




Publié pour la première fois en 1959. Le titre complet en anglais est "The Sleepwalkers: A History of Man's Changing Vision of the Universe" et en français "Les Somnambules : Essai sur l'histoire des conceptions de l'Univers". Dans cet ouvrage, Koestler explore l'évolution des idées et des théories scientifiques concernant l'univers, en mettant l'accent sur l'astronomie et la cosmologie.
Le livre est divisé en trois parties, chacune se concentrant sur des périodes spécifiques de l'histoire des sciences :
Dans "Les Somnambules", Koestler soutient que les progrès scientifiques résultent souvent d'une combinaison de créativité, de persévérance et de hasard, et que les scientifiques eux-mêmes sont souvent inconscients des implications de leurs découvertes. Le livre souligne également que la science est un processus en constante évolution, et que les idées et les théories évoluent en réponse à de nouvelles découvertes et expériences.
En somme, "Les Somnambules" est un ouvrage historique et philosophique qui explore l'évolution des idées scientifiques sur l'univers et les forces qui ont façonné la manière dont les humains perçoivent le cosmos.
"The Act of Creation" (titre original) est un livre écrit par Arthur Koestler et publié pour la première fois en 1964. Dans cet ouvrage, Koestler examine les processus de la créativité et explore comment les idées créatives émergent dans les domaines de l'art, de la science et de l'humour. Le livre est divisé en deux parties principales : la première partie traite des processus cognitifs et émotionnels impliqués dans la créativité, tandis que la seconde partie présente des études de cas et des exemples concrets pour illustrer les concepts développés dans la première partie.
Dans la première partie, Koestler introduit le concept de "bisociation", un néologisme qu'il utilise pour décrire le mécanisme de la pensée créative. La bisociation est l'acte de combiner deux cadres de référence apparemment disjoints ou incompatibles pour créer une nouvelle idée, une nouvelle perspective ou un nouveau concept. Koestler soutient que la créativité émerge lorsque ces cadres de référence sont combinés de manière inattendue, permettant ainsi de voir des relations et des connexions qui n'étaient pas apparentes auparavant.
Koestler explique que la bisociation se produit dans tous les domaines créatifs, qu'il s'agisse de l'art, de la science ou de l'humour. Dans le domaine de l'art, la bisociation se manifeste par l'association d'émotions et de symboles pour créer une expérience esthétique unique. En science, la bisociation implique la découverte de nouvelles relations entre des faits ou des concepts apparemment sans rapport, conduisant à des percées et des révélations scientifiques. En ce qui concerne l'humour, la bisociation permet de relier des idées ou des situations de manière inattendue, créant ainsi un effet comique.

Dans la seconde partie du livre, Koestler présente divers exemples et études de cas pour illustrer comment la bisociation fonctionne dans la pratique. Il explore les processus créatifs de personnalités historiques telles que Archimède, Galilée, Kepler et Einstein, et analyse comment leurs découvertes scientifiques sont le résultat de la bisociation d'idées et de concepts.
"The Act of Creation" est un livre ambitieux qui tente de fournir une explication unifiée de la créativité et de son rôle dans la pensée humaine. Koestler soutient que la créativité est un processus universel qui se manifeste dans tous les domaines de la vie et que la compréhension de ce processus peut nous aider à mieux appréhender notre propre potentiel créatif.
Essai écrit par Arthur Koestler en 1967, qui porte sur l'évolution de la science et de la technologie et leur impact sur la société. Bien qu'il n'y ait pas de résumé détaillé du livre, voici quelques points clés qui peuvent vous aider à en saisir les grandes lignes.
En somme, "Le Cheval dans la Locomotive" est un essai qui explore la relation complexe entre la science, la technologie et la société. Koestler invite les lecteurs à réfléchir aux défis et aux opportunités que présentent la science et la technologie, et à trouver un équilibre entre le progrès et la préservation des traditions et des valeurs humaines.
