Non, l'innovation ce n'est pas toujours la technologie : c'est une invention utile, originale, et qui a trouvé son public... Et elle peut prendre plusieurs formes. Dix, selon Doblin — douze, selon nous. Acquise par Deloitte, Doblin est une entreprise spécialisée en innovation. En 2013, elle a identifié dix typologies d'innovation dans un ouvrage-référence, Ten Types of Innovation. Au fil de ses mandats stratégiques, Perrier Jablonski a ajouté deux cases aux dix types. Douze, donc. Douze moyens de générer des idées innovantes, en passant sa propre organisation en revue de manière systématique, pour ne rien oublier.

On recense quatre aspects distincts :

• La configuration de l'entreprise, qui inclut le modèle de profit, le réseau de partenaires, la structure et le processus.
• L'offre, c'est le produit/service en tant que tel, et comment il est inter-connecté aux autres produits/services de l'entreprise.
• L'expérience, c'est le vécu du client. On parle ici du service, des canaux de distribution, de la marque et de l'engagement des consommateurs.
• Enfin l'impact de l'entreprise, qui inclut l'engagement qu'elle peut générer avec ses employés avec une culture et une gestion forte, mais aussi la trace qu'elle peut laisser dans l'environnement et la société.

Aucune entreprise ne peut se démarquer dans les douze types, c'est un objectif irréaliste. Mais si votre organisation se différencie dans une, deux ou trois de ces catégories, c'est gagné! Chez Perrier Jablonski, nous étudions les mécanismes qui démarquent les organisations tant sur le plan des communications que de l'innovation, et au fil de nos recherches, nous avons repéré de véritables joyaux — sans passer par la case Silicon Valley.

Voici donc douze innovations d'ici, d'entreprises de chez nous qui savent inventer et se réinventer. Douze cas qui font école, et qui pourraient bien vous inspirer dans vos propres réflexions.

Certaines entreprises se distinguent par un modèle de profit original. Même si cet aspect peut prendre de nombreuses formes, cette différence doit être perceptible par le consommateur. Pensez par exemple aux services chargés à forfait plutôt qu'à la pièce (abonnements gym, spa, etc.), au modèle de gratuité dans un marché "payant", ou aux services prépayés (Starbucks, PlayStation, et toutes les cartes prépayées). Mais on peut aussi innover dans ce qu'on décide de facturer au client... ou pas. C'est le cas de l'opérateur Fizz, qui a brillamment repensé son offre pour les jeunes — en permettant, par exemple, d'échanger des Go de données entre abonnés, de reporter un solde de données sur le mois suivant, etc. L'idée à se poser dans cette catégorie d'innovation : comment bouleverser le marché avec une offre différente, impossible à comparer avec la concurrence.

Le réseau, c'est une manière de connecter plusieurs partenaires pour offrir un service unique. Ce fut le cas au printemps 2021, quand les cabanes à sucre se sont vu privées de clientèle. La solution : l'agence Prospek a eu l'idée de créer un réseau de cabanes partenaires pour offrir chez Métro le kit "Ma cabane à la maison". Le tour de force? Mettre des moyens en commun. Résultat, 96 établissements Métro mobilisés, 70 propriétaires de cabanes à sucre impliqués, 110 000 boîtes vendues. Un total de 500 000 repas pour 11,5 millions de dollars. C'est une saison des sucres "sauvée", mais c'est aussi une invention qui a trouvé son public... donc une innovation. Regardez autour de vous et posez-vous la question suivante : avec quel partenaire pourrais-je connecter mon produit, ou mon offre?

La structure, c'est l'assemblage des différents organes de votre organisation. Comment êtes-vous structurés pour opérer? À l'intérieur de ce cadre, comment pouvez-vous trouver de nouvelles manières de faire? Nous avons choisi Pomerleau (St-Georges) qui a décidé de s'attaquer à la pénurie de personnel, en créant un organe vital à son avenir : un centre de formation continue interne, PX3. Les employés peaufinent leurs apprentissages tout au long de leur carrière grâce à un corpus de connaissances créé sur mesure et pensé spécifiquement pour Pomerleau. Cette démarche est remarquable par la clarté de son ambition : prendre en main sa destinée en misant sur la formation, et ne pas attendre que son industrie forme une relève. Mieux vaut le faire soi-même, et PX3 et une démonstration brillante de cette réalité.

On aurait pu mettre Loop Mission (Montréal) dans bien des catégories ici. Modèle d'affaires basé sur l'économie circulaire, marque forte, réseau de distribution varié, performance-produit, etc. Mais pour nous, l'entreprise se distingue d'abord par son processus de fabrication. L'idée : sauver des fruits et légumes de la destruction, et transformer le gaspillage en opportunité d'affaires. Le succès a été instantané! Aujourd'hui, Loop Mission (Montréal) produit des jus, des smoothies, des sodas, des bières, du gin et des savons, avec une marque forte, pleine de couleurs et de promesses. La logistique est certainement le lieu des plus grandes innovations des dernières années. Pensez simplement à Amazon ou Netflix : la révolution est logistique.

La performance-produit vise la capacité pure du produit, et le bénéfice net pour le consommateur : plus vite, plus haut, plus fort. C'est précisément le cas pour B-Temia (St-Augustin-de-Desmaures), une pionnière dans les exosquelettes — ces squelettes externes au corps humain, qui peuvent seconder nos muscles dans des tâches difficiles ou répétitives. Après le domaine militaire, B-Temia a concentré ses recherches sur les personnes souffrants de maladies orthodégénératives — et leur permettent littéralement de marcher à nouveau grâce à un savant mélange de capteurs, de moteurs et d'intelligence artificielle. La question à se poser quand on veut innover en performance-produit, c'est "qu'est-ce que mon produit fait de plus, de mieux?"

Ricardo (St-Lambert) était déjà un exemple de réussite en marketing. Après le succès des recettes Ricardo, il fallait réussir plusieurs virages. Celui de la marque média, celui des accessoires, puis celui des plats préparés. Après plusieurs années d'effort, la marque s'est imposée dans nos cuisines. Elle a mené de nombreuses batailles commerciales, dans une industrie déjà saturée de marques historiques (Lagostina), centenaires (Creuset), innovantes (OXO) ou endossées (Martha Stewart) — et ce, dans toutes les catégories (petits électros, accessoires, art de la table, etc.). Comme une dernière pierre à l'édifice, la marque a récemment investi les rayons des épiceries avec ses plats préparés. Même si elle l'a fait avec un peu de retard par rapport à la concurrence, elle l'a fait avec beaucoup de talent. Nul doute que l'acquisition de Ricardo par Sobeys va donner encore plus de puissance à l'ensemble. Dans un écosystème de produits, on recherche de la cohérence entre les produits. Ce n'est pas juste une question de marque, mais une question de sens. Attention à ne pas créer de confusion, à ne pas devenir un écosystème all-dressed : on veut de la clarté! Est-ce que cette nouvelle offre est logique avec l'ensemble? Est-ce que ce nouvel item contribue à la puissance de l'écosystème tout entier?  Si oui, une image de marque cohérente viendra sceller cette union entre tous les produits de l'écosystème.

Après avoir été une institution rue Saint-Denis, Altitude Sports (Montréal) est devenue une entreprise 100% en ligne et un véritable exemple national dans la vente d’équipement de plein air et vêtements techniques. Le but peut paraître simple : offrir une expérience agréable et marquante à ses clients. Bref, devenir le champion de l'expérience client. Bon. Mais quand on se présente face à des mastodontes (Sport Expert, Decathlon, Amazon), mieux vaut avoir une bonne idée de comment s'y prendre. C'est (encore) en misant sur la logistique (livraison le jour même, retours faciles, réponse rapide, service à la clientèle chaleureux, inventaire généreux, prix bas, etc.) que la marque a su convaincre. Faites-en l'expérience, c'est assez bluffant. La question qui doit vous obséder ici : comment rendre mon client encore plus content?

Ici, on veut diversifier la distribution de votre produit ou service. Cela peut-être un canal propriétaire ou un canal partenaire (vendre votre produit dans un réseau qui ne vous appartient pas). Notre exemple favori? Chocolats Favoris (Montréal), qui a ouvert des mini succursales à l'intérieur des IGA. C'est gagnant-gagnant. La chaîne d'épicerie peut offrir un nouveau service à ses clients, et le chocolatier bénéficie de l'achalandage (et des horaires étendus) de la chaîne. Les épiceries sont devenues de véritables relais de distribution pour des marques qui opéraient à l'extérieur de leurs étalages auparavant : St-Hubert, Baton Rouge, Cool&Simple, etc., mais l'idée de Chocolats Favoris va plus loin, en offrant une véritable expérience au-delà du produit. La question à vous poser ici est la suivante : par où mon offre pourrait-elle passer? Comment distribuer mes produits différemment? Comment démultiplier la distribution de mes services?

