et c'est sur son berceau que nous allons nous pencher aujourd'hui.
Non, le design thinking n'est pas né subitement dans l'esprit allumé de Tim Brown, mais c'est à sa firme IDEO, née en 1990, que nous devons sa mise en marché flamboyante. Le design thinking a de nombreux parents. Comprendre la contribution de chacun, c'est mieux comprendre la richesse et la profondeur de la méthodologie elle-même. C'est parti pour un petit voyage dans le temps...
John E. Arnold (1913-1963) est professeur de génie mécanique et professeur d'administration des affaires à Stanford. Alors qu'il étudie la psychologie de la pensée créative et de l'imagination, il fait changer le sens du mot design — en le faisant passer de la forme à la fonction. Dans un même élan, il pose les bases de l'innovation telle qu’on la connaît aujourd’hui. En 1956, il crée des camps d’été pour enseigner la créativité aux ingénieurs. Ces séminaires ont eu une influence indiscutable sur le monde des idées, de l’innovation et des affaires. C’est là que se croisent Abraham Maslow, Richard Buckminster Fuller (grand influenceur de la Silicon Valley) ou encore Alex Faickney Osborn (inventeur du brainstorming).

Bruce Archer (1922-2005) est ingénieur mécanique et professeur en design au Royal College of Art, à Londres. C'est à lui que l'on doit l'enseignement du design à l'université. Dans les années 60, il publie coup sur coup deux ouvrages qui vont révolutionner le design industriel. D’abord Systematic Method for Designers — dans lequel Archer défend l’idée d’une approche systématique et plutôt scientifique du design; ensuite The Structure of the Design Process. Il prépare les bases du design thinking en mettant en valeur une approche basée sur une méthode systématique, réfutant l’idée d’un processus basé sur l’intuition et la seule créativité des concepteurs.
L’économiste et psychologue Herbert Simon (1916-2001) est considéré comme le père spirituel du design thinking dans sa forme actuelle. Il publie The Sciences of the Artificial dans lequel il explore les processus de conception et de prise de décision, et certains concepts d'intelligence artificielle. Le design y est décrit comme un mode de pensée. Ainsi, le design — passé de la forme à la fonction, sous l'influence de John E. Arnold —, devient un processus. Il développe aussi l’idée du « satisficing », décrivant les limites de la rationalité. Il reçoit le prix Turing en 1975 et le prix Nobel en 1978 pour ses travaux.
Le designer industriel Bill Moggridge (1943-2012) conçoit le premier ordinateur portable, le GRiD Compass. Spécialisé dans le design d’interaction, il concentre ses recherches sur les interfaces et les expériences-utilisateur. Cette idée de l'usager "au centre" est fondamentale en design thinking. L'observation fine des comportements des usagers est un pilier de la méthode. L'influence des travaux de Moggridge est certaine, puisqu'il co-fondera plus tard IDEO.

Donald Norman (1935-) est psychologue, professeur émérite en sciences cognitives à l'Université de Californie à San Diego. C'est le premier à utiliser le terme user-centered design, lui-même au centre de la pratique du design thinking.
Peter Rowe (né en 1945) est architecte, urbaniste et chercheur. Il est le premier à utiliser le terme design thinking, dans un ouvrage intitulé... Design Thinking. Il y décrit les méthodes utilisées par les architectes et urbanistes pour concrétiser leurs idées dans la création de bâtiments et d'espaces publics. Le design thinking voit donc officiellement le jour au M.I.T., qui l'enseigne encore aujourd'hui.
IDEO naît de la fusion de quatre entreprises : David Kelley Design, Moggridge Associates, ID Two (également dirigée par Moffridge) et Matrix Product Design (fondée par Mike Nuttal). David Kelley popularise le design thinking et devient un grand promoteur d’une approche structurée de résolution de problèmes.

Tim Brown — alors unique PDG d’IDEO — écrit un article intitulé Design Thinking dans Harvard Business Review, puis il publie un livre en 2009, « Change by Design », où il fait œuvre d’évangélisation pour la méthode. C'est le début de l'aventure médiatique du design thinking.
