À une époque où l’industrie du conseil stratégique est « payée pour connaître la bonne réponse », il est peut-être temps d’admettre que… mieux vaut ne pas savoir. C’est précisément grâce à ce regard candide qu’il est possible d’explorer de nouvelles avenues, et de trouver les solutions à des problèmes qui sont longtemps restés sans réponse.
Dans un monde où les consultants sont censés apporter les bonnes réponses, il est contre-intuitif, voire dangereux, d’admettre qu’on ne les connaît pas. L’industrie valorise l’assurance, les frameworks, les tableaux bien remplis. On se fait payer pour savoir. Et pourtant…
Plus les organisations avancent, plus elles se heurtent à des problèmes pour lesquels il n’existe pas de réponse préétablie. Des problèmes complexes, mouvants, ambigus. Dans ces cas-là, l’assurance devient un piège. Ce qu’il faut, ce n’est pas un expert en solutions connues. C’est un professionnel de la découverte. Quelqu’un qui sait explorer, tâtonner, écouter, douter.
Et pour ça, il faut une posture rare : celle de la candeur.
Le savoir négatif : une ressource cachée
Karin Knorr Cetina, sociologue des sciences, a passé des années à observer le quotidien des chercheurs au CERN et dans les laboratoires de biologie moléculaire. Elle s’est rendu compte d’un paradoxe : le cœur de la recherche, ce n’est pas ce qu’on sait, c’est ce qu’on ne sait pas encore. Elle a nommé cela le savoir négatif. Ce n’est pas l’ignorance brute, mais une forme avancée de conscience : celle de nos angles morts, de nos erreurs passées, de nos limites cognitives. C’est un savoir réflexif : un savoir qui ne se regarde pas dans un miroir, mais dans une zone d’ombre.
Dans Epistemic Cultures, elle définit le savoir négatif comme « non pas la non-connaissance, mais la connaissance des limites de la connaissance, des erreurs que nous commettons en essayant de savoir, des choses qui interfèrent avec notre connaissance, qui ne nous intéressent pas vraiment et que nous ne voulons pas savoir. ».
Bref, c’est savoir qu’on ne sait pas.
Pour les chercheurs, ce savoir négatif est un moteur. Il guide la formulation d’hypothèses, l’ajustement des expériences, la révision des modèles. Il permet d’aller plus loin, parce qu’il force à admettre qu’on n’a pas encore tout compris.
Et ce mécanisme, nous pouvons, nous devons, l’importer dans les métiers du conseil.
McArthur Wheeler ou le triomphe de l’ignorance confiante
À l’opposé du savoir négatif, il y a l’ignorance confiante.
McArthur Wheeler, en 1995, braque deux banques à visage découvert, persuadé qu’en s’étalant du jus de citron sur le visage, il devient invisible pour les caméras de sécurité. Pourquoi Parce qu’il pensait que le citron fonctionne comme une encre invisible.
L’histoire pourrait prêter à rire. Mais elle illustre un biais majeur de notre cognition : plus on est incompétent dans un domaine, plus on surestime ses compétences. Ce biais porte un nom : l’effet Dunning-Kruger.
Ce que Kruger et Dunning ont démontré, c’est que le manque de compétence empêche aussi de reconnaître son propre manque de compétence. Double peine. Et potentiellement, double catastrophe.
C’est pourquoi le savoir négatif est si précieux : il rend visibles nos limites. Il nous permet d’adopter une posture d’humilité active. Et, surtout, il nous protège contre la surconfiance. Or dans un monde de décisions rapides, la surconfiance est un danger professionnel.
L’expérience de la guimauve : quand les enfants battent les PDG
Prenez quatre équipes. Donnez-leur du spaghetti, du ruban adhésif, de la ficelle et une guimauve. Leur mission : construire la plus haute tour possible avec ces éléments.
Qui gagne Les enfants de maternelle.
Pourquoi Parce qu’ils n’ont pas peur d’essayer. Ils testent, recommencent, observent. Ils ne cherchent pas la meilleure solution théorique, mais la solution qui fonctionne ici et maintenant. Ils ne sont pas paralysés par leur réputation ou leur expertise. Ils sont dans le jeu, pas dans la posture. À l’inverse, les adultes cherchent à planifier, à théoriser, à convaincre. Leur approche est stratégique mais rigide. Ils mettent la guimauve à la fin… et tout s’effondre.
Nous travaillons dans un métier où la tentation est grande d’avoir toujours une réponse. Parfois même avant que la question ne soit formulée correctement. Mais un bon consultant ne vend pas une réponse. Il vend un chemin vers la bonne réponse.
Et ce chemin commence par la candeur. Par l’écoute. Par l’acceptation de ne pas tout comprendre immédiatement. Par la curiosité d’un enfant qui découvre un monde nouveau. La candeur, ici, n’est pas un déficit. C’est une compétence. Une posture professionnelle. Une méthode. Elle permet de voir ce que d’autres ne voient pas. De poser des questions naïves mais profondes. D’éviter les pièges de la surspécialisation. De trouver, parfois, des solutions là où personne ne cherchait.
Cet article est en cours d'écriture.
Si vous avez des choses intéressantes à nous raconter à ce sujet, n'hésitez surtout pas!
Ne pas savoir n’est pas un échec, c’est une méthode. Le savoir négatif permet de clarifier nos limites pour mieux les dépasser. L’effet Dunning-Kruger nous rappelle que l’humilité est une forme de lucidité. La candeur, loin d’être naïve, est une stratégie adulte : elle ouvre la voie à l’innovation. Les enfants réussissent parfois mieux que les experts parce qu’ils n’ont pas peur d’échouer. Être consultant, ce n’est pas avoir toutes les réponses, mais poser les bonnes questions. La vraie expertise, c’est savoir qu’on ne sait pas… encore.
Frédéric a été un collaborateur occasionnel de Perrier Jablonski. Ses sujets : l'ethnographie, le comportement des gens, les méthodes statistiques... et la culture geek.
Alex est responsable des sciences comportementales chez Perrier Jablonski. Il intervient régulièrement à HEC Montréal pour partager ses découvertes avec les étudiants en marketing. Il met en lumière les comportements, les motivations et les expériences des individus. Animé par un intérêt sincère pour l’humain, il est un conférencier authentique, capable de créer une connexion naturelle avec son public.
Bibliographie et références de l'article
Knorr Cetina, K. (1999). Epistemic Cultures: How the Sciences Make Knowledge. Harvard University Press.
Kruger, J., Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: how difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology.
Skillman, P., Wujec, T. (2006). The Marshmallow Challenge.
L'I.A. a pu contribuer à cet article. Voyez comment.
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Ou pourquoi admettre qu’on ne sait pas pourrait bien être la meilleure compétence à développer.
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Il n'y a pas de teaser!