De nombreuses marques voient le jour. Désormais, elles sont nombreuses à le faire bien. D'abord parce que — qu'on le veuille ou non — Instagram (et autres) ont généralisé une certaine esthétique et les entrepreneurs et entrepreneures sont beaucoup plus sensibles au design qu'auparavant. Mais parfois, elles prennent un chemin difficile. C'est le cas de Stefano (Montréal). Pourquoi difficile? Parce qu'après des années de succès en restauration et dans les médias, le passage à la production de masse pour Stefano Faita représentait un risque pour la perception de qualité. Pire encore, l'entreprise s'est attaquée méticuleusement à chacun des basiques de la cuisine italiennes : sauces tomate, pâtes, pizzas, etc. Des catégories saturées qui n'avaient pas besoin d'un nouveau joueur. C'est en misant sur son obsession pour la simplicité et la qualité que la marque est entrée tel un cheval de Troie dans les épiceries, avant d'étendre sa gamme (desserts, huiles, vins, viandes préparées, etc.) Mais cette réussite est aussi due à un packaging impeccable et implacable (signé lg2). Avec simplicité et efficacité, la gamme complète est quasiment devenue un repère signalétique dans les rayons. Oui, l'agence a fait un travail remarquable (dans tous les sens du terme), mais la marque a aussi sa part de responsabilité dans l'exécution, et surtout la protection de sa propre marque à travers le temps et les lancements. Vous avez de la chance, il y a beaucoup de talent au Québec pour vous aider à bâtir une marque forte.

L'idée est ici de générer un sentiment d'appartenance fort. L'exemple parfait, les lufavores. Ils ne sont pas des clients des Fermes Lufa (Montréal)... non... ils en sont les adeptes! Ils sont près 96 000 au Québec, et ils deviennent de véritables porte-paroles pour le producteur-distributeur. La marque ne lésine pas sur les efforts pour nourrir la passion — et la curiosité de leurs apôtres : visites ponctuelles de la ferme, rencontres avec les maraichers et les producteurs, portes ouvertes, événements, communications fréquentes. Ils sont même mobilisés pour aider leurs communautés autour des sujets chers à Lufa. Et c'est le secret de la réussite de l'entreprise : le sentiment d’appartenance se bâtit à deux conditions : on partage les mêmes principes et la même ambition... et avoir un ennemi commun, se battre contre (ou pour) quelque chose. Alors comment pouvez-vous mobiliser votre clientèle derrière un enjeu, une cause?

On parle ici de la manière de diriger, de prendre des décisions... mais aussi de la culture d'entreprise, la politique de recrutement et de rétention. Évidemment, de nombreuses entreprises ont saisi l'importance capitale d'innover dans ce domaine. Parmi elles, c'est sans conteste Cascades (Montréal) qui remporte la palme. Précurseur dans le domaine, le fleuron québécois a toujours investi sa confiance dans son actif le plus cher : ses employés. Culture d'ouverture et de responsabilisation, rémunération équitable, partage des profits, gestion décentralisée, politique de la porte ouverte pour favoriser les discussions franches sans égard au niveau hiérarchique... tous les moyens sont bons pour impliquer les employés. Ces derniers sont impliqués dans la vie de l'entreprise et l'autonomie est valorisée à tous les étages. L'intérêt pour l'innovation va plus loin, avec la mise en place d'un comité d'innovation chargé de repérer et d'intégrer les prochaines pratiques innovantes. Tout ce travail intérieur se voit de l'extérieur : Cascades est la 17e entreprise la plus durable au monde selon Global 100 et Forbes la classe dans le TOP300 des meilleurs employeurs au Canada. La question à vous poser : comment faire de l'implication de votre équipe un atout pour vous différentier? Attention, ne criez pas "l'humain d'abord" sur tous les toits : faites-le.

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Comme pour Loop ou Stefano, Attitude aurait mérité d'être à plusieurs endroits dans cet article. Mais la promesse centrale des produits Attitude (Sherbrooke) est dans son nom : la bonne attitude — pour ses employés, ses clients et la planète. Ancrée dans l'histoire personnelle du fondateur Jean-François Bernier, la promesse est matérialisée partout dans l'entreprise. Le principal argument de l'entreprise, la confiance. Cela peut paraître simple, mais c'était une gageüre, dans une industrie polluée par le greenwashing et par les milliards de dollars de pub des grands joueurs installés depuis des décennies... Mais la marque s'adresse à une clientèle informée et exigeante, avec qui on ne peut pas jouer sur les mots et les promesses. Pari réussi puisque la marque est distribuée partout, et — c'est plus rare — elle a su s'exporter : aujourd'hui 75% de la production est vendue dans près de 50 pays.

Zéro à un est un livre écrit par Peter Thiel, cofondateur de PayPal et investisseur de renom dans la Silicon Valley, qui propose une approche innovante pour créer des entreprises prospères et disruptives. Il est co-écrit par Blake Masters, un de ses adeptes, souvent présenté comme le petit protégé du grand patron.

Peter Thiel, version courte

Peter Thiel est un entrepreneur, investisseur et philanthrope américain d'origine allemande. Né le 11 octobre 1967, il est surtout connu en tant que cofondateur de PayPal et de Palantir Technologies. Thiel est également un partenaire fondateur de Founders Fund, une société de capital-risque basée dans la Silicon Valley. Commençons par la liste des entreprises dont il a été le fondateur, le co-fondateur, ou le grand argentier...

1. PayPal, cofondée en 1998 avec Max Levchin et plusieurs autres. L'entreprise a été vendue à eBay pour 1,5 milliard de dollars en 2002.
2. Palantir Technologies, cofondée en 2003, une entreprise spécialisée dans l'analyse de données et la sécurité — la société est très impliquée dans les départements de la Défense et de la Sécurité intérieure des États-Unis.
3. Facebook : Thiel a été l'un des premiers investisseurs de Facebook, investissant 500 000$US en 2004 pour une participation de 10,2%.
4. LinkedIn : Thiel a investi dans LinkedIn, avant son introduction en bourse en 2011.
5. Founder Fund est une société d'investissements créée par Thiel. En 2022, elle possède 11 milliards d'actifs sous gestion. Elle a été dans les premières à investir dans SpaceX, Airbnb, Stripe, Lyft, Reddit, Spotify et bien d'autres.

Bref, Thiel n'est pas un petit débutant. Mais il y aurait beaucoup à dire sur Thiel. Libertarien invétéré, conseillé de Donald Trump, transhumaniste convaincu, il est l'un des plus grands influenceurs de la Silicon Valley, jonglant avec la philosophie grecque, les cryptos ou l'I.A. avec une grande aisance. Il fait partie d'un groupuscule d'hommes surpuissants avec un dessein funeste : achever la démocratie — c'est le titre d'un article saisissant et très bien documenté d'USBEK et RICA^✱. En bref, le rêve de cette clique est de remplacer les gouvernements par des entreprises publiques. Difficile de savoir alors si ces supports fervents à Donald Trump sont sincères, ou bien s'il veut faire la démonstration de l'incompétence réelle du système. Thiel a l'habitude des coups d'avance, il a aussi été sacré "Maître d'Échecs" à 21 ans et a été président du club d'échec de Stanford.

Je ne crois pas que la liberté et la démocratie soient encore compatibles

Peter Thiel

Mais, j'ai pris l'habitude de dire qu'un livre n'est pas un concours de beauté, et qu'il faut lire des gens qu'on déteste. C'est mon cas, avec Zéro to One. Il m'est difficile de partager les idées de Thiel tant elles sont si peu humanistes ou tournées vers un progrès collectif bienveillant. Mais il est aussi difficile de démentir son flair, son intelligence et son analyse du monde tel qu'il est — ou tel que lui-même et ses amis de la "Paypal Mafia" ont décidé qu'il serait. Bref, c'est pour moi un homme détestable et brillant que j'ai choisi de tenter de comprendre plutôt que de haïr passivement. Alors, refermons le chapitre éditorial et ouvrons son essai, afin de découvrir ce qui se passe dans sa tête de visionnaire. Le résumé suivant n'est donc pas un condensé de MES idées, mais bel et bien des siennes! 😅

Monopoles et concurrence

Pas étonnant pour notre dictateur en devenir de ne soutenir que des projets à fort potentiel monopolistiques. Selon lui, les entreprises devraient chercher à créer des monopoles, c'est-à-dire à devenir l'entreprise qui offre un produit ou un service unique dans son marché. Il affirme que les monopoles sont bénéfiques pour la société, car ils permettent aux entreprises d'investir davantage dans l'innovation et la recherche et développement. Par exemple, il a été le premier à soutenir le projet Neuralink, de son ami Elon Musk — qui a pour but d'équiper le cerveau des humains de puces électroniques, afin de rester concurrentiels face aux ordinateurs^✱.

