Promenons-nous dans les bois...

Une petite balade en forêt, ça fait toujours du bien. On respire, on s'évade, on se perd dans ses pensées. Au Japon, on appelle cette pratique le Shinrin-Yoku, littéralement le "bain de forêt". 67% du territoire du Japon est couvert de forêt — c'est plus que les 54% du Québec^❶. Dès les années 80, l'Agence Forestière du Japon avait l'intuition que cette balade avait des bienfaits concrets. Elle était allée jusqu'à recommander le Shinrin-Yoku dans la liste des saines habitudes de vie officielles du Japon. Quarante ans plus tard, des chercheurs confirment ces intuitions, avec des observations tout à fait... rafraîchissantes. J'ai tenté d'être le plus fidèle à la recherche originelle plutôt que de rester en surface, pour les plus curieuses et curieux d'entre vous. Pour les tatillons, je vous réfère une revue de littérature récente déposée au CAIRN (2019) rassemblant toutes les recherches à ce sujet^❷.

Le concept

L'idée est de se rendre en forêt dans un objectif de détente et de loisir. On n'est ni dans une course à pied ni dans une chasse au trésor. Bref, l'idée est de marcher dans les bois, tranquilou. C'est tout.

Que se passe-t-il alors?

Quand vous marchez dans les bois, vous respirez des substances volatiles organiques nommées phytocides comme l’α pinène et le limonène provenant des arbres. Cela a de nombreuses vertus sur votre coeur, sur vos hormones, sur votre système immunitaire et sur votre psychique. Rien que ça! Voyons-les en détail :

Bon pour le coeur

Le rôle principal des systèmes nerveux sympathique et parasympathique est de réguler la tension artérielle et la fréquence cardiaque. Comme son nom ne l'explique pas, l'activité du système nerveux sympathique provoque une augmentation de la pression artérielle et de la fréquence cardiaque, tandis que l'activité du système nerveux parasympathique a l'effet inverse, c'est-à-dire qu'elle les réduit. Un bain de forêt a pour effet de réduire l'activité nerveuse sympathique. De ce fait, le Shinrin-Yoku a pour effet de réduire la tension artérielle et la fréquence cardiaque, provoquant ainsi un effet relaxant.

Bon pour le système immunitaire

On a mesuré des effets indirects sur les systèmes endocrinien et immunitaire, plus précisément, il s'agit d'une réduction de l’adrénaline ou la noradrénaline urinaire ainsi qu'un renforcement de l’activité natural killer (NK) dans le sang périphérique. En clair, on parle de la régulation de l'excitation, de la vigilance, de l'apprentissage ou du sommeil. Pour les cellules natural killer (NK), on parle de l'immunité innée, dédiée à la défense contre les virus et l'immunosurveillance des tumeurs cancéreuses. En clair, les cellules NK peuvent tuer les cellules tumorales en libérant des protéines anticancéreuses, et le milieu forestier augmente l’activité NK et la quantité de protéines anticancéreuses, les résultats [...] indiquent que le bain de forêt aurait un effet préventif sur la genèse du cancer." Notez qu'ici, j'ai délibérément laissé la citation entière pour éviter toute mauvaise interprétation, tout raccourci ou maladresse.

Bon pour la tension artérielle

Les chercheurs ont fait marcher deux groupes tests. Un groupe en forêt, l'autre en zone urbaine de Tokyo. On a observé que la marche en zone urbaine n'avait pas d'effet significatif sur la tension artérielle, alors qu'en forêt, oui — notez que si un parc urbain est assez arboré, ça fonctionne. 20 minutes ont suffi à faire baisser de manière significative la tension artérielle systolique et diastolique. Les chercheurs ont même suggéré que le bain de forêt constituait, je cite, "une stratégie thérapeutique prometteuse visant à réduire la tension artérielle dans la fourchette optimale, et pour éviter qu’une tension artérielle élevée chez les hommes d’âge moyen n’évolue vers une hypertension."