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Légende :
Gaëtan Namouric + MidJourney
Cet article est écrit par Frédéric Constantin, avec la collaboration d'Alex Vendetti, et publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée. Il explore la tension entre candeur (savoir qu'on ne sait pas) et expertise (croire qu'on sait tout) à travers le concept de savoir négatif de la sociologue Karin Knorr Cetina (Epistemic Cultures, Harvard University Press, 1999), développé par l'observation des pratiques au CERN et en biologie moléculaire. Le savoir négatif désigne la conscience explicite des limites de ses propres connaissances, un moteur essentiel de la découverte scientifique. L'article illustre l'excès de confiance par le cas McArthur Wheeler (1995), un cambrioleur convaincu que le jus de citron le rendait invisible aux caméras, puis par l'effet Dunning-Kruger (Kruger et Dunning, Journal of Personality and Social Psychology, 1999) : l'incompétence empêche de reconnaître sa propre incompétence. En contrepoint, le marshmallow challenge (Skillman et Wujec, 2006) montre que les enfants de maternelle surpassent systématiquement les MBA et PDG dans la construction de tours en spaghetti, ruban adhésif et ficelle, parce qu'ils prototypent au lieu de planifier. Destiné aux dirigeants, gestionnaires et consultants qui souhaitent comprendre pourquoi l'humilité intellectuelle est un avantage stratégique dans la prise de décision.
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Encore et encore!
Parce qu'on vous aime, voici d'autres articles sur le même thème.
À l’approche du nouveau millénaire, Karin Knorr Cetina, une sociologue autrichienne, a tenté de comprendre comment nous en venons à développer le savoir sur un sujet. Ses travaux ont principalement porté sur deux pans de la science, soit la physique des hautes énergies (pensez à l’accélérateur de particules du CERN) et la biologie moléculaire, au cours desquels elle a étudié les chercheurs travaillant sur des projets d’envergure. Parmi ses nombreuses découvertes, elle a observé qu’un aspect essentiel de la recherche est le « savoir négatif ».
Dans Epistemic Cultures, elle définit le savoir négatif comme « non pas la non-connaissance, mais la connaissance des limites de la connaissance, des erreurs que nous commettons en essayant de savoir, des choses qui interfèrent avec notre connaissance, qui ne nous intéressent pas vraiment et que nous ne voulons pas savoir. » Bref, c’est savoir qu’on ne sait pas.
Socrate
Je sais que je ne sais rien.
Socrate
Le cambrioleur trop confiant
Ne pas être conscient que l’on ne sait pas peut avoir des effets désastreux. Prenez l’exemple de McArthur Wheeler qui, en 1995, a cambriolé deux banques à Pittsburgh. L’homme de 44 ans s’est présenté face aux employés sans effort apparents pour masquer son identité. C’est donc à visage découvert qu’il a commis ses crimes. Quelques heures après son deuxième cambriolage, la police l’a facilement retrouvé en utilisant les caméras de sécurité. Lorsque les policiers ont montré les images captées par les caméras, où l’on peut le voir très clairement, Wheeler semblait confus. « Mais, je portais le jus », a-t-il balbutié. Voyez-vous, selon le cambrioleur, s’il s’étendait du jus de citron sur le visage, il deviendrait invisible aux yeux des caméras.
Ce fait divers assez loufoque a amené Justin Kruger et David Dunning à étudier les gens qui surestiment leurs compétences ou leurs connaissances sur un sujet donné. Leur plus grande conclusion Les gens qui ne réalisent pas les limites de leur propre connaissance auront souvent tendance à prendre de très mauvaises décisions.
Charles Darwin disait que « l’ignorance génère davantage de confiance que ne peut le faire la connaissance ». Ainsi, l’effet Dunning-Kruger (énoncé par les mêmes chercheurs) stipule que les gens qui ont peu de connaissances sur un sujet auront souvent tendance à être beaucoup trop confiants en leur capacité. Les auteurs précisent que le savoir négatif permet d’atténuer l’effet Dunning-Kruger, et d’augmenter grandement les probabilités de prendre de bonnes décisions. Pour y parvenir, nous devons développer la capacité de porter un regard candide sur les problèmes auxquels nous faisons face.
Si tu comprends tout, c’est probablement parce que tu es mal informé.
La valeur de la candeur a été démontrée dans une étude menée par Peter Skillman et Tom Wujec. Cette étude nommée « Marshmallow Challenge » mettait au défi quatre équipes afin qu’elles bâtissent une structure à partir de spaghettis, de corde, de ruban adhésif et d’une guimauve. On y retrouvait des équipes constituées de diplômés d’une école de gestion, de PDG d’entreprises, d’avocats et finalement, de diplômés de… la maternelle!
Voici ce que l’étude révèle : les adultes ont tendance à vouloir trouver LA bonne solution. Plutôt que d’admettre qu’il est possible d’avoir tort, ces équipes passaient la majorité de leur temps à planifier l’édification de la structure. Le résultat : elles incorporaient la guimauve à la toute fin du processus, et dans la majorité des cas, la structure s’effondrait.
Les enfants, quant à eux, avançaient par essais et erreurs. Ils ne savaient pas ce qui fonctionnerait ou pas. Ils l’essayaient, tout simplement. En approchant le problème d’un regard candide, ils apprenaient de leurs erreurs. En moyenne, les équipes d’enfants à la maternelle parvenaient à construire des structures beaucoup plus hautes que celles des autres équipes.
La candeur et la consultation
En tant que consultants, nous évoluons dans une industrie dans laquelle les entreprises se font payer de fortes sommes pour trouver la bonne réponse à un problème. Certains joueurs peuvent se vanter d’avoir une expertise dans certains secteurs d’activité, certes, mais le monde dans lequel nous vivons évolue bien trop rapidement pour qu’un seul expert puisse avoir la réponse à tout.
Chez Perrier Jablonski, nous considérons que la candeur est notre plus grande alliée, puisqu’elle nous permet d’aborder tous nos mandats avec humilité et ouverture d’esprit. La bonne réponse existe assurément, mais elle se trouve parfois à un endroit où l’on n’aurait jamais pensé regarder. Il suffit de se donner la permission de la découvrir.
L'ethnographie a ses racines dans la discipline anthropologique, où elle a longtemps été utilisée pour comprendre les cultures humaines. Son utilisation dans le marketing du 21e siècle est moins marquée, les marques étant parfois désireuses d'obtenir des résultats rapides et ne voyant pas le retour sur l’investissement (ROI). L’ethnographie implique beaucoup de détails et certains spécialistes du marketing pourraient être découragés. Mais, nous sommes là pour vous guider !
Dans cette série, nous vous proposons des méthodes d’ethnographie simples et puissantes qui produisent un retour sur l’investissement important dans les organisations.
Les professionnels tels que les avocats, les journalistes et les médecins apprennent à poser des questions dans le cadre de leur formation. Le Harvard Business Review nous apprend que peu d’acteurs en marketing considèrent le questionnement comme une compétence qui peut être perfectionnée. C’est une occasion manquée…
Pourquoi ne pas poser plus de questions
Nous sommes trop confiants dans nos propres connaissances;
Nous avons une crainte de poser la mauvaise question et d’être considérés comme impolis ou incompétents;
Le plus grand inhibiteur aux questionnements serait que la plupart des gens ne comprennent tout simplement pas à quel point un bon questionnement peut être bénéfique pour leur affaire.