L'importance de la technologie

Il souligne l'importance de la technologie en tant que moteur clé de l'innovation et du progrès économique. Il encourage les entrepreneurs à se concentrer sur le développement de technologies révolutionnaires qui ont le potentiel de changer le monde et de créer de nouvelles opportunités de marché.

La nécessité d'un futur défini

Thiel appelle à un retour à un futur défini, où les gens ont des plans et des objectifs clairs. Il soutient que le monde occidental a besoin d'une véritable révolution culturelle pour y parvenir.

Le pouvoir de la vision

Selon Thiel, les entrepreneurs qui ont le mieux réussi sont ceux qui ont une vision claire et audacieuse de ce qu'ils veulent accomplir. Il encourage les entrepreneurs à penser de manière non conventionnelle et à ne pas craindre de défier le statu quo.

Le rejet de la tyrannie du hasard

‍‍Thiel soutient que nous ne sommes pas des billets de loterie soumis au hasard. Au lieu de cela, nous avons le pouvoir d'influencer notre propre vie, ainsi qu'une petite, mais importante, partie du monde.

Les secrets

Peter Thiel mentionne que les entrepreneurs devraient chercher à découvrir et à exploiter des secrets, c'est-à-dire des informations ou des idées précieuses qui ne sont pas encore largement connues ou comprises. Il affirme que les entreprises qui réussissent sont celles qui peuvent percer ces secrets et les utiliser pour créer de la valeur.

Les équipes et la culture

Il souligne l'importance de constituer une équipe solide et de créer une culture d'entreprise qui encourage l'innovation et la collaboration. Il suggère que les entrepreneurs doivent chercher à recruter des personnes talentueuses et passionnées qui partagent leur vision et sont prêtes à relever les défis.

Les stratégies de vente et de distribution

Aussi, Thiel insiste sur l'importance de développer des stratégies efficaces de vente et de distribution pour garantir que les produits et services d'une entreprise atteignent leur marché cible. Il souligne que même les meilleures innovations peuvent échouer si elles ne sont pas correctement commercialisées et distribuées aux clients.

Le timing

Il met en évidence l'importance du timing dans le lancement d'une start-up et le développement d'une innovation. Les entrepreneurs doivent être capables d'identifier le bon moment pour lancer leur entreprise, en prenant en compte des facteurs tels que l'état du marché, les tendances technologiques et les conditions économiques.

La prise de risque et l'échec

Enfin, Thiel aborde la question de la prise de risque et de l'échec dans le monde des start-ups. Il encourage les entrepreneurs à accepter l'échec, le voir comme une étape normale du processus d'innovation et à apprendre de leurs erreurs pour améliorer et ajuster leur approche.

Alors que les valeurs morales planaient comme un éther au dessus de nos sociétés depuis plusieurs décennies, les années 2020 ont été l'avènement d'un système d'évaluation des engagements des organisations : environnement, social, gouvernance (E.S.G.) — trois mots martelés partout. Les puristes vous pendront si vous parlez de stratégie E.S.G., d'approche E.S.G. ou tout autre dérivé de la définition originelle. E.S.G. sont des critères d'évaluation.

Ces critères sont des outils de mesures concrets, loin des promesses floues et des campagne de greenwashing. À force de s'inviter dans toutes les planifications stratégiques publiques et privées, cette approche est devenue un puissant levier de changement. On est passé du simple choix moral à la gestion de risques.^❶ Les organisation évaluent désormais ce qui pourraient leur arriver si elle n'embarquaient pas sérieusement dans un plan E.S.G?

Pendant ce temps, l’innovation continue de tourner à vide.

Le mythe tenace de l’innovation salvatrice

Vincent Bontems, philosophe des techniques et chercheur au C.E.A. — Commissariat à l'Énergie Atomique et aux énergies alternatives en France — rappelle que depuis les années 70, l'innovation est présentée comme une panacée, un remède à tout... sans qu'on ne sache réellement de quoi elle est véritablement le nom. Elle se présente comme un horizon indépassable (je cite), une sorte de miracle à venir censé guérir tous les maux de la société. Or, Bontems cite un rapport de la NSF (The Public Health and Safety Organization — l'institut de recherche américaine) de 1974, qui alertait sur l'usage du mot innovation jugé contre-productif puisqu'on ne savait pas vraiment ce que ce mot voulait dire. Malgré tout, l'usage du mot innovation a envahi le vocabulaire dans les années 1980, remplaçant le mot Progrès, qu'on écrivait alors avec un P majuscule.

Depuis lors, l'innovation a toujours été difficile à évaluer, ou à mesurer. Bontems cite quelques exemples:

• On peut mesurer le nombre de brevets déposés par une entreprise ou une université.
• On peut mesurer le taux d'homologation de ces mêmes brevets.
• On peut mesurer le % du chiffre d'affaire d'une entreprise réservé à la recherche et au développement.

Cependant, les contre-exemples sont nombreux, et font quasiment l'anti-démonstration de ce raisonnement.

• Le C.E.A détient le record mondial du nombre de brevets déposés, avec un taux record (80%) d'homologation de ceux-ci. Pourtant, ils ne retirent aucun profit réel cet avantage concurrentiel. Au C.E.A., le coût de dépôt de brevet et 5 fois supérieur aux royalties obtenues. Pareil pour le M.I.T. et tous les organismes de recherche publique.
• Tesla et Apple sont unanimement saluées pour leurs innovations. Or, elles n'investissent que 4% et 7% de leur chiffre d'affaires en R&D. En fait, elles sont quasiment dernières dans le TOP 10 des entreprises du Nasdaq qui investissent en innovation.^❷

J'ai déjà beaucoup écrit sur l'innovation, avec une volonté constante de clarification**. J'ai déjà évoqué la piste d'une définition simple, inspiré des travaux de Steven Eppinger (M.I.T.), Xavier Pavie (ESSEC) ou encore Etienne Klein (CEA) : une innovation est une invention qui a trouvé son marché. On passe du problème à une solution nouvelle, et cette solution nouvelle est un succès. Oui, la technologie peut intervenir, mais c'est d'abord la compréhension profonde de l'usager qui fait la différence. La technologie, elle n'est absolument pas indispensable à l'innovation.

Que nous apprennent l’échec de l’innovation… et le succès des critères ESG ? Que l’innovation, trop souvent, reste une ambition vague, hypothétique, parfois même insaisissable. À l’inverse, les ESG ont réussi parce qu’ils reposent sur des critères concrets, mesurables, comparables.

Et si on appliquait cette même rigueur à l’innovation ?
Et si, comme pour les ESG, on passait d’une promesse floue à un système d’évaluation clair ?

Je propose trois critères simples, précis et directement actionnables. Trois lettres : U.N.S.

U pour Utilité

L’innovation doit répondre à un besoin réel. Elle doit résoudre un problème, améliorer la vie, réduire un coût, optimiser un processus. Sans utilité, elle n’est qu’un gadget de plus.

→ Slack, par exemple, est né d’un besoin interne. Il a simplifié la collaboration d’équipe et s’est imposé comme un outil incontournable.

N pour Nouveauté

L’innovation doit apporter quelque chose de nouveau. Une méthode, un modèle d’affaires, une approche. Pas forcément une révolution mondiale — une nouveauté locale, sectorielle ou contextuelle suffit.

→ Airbnb n’a pas inventé le fait de dormir chez l’habitant, mais a transformé l’usage à grande échelle grâce à une interface, un système de confiance et une monétisation efficace.

S pour Succès

L’innovation doit être adoptée. Elle doit générer de la valeur : économique, sociale, culturelle. Ce critère est le juge de paix. Sans succès, pas d’innovation.

→ Zoom existait bien avant 2020. Mais c’est son adoption massive pendant la pandémie qui a confirmé son statut d’innovation.

Trois critères, pas une incantation

Les critères U.N.S. permettent d’ancrer l’innovation dans la réalité. Ils offrent :

• Une boussole stratégique : pour aligner les projets avec les ambitions concrètes.
• Un outil de priorisation : pour distinguer les idées brillantes des bonnes idées.
• Un cadre mesurable : pour évaluer, comparer, apprendre.

Et surtout, ils permettent de sortir du brouillard. De passer du mot à l’action. Du mythe au pilotage.

Et maintenant ?

Ne dites plus « on innove ». Ne dites pas nécessairement pourquoi — souvent les visions sont vides ou anecdotiques. Dites comment. Et surtout, dites selon quels critères vous évaluez votre ambition. Utilité. Nouveauté. Succès.