"Les Somnambules" retrace l'évolution des idées scientifiques concernant l'univers, mettant l'accent sur l'astronomie et la cosmologie, en explorant les travaux d'Aristote, Ptolémée, Copernic, Kepler, Galilée, Newton et Einstein. L'ouvrage soutient que les progrès scientifiques sont le résultat d'une combinaison de créativité, de persévérance et de hasard. "Le cri d'Archimède" examine les processus de créativité à travers l'art, la science et l'humour en introduisant le concept de "bisociation". Enfin, "Le Cheval dans la Locomotive" explore la relation entre la science, la technologie et la société, en abordant les défis et opportunités futurs liés à leur évolution rapide.
C’est à Luc de Brabandère, philosophe d’entreprise originaire de Belgique, que nous devons l’application la plus limpide du concept d’induction et de déduction, appliquée à notre manière de penser en entreprise. Ces deux mouvements de la pensée sont indispensables pour distinguer la pensée « logique » de la pensée « heuristique ».
Prenons un exemple très simple. Si je vous demande « 1+1=… », vous allez me répondre « 2 ». Cette réponse est logique. Elle est vérifiable. Elle est non-négociable. Elle est universelle. Elle ne dépend ni de votre culture, ni de votre éducation, ni de votre expérience. Elle est durable, sûre. Elle est la conséquence logique d’un raisonnement qui repose sur une série de propositions sans équivoque. Bref, la réponse « 2 » est déductive. Or elle n’a pas que des avantages.
Le premier inconvénient, c’est que cette réponse est pauvre. Dans le sens où elle ne produit pas de nouveauté. Si votre stratégie d’entreprise repose sur une réponse déductive, que vous avez vérifiée dans le marché (ex. Il faudrait baisser nos prix), il fort est à parier que vos concurrents ont en main la même réponse.
Le second inconvénient, c’est que cette décision repose sur un raisonnement si simple et si prévisible qu’un ordinateur peut le faire à notre place. Un algorithme pourrait prendre des millions de décisions de ce genre à la seconde. La pensée humaine et sa créativité ne peuvent pas rivaliser avec cette puissance. Non… notre cerveau… lui… a mieux à faire.

Si je vous demande « qu’est ce que deux évoque pour vous? », alors des milliers de réponses peuvent fuser. C’est une question que nous avons régulièrement posée en atelier, et la variété des réponses n’a jamais cessé de m’étonner. Une fois passées les réponses attendues : vélo, moto, et tous les engins à deux roues… Les mains, les pieds et toutes les parties du corps qui « viennent par deux »… Les expressions mathématiques (1+1, 8:4… on a même entendu racine carrée de racine carrée de 16)… arrivent les propositions plus personnelles « Léa et Lola, mes jumelles », mais aussi un souvenir de voyage, un film… j’ai même entendu « D’eux », l’album de Céline Dion.
Ce pouvoir d’évocation est puissant. Les philosophes diraient que l’induction part de l’effet pour remonter jusqu’à la cause. C’est le raisonnement inverse à la déduction. On part de la réponse pour inventer la question. On part de la solution pour inventer le problème.
D’une observation, on peut inventer une loi générale. Le problème? Cette réponse est fragile (hâtive dirait le philosophe). Elle n’est pas sûre. Elle n’est pas toujours vraie, vérifiable, durable. Elle n’est qu’un début de raisonnement. Mais l’incroyable avantage, c’est qu’un ordinateur ne peut pas penser de manière inductive - j’entends d’ici les chantres de l’intelligence artificielle me démentir et promouvoir les avancées incroyables des ordinateurs dans ce domaine. Le problème, c’est que ces machines à pensées ont forcément été programmées par des humains pour suivre un chemin inductif précis. Ou du moins elles ont été programmées avec un certain type de raisonnement…. Or nous ne savons pas tout à fait comment notre cerveau arrive à produire cette induction. C’est le mystère de la création que les humains n’ont jamais su percer… ils n’ont donc pas pu programmer un ordinateur pour penser de cette manière.
Chez Perrier Jablonski , nous préférons parler de la réponse « vraie » de la réponse « possible ». La première a l’avantage d’être vérifiable, mais l’inconvénient d’être prévisible. La seconde a l’inconvénient d’être discutable et fragile… mais l’incroyable avantage d’être créative, originale, inusitée. Nous avons observé que les entreprises les plus innovantes étaient aussi celles qui savaient faire "danser" ces deux modes de pensée ensemble.