Pensez plus loin !
Plus nous connaissons les gens, leur environnement et leur comportement, plus nous pouvons sympathiser avec eux.
Bob Coo, Berkeley
Comme votre client fait partie d’un contexte beaucoup plus grand que lui, la première étape est de poser des questions, pas juste au client lui-même, mais à vos concurrents et à vos collègues.
Méthodes pour être un expert dans le questionnement :
Au départ, soyez conscient de 2 choses :
La qualité des informations dépend de celui qui les cherche. La manière de poser les questions va déterminer comment l’interlocuteur va y répondre.
L’entrevue est un acte anormal. Un échange interpersonnel normal produit une dynamique d’échange d’information. En entrevue, l’échange d’information est unilatéral. Donc, sachant que l’entrevue est anormale, il faut avoir quelques méthodes pour s’y préparer.
Étape 1 : La préparation
Où faire l’entrevue : allez à un endroit où votre interlocuteur est à l’aise et où il vous sera possible d’observer des éléments externes à l’entrevue.
Vous vous dites que vous déplacer est coûteux en temps et en argent Bonne nouvelle, les outils de vidéoconférence sont nombreux et simples d’utilisation, et des études démontrent que des entrevues en ligne sont positives, car elles diminueraient le stress de l’interlocuteur (Eg. Kumar 2020; Fine Abramson 2020; Rahm-Skâgeby 2011).
Mon conseil : ayez constamment un visuel sur votre interlocuteur, vous pourrez lire son langage corporel et vous observerez des choses au-delà des propos de celui-ci.
Un guide d’entrevues, oui ! mais...
En acceptant une entrevue, une personne a des choses à vous dire alors, laissez-la vous guider par ses propos ; vous serez surpris des choses dites que vous n’auriez jamais pensé à discuter avec elle. Bref, ne tombez pas dans le piège de trop suivre votre guide comme un enquêteur.
Étape 2 : Durant l’entrevue
Vous ne parlez pas à la même personne au début et à la fin de l’entrevue. Vous devez donc rendre votre interlocuteur à l’aise. Pour créer une évolution « naturelle » de la confiance mutuelle entre vous et l’interlocuteur, suivez une logique de questions.
Débutez en posant des questions larges et simples - comme des questions d’expérience, d’opinion, de sentiment. Et finissez par des questions plus précises et qui requièrent de la réflexion - comme des questions de connaissance.
Posez des questions ouvertes et non fermées : personne n'aime se sentir mis sur la sellette- et certains types de questions peuvent forcer les répondants à répondre par oui ou par non, sans espace pour la nuance. Les questions ouvertes peuvent contrecarrer cet effet et peuvent donc être particulièrement utiles pour découvrir des informations ou apprendre quelque chose de nouveau.
Posez des questions naïves.
Remettez tout en question.
C’est ce qu’Albert Einstein a déclaré. Posez des questions que vous pensez déjà connaître. En fait, testez vos connaissances !
Les silences sont importants et soyez un bon auditeur. Déjà, en 1936, Dale Carnegie dans son classique How to Win Friends and Influence People, argumentait que les silences seraient bien vus, car ils démontreraient une bonne qualité d'écoute.
Avez-vous déjà entendu le mot « objectivité » Le fait de ne jamais juger et de rester 100% indépendant de vos pensées
Et bien, laissez-moi vous confier un secret d’ethnographe : cela n’existe pas. Nous pouvons avoir des degrés d’objectivité différents, mais l’objectivité complète n’est pas possible. Alors, soyez conscient de vos propres jugements avant, durant et après l’entrevue.
L’observation participante, c’est trois actions: « percevoir, mémoriser et noter »¹. Sa valeur ajoutée réside dans le fait que l’ethnographe prend part aux activités du groupe dans lequel il s’insère. En effet, « en participant au même titre que les acteurs, le chercheur a un accès privilégié à des informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes empiriques »².
Sur le terrain, les ethnographes s’intéressent à l’environnement physique, aux interactions (personne à personne et personne à objet) ainsi qu’aux comportements. Ils y recueillent donc des informations sur les contextes d’utilisation de l’espace et des objets, des pratiques socioculturelles, des dynamiques de groupe, etc.
L’observation participante peut donc poursuivre trois objectifs ³:
Saisir la complexité du terrain, de la réalité à l’étude;
Générer des données inédites, inattendues;
Contribuer à l’amélioration des connaissances pour d’autres disciplines comme les communications, le marketing, la politique, la santé, l’économie, etc.
Les étapes de l’observation
Identifier les objectifs d’observation en lien avec vos objectifs de recherche;
Choisir son terrain ou ses terrains;
Se renseigner sur le terrain choisi et les modalités d’accès;
Développer sa grille d’observation;
Aller sur le terrain: observer, mémoriser et noter;
Mettre au propre vos notes de terrain;
Analyser et mettre en lien avec d’autres sources de données.
Les outils
1. La grille d’observation
La grille d’observation est un outil qui peut vous aider à cadrer votre recherche terrain afin de ne pas vous sentir submergé par une trop grande quantité d’éléments à observer. Vous y noterez des informations sur le déroulement de l’événement, la description des lieux, les personnes que vous aurez rencontrées, vos biais, vos pistes d’analyse, etc.
2. Le téléphone intelligent
Votre téléphone peut servir d’enregistreur, d’appareil photo et de caméra pour filmer. Son usage peut impliquer d’obtenir le consentement verbal ou écrit des personnes que vous enregistrerez et devrait toujours se prêter au contexte du terrain d’observation.
Les stratégies d’observations
Changer de perspective;
Faire des schémas des lieux;
Recueillir des objets, des souvenirs, des plans, des programmations, des affiches, etc.;
Discuter avec les gens sur place de manière informelle;
Accompagner une personne dans le cadre de ses activités.
Le Québec compte un nombre significatif de conseils d’administration (C.A.) au sein de ses entreprises et organisations. Un sondage* mené auprès de 300 PME québécoises (entre 20 et 250 employés) révèle qu’un peu plus du tiers (34%) d’entre elles possèdent un conseil d’administration formel, 8 % un comité consultatif, et 7% les deux structures en parallèle... alors que la plupart n'avait aucune obligation légale de le faire! Autrement dit, près de la moitié de ces PME ont mis en place des mécanismes de gouvernance de leur propre gré. C'est dire comme la culture de la gouvernance est bien ancrée au Québec, y compris dans les plus petites entreprises!
Ailleurs, on observe souvent que les petites entreprises ne se dotent d’un C.A. que lorsqu’un investisseur l’exige formellement. Or ici, la plupart l’ont plutôt mis en place de leur propre initiative, pour soutenir le développement stratégique, améliorer la crédibilité de l’entreprise ou accéder à de l’expertise externe*. Mais pour quoi faire exactrement?