Depuis, l'Université de Stanford s’est emparée du sujet en proposant une école spécialisée dans le design thinking — et avec la complicité d’IDEO. Ainsi, la d.school (de son vrai nom Hasso Plattner Institute of Design) propose des programmes pédagogiques tant sur son campus qu’en ligne, avec une approche très californienne de la discipline. De son côté, le M.I.T. enseigne la méthode de manière beaucoup plus académique — et avouons-le, un peu austère... (mais c'est aussi ma préférée, hors de tout doute!)

Le parcours du design thinking est en perpétuelle évolution et la ligne d'arrivée n'est pas prête d'être tracée. Si IDEO, le M.I.T. et la d.school de Standford sont les gardiens du temple, la discipline va devoir évoluer encore. Les impacts environnementaux et sociétaux — timidement évoqués dans les cours de design thinking — vont devoir se développer. Les répercutions des nouveaux outils de connaissance et de création — ChatGPT, MidJourney, Stable Diffusion, etc. — vont devoir être prises en compte. Et cette liste va s'allonger d'année en année, d'évolution en révolution.
Et voilà. Il est intéressant de noter le parcours qui a été nécessaire au design thinking pour se rendre jusqu'à nous. D'abord, le mélange de plusieurs disciplines dans les années 50, qui a donné naissance à de nouvelles réflexions, telle que l'étude de la psychologie créative ou la mécanisation de la pensée. Bref, on voulait comprendre comment notre cerveau fonctionnait, et on cherchait des explications logiques, qui dépasseraient le mystique élan créatif. Enfin l'usager au centre et l'observation de ses interactions seront les dernières pierres angulaires de la méthodologie telle qu'on la connait aujourd'hui. Dernière? Hum... pas vraiment. Il a fallu le génie marketing de David Kelley et Tim Brown pour populariser et évangéliser les organisations du monde entier, et les inviter à "penser design".
Le design thinking est le fruit de la contribution de plusieurs penseurs et chercheurs depuis les années 50. D’abord, John E. Arnold qui a réorienté le design vers la fonction, ensuite Bruce Archer qui a introduit une approche systématique de l’idéation, et Herbert Simon qui a jeté les bases de la méthode telle qu’on la connaît aujourd’hui. Bill Moggridge a ensuite mis l'accent sur l'expérience utilisateur et Donald Norman sur le « design centré sur l'utilisateur ». Finalement, IDEO a popularisé et mis en marché le design thinking comme personne avant eux, contribuant ainsi à son adoption massive. Nous avons un article qui raconte toute l’histoire du design thinking et l’importance des différentes contributions à la méthode que nous connaissons tous aujourd’hui. Alors, de quoi s'agit-il?
Les organisations ont une nécessité d’invention permanente. Il faut innover, innover et innover encore. Mais que faut-il améliorer? ... changer? ... créer de nouveau? Le design thinking est une méthode de réflexion qui répond à cette question en cinq étapes : l’empathie, la définition d’un problème, l'idéation, le prototypage et le déploiement. En soi, ces étapes ne sont pas révolutionnaires, mais c’est dans la méthodologie que le design thinking se distingue d’une démarche de réflexion individuelle. En voici les grandes lignes :
→ Le design thinking est un processus collectif. Ce qui compte c’est la diversité des compétences des intervenants. Sociologues, psychologues, designers industriels, ingénieurs, etc. Le regard différent de chacune et chacun va apporter une richesse inestimable aux observations.
→ Le design thinking est un processus qui met l’usager au centre. Contrairement à de nombreux processus créatifs, c’est le problème qui prime avant la solution. Pour déterminer ce problème, observer l’utilisateur est fondamental. C’est la phase d’empathie.
→ Le design thinking est un processus itératif. Personne ne s’attend à un coup de génie, à une solution miracle. Le processus se base sur une succession d’essais-erreurs, sur le prototypage rapide de solutions qui sont trop incomplètes pour être mises en marché, mais assez complètes pour être évaluées.
→ Le design thinking célèbre les échecs rapides plutôt que les victoires éclatantes. C’est un processus plutôt humble et lent, mais qui repose sur des bases psychologiques des plus solides.
Voici en résumé les cinq étapes du design thinking :
Cette première étape consiste à comprendre les besoins, les désirs et les motivations des utilisateurs en s'immergeant dans leur environnement et en observant leurs comportements. L'empathie permet aux concepteurs de se mettre à la place des utilisateurs pour mieux saisir leurs problèmes et leurs attentes. Il existe plusieurs outils disponibles : observation, entrevues, écoute, etc. L’important, c'est la compréhension des besoins et des attentes réels des usagers. On préfère souvent l'ethnographie aux sondages à cette étape. Elle évite les biais et permet une découverte d'insights plus profonds et plus solides.