Toutes les organisations ont besoin des deux modes de pensée. Or, force est de constater qu’elles sont souvent dirigées par des esprits doués de déduction, qui savent faire des promesses rationnelles. Finance, droit, production… Toutes des fonctions où la réponse « vraie » est attendue. Or ce sont les métiers les plus menacés par l’intelligence artificielle, qui feront bientôt ce travail à leur place.
De l’autre côté, la véritable innovation provient d’esprits plus libres, plus agiles, plus à l’aise dans le flou et le doute. Ces esprits sont capables de créer, d’inventer, de surprendre. Au risque de surprendre… peut-être… mais au risque aussi de créer une valeur inédite pour votre entreprise.
C’est le grand mathématicien français Henri Poincaré qui s’est penché le premier sur le processus mental des scientifiques face à un problème à résoudre. En clair, il voulait répondre à une question qui paraît simple : comment trouve-t-on la solution à un problème ? Suite à ces réflexions, un autre mathématicien de renom — Jacques Hadamard — prenait le relais pour documenter les propositions de Poincaré. Ce dernier allait compiler les entrevues de 73 mathématiciens, physiciens et autres chercheurs qui avaient répondu à un questionnaire sur leur passé, leur culture, leurs habitudes, etc.
Le résultat de ce travail fut publié en 1945 suite à une série de conférences à la prestigieuse université de Princeton (USA). L’ouvrage porte un nom complexe, mais sa lecture est parfaitement accessible : Essai sur la Psychologie de l'invention dans le domaine mathématique (sa traduction date de 1963 seulement).
Les conclusions d’Hadamard ne se limitent pas aux chercheurs et aux scientifiques. Elles sont parfaitement adaptées pour tous les créatifs, celles et ceux qui ont la charge de régler un problème, d’inventer un concept ou une idée, quelle que soit sa forme. Pour résumer, une idée nous arrive en quatre étapes : le stade préparatoire, l’incubation inconsciente, l’illumination et la vérification. Dans les métiers créatifs courants, on y ajoute souvent une dernière étape, celle de la formulation. Les voici en détails.

C’est le moment où l’on est conscient du problème à résoudre et où l'on oriente notre attention. Pour les créatifs, c’est le moment du brief. On oriente alors notre attention vers ce problème ou cette commande. Et le hamster commence à courir dans sa roue. La première étape des créatifs consiste à générer un large volume d’idées toutes prêtes, évidentes, faciles. Il n’est pas dit que ces idées soient sans valeur, mais l’expérience prouve que ce sont souvent des idées que n’importe qui aurait pu avoir avant vous. C’est un moment plutôt long et laborieux où vous ruminez. Ces idées ne sont ni uniques ni vraiment originales. Et c’est normal. Chez Perrier Jablonski, on appelle cette étape « vider le drain ». On s’assure que les premières idées sont nommées, écrites, partagées, même si on sait qu’elles ne sont pas - encore - géniales. Découragé, vous abandonnez votre réflexion, parce que « ça ne vient pas ». Et bien justement, c’est maintenant que tout va se jouer.
→ Choisissez le bon problème à résoudre.
→ Videz le drain sans être gêné par les mauvaises idées. Normalement à cette étape… elles le sont toutes!
→ Produisez du volume jusqu’à la fatigue ou l'écœurement.
Alors... vous sortez, et vous pensez à autre chose. Vous allez marcher, prendre un bain, vous allez au cinéma ou visiter des amis. Ce que vous venez de faire, c’est lâcher prise. Vous avez demandé à votre conscience d’arrêter de penser à votre problème. Ce dernier est alors envoyé directement dans votre inconscient… qui va s’en charger à votre place. Il va alors puiser dans le magma de vos idées passées, vos souvenirs, votre culture, vos connaissances, vos vagues impressions ou vos sensations floues. Des liens vont se faire et se défaire. Et tout ça… sans vous. Vous n’avez rien à faire. Aussi bizarre que cela puisse paraître aux yeux des plus rationnels… il faut arrêter d’y penser pour y penser vraiment. « Mes idées pensent pour moi » disait le poète et romancier Lamartine au XIXe. Quand soudain, un éclair d'évidence vous frappe.