Les E.S.G. ont transformé la morale en levier stratégique. Il est temps que l’innovation suive le même chemin. Transformons-la en système. En grille. En évaluation. L’innovation ne sera plus un vœu. Elle sera un verdict.

Un peu d'histoire

La méthode SCAMPER trouve ses origines dans les travaux de plusieurs penseurs et chercheurs dans le domaine de la créativité et de la résolution de problèmes. Le concept initial a été développé par Alex Osborn, un publicitaire américain et co-fondateur de l'agence de publicité BBDO. Osborn a introduit l'idée de la pensée divergente et des techniques de brainstorming dans son livre de 1953, "Applied Imagination". Bob Eberle, un éducateur et auteur américain, a ensuite adapté et étendu les idées d'Osborn pour créer la méthode SCAMPER. Eberle a présenté cette méthode dans son livre de 1971, "SCAMPER: Games for Imagination Development".

Si au départ la méthode SCAMPER a été conçue pour aider les enseignants et les élèves à stimuler leur créativité et à développer des compétences en résolution de problèmes, elle est aujourd'hui appliquée partout, notamment en design, en ingénierie, en innovation et en gestion de projet.

De quoi parle-t-on au juste? L'idée est de générer des idées à la volée, rapidement et sans trop d'effort, en partant d'une idée existante que l'on va transformer. Transformer comment? Nous avons sept consignes à suivre : Substituer, Combiner, Adapter, Modifier, Permettre un autre usage, Éliminer et Renverser — traductions libres de Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate, et Reverse.

Dans cet article, nous allons suivre l'exemple du stylo BIC. Nous allons le faire passer dans la "machine SCAMPER". Mais nous allons aussi profiter de l'occasion pour souligner l'ingéniosité, l'inventivité et même le génie québécois, à travers les si nombreuses inventions "d'ici" qui ont changé le monde. Rien de moins!

Substituer

On pourrait substituer l'encore noire par de l'encre fluorescente, et inventer le marqueur. Ici, l'idée est de remplacer un élément par un autre, et d'imaginer ce que ça donne. Si, dans notre exemple de stylo bic, on substitue la couleur de l'encre par une autre couleur, alors on réinvente son usage...

• La moto-neige de BRP. Prenez une auto, et remplacez les roues par une bande de chenilles à l’arrière, et deux skis à l’avant. Nous sommes en 1935 et Joseph-Armand Bombardier vient d'inventer la motoneige. Évidemment les produits BRP sont nettement plus complexes que cela aujourd'hui. Mais l'idée de départ était bien un produit qui avait subit une substitution.
• Les déodorants d'ATTITUDE. On a substitué le traditionnel emballage plastique par un emballage en carton pour ses déodorants.
• La crème glacée molle végane de Seva. On a substitué le lait de vache par du lait d’avoine et le sucre est produit avec du sirop d’érable, une première dans l’industrie.

Combiner

On pourrait combiner deux objets en un : l'un pour écrire, l'autre pour effacer, et inventer un stylo-correcteur. Ici, l'idée est de fusionner deux produits en un, deux services en un. C'est le syndrome de "qui fait aussi". La montre qui fait aussi podomètre. La radio qui fait aussi réveil. Le couteau qui fait aussi tire-bouchon.

• Nous sommes en 1925. Arthur Sicard est un fermier de Saint-Léonard-de-Port-Maurice, sur l’île de Montréal. Épuisé de pelleter de la neige tout l'hiver, il a l'idée de combiner une pelle avec... une moissonneuse-batteuse. Il invente alors la souffleuse è neige.

• Mon Ricardo+ de Ricardo est une application qui combine les recette deRicardo avec un outil de planification et de préparation des repas. Elle vous propose des recettes, regroupe toutes vos favorites au même endroit et fait même vos listes d’épicerie!
• Le Café-limo du café Paquebot. Ce célèbre café a décidé de combiner du café infusé à froid avec de la limonade pour donner un nouveau breuvage tout à fait savoureux et rafraichissant.

Adapter

Et si on adaptait notre stylo pour un public précis — comme ici les enfants — qui ont une petit main et moins de force. Ici, l'idée est de modifier votre produit de façon à ce qu'il s'adapte à un certain public. Attention, cela ne veut pas dire que cette nouvelle invention sera uniquement dédiée à ce public-précis. Mais que les besoins particuliers de ce public révèlent un besoin latent pour le reste de la population, qui n'aurait pas nécessairement nommé ce besoin.

• La distributrice Tandem de Cascades Pro. Lorsque la firme Alto Design a développé la distributrice de papier, ils se sont assurés que la hauteur de la distributrice soit adapté à celle du 5^e percentile de grandeur du personnel de ménage qui devrait assurer le remplacement du papier — ainsi, ces personnes seraient capables d’atteindre la serrure pour ouvrir la distributrice. Ici on adapte le produit à des usagers extrêmes.
• Les boîtes prêts-à-jardiner de Mai. Cette jeune compagnie montréalaise a remarqué que les principaux freins à se lancer dans le jardinage étaient l’espace et le manque de connaissance. Ils ont donc adapté le jardinage en créant des boîtes prêts-à-jardiner parfaites pour celles et ceux qui n’ont pas le pouce vert et qui ont peu d'espace à consacrer au jardinage.

• Nous sommes en 1884. Marcellus Gilmore Edson est un pharmacien montréalais. Afin de garder ses patients en bonne santé, il leur recommande de manger des arachides. Le problème? Les pauvres malheureux ont une hygiène dentaire si catastrophique qu'elle ne leur permet pas de mâcher cet aliment si riche en protéines. C'est alors qu'il invente un produit révolutionnaire : la pâte d'arachide, qui deviendra le beurre d'arachide. Edson a adapté un produit à un public précis.

Modifier

Et si on modifiait notre stylo avec plus de liberté? Pourquoi pas un stylo à deux couleurs? Trois? Quatre? Ici on veut changer la forme, la taille, la couleur, ou d'autres aspects d'un produit pour le rendre plus attrayant ou fonctionnel. L'idée? Élargir le champs des possibles!

• Nous sommes dans les années 90. Deux ingénieurs en chimie — Marie-Claude de Billy et Andrew Reddyhoff — planchent sur une nouvelle matière plastique, antimicrobienne, antidérapante et antitranspirante, la Croslite. Cette mousse révolutionnaire devait servir à créer des coussins de spa. Mais plutôt que de relaxer ses clients, la jeune entreprise... va les faire marcher. Le matériau va devenir les cultissimes Crocs. On a modifié la forme du produit : du coussin, on est passé aux sandales.

• La formule hybride de Cook it. Les clients peuvent désormais commander un mélange de prêt à cuisiner ou prêt-à-manger et ne pas seulement se restreindre à l’une ou l’autre de ces options. En plus, on peut choisir le nombre de portions par repas. On n'est plus limité aux nombres standards 2, 4 ou 6!

Permettre un autre usage

Et si on faisait autre chose de notre stylo? L'idée ici, c'est le détournement. Utiliser un produit ou un concept existant dans un nouveau contexte. Et si on s'en servait pour se maquiller?

• Un exemple bien connu au Québec, celui de BIXI. Ici, on réinvente l'usage du vélo. L'objet privé devient public, et il devient... un moyen de transport en commun. On a changé l'usage habituel du vélo (privé et individuel) en usage public et partagé
• Nous sommes dans les années 90. François Pouliot achète un vignoble à Hemmingford. Sur le terrain se trouve également un verger. Et pourquoi ne pas s’inspirer de la méthode de vinification des vins de glace... mais avec des pommes plutôt que du raisin? L'homme vient d'inventer le cidre de glace, et finalement, il n'a jamais planté de vignes...
• Sainte-Foy, années 60. Un infirmier auxiliaire — Roland Arsenault — lave sa voiture et il a un flash : Mais pourquoi a-t-on besoin d'autant de produits nettoyants pour tout laver? Les vitres, les maisons, les voitures... Et si un seul et même produit pouvait faire tout le travail? Roland vient d'avoir un flash (un splash, comme le souligne le site web d'Hertel) qui va tout changer : le nettoyant tout usage. Fini, la multiplication des bouteilles  : un seul savon suffirait désormais! Roland collabore avec une entreprise de chimie qui va produire le fameux savon pour une nouvelle entreprise installée... rue Hertel, à Québec. On va plus loin que permettre un autre usage ici : on permet tous les usages.

Éliminer

Et si on éliminait le plastique? Et tiens... et si on retirait l'encre, aussi? On pourrait inventer le crayon à papier — ou crayon de bois — qui, vraisemblablement existait avant... mais c'est juste un exemple. Comment pourrait-on imaginer un nouveau produit en retirant quelque chose de vital à son fonctionnement?