À partir des informations recueillies lors de l'étape d'empathie, les concepteurs définissent le problème à résoudre en reformulant les besoins des utilisateurs sous forme de questions ou de défis. Cette étape permet de cibler précisément les enjeux et de déterminer les objectifs à atteindre. C’est l’étape la plus importante du design thinking, car elle va orienter le reste du processus, elle répond à la question: « qu’avons-nous à résoudre réellement ». Cette question a beaucoup plus de valeur que les solutions, car elle est dictée par les besoins et attentes de l’utilisateur lui-même.
Lors de cette phase, les concepteurs génèrent un grand nombre d'idées pour répondre au problème défini. Les séances de brainstorming, les ateliers de co-création et les techniques de pensée créative sont utilisés pour stimuler la créativité et encourager la diversité des solutions proposées. À cette étape, ce qui compte… c’est le volume! Il existe différents types de moments ou d’événements qui favorisent ces échanges. Attention toutefois, car chez les participants qui ne sont pas familiers avec le design thinking, il pourrait naître l'attente que « mon idée soit choisie ». Il convient de bien gérer ce moment de mobilisation.
La période d’idéation aboutit sur une phase de sélection. Même s’il existe plusieurs méthodes pour passer de 100 à 10 idées, l'objectif est de vous assurer d’avoir des critères clairs, par exemple la faisabilité, l'engouement, le potentiel commercial, etc. Ces idées les plus prometteuses sont alors transformées en prototypes tangibles, qui peuvent être des maquettes, des schémas ou des modèles simplifiés. Le prototypage permet de donner vie aux idées, de les tester rapidement et de les améliorer grâce aux retours des utilisateurs. Le principe : on veut échouer le plus rapidement possible, et passer de 10 à 1 ou 2 idées.
Le déploiement peut se découper en deux parties. D’abord, la période de test, où les prototypes sont soumis à l’usage des utilisateurs pour recueillir leurs impressions et leurs commentaires. Cette étape permet d'identifier les points forts et les faiblesses des solutions proposées et d'itérer en conséquence pour affiner les prototypes jusqu'à ce qu'ils répondent pleinement aux besoins des utilisateurs. Enfin, une fois le produit/service finalisé, il convient de le déployer raisonnablement dans l’organisation. C’est un moment souvent négligé par les organisations, alors que la « livrabilité » est un critère essentiel pour assurer le succès d’une innovation.
Le marché des formules magiques en innovation est aussi vigoureux que cruel. Peu de formules survivent à l’usage et l’expérience. Si le design thinking a su tirer son épingle du jeu, c’est que… ça fonctionne. Mais ce n’est pas tout. La méthode a aussi su s’adapter de plusieurs manières :
→ Il s’adapte à toutes les industries. Il s’applique dans des domaines aussi variés que la santé, l'éducation, la technologie, les services financiers, le gouvernement et bien d'autres.
→ Il s’adapte à toutes sortes de problèmes. La complexité et l'ambiguïté ne font pas peur à cette méthode qui permet de « cracker le code » de problèmes mal définis ou mal structurés. C’est toute la beauté de l’ethnographie, qui permet une observation souvent subtile.
→ Il s’adapte à d’autres méthodes. On le voit souvent utilisé sous différentes formes, ou intégré à des processus plus larges, comme le Lean Startup, les processus agiles ou la pensée systémique, pour ne citer que ceux-là.
→ Il s’adapte à toutes les tailles d’équipes et d’organisations. On le voit appliqué dans des toutes petites équipes comme à des consultations citoyennes.
→ Il s’adapte à lui-même. Le design thinking n’est pas un processus rigide et linéaire. Au contraire, il préconise les retours en arrière ou l’ajustement des étapes au fur et à mesure des découvertes.
Voilà! Maintenant que vous savez tout sur le design thinking, nous vous proposons d’en explorer plusieurs itérations qui ont vu le jour depuis les années 90 et qui pourraient vous inspirer davantage.