→ Pensez à autre chose.
→ Allez marcher, allez dormir, allez au cinéma ou à l’épicerie… bref, laissez votre cerveau tranquille.
→ N’insistez pas. « L’idée advient quand la pensée se relâche » explique le physicien Etienne Klein.
C’est le moment de l'Eureka. Alors que rien ne vous dirigeait consciemment vers la solution à votre problème, vous êtes frappé par la solution. Ce n’est pas vous qui avez trouvé l’idée, c’est elle qui vous a trouvé.
À force de liens et d’essais-erreurs, votre inconscient a envoyé une solution à votre conscience. Cette illumination se caractérise par un sentiment de certitude absolu. « Je l’ai ». Et souvent… c’est vrai. Il a suffi d’arrêter d’y penser assez longtemps et de laisser faire. Ce moment se caractérise par une "évidence soudaine". Vous êtes frappé par la foudre. Vous avez trouvé. Vous le savez. Il existe de nombreux exemples où le "chercheur qui trouve" peut même se passer de l'étape de vérification. Il sait, par l'intensité de son incubation, que tous les fils de son idée sont bien attachés. Mais parfois, une vérification s’impose.
→ Si votre inconscient a réveillé votre conscient, c’est important. Respectez ce moment.
→ Notez immédiatement cette idée.
Le créatif consciencieux voudra valider son idée avec lui-même dans un autre contexte, moins passionné et plus calme. Ou bien une validation externe sera nécessaire, entre pairs. Certaines vérifications sont parfois nécessaires (légales, budget, etc.)
→ Changez de regard (prenez du recul) avant de vous autoévaluer.
→ Lisez à voix haute (si vous écrivez).
→ Partagez avec vos pairs.
C’est un temps souvent oublié pour les créatifs, mais il est crucial : c’est le moment de sortir de sa tête. Parfois, il nous arrive de nous faire piéger par une sorte de confiance, d’intuition de vérité. Alors qu’on pensait que notre idée était limpide, on ouvre la bouche pour la partager et patatras! Tout s’emmêle et se complique, et tout sort tout croche. C’est que vous êtes allé trop vite. Henri Bergson appelait ce moment d’intuition un moment pré-linguistique, un moment avant le langage. Vous avez encore du travail à faire pour donner vie à cette idée qui tue. Même Einstein — qui expliquait que le langage et les signes ne jouaient aucun rôle dans la phase d’incubation — concédait que les mots obligeaient à organiser sa pensée et ses idées. Mais cette mise en mot est aussi une mise à mort de la réflexion. C’est terminé. Et parfois, c’est tant mieux, car on pourrait y penser looooooongtemps.
→ Ne vous précipitez pas sur la formulation. Il se pourrait que ce gâteau ne soit pas assez cuit et qu’il accroche au moule de votre cerveau.
→ Réservez un temps spécifique à cette étape. « comment je vais expliquer ça à mes pairs? »
→ Simplifiez, simplifiez, simplifiez.
Découvrir, c’est trouver ce qui existait avant nous. Quand Copernic découvre que la Terre tourne autour du soleil, c’était vrai avant lui… il n’a fait que le constater, le révéler au monde. Inventer, c’est trouver quelque chose qui n’existait pas. Quand Archimède invente la vis sans fin, son esprit accouche d’une idée qui n’existait pas dans la nature avant lui. Si ces deux procédés permettent une trouvaille, il s’agit de deux mouvements bien différents. Voyons donc comment ces processus peuvent influencer vos processus de réflexion.
Quand on s’intéresse à l’histoire de la découverte de l’univers par l’Homme, il est fascinant de constater qu’elle répond à un processus clair que l’on peut reproduire dans nos organisations. Tentons une version ultra simplifiée et limitée à l’époque moderne:
Copernic joue le rôle du passeur (1473 - 1543), en déterrant les théories scientifiques d’Artistote, de Ptolémée et des pythagoriciens. Il fait le ménage et révèle que la Terre tourne autour du Soleil. Il meurt le jour de la parution de ses découvertes.