• Que ce soit à la maison ou en magasin, la compagnie Unscented Co a permis d’éliminer le nombre de bouteilles produites en offrant des stations de remplissage à domicile ou en boutique.
• L'horloger québécois Solios a décidé de retirer la petite pile aux allures de 5 sous pour la remplacer par un système de recharge par l’énergie solaire.

• On pourrait penser que l'industrie du ski alpin a épuisé les idées et avait tout inventé. Ce n'est pas du tout l'avis de trois diplômés en génie mécanique de l’Université Laval qui ont créé l'entreprise Ferreole, à Saint-Anne-de-Beaupré. L'idée? Éliminer les fibres de verre et de carbone de ses skis, et opter plutôt pour la fibre de lin, pour créer des skis plus écoresponsables... et tout aussi confortables. On élimine la fibre de verre, on élimine la fibre de carbone, et on invente autre chose! 

Renverser

Notre stylo écrit? Alors il va effacer! L'idée est de dire blanc quand c'est noir, et noir quand c'est blanc. Votre produit est payant? Que faudrait-il inventer pour qu'il puisse être gratuit? Il est gratuit? Que faudrait-il améliorer pour que les gens soient prêts à payer pour? Choisissez une caractéristique, et inversez-la.

• St-Hubert a été la première chaîne de restauration à rendre la livraison à domicile possible au Canada. Les gens vont manger au restaurant? Ce n'est plus nécessaire! Ils peuvent désormais manger à la maison!
• Hydro-Québec avec Hilo. Les opérations d’Hydro-Québec consiste à produire de l’électricité. Avec Hilo, ils ont trouvé une façon de faire l’inverse, c’est-à-dire contrôler la façon dont les gens la consomment.

Et voilà! Au fil de mes exemples, vous avez peut-être eu le réflexe de reclasser tel ou tel exemple dans telle ou telle autre catégorie. C'est normal. Tout cela n'est pas scientifique, mais plutôt un jeu. L'idée est de produire un maximum de volume d'idées nouvelles... et de trier plus tard.

Recherches : Sandra Chaput-Carrier

Le mot innovation a fait un long chemin pour arriver jusqu'à nous. Pour comprendre l’importance de cette évolution sémantique, deux chercheurs illustres se sont penchés sur l'arbre généalogique du mot innovation, et cette histoire est réellement étonnante.

Le premier est Étienne Klein. Physicien et philosophe des sciences, détaché de l’organisation européenne pour la recherche nucléaire (CERN), il enseigne la physique quantique, la physique des particules et la philosophie des sciences à l’École centrale de Paris, et produit plusieurs émissions de vulgarisation scientifique sur Radio France. Le second est Vincent Bontems, philosophe des sciences et directeur de recherche au Commissariat à l'Énergie atomique.

Quand deux chercheurs dont il est difficile de contredire la crédibilité scientifique s'attardent à nous expliquer ce qu'est l'innovation, on écoute.

Lentement, l’innovation a écrasé le vocabulaire de la nouveauté. Invention, découverte, originalité, amélioration, transformation : tous ces mots sont peu à peu passés sous le rouleau compresseur d’un mot générique qui semble pouvoir tout contenir.

Dans les publications françaises, innovation dépasse invention à partir des années 1980. Dans les années 1990, les politiques scientifiques et technologiques deviennent des « politiques d’innovation ». Le mot s’installe dans les entreprises, les gouvernements, les universités, les plans stratégiques et, probablement, dans la mission de votre grille-pain.

L’innovation devient une réponse universelle à une quantité franchement impressionnante de problèmes.

Son histoire est pourtant moins glorieuse — et beaucoup plus étrange — qu’on pourrait le croire.

Aux origines : renouveler

Le mot français innovation vient du bas latin innovatio, dérivé du verbe innovare. Il désigne un renouvellement, un changement, une transformation introduite dans quelque chose qui existe déjà.

Dès son origine, le mot porte donc une tension intéressante : on innove à partir de l’ancien. On ne crée pas nécessairement un nouveau monde. On transforme celui qui est déjà là.

L’innovation n’est pas encore synonyme d’invention. Elle désigne plutôt le mouvement par lequel une réalité existante est modifiée, renouvelée ou réorganisée.

L’innovation juridique du Moyen Âge

En français, innovacion est attesté dès 1297 dans le vocabulaire juridique.

Le mot est alors associé à la novation, un mécanisme hérité du droit romain. Une obligation ancienne est remplacée par une nouvelle. On peut, par exemple, substituer un nouveau débiteur à l’ancien : la première obligation s’éteint et une autre prend sa place.

L’idée est subtile. Quelque chose change réellement, mais la relation d’engagement demeure. Le cadre est transformé pour permettre à l’obligation de continuer sous une nouvelle forme.

L’innovation ne renverse pas encore la table. Elle réorganise ce qui lie les parties.

Dans les siècles suivants, le mot conserve une réputation plutôt douteuse. Dans les affaires religieuses et politiques, l’innovateur est celui qui introduit des nouveautés dans un ordre considéré comme légitime. Il trouble les habitudes, les institutions et parfois la foi.

À l’époque, se présenter comme un innovateur n’est pas exactement le meilleur titre à mettre sur LinkedIn.

Machiavel et les nouveaux ordres

Machiavel écrit Le Prince vers 1513. L’ouvrage sera publié en 1532, après sa mort.

Dans le chapitre VI, il s’intéresse à ceux qui introduisent de nouveaux ordres et de nouvelles institutions. Leur entreprise est particulièrement dangereuse.

Ceux qui profitaient de l’ancien système deviennent immédiatement leurs ennemis. Ceux qui pourraient bénéficier du nouveau les soutiennent mollement, parce qu’ils n’ont encore aucune preuve que ce nouvel ordre fonctionnera.

Les perdants savent exactement ce qu’ils risquent de perdre. Les gagnants, eux, ne savent pas encore ce qu’ils pourraient gagner.

Voilà peut-être l’une des premières grandes observations politiques sur l’innovation : le nouveau ne rencontre pas seulement une résistance intellectuelle. Il bouleverse des intérêts, des positions et des rapports de pouvoir.

Dans ses Discours, Machiavel recommande même à celui qui transforme les institutions de conserver au moins « l’ombre » des anciennes formes. Une réforme profonde devient parfois plus acceptable lorsqu’elle semble respecter certains usages du passé.

Machiavel remarque aussi que les humains s’attachent à la méthode qui leur a déjà réussi. Or les circonstances changent. Une stratégie autrefois brillante peut devenir catastrophique simplement parce que son auteur refuse de l’abandonner.

L’innovation apparaît ainsi comme une transformation risquée des règles du jeu. Elle oblige à affronter les bénéficiaires de l’ancien monde, tout en convainquant ceux qui ne voient pas encore clairement le nouveau.

Les innovateurs sont déjà, disons-le simplement… des emmerdeurs.

Francis Bacon : les enfants du temps

En 1625, Francis Bacon publie un court essai intitulé « Of Innovations ».

Il y compare les innovations aux enfants du temps. Comme les êtres vivants à leur naissance, elles sont d’abord imparfaites, mal formées, parfois un peu laides.

Bacon écrit aussi que tout remède est une innovation et que celui qui refuse les nouveaux remèdes doit s’attendre à de nouveaux maux. Car, dit-il, « le temps est le plus grand innovateur ».

Le temps transforme les institutions, les habitudes et les sociétés, que nous le voulions ou non. Si ces changements détériorent les choses, la sagesse humaine doit intervenir pour les améliorer.

Le statu quo n’est donc pas l’absence de changement. Le temps continue son travail. Refuser d’agir peut devenir aussi perturbateur que l’innovation elle-même.

Bacon recommande néanmoins d’innover comme le temps agit : silencieusement, progressivement, presque sans qu’on s’en aperçoive. La nécessité doit être urgente ou l’utilité évidente. La réforme doit justifier le changement, plutôt que le désir de changement se déguiser en réforme.

L’innovation devient ici une forme de prudence active. Elle ne sert pas à célébrer le nouveau pour le nouveau. Elle permet aux institutions de survivre à l’érosion du temps.

On pourrait résumer cette intuition ainsi : l’innovation répare le présent, tandis que le progrès cherche à inventer l’avenir.

Schumpeter et la destruction créatrice

Au début du XXᵉ siècle, Joseph Schumpeter place l’innovation au centre de sa compréhension du capitalisme.

L’entrepreneur schumpétérien ne se contente pas d’inventer un objet. Il combine autrement des ressources, des connaissances, des procédés et des marchés. Il introduit un nouveau produit, une nouvelle méthode de production, une nouvelle organisation ou une nouvelle façon de rejoindre les consommateurs.