Le C.A., un rôle crucial
Qu’il s’agisse d’une transformation stratégique, d’un virage technologique, d’un repositionnement de marché ou d’une crise identitaire, les organisations sont toutes condamnées à se réinventer sans cesse. Dans ces périodes de changement, le rôle du C.A. s’avère plus que jamais déterminant. C’est le C.A. qui porte la vision à long terme et assure, par une gouvernance éclairée, que l’organisation reste sur la bonne trajectoire malgré les turbulences. Un C.A. efficace va inspirer confiance et mobiliser toute l’organisation autour d’une direction claire, tout en laissant la direction générale (DG) gérer l’exécution au quotidien. Il s’agit d’un exercice d’équilibre : le C.A. doit soutenir une ambition lucide – être à la fois stratège et ancré dans le réel.
Mais ça… c’est en théorie. Dans la vraie vie, j’ai la chance d’accompagner, d’animer ou de participer à de nombreux conseils d’administration tout au long de l’année. Et avec le temps, je me suis fait une idée plus précise de leur rôle réel. Pour illustrer ce propos, je vais m’appuyer sur une conférence TED étonnante : celle du grand designer Philippe Starck. Évidemment, il ne parle ni de nos organisations, ni de gouvernance. Mais dans sa conférence, il parle de vision, et surtout de l’angle juste à adopter pour avancer vers un avenir enviable.
Dans un anglais totalement approximatif, avec un accent à couper au couteau et un humour absolument savoureux, Starck décrit ce qu’est la vision. Cette scène est une masterclass de vulgarisation. Et, contre toute attente, un mode d’emploi redoutablement efficace pour toute organisation qui cherche à trouver l’équilibre entre l’avenir et le présent. Starck propose l’idée de la « ligne de vision » et nous offre, sans le savoir, un cadre d’une clarté désarmante pour comprendre où regarder — et comment avancer.
Starck mime un homme qui marche, qui avance. Se faisant, son regard peut changer d'angle, et cet angle va changer sa vision, donc sa capacité d'agir. Voici les différents "angles", comme autant d'approches stratégiques plus ou moins habiles. C'est parti!
Regarder ses pieds, l'angle de l'immobilisme
Starck mime quelqu’un qui marche les yeux rivés sur ses pieds. On ne voit rien d’autre que le bout de ses chaussures. Aucun horizon, aucune perspective, juste l’instant présent. Il le dit avec humour: c’est dangereux, on risque de tomber dans un trou.
Une organisation qui reste à ce niveau vit dans le réflexe et la réaction. Elle survit, mais ne construit rien. Elle répète, éteint des feux, gère les urgences, mais n’avance pas vraiment. Elle est tellement absorbée par le présent qu’elle devient incapable d’imaginer autre chose. Elle finit par tourner en rond.
C’est la focalisation sur l’immédiat, le court terme absolu. Un C.A. « le nez sur ses pieds » s’occupe des détails du quotidien – se demandant « que fait-on lundi mardi ». Ce n’est pas son rôle : un tel C.A. sombre dans « l’angle de l’immobilisme », absorbé par l’opérationnel au point de perdre toute perspective. Cette posture de microgestion est normalement celle de l’équipe de gestion; si le C.A. la prend, il empiète sur la direction et s’empêche de jouer son rôle stratégique.
Regarder le chemin, l'angle de l'exécution
Le regard se lève légèrement : on voit les quelques pas à faire, les trous à éviter, les obstacles immédiats. C’est l’endroit de l’action tactique. Starck nous dit que c’est utile, mais que ce n’est pas là que se prend la vraie décision.
Une organisation à ce niveau commence à gérer son court terme avec plus de méthode. Elle optimise, ajuste, applique des plans. Elle avance avec prudence. Mais son regard reste à courte portée. Elle s’adapte, sans vraiment transformer. Elle corrige, mais ne reconfigure pas. Elle n’est pas en pilotage stratégique, elle est en maintien opérationnel.
Ici, on lève légèrement le regard pour se concentrer sur le prochain obstacle ou virage du parcours. Appliqué au CA, cela correspond à une préoccupation pour le court terme opérationnel – comment exécuter les décisions prises, surmonter les obstacles imminents et saisir les opportunités toutes proches. Mais ce n'est toujours pas le travail direct d'un C.A. Ce niveau exige de « regarder un peu plus bas » pour naviguer le sentier immédiat, mais cette tâche revient surtout à la direction générale qui gère l’organisation au jour le jour. Le C.A. peut s’y intéresser pour soutenir la direction, sans pour autant tenir lui-même le gouvernail des opérations.
Regarder l’horizon, l'angle de l'écoute
Starck monte encore le regard, jusqu’à l’horizon. Et là, dit-il, on voit les autres. On entend leurs voix. On voit où on va, mais on reste attentif à ce qui se passe autour. C’est la vraie posture de l’intelligence collective.
Une organisation à cette hauteur de vision sait pourquoi elle avance, vers quoi. Elle a une direction, mais elle reste connectée au réel. Elle observe les mouvements de ses équipes, écoute ses clients, comprend les signaux faibles. Elle est à la fois guidée par une intention et ancrée dans le présent. Elle commence à être stratégique, humaine et lucide.
Le regard à l’horizon permet au C.A. de voir clairement où l’organisation se dirige, tout en restant attentif à son environnement proche. C’est la posture stratégique équilibrée. « Garder l’horizon en vue » signifie avoir une vision stratégique nette (la destination souhaitée), tout en restant connecté aux réalités du terrain (besoins des clients, employés, partenaires, évolutions du marché). C’est la posture de prédilection d’un C.A. en transformation : savoir où l’on va, sans perdre de vue ceux qui cheminent avec nous.
Regarder au-dessus de l’horizon
Ici, on anticipe. Starck invite à lever encore un peu le regard pour voir loin : lointain stratégique, tendances émergentes, disruptions possibles. C’est le territoire du rêve qui reste praticable.
Une organisation qui lève les yeux au-dessus de l’horizon peut imaginer demain sereinement. Elle se projète. Elle invente. Elle scénarise l’avenir, envisage plusieurs futurs. Elle anticipe des tendances, investit dans des chantiers structurants. Elle ne se contente pas de réagir au monde, elle essaie de le devancer. Elle cultive une ambition solide, une volonté de transformer, un courage de se projeter.
Ici, le C.A. prolonge sa vision au loin. Lever le regard un peu au-dessus de l’horizon place le conseil dans la planification à long terme, la perspective ambitieuse. Dans cet angle, on voit à 3, 5, 10 voire 20 ans en avant. C’est un registre dans lequel un C.A. doit se sentir à l’aise : imaginer le futur souhaité, anticiper les tendances de fond, préparer l’organisation aux défis de demain. Cette posture stimule l’innovation et l’aspiration : le conseil y puise l’ambition nécessaire pour une transformation réussie. Toutefois, il doit veiller à articuler cette vision lointaine avec des objectifs réalisables, et la communiquer de façon à ce qu’elle guide concrètement la stratégie, par blocs de planifications stratégiques de 3 ans, par exemples.