Kelper est un savant fou (1571 - 1630), il a l’intuition de plusieurs théories sur la trajectoire et la vitesse des planètes autour du Soleil. Mais il n’a pas les observations (les données) pour le prouver. Il va rencontrer Tycho Brahé.
Tycho Brahé est un observateur compulsif (1546 - 1601). Il collectionne des années de mesures des positions des planètes. En utilisant ces données, Kepler confirme ses théories.
Galilée crée l'outil (1564 - 1642) qui va réconcilier Copernic, Kepler et Tycho Brahé et permettre l’observation de leurs phénomènes : la lunette astronomique. Il « laïcise » le ciel en prouvant que Dieu n’est pas le grand horloger de l’Univers, et il rend enfin ces théories compréhensibles par tous, alors qu’elles étaient jusque-là réservées à l’élite. Il sera accusé d’hérésie pour cela.
Descartes impose le raisonnement scientifique (1596 - 1650) comme véritable mode de pensée pour contrecarrer les croyances, dans ce mouvement vers la séparation, la réconciliation ou la cohabitation de la science avec la religion, il sera soutenu par d'autres illustres scientifiques et philosophes comme Spinoza, Pascal ou Leibniz.
Newton fait le ménage (1642 - 1727) dans ce siècle de découvertes en corrigeant ici et là les incohérences de ses prédécesseurs. Il décrit la loi sur la gravitation et pave la voie à une nouvelle ère de recherche - notamment sur la relativité générale d’Einstein deux siècles plus tard.
Les historiens des sciences pardonneront les raccourcis et les approximations de ce résumé. L’idée est simplement de dégager une certaine chaîne d’événements :
❶ Respectez le passé en commençant par faire l’inventaire de ce qu’il y avait avant vous.
❷ Cette culture générale sur un sujet particulier vous aide à formuler une opinion, une intuition. Attention, elle n’est pas encore vérifiée.
❸ Cette intuition doit pouvoir être confrontée au réel. Elle doit correspondre à une réalité universelle, mesurable, démontrable.
❹ Observez les phénomènes avec les outils à votre disposition, ou en inventant de nouveaux outils de mesure. Cette observation doit être incontestable.
❺ Faites-vous comprendre. Écrivez dans un langage simple ce que vous avez découvert de complexe.
❻ Votre raisonnement doit être compréhensible, limpide, logique, documenté.
❼ Revenez souvent sur vos pas et n’hésitez pas à corriger et à rendre vos découvertes harmonieuses. Il a été démontré que dans l’Histoire des sciences, une formule mathématique plus simple et plus « belle » est plus exacte qu’une formule complexe.
Maintenant que vous avez les ingrédients nécessaires, vous devez comprendre qu'ils ne sont pas suffisants. Tous ces grands découvreurs avaient du génie. Quel génie? Une capacité de s'obséder, une folie.
Comment les idées surgissent-elles? Comment un "flash" vient-il frapper nos esprits? Nous avons consacré un article à ce sujet, en voici les grandes lignes. Henri Poincaré a initié l'étude du processus mental des scientifiques face aux problèmes, et Jacques Hadamard a approfondi ces réflexions en documentant les propositions de Poincaré. Hadamard a publié en 1945 un ouvrage intitulé "Essai sur la Psychologie de l'invention dans le domaine mathématique", toutefois parfaitement adapté à tous les créatifs. Les quatre étapes principales d'une idée sont : le travail préparatoire conscient, l'incubation inconsciente, l'illumination et la vérification, auxquelles s'ajoute parfois la formulation pour les métiers créatifs.
❶ Travail préparatoire conscient. Le moment de la prise de conscience du problème à résoudre est crucial pour les créatifs, et correspond au "brief". La première étape consiste à générer un grand nombre d'idées évidentes et faciles, qui ne sont pas nécessairement uniques ou originales. Il est important de noter et partager ces premières idées, même si elles ne semblent pas encore géniales, car cela permet de "vider le drain" avant de laisser place à des idées plus créatives et novatrices.