En 1942, dans Capitalisme, socialisme et démocratie, Schumpeter popularise l’expression destruction créatrice.

Le capitalisme, explique-t-il, se transforme continuellement de l’intérieur. De nouvelles activités apparaissent pendant que d’autres deviennent obsolètes. De nouveaux procédés remplacent les anciens. Des entreprises grandissent, déclinent ou disparaissent.

Cette destruction n’est pas une célébration des faillites. Elle décrit la violence réelle des transformations économiques. L’innovation peut créer de la richesse, mais elle déplace aussi des travailleurs, fragilise des organisations et détruit des compétences autrefois précieuses.

Elle n’est plus seulement un remède appliqué à un ordre existant. Elle devient le moteur qui recompose constamment le système productif.

Le nouveau ne corrige plus uniquement l’ancien.

Il peut maintenant le remplacer.

Everett Rogers : une nouveauté doit circuler

En 1962, Everett Rogers publie Diffusion of Innovations.

Pour Rogers, une innovation est une idée, une pratique ou un objet perçu comme nouveau par une personne ou une organisation.

La nouveauté devient donc relative. Une technologie peut exister depuis plusieurs années et constituer malgré tout une innovation pour quelqu’un qui la découvre ou l’adopte pour la première fois.

Rogers s’intéresse surtout à la manière dont cette nouveauté circule dans un système social. Une innovation peut être découverte, comprise, essayée, adoptée, adaptée, retardée ou rejetée.

Il distingue cinq catégories selon le moment relatif de l’adoption : les innovators, les early adopters, l’early majority, la late majority et les laggards.

Les premiers adoptants ne forment pas une aristocratie de l’intelligence. Les innovators sont surtout plus disposés à expérimenter et à prendre des risques. Les early adopters, généralement mieux intégrés dans leur communauté, jouent souvent un rôle déterminant comme leaders d’opinion.

Avec Rogers, l’innovation devient un phénomène social.

Une nouveauté ne s’impose pas uniquement parce qu’elle est techniquement supérieure. Elle doit être comprise, expérimentée et intégrée dans des usages. Sa diffusion dépend de la confiance, des relations, des normes du groupe et de la perception de ceux qui pourraient l’adopter.

Une invention peut exister seule dans un laboratoire.

Une innovation, elle, doit entrer dans la vie des gens.

La Disruption® entre en publicité

Le mot disruption existait bien avant la Silicon Valley. Dans son dictionnaire publié en 1873-1874, Émile Littré le définit simplement comme une « rupture » ou une « fracture ».

En 1992, l’agence BDDP de Jean-Marie Dru enregistre Disruption® comme marque. Lorsque BDDP fusionne avec TBWA en 1998, la méthode devient l’un des fondements de la pensée stratégique de l’agence.

Son principe consiste à repérer les conventions qui enferment une catégorie, à les remettre en cause, puis à proposer une nouvelle vision.

Jean-Marie Dru n’invente donc pas le mot. Il transforme une vieille fracture en méthode publicitaire mondiale.

À la même époque, Joseph Bower et Clayton Christensen développent la théorie de la disruptive innovation. Dans leur modèle, un nouvel acteur commence souvent par servir un segment négligé ou créer un marché différent, avant de progresser jusqu’à menacer les entreprises dominantes.

La Disruption® publicitaire et l’innovation disruptive de Christensen reposent sur des modèles différents. Mais le monde des affaires finira par les mélanger joyeusement.

Peu à peu, n’importe quelle différence devient une rupture. N’importe quelle rupture devient une révolution. Et n’importe quelle nouvelle application mobile prétend transformer l’humanité.

La disruption devient un cri de guerre. Elle annonce que le monde est dépassé et que celui qui parle possède déjà une longueur d’avance.

Parfois, c’est vrai.

Parfois, c’est surtout un grand numéro de bullshit.

Peter Thiel et la tentation du monopole

En 2004, Peter Thiel devient le premier investisseur extérieur de Facebook. Dix ans plus tard, il expose sa doctrine dans Zero to One.

Pour Thiel, la concurrence indifférenciée détruit les profits. Lorsque plusieurs entreprises proposent essentiellement la même chose, elles dépensent leur énergie à se battre pour des marges de plus en plus minces.

Une entreprise véritablement innovante doit donc créer quelque chose d’assez singulier pour dominer d’abord un petit marché. Thiel appelle cela un monopole créatif.

Son exemple préféré est le restaurant. Ouvrir un restaurant, c’est entrer volontairement dans un univers où une multitude d’entreprises se battent pour les mêmes clients. Une entreprise technologique ambitieuse devrait plutôt chercher un problème particulier qu’elle peut résoudre d’une manière radicalement différente.

L’objectif n’est pas de naître miraculeusement sans concurrent. Il est de construire une différence suffisamment forte pour rendre la concurrence moins pertinente.

Avec Thiel, l’innovation devient une forteresse stratégique. Elle ne sert plus seulement à transformer un marché : elle doit permettre à l’entreprise de capturer durablement une partie de la valeur qu’elle crée.

L’innovation n’est pas devenue un monopole.

Mais certains innovateurs cherchent clairement à en construire un.

Au tournant des années 90, La Poste française a vu son activité historique – le courrier – entamer un déclin accéléré sous l’effet du numérique. Le volume de lettres à distribuer a chuté de 18 milliards en 2008 à un peu plus de 9 milliards en 2018, et pourrait tomber à 5 milliards d’ici 2025 si la tendance se poursuit*. Cette baisse drastique du courrier a creusé un « trou » de plus de 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires en dix ans*. En 1990, le courrier représentait encore 70 % du chiffre d’affaires de La Poste, contre à peine 15 % en 2024*. Autrement dit, le modèle économique traditionnel de l’entreprise était en voie d’obsolescence rapide.

Face à cette réalité, La Poste n’avait d’autre choix que de se réinventer en profondeur. Son PDG, Philippe Wahl, résume l’enjeu ainsi : il faut que les 65 000 facteurs « restent au service du pays, même quand il n’y aura plus de lettres »*. Dès le milieu des années 2010, des rapports publics soulignaient la nécessité d’adapter l’organisation et les missions du réseau postal pour assurer sa viabilité économique*. Plutôt que de se résigner à réduire la voilure, La Poste a donc engagé une transformation stratégique d’ampleur, en misant sur de nouveaux services et en s’appuyant sur ses atouts historiques – son maillage territorial, la confiance du public et la polyvalence de ses postiers.

Diversification stratégique : des services innovants ancrés dans la proximité

Consciente de sa mission de service public et de son ancrage local, La Poste a choisi de diversifier ses activités vers des services de proximité répondant aux nouveaux besoins de la population. L’entreprise ambitionne de devenir « la première entreprise de proximité humaine » en France, en simplifiant la vie de ses clients au quotidien*. Concrètement, cela s’est traduit par toute une palette de services innovants aujourd’hui offerts par les postiers, bien au-delà du simple acheminement du courrier.

Livraison de repas : le facteur au service des aînés

L’un des pivots majeurs de cette diversification est le portage de repas à domicile. Profitant du vieillissement de la population et du souhait des personnes âgées de rester chez elles, La Poste s’est positionnée en force sur ce marché porteur*. Le principe est simple : le facteur, lors de sa tournée, livre des repas fraîchement préparés chez des clients âgés ou à mobilité réduite. Cette activité, menée en partenariat avec des centres communaux d’action sociale (CCAS), des hôpitaux et des traiteurs spécialisés, connaît une croissance fulgurante. En 2023, La Poste livrait déjà plus de 15 000 repas par jour (soit 5 millions de repas sur l’année) et prévoyait de doubler ce chiffre en 2024*. Philippe Wahl anticipe même qu’en 2035, « la première activité des facteurs » ne sera plus la distribution de lettres, mais la livraison de repas*. Autrefois distributeur de courrier, le facteur devient ainsi porteur de repas et agent de lien social, participant activement au bien-être des aînés.

Cette évolution du métier se traduit au quotidien par de nouvelles routines. Par exemple, dans le 13^e arrondissement de Paris, un facteur comme Seydou commence sa tournée matinale non pas en triant des lettres, mais en chargeant un camion réfrigéré aux couleurs de La Poste, rempli de plateaux-repas équilibrés. Il parcourt son circuit et, à chaque domicile, dépose le repas tout en échangeant quelques mots avec le bénéficiaire. Ce moment de convivialité est tout aussi important que le service rendu : il rompt la solitude de personnes âgées souvent isolées. De fait, La Poste fait le pari de maintenir l’emploi de ses 65 000 facteurs en les orientant vers ce type de services humains, au fur et à mesure que leur activité historique diminue*.