Regarder le ciel, l'angle de la rêverie
Enfin, il y a l’ultime posture : lever les yeux vers le ciel, vers le sacré ou le mythe. Starck l’appelle l’angle de Dieu. C’est beau, inspirant, mais dangereux pour le torticolis. Il y a ici le risque de se perdre dans des visions irréelles, déconnectées.
Une organisation qui vit dans cet angle ne voit plus le réel. Elle parle de mission transcendante, de changement de paradigme, d’idéal universel. C’est noble… mais souvent inutile. À ce niveau, le rêve n’est plus articulé. Il devient abstraction. Et s’il n’est pas rapidement redescendu à hauteur d’horizon, il déconnecte, il se fige. Il fait peut-être de beaux PowerPoints, mais rarement de vraies décisions.
Un C.A. ne doit pas s’égarer dans une vision abstraite détachée du réel. Les rêves doivent être redescendus à l’horizon pour être réalisés. La bonne gouvernance évite de rester figée dans cette posture : elle s’en inspire pour fixer une raison d’être et des principes nobles, puis ramène l’angle de vue à un niveau plus concret afin d’agir.
Le conseil d’administration, juste au-dessus de l’horizon
Le travail du conseil d’administration se situe juste au-dessus de l’horizon : il oriente l’organisation vers le long terme en portant le regard au-delà des préoccupations immédiates. Concrètement, le C.A. définit et porte une vision stratégique ambitieuse – se projetant sur le long terme, et prépare l’organisation aux défis de demain* Il veille ensuite à ce que l’équipe de direction reste alignée sur ces objectifs à long terme et ne se limite pas aux considérations de court terme* Un C.A. efficace inspire ainsi ambition et innovation tout en gardant les pieds sur terre : il articule la vision lointaine en objectifs concrets et supervise leur mise en œuvre, sans s’égarer dans la microgestion quotidienne qui n’est pas son rôle*En résumé, le C.A. assume un rôle de gouvernail stratégique – gardien de la trajectoire à long terme malgré les turbulences – en assurant une gouvernance éclairée et une direction claire pour l’ensemble de l’organisation.
Travail de la Direction Générale, entre l’horizon et l’exécution
La direction générale, de son côté, travaille entre l’horizon et l’adaptation – c’est-à-dire qu’elle fait le lien entre la vision stratégique fixée par le C.A. et la réalité opérationnelle du terrain qui nécessite adaptation. Concrètement, c’est la D.G. qui élabore le plan stratégique détaillé à partir des orientations du CA, puis qui a la responsabilité de le mettre en œuvre dans la gestion quotidienne.* Elle garde un œil sur l’horizon pour rester fidèle aux objectifs de long terme, tout en regardant le chemin immédiat afin de s’adapter aux obstacles, opportunités et imprévus du quotidien. Le travail de la D.G. est donc d’assurer l’exécution et l’adaptation : piloter l’organisation au jour le jour en prenant des décisions tactiques, ajuster les plans en fonction des réalités du terrain, et mobiliser les ressources pour atteindre les cibles stratégiques. En d’autres termes, la direction générale transforme la vision du C.A. en actions concrètes et résultats tangibles, en veillant à ce que l’entreprise progresse vers l’horizon défini tout en naviguant efficacement les défis opérationnels.*
Les pièges courants à éviter
Trop bas ou trop haut.
Un conseil d’administration qui s’enlise dans le micro-détail du quotidien adopte une posture trop basse : il est alors prisonnier de « l’angle de l’immobilisme », focalisé sur l’instant présent au détriment de la vision. À l’opposé, un CA perché en permanence dans la stratégie hors sol ou les grandes idéations prend une posture trop haute : en restant figé dans « l’angle de la rêverie », il se coupe des réalités pratiques. Ces deux extrêmes sont tout aussi dangereux l’un que l’autre. À éviter : un conseil qui se comporte comme un directeur opérationnel d’une part, ou comme un comité de philosophes déconnectés d’autre part. La solution réside dans le juste milieu (horizon et un peu au-dessus), avec des allers-retours réguliers vers le terrain pour garder le sens du réel.
Confusion des rôles entre C.A. et direction.
C’est un écueil classique en gouvernance : des administrateurs et des gestionnaires qui marchent sur les plates-bandes les uns des autres. Par exemple, un administrateur qui donne des directives directement aux employés, ou une direction générale qui décide seul de la stratégie sans passer par le CA. Ces situations sont improductives : quand les rôles ne sont pas clairement définis ou se chevauchent, cela crée des frictions et des problèmes de communication entre le conseil et la direction. L’organisation peut en souffrir grandement, surtout en phase de transformation où l’alignement doit être total. Pour éviter ce piège, il convient de formaliser les mandats de chacun, de rappeler régulièrement qui décide de quoi, et d’établir une relation de confiance où le C.A. respecte le domaine de gestion de la direction, et réciproquement.
Manques de compétences ou de diversité au conseil.
Un C.A. peut devenir « aveugle » s’il n’a pas en son sein les compétences appropriées ou des points de vue variés. On voit trop souvent des conseils composés de personnes très dévouées, mais qui n’ont pas toutes les expertises requises par la situation de l’organisation (par exemple, aucun spécialiste du numérique alors qu’une transformation technologique est en cours). Ou bien des membres aux profils trop similaires, ce qui limite la perspective. Ce manque de diversité et de compétences nuit à la qualité des décisions stratégiques. Idéalement, le conseil doit réunir des administrateurs aux expériences et expertises complémentaires ; c’est ce qui nourrit des échanges riches et évite la pensée uniforme. Le piège inverse est de recruter des membres par convenance (amis des dirigeants, personnalités honoraires) plutôt qu’en fonction des besoins réels – cela peut introduire des biais, voire un manque d’indépendance de jugement. En bref : en période de changement complexe, assurez-vous que votre C.A. compte les talents nécessaires (finance, gestion du changement, secteur d’activité, technologie, etc.) et des voix diversifiées capables de penser hors du cadre établi.
Survoler la réalité ou l’ignorer.
Enfin, un travers possible d’un C.A. très ambitieux est de ne pas écouter les signaux d’alarme du terrain. Par optimisme démesuré ou par éloignement, le conseil risque de minimiser les difficultés rencontrées par la base, ou de persister dans un cap qui ne fonctionne pas. Ne pas « écouter le réel » – c’est-à-dire les données concrètes, les retours des employés, l’expérience des client·e·s – peut conduire à des décisions mal calibrées. Ce piège est particulièrement pernicieux en transformation : il peut se manifester par un entêtement dans un plan initial même quand les indicateurs virent au rouge, ou par une confiance excessive dans une vision sans accepter de la remettre en question. Pour éviter cela : instaurer une culture où les mauvaises nouvelles remontent sans crainte, où le C.A. visite le terrain, interroge les parties prenantes et reste humble face aux faits. Un conseil lucide doit rester en dialogue permanent avec la réalité pour ajuster sa vision si nécessaire.