❷ L’incubation inconsciente. Lorsqu'on lâche prise et qu'on cesse de penser consciemment à un problème, l'inconscient travaille à trouver des solutions en puisant dans nos souvenirs, connaissances et expériences passées. En arrêtant d'y penser activement, des liens se forment dans notre inconscient, qui peut finalement aboutir à une idée lumineuse et évidente.
❸ L’illumination. Le moment de l'Eureka survient lorsque la solution apparaît soudainement et de manière inattendue. L'inconscient envoie cette solution à la conscience après avoir établi des liens et effectué des essais et erreurs. Cette illumination s'accompagne d'un sentiment de certitude absolue, et bien que parfois la vérification soit nécessaire, l'intensité de l'incubation peut suffire à confirmer la validité de l'idée.
❹ La vérification. Le créatif consciencieux voudra valider son idée avec lui-même dans un autre contexte, moins passionné et plus calme. Sinon, une validation externe sera peut-être nécessaire, entre pairs. Certaines vérifications sont parfois obligatoires (légales, budget, etc.)
❺ La formulation. La phase de formulation est cruciale pour les créatifs, car elle consiste à exprimer les idées clairement et à les organiser. Parfois, l'intuition peut nous tromper, et il est nécessaire de prendre le temps d'articuler et de peaufiner l'idée. Les mots aident à structurer la pensée, mais ils marquent également la fin de la réflexion, ce qui peut être bénéfique pour éviter de trop s'attarder sur une idée.
Je dois beaucoup à Luc de Brabandère. Il m’a fait découvrir la philosophie. Il m’a surtout montré qu’elle pouvait — qu’elle devait ? — jouer un rôle concret dans les organisations d’aujourd’hui.
Luc de Brabandère est philosophe, mathématicien et consultant. Mais surtout : penseur de la pensée. Depuis plus de vingt ans, il explore ce qu’il appelle la mécanique des idées, cette gymnastique intellectuelle qui permet aux entreprises — et à ceux qui les dirigent — de voir autrement, de penser autrement, donc d’agir autrement.
Il n’enseigne pas quoi penser, mais comment penser. À travers ses écrits, ses conférences et ses missions chez Boston Consulting Group, il a popularisé un concept devenu central dans la réflexion stratégique contemporaine : la boîte. Pas celle qu’on coche dans un formulaire. Celle dans laquelle on pense sans s’en rendre compte. Celle qui délimite notre vision du monde… jusqu’à ce qu’on la change.
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Dans une certification proposée par L’École Centrale de Paris, Luc propose un exercice que je lui ai emprunté dans de nombreux ateliers stratégiques. Il permet de répondre à une question simple et dérangeante : quel est votre vrai métier ? Un exercice d’induction, de déduction et de déplacement mental — pour retrouver de l’espace dans notre stratégie, et de l’oxygène dans nos idées.
Avant de commencer, deux mots sur les outils de pensée qui vont nous servir ici : l’induction et la déduction.
La déduction, c’est ce que nous faisons presque tous les jours. On part d’un cadre, d’une idée ou d’une règle — notre modèle mental — et on en tire des conséquences. Exemple : mon métier, c’est l’hôtellerie. Donc je vais améliorer l’accueil, revoir mes chambres, optimiser mes services. On reste dans la boîte.
L’induction, à l’inverse, commence dans le réel. On observe le monde, les signaux faibles, les comportements des clients, les frictions invisibles. Et on essaie d’en faire émerger une nouvelle manière de penser ce qu’on fait. C’est plus risqué, moins balisé — mais infiniment plus fertile. C’est le mouvement vers une nouvelle boîte.
En stratégie comme en créativité, la clé est souvent là : savoir quand déduire pour affiner, et quand induire pour se réinventer.
Voici comment ce basculement s’est produit chez Bic. Et surtout : comment vous pouvez, vous aussi, l’utiliser pour penser autrement votre propre organisation.