Livraison de médicaments et aide aux personnes isolées

Dans le prolongement des repas, La Poste a également investi le champ de la livraison de médicaments à domicile. Depuis 2018, un patient peut demander à son pharmacien d’utiliser la solution Mes Médicaments Chez Moi : le facteur ira chercher la prescription à l’officine et déposera les médicaments dans la boîte aux lettres du client, le jour convenu*. Ce service, déployé progressivement sur tout le territoire, s’est révélé essentiel pendant la crise sanitaire de 2020*. Il permet aux pharmaciens de se concentrer sur leur cœur de métier, tout en offrant aux patients une livraison sécurisée et confidentielle – le facteur transporte les médicaments sous sac scellé et récupère si besoin l’ordonnance signée pour la rapporter à la pharmacie*. Le postier apparaît ici comme un relais entre la population et les acteurs de santé, s’insérant dans un bouquet plus large de services à la personne incluant également le portage de courses et les visites de lien social*.

Parallèlement, La Poste a lancé dès 2017 l’offre Veiller sur mes parents, centrée sur la visite de lien social. Des facteurs spécifiquement formés passent au domicile de personnes âgées une à six fois par semaine pour prendre des nouvelles, discuter un moment et s’assurer que tout va bien*. Après chaque visite, le facteur envoie un message rassurant aux proches et peut signaler un besoin particulier (par exemple une ampoule à changer ou une ordonnance à renouveler). En cas d’absence de réponse du senior, un centre d’assistance joignable 24h/24 peut être alerté*. Rompre l’isolement est l’objectif premier : pour 39,90 € par mois (forfait de base), La Poste organise ainsi un suivi régulier, humain et bienveillant, là où aucun service public ne passe quotidiennement. Ces visites, couplées à des solutions de téléassistance (bracelets d’alerte en cas de chute, etc.), illustrent la volonté de La Poste d’ancrer sa transformation dans sa mission de proximité et de cohésion sociale*.

Assistance administrative et inclusion numérique

La Poste a également mis son réseau et ses agents au service de l’accompagnement administratif et numérique des citoyens, en particulier en zones rurales ou auprès des publics peu à l’aise avec les démarches en ligne. Dans de nombreux villages, le bureau de poste local est devenu un guichet France Services labellisé, réunissant en un même lieu huit partenaires administratifs (Pôle emploi, Assurance maladie, CAF, Retraite, Impôts, Ministères de l’Intérieur et de la Justice, etc.)*. Désormais, un usager peut y être guidé pour remplir une demande de retraite, scanner et transmettre des documents officiels, ou créer un compte en ligne pour ses démarches*. La Poste a même expérimenté le concept de facteur France Services : par exemple en Corse, à Murato, une factrice de la région a été formée pour devenir conseillère numérique itinérante*. Lors de sa tournée postale, Audrey repère les habitants les plus isolés ou démunis face aux formalités numériques et leur propose son aide : elle les informe des permanences France Services, prend rendez-vous avec eux, puis assure des sessions d’accompagnement dans la mairie ou via un camion itinérant*. « Ce sont des personnes que je côtoie au quotidien depuis des années en tant que factrice », témoigne Audrey. Une relation de confiance existait déjà ; ils sont ravis de pouvoir désormais faire appel à elle pour leurs démarches administratives, qu’il s’agisse de déclarer leurs impôts en ligne ou de demander une allocation retraite. Grâce à cette proximité, le facteur devient un médiateur numérique local, évitant que la transition digitale ne laisse certaines catégories de la population sur le bord du chemin.

En parallèle, le réseau des bureaux de poste s’est modernisé pour intégrer ces nouveaux services. De nombreux bureaux traditionnels, peu fréquentés (le PDG note qu’en zone rurale, 40 % des agences communales accueillent moins de 5 clients par jour*), ont été convertis en espaces multiservices. Outre les opérations postales classiques, on peut y être accompagné dans l’usage des bornes numériques, obtenir de l’aide pour créer une adresse corriel, ou encore passer son examen du Code de la route sur ordinateur – une compétence que La Poste a obtenue en 2016 pour réduire les délais d’examen*. L’entreprise a ainsi su redéployer ses points de contact pour en faire des lieux d’assistance administrative de proximité. On ne vient plus seulement à La Poste pour envoyer un colis, mais aussi pour se faire expliquer comment remplir une déclaration en ligne ou obtenir un conseil sur une démarche publique. Cette extension du rôle de La Poste dans l’inclusion numérique s’appuie sur la force de son maillage territorial (en 2022, elle compte 17 000 points de contact physiques en France*) et sur la polyvalence de ses agents.

Identité numérique : la confiance 2.0

Dans un monde de plus en plus digital, La Poste a également investi un champ inattendu mais cohérent avec son histoire : celui de l’identité numérique. Qui mieux qu’un tiers de confiance centenaire, présent sur tout le territoire, pour vérifier et certifier l’identité des citoyens en ligne ? C’est l’ambition de L’Identité Numérique La Poste, un service gratuit lancé à grande échelle pour sécuriser les échanges numériques. Concrètement, il s’agit d’une solution d’authentification (basée sur un identifiant unique, une application mobile et un code secret) permettant de prouver son identité auprès de 1300 services en ligne via FranceConnect d’un simple clic*. Par exemple, au lieu de saisir à répétition ses informations personnelles, un usager peut se connecter aux sites des impôts, de la Sécurité sociale ou de la CAF avec son Identité Numérique La Poste, ce qui simplifie et sécurise ses démarches.

La Poste a déployé ce service en jouant une fois de plus la carte de la proximité humaine. N’importe quel Français majeur peut créer son identité numérique en bureau de poste, avec l’aide d’un conseiller formé, en présentant une pièce d’identité valide*. Le chargé de clientèle vérifie l’authenticité du document et la correspondance avec le visage de la personne, puis valide la création de l’identifiant numérique. Cette double vérification – possible aussi via une visite du facteur à domicile ou par une procédure 100 % en ligne – garantit un niveau de sécurité élevé, conforme aux exigences de l’État*. Nathalie Collin, directrice générale adjointe du Groupe La Poste en charge du numérique, souligne que ce dispositif « illustre la volonté de La Poste de relier la proximité humaine aux usages numériques »*. En effet, l’entreprise se positionne en tiers de confiance numérique, dans la droite ligne de son rôle historique d’intermédiaire fiable dans les communications et transactions. Désormais, elle certifie des identités digitales, permettant par exemple d’ouvrir un compte bancaire à distance ou de signer un contrat en ligne en quelques secondes*. À ce jour, des millions de Français ont activé leur Identité Numérique via La Poste, confortant le groupe dans son nouveau rôle d’acteur de la cybersécurité du quotidien.

La Banque Postale : la diversification financière payante

La Banque Postale incarne la diversification réussie de La Poste. Héritière des Comptes Chèques Postaux, elle est devenue en quinze ans un acteur bancaire majeur. Avec plus de 10 millions de clients en France et 60 millions dans le monde, elle s’impose aujourd’hui comme un groupe de bancassurance à part entière, notamment grâce à l’intégration de CNP Assurances. En s’appuyant sur le réseau postal (près de 7 000 bureaux), elle joue un rôle clé dans l’inclusion bancaire. Ce virage stratégique a renforcé la solidité financière du groupe, contribué à son image moderne et permis d’innover : banque digitale, crédits verts, gestion d’actifs. La Banque Postale est désormais l’un des quatre piliers du nouveau modèle économique de La Poste.

Colis et logistique verte : le nouvel essor du cœur de métier

La Poste a su tirer parti du boom du e-commerce pour faire du colis son principal moteur : en 2023, colis et express représentent 53 % du chiffre d’affaires. Via Colissimo et GeoPost (DPD, Chronopost), elle domine le marché français (67 % de parts) et se classe n°2 en Europe, grâce à de lourds investissements logistiques et une présence dans 63 pays.

Elle a aussi engagé une profonde transition écologique. Pionnière dès 2012 avec la livraison neutre en carbone, elle vise le zéro émission nette d’ici 2040. Sa flotte – l’une des plus vastes au monde – compte 35 000 véhicules électriques. La moitié des livraisons Colissimo sera « propre » en 2025. Optimisation des flux, trains fret, biocarburants et projets locaux de compensation complètent l’approche.

Ce positionnement conjuguant performance et responsabilité en fait un acteur logistique moderne, capable de réinventer la tournée du facteur pour répondre aux attentes d’un XXIᵉ siècle plus vertueux.

Des métiers de postiers réinventés de l’intérieur

Ces diversifications stratégiques se reflètent directement dans la vie quotidienne des employés de La Poste, qui ont vu leurs métiers profondément évoluer. L’entreprise a su former et requalifier ses postiers pour qu’ils incarnent ces nouvelles missions, tout en conservant l’esprit de service qui fait son ADN.