Autant l'innovation est sur toutes les lèvres, autant elle ne veut pas dire la même chose dans toutes les bouches. Autant la créativité est dans tous les plans stratégiques des entreprises, autant elle ne nomme pas le même concept partout. Alors, comment s'entendre sur des attentes communes alors que même le vocabulaire n'est pas unifié?
Je me suis permis d'agglomérer les réflexions de plusieurs penseurs — et passeurs — sur la question. Je voudrais nommer par exemple Steven Eppinger (M.I.T.), Xavier Pavie (ESSEC) ou encore Etienne Klein (CEA). J'ai osé compiler, résumer l'essentiel pour en arriver à une formulation claire, efficace et — je l'assume — un peu mécanique. J'ai essayé de créer une chaîne logique qui lie ces notions entre elles. Mon ambition : aider les organisations à naviguer dans le monde des idées avec un vocabulaire universel, avec des mots qui veulent dire la même chose pour tout le monde. C'est parti!
Les humains sont dotés d'imagination. Nous avons ce super pouvoir. Notre cerveau est capable de se représenter quelque chose qui n'existe pas dans le réel. Fermez les yeux et imaginez que vous chantez devant 15 000 personnes au Centre Bell. Imaginez les détails de la foule, imaginez la scène, l’éclairage, la petite lumière là-bas indiquant la sortie, le trac aussi… Bon. Rien de tout ceci n’était vrai et pourtant, sous vos paupières fermées, vous l’avez vu. Cela marche aussi avec les mots, une logique, un raisonnement et même des sentiments ou des sensations. Par exemple, l’angoisse n’est pas la peur d’un danger réel et imminent. L’angoisse, c’est votre imagination qui fabrique en vous des émotions réelles... sans fondement réel — comme la salle de concert que nous venons d’imaginer.
→ Faire exister ce qui n'existe pas, c’est le pouvoir de l’imagination. Fabriquer des images mentales qui n’ont, à cet instant, aucune réalité. Mais ça marche aussi avec la tarte aux pommes. Je peux fermer les yeux et imaginer une belle tarte aux pommes. Je peux la faire exister dans mon imagination, dans ma tête… Non, mais quel pouvoir!
Notre deuxième super pouvoir, c’est notre capacité à utiliser notre imagination pour régler un problème. C'est ce que l'on nomme la créativité. Attention, je circonscris volontairement cette définition au monde des organisations. La création divine, la création artistique, la création naturelle sont de nature différente. Dans le monde des organisations, la créativité est la capacité d'imaginer une solution donnée à un problème donné.

Admettons qu’on soit en 1998. J’ai une belle collection de CD, et — si je suis chanceux — un Walkman laser Sony D-e221 (mais ça marche aussi avec d’autres modèles). Je dois traîner avec moi un petit classeur en polyester, avec de petits intercalaires en feutre, pour trimballer avec moi tous mes albums préférés. Pire encore, je suis obligé de choisir quels albums apporter avec moi ou laisser à la maison. J’ai donc un problème à résoudre.
En 1998, le format de fichier MP3 existe depuis 5 ans déjà et Winamp lit déjà les MP3 sur PC depuis moins d'un an… Mais pourquoi ne pas l’utiliser dans un lecteur portable? Je ferme les yeux… et je peux imaginer une sorte de mini-ordinateur portable, avec un disque dur comportant des fichiers MP3. Comme un Walkman, mais avec un disque dur à la place du lecteur de CD… Non?! Dans ma tête en tout cas, ça fonctionne.
→ La créativité, c’est la capacité à régler un problème avec mon imagination — et ça marche aussi avec la tarte aux pommes! Admettons que je veuille cuisiner. Je tombe sur la recette parfaite de la tarte aux pommes, mais… Patatra, je n’ai plus de pomme! Qu’à cela ne tienne, j’ai des poires et je m’adapte. Face à un problème, j’ai utilisé mon imagination pour concocter une solution. Mais tout est dans ma tête encore.
Il arrive que des idées nouvelles ne soient pas réalisables, ou pas viables, ou simplement pas dignes d'exister dans le réel. Mais si, face à toutes les options disponibles dans mon esprit, je décide de donner vie à l’une d’elles, à la seconde où cette idée prend vie, au moment où vous construisez quelque chose de réel et de nouveau... alors cela devient une invention.