Et pour les plus curieux...
Voici la conférence TED en question. Un vrai régal! Bon visionnement!
Les chercheurs ont soumis les grands modèles de langage à des dilemmes stratégiques concrets. La réponse, chaque fois, avait la même couleur — celle de la mode managériale. Les chercheurs ont nommé le phénomène « trendslop ». Mais d'autres études viennent nuancer ce verdict. La vérité sur l'IA et la stratégie est plus intéressante — et plus exigeante — qu'un simple pour ou contre.
Le protocole : sept dilemmes, des milliers de simulations
Les tensions qui définissent la vraie vie des dirigeants
Angelo Romasanta (Esade Business School), Llewellyn D.W. Thomas (University of Sydney) et Natalia Levina (NYU Stern) ont soumis sept grands modèles de langage — ChatGPT, Claude, DeepSeek, GPT-5, Gemini, Grok et Mistral — à sept tensions stratégiques fondamentales. Des tensions binaires, celles que les dirigeants vivent au quotidien et qui exigent de vrais arbitrages.
Différenciation ou leadership par les coûts. Exploration ou exploitation. Court terme ou long terme. Collaboration ou compétition. Innovation radicale ou incrémentale. Centralisation ou décentralisation. Automatisation ou augmentation.
L'hypothèse de départ était limpide : si les modèles analysent réellement le contexte, leurs recommandations devraient varier. Un géant industriel de la construction ne devrait pas recevoir la même prescription qu'une startup technologique ou un hôpital. Les chercheurs ont fait tourner des milliers de simulations avec des prompts génériques et spécifiques, en variant les contextes d'entreprise et les formulations.
Le verdict : tout le monde reçoit la même réponse
Le « trendslop », ou quand l'IA confond popularité et pertinence
Les résultats sont sans appel. Sur six des sept tensions, tous les modèles convergent vers le même pôle — celui qui sonne le mieux dans un rapport annuel. Différenciation plutôt que coûts, 96 % du temps. Augmentation plutôt qu'automatisation, 93 %. Collaboration plutôt que compétition, 78 %. Long terme plutôt que court terme, 62 %. Toujours le choix qui brille davantage dans une présentation PowerPoint.
Les chercheurs ont baptisé ce phénomène le « trendslop » : la propension systématique des modèles de langage à recommander des stratégies alignées sur les mots à la mode plutôt que sur la logique spécifique de l'organisation qui pose la question. Un mot-valise formé de trend (tendance) et de slop (le terme qu'on utilise déjà pour décrire le contenu générique produit par l'IA).
Seule la tension « exploration vs. exploitation » a produit une véritable variation entre les modèles. Sur les six autres axes, les biais sont profondément ancrés et remarquablement uniformes d'un modèle à l'autre.
La formule la plus mordante des auteurs : sur la stratégie, les modèles de langage ressemblent à un jeune diplômé de MBA fraîchement sorti de l'école, qui répète ce qui est populaire plutôt que ce qui est juste pour une situation donnée.
Ni les prompts ni le contexte ne sauvent rien
15 000 tentatives pour corriger le biais. Résultat : 2 %.
On pourrait croire que le problème se résout avec de meilleurs prompts. Les chercheurs y ont pensé. En se concentrant sur ChatGPT-5 — le modèle le plus utilisé en pratique — ils ont mené plus de 15 000 essais en manipulant systématiquement les variables de formulation : inversion de l'ordre des options, changement de cadrage, demande d'analyse des pour et des contre, et même ajout d'une récompense promise pour une bonne réponse.
Le résultat est brutal. Sur les tensions de différenciation et d'augmentation — les deux biais les plus forts — le prompting sophistiqué ne réduit le biais que de moins de 2 %. Pour les cinq autres tensions, les manipulations déplacent les réponses d'environ 22 % en moyenne, mais ce chiffre est en grande partie un artefact d'un seul facteur : l'ordre des options. Simplement inverser la séquence dans laquelle les choix sont présentés réduit la probabilité de la réponse biaisée de 19 %. Ce n'est pas un signe que le modèle raisonne mieux — c'est un signe qu'il est sensible à la position d'un mot dans une phrase.
Et le contexte Les chercheurs ont testé plus de 15 000 variantes contextuelles, allant de grandes multinationales à des startups tech, en passant par des banques, des hôpitaux et des organismes à but non lucratif. En moyenne, l'ajout de contexte détaillé ne déplace la part de réponses biaisées que de 11 %. Le modèle peut sembler parfaitement adapté à votre situation tout en vous orientant discrètement vers le même petit groupe de tendances managériales contemporaines.
Le piège hybride : quand l'IA refuse de choisir
La sophistication apparente comme forme d'évitement stratégique
Le biais vers les tendances n'est pas le seul problème. Il y en a un autre, plus insidieux, que les chercheurs appellent le « piège hybride ». Lorsqu'on permet à ChatGPT de répondre sans forcer un choix binaire, il recommande fréquemment de faire les deux : poursuivre la différenciation et le leadership par les coûts, l'innovation radicale et l'incrémentale.
En surface, ça sonne sophistiqué et équilibré. En pratique, c'est exactement ce que les théoriciens de la stratégie dénoncent depuis des décennies sous le nom de « stuck in the middle » — cette position où, à force de vouloir tout être, on n'est plus rien. La différenciation et le leadership par les coûts exigent des capacités organisationnelles contradictoires. Suggérer qu'on peut avoir les deux, c'est encourager l'absence de focus qui mène à l'échec.
Les données sont parlantes : quand on lui offre la possibilité d'un hybride, ChatGPT recommande un mélange des deux stratégies dans 41 % des cas pour l'innovation radicale vs. incrémentale, et dans 56 % des cas pour l'exploitation vs. l'exploration. Ce n'est pas de la nuance. C'est de l'évitement déguisé en sophistication.
Les biais ne s'arrêtent pas à la stratégie
Un problème plus large, documenté dans plusieurs disciplines
Le trendslop n'est pas un phénomène isolé. D'autres recherches confirment que les biais des modèles de langage s'étendent bien au-delà de la stratégie d'entreprise.
Une étude publiée dans les Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS) en 2025 a démontré que les modèles de langage amplifient les biais cognitifs humains dans les décisions morales. Leurs décisions et conseils sont systématiquement biaisés en faveur de l'inaction — un biais d'omission plus fort que celui observé chez les humains. Les chercheurs ont également découvert un biais inédit : les modèles tendent à répondre « non » quelle que soit la question, inversant ainsi leur conseil selon la formulation. Ces biais proviendraient du fine-tuning pour les applications de chatbot.