Nous sommes juste après la Seconde Guerre mondiale, dans une France en reconstruction. En 1945, Marcel Bich, un industriel d’origine italienne, crée avec Édouard Buffard la société PPA à Clichy, spécialisée dans les pièces pour stylos. Visionnaire, Bich repère rapidement le potentiel du stylo à bille, alors balbutiant. En 1949, il rachète la licence du procédé mis au point par László Bíró, qu’il perfectionne grâce à des techniques issues de l’horlogerie. En 1950, il lance le Bic Cristal, un stylo simple, fiable, économique — conçu pour être vendu en masse et jeté après usage. Dès 1953, la marque BIC (sans le h final de Bich) est officiellement lancée. En quelques années, le Bic Cristal s’impose dans les trousses scolaires, les bureaux et les poches du monde entier. Ce n’était pas un simple produit : c’était la naissance d’un nouveau modèle industriel, et d’un imaginaire du quotidien.
Et puis un jour, une autre question a surgi chez Bic. Et si notre métier n’était pas l’écriture ? Ce simple déplacement a tout changé. Il a ouvert une nouvelle boîte. Une boîte qui permettrait à l’entreprise de sortir de son cadre historique… et d’inventer autre chose.
Voici l’exercice, étape par étape.
Commencez par une phrase simple : « Nous faisons… », « Nous sommes dans l’industrie de… », ou « Notre métier, c’est… ». Restez concret, évident, simple, vrai. C’est l’actuel, pas le désiré.
Par exemple, Bic aurait pu écrire : « Notre métier, c’est l’écriture. » Cette définition oriente naturellement les décisions à venir.
Complétez ensuite : « Voici ce que nous faisons présentement… », par déduction. Ce mouvement est logique. Il illustre, il détaille. Il reste dans le cadre. Chez Bic, au début des années 70 : « Notre métier, c’est l’écriture, et voici ce que nous faisons présentement : des stylos-bille, des stylos microfilm, des stylos quatre couleurs, des stylos-mines, des surligneurs, mais aussi du correcteur liquide, etc. »
Faites une liste la plus exhaustive possible de vos produits et services actuels.

Voici la bascule. On oublie la phrase « notre métier, c’est… » et on regarde la liste autrement. Que fabriquons-nous vraiment ?
Toutes les réponses sont bonnes à ce stade. Il faut multiplier les hypothèses.
Chez Bic, la conversation aurait pu aller dans tous les sens : « On fait des objets jetables ? Des accessoires de bureau ? Des objets bon marché ? Des achats d’impulsion ? Des objets qui tiennent dans la main ? »
Ce moment est le cœur de l’exercice. C’est ici que naissent les nouvelles boîtes.
Choisissez l’hypothèse qui vous semble la plus fertile.
Chez Bic, c’est l’idée d’« objet jetable » qui prend le dessus. L’entreprise n’est plus un acteur de l’écriture, mais un spécialiste des produits à usage unique, fonctionnels, bon marché. Cette décision a changé le destin de Bic. « Notre métier, c’est le jetable » était peut-être une bonne idée en 1970, mais serait difficile à défendre en 2025.

Une fois la nouvelle boîte choisie, on en tire des idées. Si notre métier est le jetable, alors on peut imaginer : des rasoirs, des briquets, des accessoires de voyage, des kits d’hygiène, des objets saisonniers.
Ce ne sont plus des variantes du même produit. Ce sont des propositions nouvelles, alignées sur une nouvelle définition du métier.
Ce nouveau cadre est-il cohérent avec vos compétences ? Est-il crédible pour vos clients ? Enthousiasmant pour vos équipes ? S’il résiste à ces trois filtres, vous venez peut-être de redéfinir votre métier.
Et même si vous n’inventez rien de nouveau tout de suite, vous avez désormais une autre manière de penser ce que vous faites.

On parle souvent de sortir de la boîte. Mais encore faut-il savoir de quelle boîte on parle — et par quoi la remplacer. L’exercice proposé par Luc de Brabandère n’est pas une gymnastique intellectuelle. C’est un outil pour transformer nos évidences en choix. Et parfois, ces choix redéfinissent tout : le métier, le cap, l’histoire qu’on se raconte.
Pour réaliser la puissance de ce genre de démarche, je vous conseille un article que nous avons consacrés à La Poste française, qui s'est totalement réinventée en deux décennies : La Poste : l’incroyable réinvention d’un géant.