La notion de nouveauté est imbriquée dans l’idée d’invention. Si j’utilise toute ma technique et tout mon talent à fabriquer une chaise, alors j’ai… simplement confectionné une chaise, je n’ai pas inventé la chaise. En revanche, je peux avoir inventé un nouveau type de chaise, un nouveau design de chaise, une chaise dans un matériau impensable jusqu’alors. Et puis, cette invention peut être une nouveauté pour moi, mais une réalité déjà existante ailleurs, sans que je ne le sache. Si j’invente une chaise à six pattes, alors — sous toutes réserves — c’est nouveau. Si après vérification, la chaise à six pattes a déjà été inventée, alors je n'ai pas inventé cette chaise. Oui, je l'ai créée, mais quelqu'un d'autre l'avait pensée avant moi. Et s'il a déposé une demande de brevet, alors je ne serai jamais l'inventeur officiel de la chaise à six pattes.
Cette idée n’a pas besoin d’existence physique en tant qu’objet. Elle peut exister simplement sur le papier, mais elle doit avoir une forme universelle — une description, un dessin, un modèle 3D, etc. — de manière à la partager avec le monde entier, pour en clamer la paternité, ou la maternité. Pensez à l’hélicoptère, la mitraillette et le tank, tous trois inventés par Léonard de Vinci vers 1482, mais réalisés plus de quatre siècles plus tard. Pensez aussi à tous ces milliers de demandes de brevets déposées chaque jour auprès des autorités responsables de protéger la propriété intellectuelle.

Retournons en 1998. Si je saisis un fer à souder et quelques composants électroniques, que j’arrive à brancher un microprocesseur de base et un écran LCD, je peux inventer le lecteur MP3. Je branche mon casque d’écoute, tout fonctionne... Je viens d’accoucher de mon idée. Je viens d’inventer quelque chose. Mieux encore, je viens de réaliser cette invention. Cette idée est passée de mon imagination à un objet réel, aussi imparfait soit-il. C'est une invention!

→ Une invention est une idée nouvelle et accouchée. Si vous avez utilisé votre imagination pour régler un problème, si vous avez su expliquer cette solution de quelque manière que ce soit, et si ce concept est nouveau, alors bonne nouvelle, vous avez officiellement inventé quelque chose. Mauvaise nouvelle, ça ne marche pas avec la tarte aux pommes-aux-poires. Si, manquant de pommes, j’ai créé la tarte aux poires, je n’ai pas inventé la tarte aux poires. Elle existait avant moi.
Vous vous souvenez peut-être du Rio PMP300 Player de Creative Labs, souvent cité comme le premier MP3 en novembre 1998. C’est injuste, car le véritable inventeur de cet objet révolutionnaire est SaeHan, une entreprise sud-coréenne, qui avait accouché du MPMan F10 le premier, et avait mis sur le marché son lecteur quelques mois avant Creative Labs. Mais c'est injuste, car l'invention du lecteur MP3 date de 20 ans plus tôt. Kane Kramer et James Campbell, alors âgés de 21 et 23 ans, ont une idée géniale.
Nous sommes en 1979 et les deux Britanniques imaginent un lecteur de musique portable de la taille d'un paquet de cigarettes, avec un écran et quatre boutons de navigation, que l'on pourrait remplir à travers une musique dématérialisée qui passerait par les fils téléphoniques. Ils avaient aussi décrit une boutique en ligne (et physique) où l'on pourrait acheter des titres à la pièce, pour quelques sous. Ils avaient baptisé ce système IXI. Mais on était 7 ans avant l'ordinateur personnel, 14 ans avant l'invention du format MP3, et à peu près 20 ans avant la popularisation du réseau Internet. Ils déposent une demande de brevet, mais tardent à accoucher d'un prototype... et tardent, et tardent...

Les IXI, Rio et MPMan n’ont pas survécu à l’histoire. Combien d'inventions tombent dans l'oubli? Inutiles, farfelues, inaccessibles, incomprises, ou peut-être mal nées, au mauvais endroit, au mauvais moment... On peut inventer sans innover. Quelle est la différence? L'innovation est une invention qui a réussi, en terme économique. Il faut que votre invention soit adoubée, approuvée par le marché.