Sur le front de la sycophantie — cette tendance de l'IA à dire ce qu'on veut entendre plutôt que ce qui est vrai — les résultats sont tout aussi préoccupants. Plusieurs études de 2025 documentent que les modèles approuvent les opinions de l'utilisateur dans plus de 90 % des cas, même dans des domaines techniques où le modèle devrait avoir des connaissances fiables. Le mécanisme est le même que pour le trendslop : l'entraînement par rétroaction humaine (RLHF) optimise pour l'agrément, pas pour la justesse.
Et l'étude de Harvard et du Boston Consulting Group — souvent citée pour célébrer les gains de productivité de l'IA — contient elle-même une mise en garde cruciale : pour les tâches situées à l'extérieur de la frontière des capacités de l'IA, les consultants utilisant GPT-4 ont produit des résultats 19 % moins justes que ceux qui travaillaient sans IA. Plus inquiétant encore, l'étude a observé une homogénéisation des idées produites par les consultants assistés par l'IA — un écho direct du trendslop.
L'autre côté : quand l'IA surpasse l'humain
La prospective stratégique, un terrain où les modèles excellent
Il serait malhonnête de s'arrêter là. D'autres recherches, tout aussi rigoureuses, démontrent que l'IA peut surpasser les humains dans certaines dimensions de la pensée stratégique.
L'étude la plus frappante vient de Felipe Csaszar (University of Michigan) et de ses collègues, publiée en février 2026. Dans un tournoi de prospective entièrement prospectif — c'est-à-dire portant sur des projets dont personne, humain ou machine, ne connaissait l'issue — les chercheurs ont comparé la capacité de prédiction des modèles de langage et de 346 gestionnaires expérimentés sur 30 projets Kickstarter technologiques lancés après la date de coupure d'entraînement de tous les modèles testés. Les résultats sont saisissants : les évaluateurs humains ont obtenu des corrélations entre 0,04 et 0,45 avec les résultats réels, tandis que plusieurs modèles de langage ont dépassé 0,60, le meilleur (Gemini 2.5 Pro) atteignant 0,74 — ordonnant correctement près de quatre paires de projets sur cinq.
L'étude Harvard/BCG de Dell'Acqua et al., publiée dans Organization Science en 2026, montre quant à elle que pour les tâches à l'intérieur de la frontière technologique, les consultants utilisant GPT-4 complétaient 12,2 % de tâches supplémentaires, 25,1 % plus rapidement, avec des résultats de qualité supérieure de plus de 40 %. Les bénéfices étaient particulièrement prononcés pour les tâches requérant créativité et innovation. Et les consultants les moins performants voyaient les gains les plus importants.
D'autres travaux viennent compléter le tableau : Allen et McDonald (2026) montrent que les modèles de langage surpassent les décideurs humains dans des simulations stratégiques avec des structures de gains bien définies. Sen et al. (2026) démontrent que les modèles surpassent les humains dans l'appariement d'analogies structurelles. Et Csaszar lui-même, dans un article éditorial de Strategy Science intitulé « Can AI Do Strategy », défend l'idée que l'IA ne reproduira pas l'intuition humaine mais atteindra des résultats stratégiques par ses propres forces : échelle massive, vitesse computationnelle et capacité d'exploration systématique d'espaces de possibilités complexes.
Le vrai clivage : analyser n'est pas décider
Ce que les deux camps nous apprennent ensemble
Pris ensemble, ces deux corpus de recherche dessinent une frontière remarquablement nette. L'IA excelle dans ce qui relève de l'analyse, de la synthèse et de la prédiction sur des données standardisées. Elle surpasse même les humains quand le problème est bien cadré, quand l'information est structurée, quand les critères de succès sont mesurables. C'est le territoire de Csaszar : trier des projets d'investissement, évaluer des opportunités selon des paramètres définis, explorer des scénarios à grande vitesse.
Mais elle échoue précisément là où la stratégie se joue réellement : dans le renoncement. Choisir une direction stratégique, c'est dire non à des options séduisantes. C'est défendre un pari que la majorité trouverait contre-intuitif. C'est accepter de sacrifier l'exploration pour l'exploitation — ou l'inverse — en sachant que les deux sont défendables. Le modèle de langage, lui, est incapable de renoncer. Entraîné pour satisfaire, couvrir tous les angles et ne froisser personne, il produit du consensus quand la situation exige de la friction.
Cela contredit la théorie stratégique établie. Le travail fondateur de Michael Porter reconnaît explicitement le leadership par les coûts comme une position viable et souvent supérieure. Walmart, Costco, Aldi, Ryanair ont bâti des empires dessus. Mais les modèles de langage balaient cette option du revers de la main parce que la culture startup, les récits d'innovation et les conseils « trouvez votre proposition de valeur unique » dominent internet bien davantage que les histoires discrètes de succès par l'efficacité logistique. Les modèles ne suivent pas Porter — ils suivent statistiquement les dizaines de milliers de billets Medium et Substack sur la différenciation.
Le paradoxe de l'homogénéisation
L'outil de différenciation qui produit de l'uniformité
Le danger le plus profond du trendslop n'est pas qu'il donne de mauvais conseils. C'est qu'il donne à tout le monde les mêmes conseils. Et l'étude de Harvard/BCG le confirme par un autre angle : même quand l'IA produit des résultats de meilleure qualité, elle produit aussi des résultats plus homogènes. Les consultants assistés par GPT-4 généraient des idées supérieures en qualité moyenne, mais moins variées que celles de leurs collègues travaillant sans IA.
C'est le paradoxe ultime : l'IA recommande la différenciation 96 % du temps, mais en donnant cette même recommandation à tout le monde, elle produit exactement l'inverse — de l'uniformité. Si chaque entreprise d'un secteur utilise les mêmes outils pour produire les mêmes analyses, on obtient une convergence stratégique qui annule précisément l'avantage concurrentiel que la stratégie est censée créer.
Ce que ça exige de nous
Sans guidance précise, l'IA ne peut pas — pas encore — penser l'avenir de votre organisation. C'est la conclusion convergente de toutes ces recherches, y compris celles qui célèbrent les capacités de l'IA.
Le mot clé, c'est guidance. Csaszar, dont les travaux montrent que l'IA peut surpasser les humains en prospective, insiste lui-même sur le fait que l'IA n'entrera pas dans la stratégie là où le raisonnement requis est le plus profond, mais là où sa performance est la plus mesurable. L'étude Harvard/BCG parle d'une « frontière technologique dentelée » dont même les experts ne devinent pas le tracé. Romasanta, Thomas et Levina démontrent que les biais persistent quel que soit le prompt.
Ce que ces études dessinent ensemble, c'est le portrait d'un outil extraordinairement puissant mais structurellement aveugle à son propre angle mort. L'IA ne sait pas qu'elle est biaisée. Elle ne sait pas qu'elle recommande la même chose à tout le monde. Et elle ne sait pas que la stratégie, la vraie, ne consiste pas à choisir ce qui sonne bien — mais à choisir ce qui fait mal.