Le facteur d’hier – symbole du service postal, arpenteur inlassable de nos rues – est devenu le « facteur d’aujourd’hui » aux multiples casquettes. Bien sûr, il continue de distribuer lettres et colis, mais ce n’est plus là son occupation principale. Désormais, un même facteur peut dans la même journée livrer un recommandé, apporter un plateau-repas chaud à un senior, prendre quelques minutes pour discuter avec une personne isolée, aider un voisin à remplir un formulaire en ligne, puis récupérer un colis retour d’e-commerce. Ce rôle polyvalent requiert de nouvelles compétences : écoute et sens du contact social, connaissances de base en outils numériques et même des notions de santé (par exemple, savoir conseiller un client âgé sur la téléassistance ou détecter une situation anormale lors d’une visite). La Poste a accompagné ce changement par des programmes de formation interne. Des modules spécifiques apprennent aux facteurs comment effectuer les visites auprès des seniors (psychologie de la personne âgée, gestes de premier secours), comment assurer la confidentialité lors des livraisons de médicaments, ou comment utiliser l’application mobile Facteo équipée sur leur smartphone professionnel*. L’entreprise met ainsi à profit la relation de confiance établie de longue date entre le facteur et la population pour développer de nouveaux services à valeur ajoutée.

Parallèlement, le profil des employés en bureau de poste a également changé. Autrefois cantonnés à vendre des timbres et des mandats cash, les guichetiers sont devenus de véritables conseillers polyvalents. Dans un même après-midi, une agente de guichet peut aider un client à créer son Identité Numérique, guider un retraité dans l’utilisation d’un automate, puis lui proposer d’ouvrir un livret d’épargne à La Banque Postale. Les bureaux sont équipés de postes informatiques en libre-service, et le personnel est formé pour accompagner les moins technophiles. Les postiers guichetiers ont dû monter en compétence sur les produits bancaires et d’assurance, au point que beaucoup ont obtenu des certifications professionnelles du secteur financier. Cette montée en gamme a été soutenue par l’entreprise : la mobilité interne est encouragée, et de nombreux facteurs ou guichetiers ont passé des examens pour devenir conseillers financiers, gestionnaires de clientèle professionnelle ou techniciens spécialisés. On assiste ainsi à une migration des compétences en interne : La Poste préfère réorienter ses effectifs plutôt que de s’en séparer. Un choix audacieux qui va « à l’encontre du réflexe habituel de dégraissage », note un analyste de la Silver économie, et qui montre qu’il est possible de se réinventer en tirant parti d’un « formidable maillage territorial » et d’une équipe engagée plutôt qu’en la réduisant*.

Un long fleuve pas tranquille

Il convient de souligner que cette transformation humaine ne s’est pas faite sans défis. L’ajout de nouvelles tâches au métier de facteur a pu susciter des interrogations, voire des inquiétudes en interne. La direction de La Poste a dû clarifier que ces missions de service à la personne ne viennent pas en plus du travail quotidien, mais à la place de volumes de courrier qui se sont évanouis. En d’autres termes, il s’agit de redéployer le temps disponible des facteurs vers des activités utiles à la collectivité. Les accords sociaux récents ont intégré ces évolutions, définissant par exemple le temps alloué aux visites de lien social dans l’organisation de la tournée. De même, équiper tous les facteurs de smartphones Facteo connectés a nécessité des investissements et un accompagnement au changement (formation aux applications de tournée, etc.)*. Mais au final, les retours sont positifs : beaucoup de postiers redécouvrent le sens profond de leur mission à travers ces nouveaux services. Plutôt que de simplement déposer du courrier, ils « servent le public » de façon tangible, que ce soit en apportant du réconfort à un senior ou en facilitant l’accès aux droits. Cette valorisation du rôle social du postier a renforcé la fierté d’appartenance des équipes, tout en améliorant l’image de La Poste auprès du grand public.

Les leçons d’une métamorphose ancrée dans un ADN historique

L’histoire récente de La Poste offre un exemple inspirant pour toute organisation confrontée à l’obsolescence d’un de ses métiers historiques. En l’espace de trois décennies, ce groupe plus que bicentenaire est passé du statut de « service postal en déclin » à celui de fleuron multi-activités de la proximité, sans jamais renier son identité profonde. Plusieurs enseignements-clés se dégagent de cette transformation réussie :

• Capitaliser sur ses forces historiques : La Poste a su puiser dans son ADN – un réseau capillaire de proximité, la confiance du public, un personnel dévoué – pour construire ses nouvelles offres. Plutôt que de repartir de zéro, elle a ancré l’innovation dans l’existant. Son formidable maillage territorial, perçu un temps comme un coût, est devenu un atout concurrentiel inimitable pour le portage de services à domicile*. De même, sa réputation de tiers de confiance a été réinvestie dans l’identité numérique et la bancassurance. Pour d’autres organisations, la leçon est claire : identifier ses avantages distinctifs historiques et s’en servir comme socle de la renaissance.
• Diversifier en cohérence avec sa mission : La Poste n’a pas choisi n’importe quelles nouvelles activités. Elle est restée fidèle à sa mission de service au public et à sa raison d’être (« Vous simplifier la vie »). Les repas aux seniors, l’aide administrative, la banque pour tous – toutes ces initiatives prolongent, sous d’autres formes, le rôle traditionnel de La Poste comme lien entre les citoyens, les services et l’État. Cette cohérence a facilité l’acceptation du changement, tant en interne (les postiers ont trouvé du sens à leurs nouveaux métiers) qu’en externe (les usagers perçoivent La Poste comme un acteur légitime de ces services). Pour les entreprises en transformation, il est crucial de donner du sens aux diversifications en les alignant sur une mission lisible.
• Investir dans l’humain pour accompagner le pivot : Loin de se séparer de ses employés excédentaires, La Poste a fait le pari de la formation et de la réinvention des compétences. Ce choix courageux – former un facteur à devenir visiteur social, un guichetier à devenir conseiller bancaire – s’est révélé payant sur le long terme. L’entreprise a conservé un savoir-faire et une culture d’entreprise forte, tout en adaptant les profils aux besoins émergents. Cette stratégie va à l’encontre du réflexe de licenciement souvent observé face aux disruptions, et prouve que la transformation peut être inclusive*. Le capital humain est un levier tout aussi important que la technologie dans une mutation réussie.
• Innover tout en restant accessible et responsable : À l’image de la logistique verte ou de l’identité numérique, La Poste a intégré les technologies de pointe et les exigences du développement durable sans perdre de vue l’accessibilité universelle. Elle a démocratisé des services innovants (identité numérique gratuite, véhicules électriques silencieux dans nos quartiers) en veillant à les rendre simples d’usage et utiles à tous. Cette approche « haute technologie + haute touche humaine » est riche d’enseignements : la modernisation ne doit pas éloigner l’entreprise de ses clients, au contraire elle peut renforcer le lien en apportant de nouvelles solutions aux problèmes contemporains.

Six siècles de mutations

L’histoire de La Poste en France, c’est celle d’une transformation continue qui dure depuis près de six siècles. Au rythme des révolutions politiques, technologiques et sociales, l’institution royale est devenue une entreprise publique multiservice, avant de devenir une entreprise anonyme (S.A.) à part entière il y a quinze ans. Elle a aussi été une société de télécommunications, avant de se recentrer sur le courrier, puis sur les services. Bref, elle a su adapter ses missions sans jamais perdre de vue son rôle de lien — entre les personnes, les territoires et les époques. Voici quelques dates marquantes qui jalonnent cette évolution.

• 1477 - Louis XI crée les premiers relais de poste
• 1576 - Henri III organise la Poste royale avec des messagers officiels
• 1630 - Début du monopole postal sous Louis XIII
• 1830 - Mise en place des premières boîtes aux lettres publiques
• 1849 - Premier timbre-poste français (« Cérès »)
• 1879 - Création du ministère des Postes et Télégraphes
• 1881 - Première ligne téléphonique entre Paris et Versailles
• 1923 - Création du chèque postal
• 1960 - Introduction du code postal
• 1991 - Séparation entre France Télécom et La Poste
• 2000 - Lancement du site internet de La Poste
• 2006 - Création de La Banque Postale
• 2010 - Transformation en société anonyme à capitaux 100 % publics
• 2017 - Déploiement des services à la personne (visite du facteur)
• 2023 - Extension des services à la personne : livraison de repas, de médicaments, et accompagnement de proximité

Si vous aussi vous prévoyez une réinvention de votre métier, un conseil... lisez cet article que nous avons consacré à cet exercice : Quel métier faites-vous?