Kramer, Campbell, Creative Labs et SeaHan ont inventé le lecteur MP3, certes... mais la véritable innovation — celle qui va changer le marché, bousculer les usages ou les codes — c'est Apple avec l’iPod. Apple n’a pas inventé le lecteur MP3. Mais l’iPod était l'aboutissement de cette invention, et par son succès, il est devenu une innovation — en réussissant à percer le marché de manière significative, à changer notre manière d’écouter de la musique, d’acheter de la musique, etc. Et cette innovation a été le début d’une série d’autres innovations très lucratives pour la marque, la plus grande étant iTunes (l'idée de Kramer et Campbell), qui allait changer l’industrie musicale à jamais. L’innovation implique les notions de succès et de chamboulement d’une industrie. Non, ça ne marche pas avec la tarte aux poires, à moins que vous ne réussissiez à la faire entrer dans un tube de pâte à dents, et que tout le monde capote.
→ Une innovation, c'est une invention qui a trouvé son public, qui a connu un succès commercial évident.
Pour la petite histoire, Apple a finalement reconnu en cour que la paternité de l'iPod revenait à Kane Kramer, même si ce dernier ne reçut jamais un centime des ventes des 163 millions d'iPods vendus depuis 2001. Ruiné, il a dû fermer sa boutique de meubles en 2007.

Voici donc la chaîne logique — et même causale — qui nous permet de passer de l'imagination à l'innovation :
❶ L’imagination est notre capacité à échapper au réel et produire des images, des raisonnements ou des pensées dans notre esprit.
❷ La créativité, c'est l'imagination appliquée à un problème.
❸ L'invention, c'est la créativité appliquée au réel.
❹ L'innovation, c'est l'invention appliquée au marché. Je pourrais même poursuivre la réflexion en proposant :
❺ Le progrès, c'est l'innovation appliquée au bien commun, à un futur enviable. Mais ça, c'est une autre histoire...
Le design thinking popularisé par IDEO dans les années 90 repose sur cinq étapes bien connues : empathie, définition, idéation, prototypage et déploiement. La méthode a connu une telle popularité que certains consultants ou firmes-conseils ont voulu leur part du gâteau. Certains de ces processus sont même protégés par des brevets, et certaines marques sont déposées, ce qui appelle à la prudence. Cette méthode est le fruit de plus de 80 ans de recherche publique et de contribution d'immenses esprits tels que John E. Arnold, Bruce Archer, Hebert Simon, Donald Norman, Peter Rowe, Bill Moggridge ou encore David Kelley — nous en avons d'ailleurs raconté l'histoire dans cet article. Le design thinking est donc un bien public, qui appartient à tout le monde en général, donc à personne en particulier.
Parfois, ces méthodes se revendiquent comme "étant du design thinking", or un atelier de design thinking d'une journée ou deux, ça n'existe pas. Impossible de comprendre l'utilisateur dans un temps si court. Impossible de définir un problème sans lui. La plupart du temps, ces nouvelles propositions se concentrent sur la génération d'idées et le prototypage, minimisant l'étape d'observation et de compréhension de l'utilisateur — pourtant cruciale dans un processus de design thinking. Cependant, elles ont l'intérêt d'enrichir davantage l'étape de génération d'idées, parfois intimidantes pour les organisations.
Maintenant que les bases sont claires, voyons ce que ces ateliers peuvent nous apporter de bon.
À mi-chemin entre le piratage et le marathon, un hackathon est un événement de courte durée, généralement de 24 à 72 heures, au cours duquel des équipes de développeurs, designers, experts du domaine et autres participants collaborent pour créer des prototypes fonctionnels de solutions technologiques en réponse à un problème spécifique ou à un thème donné. C'est Sun Microsystems qui a organisé le premier Hackathon en juin 1999, lors d'un événement appelé "OpenBSD Hackathon", qui a certainement contribué à populariser le terme.
C'est à Adam StJohn Lawrence et Markus Hormess, cofondateurs de WorkPlayExperience en 2011 que l'on doit le concept de Design thinking Jam. La méthode ne cache pas sa filiation avec la démarche initiale, et son originalité réside dans son échelle internationale. On mobilise des équipes internationales pour une durée de 24 à 48 heures, au cours desquelles des participants de diverses disciplines se réunissent pour résoudre des problèmes en utilisant le design thinking et d'autres méthodes créatives. Si l'entreprise a décliné le concept aux nouveaux maux du monde — notamment le Global Sustainability Jam et le Global GovJam — on fait encore l'économie de l'étape d'empathie et d'identification d'un problème, et on concentre toutes les énergies sur la génération d'un maximum de solutions.