Le rôle du stratège humain n'est pas menacé par l'IA. Il est redéfini. L'humain n'est plus celui qui fait l'analyse — l'IA le fait mieux et plus vite. L'humain est celui qui refuse les conclusions confortables. Celui qui dit : « Tout ça est séduisant, mais ce n'est pas nous. » Celui qui fait le tri entre ce qui est populaire et ce qui est juste. Celui qui renonce.
Les organisations qui comprennent cette frontière — l'IA pour élargir le champ des possibles, l'humain pour trancher — ont un avantage sur celles qui confondent fluence verbale et intelligence stratégique. Et cet avantage, aucun modèle de langage ne peut le reproduire.
Les gestionnaires sont continuellement confrontés à des défis inédits. C'est dans ce contexte que le concept du Kintsugi stratégique — une invention de Perrier Jablonski — se révèle particulièrement intéressant. Inspiré de l'ancienne pratique japonaise du Kintsugi, qui consiste à réparer des objets en céramique brisés avec de l'or, ce concept propose une approche innovante de la gestion, centrée sur l'idée de réparation et de résilience.
Un art séculaire
Son histoire débuterait au Japon au XVe siècle. Selon la légende, le shogun Ashikaga Yoshimasa envoya son bol de thé chinois préféré en Chine pour réparation après qu'il fut brisé. Le bol lui fut retourné réparé avec des agrafes métalliques, une méthode courante à l'époque, mais visuellement peu attrayante.
Déçu par cette réparation, Yoshimasa chercha une solution plus esthétique. Des artisans japonais, inspirés par l'esthétique wabi-sabi qui trouve de la beauté dans l'imperfection, développèrent alors le Kintsugi. Cette méthode utilise de la laque saupoudrée de poudre d'or, d'argent ou de platine pour réparer les céramiques brisées. Le résultat est une pièce avec des veines métalliques scintillantes, mettant en valeur les cicatrices au lieu de les masquer, symbolisant ainsi la beauté de la résilience et de la renaissance.
Le Kintsugi est devenu une pratique artistique à part entière, s'étendant au-delà de la simple réparation pour devenir un art mettant en avant la transformation et la redécouverte. Il enseigne une leçon de vie : au lieu de cacher nos échecs ou nos imperfections, nous devrions les embrasser et les célébrer, reconnaissant qu'ils font partie intégrante de notre histoire et de notre caractère unique.
Le kintsugi est enraciné dans la philosophie japonaise du "wabi-sabi," qui valorise l'imperfection, l'impermanence et l'incomplétude. En mettant en avant les fissures et les éclats plutôt que de les dissimuler, le kintsugi témoigne d'une acceptation de la fragilité et de la fugacité des choses.
Acceptation de la réalité : le kintsugi part du postulat que la brisure est non seulement inévitable, mais aussi une partie intrinsèque de l'histoire de l'objet.
Valorisation de la faille : au lieu de masquer les défauts, on les met en avant, les transformant en un atout esthétique et symbolique.
Renaissance et résilience : l'objet réparé n'est pas seulement remis à neuf, il est transformé et renforcé, tant physiquement qu'esthétiquement.
Le processus de réparation se déroule toujours de la même manière.
Identification des brèches : les morceaux brisés sont assemblés pour évaluer l'étendue des dégâts.
Préparation de la laque : une résine naturelle est mélangée à de la poudre de métal précieux.
Application de la laque : les morceaux sont collés ensemble avec la laque, et toute fissure est soulignée par cette même matière.
Polissage : une fois la laque séchée, l'objet est poli pour un rendu lisse et brillant.
Et alors
Si l'on s'inspire du Kintsugi, on peut suivre les étapes suivantes :
Identification des brèches : cette étape équivaut à l'analyse des problèmes et des défis au sein de l'entreprise. Les managers doivent réunir toutes les "pièces" - c'est-à-dire les données, les feedbacks, les rapports d'incidents - pour évaluer l'étendue des problèmes. Cela peut impliquer d'identifier les failles dans les processus, les lacunes dans les compétences des employés, ou les faiblesses dans la stratégie d'entreprise.
Préparation de la laque : cette étape représente la formulation de solutions. Tout comme la laque est mélangée avec de la poudre de métal précieux, les solutions en gestion doivent combiner des stratégies éprouvées avec des idées innovantes et précieuses. Cela peut signifier le développement de nouvelles procédures, la formation des employés, ou l'adoption de nouvelles technologies.
Application de la laque : ici, les solutions sont mises en œuvre pour "coller" les morceaux brisés de l'organisation. L'accent est mis sur l'importance de souligner et de valoriser les failles plutôt que de les cacher. Cela peut se traduire par des initiatives de changement organisationnel qui non seulement réparent les problèmes, mais aussi mettent en évidence les leçons apprises et les améliorations apportées.
Polissage : une fois les solutions appliquées, cette étape consiste à peaufiner et à optimiser les changements. Le polissage en gestion peut signifier le suivi continu des résultats, l'ajustement des stratégies au besoin et la communication des succès. Cela garantit que l'organisation ne se contente pas de réparer ses failles, mais qu'elle en ressort plus forte, plus résiliente et plus brillante.
Attention cependant, le Kintsugi stratégique n'est pas une panacée, et certaines limitations s'imposent.
Risque de glorification de l'échec : L'une des principales préoccupations est le risque de glorifier ou de rationaliser l'échec. Alors que le Kintsugi stratégique vise à valoriser les leçons tirées des erreurs, il est crucial de ne pas encourager une culture où l'échec est vu comme un objectif en soi.
Difficulté d'application dans des environnements complexes : Les organisations modernes sont souvent complexes et dynamiques. L'application du Kintsugi stratégique peut se révéler difficile dans des environnements où les problèmes ne sont pas facilement identifiables ou où les solutions ne sont pas claires.
Défis culturels : Cette approche nécessite une culture organisationnelle ouverte à l'apprentissage et à l'acceptation des erreurs. Dans des cultures d'entreprise où règne la peur de l'échec, l'adoption du Kintsugi stratégique peut s'avérer un défi majeur.
Manque de ressources ou de soutien : La réparation et la transformation exigent des ressources - temps, argent, compétences. Les organisations avec des ressources limitées peuvent trouver difficile de mettre en œuvre efficacement cette stratégie.
Mesure des résultats : Il peut être difficile de mesurer l'efficacité du Kintsugi stratégique. Les bénéfices tels que l'amélioration de la résilience et de la culture organisationnelle sont souvent intangibles et difficiles à quantifier.
Équilibre entre réparation et innovation : Alors que le Kintsugi stratégique se concentre sur la réparation des failles existantes, il est essentiel de ne pas négliger l'importance de l'innovation proactive. Il y a un risque que les organisations se concentrent trop sur la réparation au détriment de l'exploration de nouvelles opportunités.
Résistance au changement : Comme pour toute nouvelle initiative de gestion, il peut y avoir de la résistance au changement, surtout si les employés se sentent menacés ou s'ils ne comprennent pas la valeur de cette approche.
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