Depuis ses débuts, Pixar a redéfini l'animation avec des œuvres qui ne se contentent pas d'émerveiller, mais qui touchent au cœur de l'humanité. Mais qu'est-ce qui se cache derrière ces succès intemporels comme Soul et Inside Out? La réponse réside en grande partie dans le Braintrust, un mécanisme unique de critique et de collaboration.
À l'origine du Braintrust se trouvent trois visionnaires : Ed Catmull, Steve Jobs et John Lasseter. Ils ont compris que pour raconter des histoires mémorables, il fallait un environnement où les idées pouvaient être librement critiquées et améliorées. Inspiré des méthodes de brainstorming, le Braintrust va plus loin en instaurant une critique franche mais bienveillante, où chaque voix compte.

Le Braintrust est une réunion qui rassemble tous les quelques mois une dizaine de personnes, réalisateurs, scénaristes et responsables créatifs de Pixar, pour analyser en profondeur chaque film en cours de production. L'objectif est d'identifier et résoudre les problèmes, en encourageant chacun à s'exprimer en toute franchise.Comme l'explique Catmull, les premiers jets des films Pixar ne sont jamais bons. "Notre travail est de les faire passer de nuls à géniaux". C'est là qu'intervient le Braintrust, pour challenger les équipes et les aider à transformer leurs idées. Les participants visionnent le film, puis discutent ouvertement de ce qui fonctionne ou non dans l'histoire, les personnages, l'animation.
Le Braintrust repose sur plusieurs principes clés qui en font un outil puissant pour stimuler la créativité et l'excellence :
Ed Catmull insiste beaucoup sur la notion de candeur, qui demande de créer un environnement bienveillant et sûr sur le plan psychologique, où chacun se sent en confiance pour donner son avis, même négatif. Les peurs (dire une bêtise, vexer, subir des représailles...) sont des freins à cette candeur qu'il faut constamment surmonter.
Pour réussir son intervention dans un Braintrust, il convient de respecter quatre règles regroupées sous l'idée de Good Note.
Concrètement, un Braintrust se déroule en plusieurs étapes :
Ce processus itératif se répète plusieurs fois jusqu'à obtenir le meilleur film possible. La fréquence permet de maintenir le rythme et la dynamique.Au-delà d'une simple réunion de feedback, le Braintrust est un véritable état d'esprit ancré dans la culture de Pixar. Il demande d'instaurer un climat de confiance et de bienveillance propice au dialogue franc, de responsabiliser chacun pour contribuer de son mieux à la réussite collective, et d'être en quête permanente de l'excellence créative. C'est tout l'enjeu du management de la créativité dont le Braintrust est un formidable outil.
Catmull est convaincu que la qualité des décisions s'améliore quand on s'appuie sur "les connaissances collectives et les opinions sans filtre du groupe". Le Braintrust permet de profiter de l'intelligence collective pour détecter les failles et trouver des solutions innovantes. C'est un outil puissant pour "tendre vers l'excellence et éradiquer la médiocrité".Le réalisateur Pete Docter témoigne ainsi que lors du Braintrust sur son film Vice-Versa, le réalisateur Brad Bird l'a chaleureusement félicité pour son idée de film tout en pointant des faiblesses dans certaines scènes, l'encourageant à retravailler son histoire. Ces retours francs et bienveillants l'ont aidé à améliorer son film.Au-delà des projets, le Braintrust façonne la culture d'entreprise de Pixar. Il ancre des valeurs de confiance, d'ouverture d'esprit et de quête permanente de l'excellence. Chacun est responsabilisé pour contribuer de son mieux à la réussite collective.
Même sans travailler chez Pixar, on peut s'inspirer du Braintrust pour stimuler la créativité en équipe. Quelques pistes :
L'essentiel est de créer les conditions pour libérer les idées et oser les remettre en question de façon constructive. C'est tout l'enjeu du management de la créativité dont le Braintrust est un formidable outil. Comme le résume Ed Catmull : "Dans une culture créative saine, les gens se sentent libres de partager idées, opinions et critiques"