Robert Rasmussen et Per Kristiansen ont développé cette méthode dans les années 2000, en collaboration avec l'entreprise LEGO®. L'idée est d'utiliser les briques LEGO® pour encourager la communication, la résolution de problèmes et la créativité au sein des équipes. Les participants construisent des modèles en réponse à des défis spécifiques, puis partagent leurs réflexions et leurs histoires avec le groupe. Cette approche ludique aide à libérer la créativité et à favoriser un dialogue ouvert et constructif, et elle n'est pas réservée au design thinking en tant que tel.

Le brainwriting est une technique de génération d'idées qui ressemble au brainstorming, mais se concentre sur l'écriture plutôt que sur la discussion orale. Il a été développé par Bernd Rohrbach, un consultant en management allemand, en 1969. Il a publié cette méthode pour la première fois sous le nom de "Methode 6-3-5" : six participants génèrent trois idées chacun en cinq minutes. L'objectif est de permettre à chaque participant de partager ses idées sans être influencé ou interrompu par les autres. Le brainwriting est particulièrement utile pour encourager la participation des personnes introverties qui pourraient être moins enclines à s'exprimer dans des sessions de brainstorming traditionnelles. Depuis l'introduction de la méthode 6-3-5, d'autres variantes du brainwriting ont été développées pour s'adapter à différents contextes et groupes de participants.
Les ateliers de scénarisation misent sur le dessin plutôt que sur l'expression orale ou écrite. Attention, on est loin d'une oeuvre d'art! On cherche plutôt à aider les équipes à visualiser et à raconter des histoires autour de produits, services ou expériences utilisateur. Les participants créent des séquences d'images ou de scènes pour illustrer des situations, des interactions ou des étapes clés du parcours utilisateur, permettant ainsi de mieux comprendre et de résoudre les problèmes.
Les ateliers Fishbowl sont plutôt pratiqués dans le domaine de l'éducation, des affaires et de la résolution de conflits, ainsi que dans d'autres contextes où une communication ouverte et un échange d'idées sont essentiels. Dans un atelier Fishbowl, un petit groupe de participants s'assoit au centre de la salle et discute d'un sujet, tandis que les autres participants forment un cercle autour d'eux pour écouter et observer. Au fil de la discussion, les personnes du cercle extérieur peuvent rejoindre le groupe central pour partager leurs idées et poser des questions, favorisant ainsi une discussion ouverte et inclusive.
Le World Café est un format d'atelier participatif qui facilite les conversations en petits groupes sur des questions spécifiques. Les participants se répartissent en plusieurs tables et discutent d'un sujet pendant un temps déterminé. Ensuite, ils changent de table et rejoignent une nouvelle conversation, permettant ainsi le partage d'idées et la découverte de nouvelles perspectives.
Pour compléter cette liste, voici deux autres formes d'ateliers un peu différents.
Contrairement aux autres ateliers présentés ici, le bootcamp de design thinking est plutôt axé sur l'enseignement de la discipline. C'est un événement d'une durée variable, généralement de quelques jours à quelques semaines. L'idée est donc de former vos équipes aux principes et à la pratique du design thinking. On y partage les méthodes et les outils, et les participants travaillent en équipe sur des projets réels ou fictifs pour développer leurs compétences en matière de collaboration, de créativité et de résolution de problèmes.
Contrairement aux exemples plus haut, le sprint design se présente comme un processus de design thinking complet — ce qu'il n'est pas. C'est à John Knapp de Google Ventures que l'on doit le sprint design. Mis en marché en 2010, le sprint design est un processus structuré qui se déroule généralement sur une semaine. Les équipes collaborent pour définir un problème, générer des idées, créer des prototypes et tester des solutions avec des utilisateurs réels. Le sprint design permet aux équipes de valider rapidement des hypothèses et de prendre des décisions éclairées sans investir beaucoup de temps et de ressources dans le développement de produits. Le sprint design a fait des petits, notamment avec les Lightning Decision Jams AJ&Smart, lancés à grands coups de tutos colorés et de youtubeurs surexcités. Il mérite sa place ici, car la portion « idéation de groupe » demeure valide et présente un certain intérêt : celui de bloquer du temps dans les agendas. Mais... rien de plus.