Bon pour le moral

Les études ont montré que les bains de forêt réduisent sensiblement l’anxiété, la dépression, la colère, la fatigue et la confusion. Les bains de forêt se révèlent particulièrement efficaces pour diminuer le stress mental et pour augmenter la vigueur, le tout mesuré par le test du profil des états d’humeur (PDEH). On a aussi pu observer une action bénéfique sur le système endocrinien et sur les taux des hormones du stress. On observe alors des effets relaxants.

Trop de détails

Pour les plus curieuses et curieux d'entre vous, voici la méthodologie qui a été utilisée par les chercheurs^❸ :

• L'étude a été menée sur le terrain dans 24 forêts à travers le pays pour clarifier les effets physiologiques du Shinrin Yoku.
• Dans cette étude, 12 participants (280 au total) ont marché et observé une zone forestière ou urbaine.
• Le premier jour, six participants ont été envoyés dans une zone forestière et les autres dans une zone urbaine.
• Le deuxième jour, chaque groupe a été envoyé dans l'autre zone pour effectuer une vérification croisée.
• Les chercheurs ont utilisé le cortisol salivaire, la pression artérielle, la fréquence cardiaque et la variabilité de la fréquence cardiaque comme indices pour évaluer les effets du Shinrin Yoku sur les participants
  

Allez hop! Tout le monde dehors!

Maintenant que tous ces bienfaits sont reconnus, voici une série d'avantages possibles pour votre équipe pourvu... d'avoir une forêt pas trop loin, et pourvu que vous les envoyiez promener...

1. Amélioration de la santé mentale et physique : agissez concrètement pour favoriser la santé mentale de vos équipes! Pour réduire le stress, augmenter la concentration et la clarté mentale, ou simplement permettre un temps de relaxation efficace... Invitez vos équipes à aller marcher en forêt au moins 20 minutes. Elles auront l'esprit libéré, les idées plus claires, et par conséquent... des idées nouvelles.
2. Amélioration de la santé physique : les organisations parlent souvent de saines habitudes de vie. Il est temps de faire la promotion des bains de forêt, pour réduire concrètement la tension artérielle, améliorer la qualité du sommeil, la santé cardiovasculaire et stimuler le système immunitaire.
3. Augmentation de la productivité : Les moments passés dans la nature peuvent renouveler l'énergie, améliorer l'humeur et le focus, ce qui peut conduire à une meilleure performance au travail.
4. Renforcement de l'esprit d'équipe : Organiser des bains de forêt peut favoriser la collaboration, améliorer les relations entre les collègues et contribuer à un environnement de travail plus positif.
5. Durabilité et responsabilité environnementale : En organisant des bains de forêt, vous sensibilisez indirectement vos équipes à l'importance de la protection de l'environnement et de la durabilité.

Quand la mairesse de Montréal, Soraya Martinez Ferrada, a ouvert son allocution devant la Chambre de commerce du Montréal métropolitain le 26 février 2026, elle a immédiatement évoqué sa quête de « simplicité dans la gestion de la ville ». Mon sang n'a fait qu'un tour. J'avais un nouvel os à ronger! Avec son franc-parler et son efficacité habituelle, madame la mairesse reconnaissait que l'appareil municipal s'était « quand même beaucoup alourdi » en vingt ans, elle pointait l'émission des permis — « une des grandes frustrations du monde des affaires » — et l'incapacité des arrondissements à adopter les meilleures pratiques de leurs voisins. La lucidité de Madame Martinez Ferrada est salutaire. Et cette volonté de simplification devrait inspirer de nombreux autres hauts gestionnaires, ou hauts fonctionnaires.

Ce que la mairesse observe sur le terrain, les théoriciens de l'organisation l'ont documenté depuis des décennies.

La cage de fer

Le sociologue Max Weber est le premier à avoir décrit, au début du 20e siècle, la bureaucratie non pas comme un problème, mais comme la solution la plus rationnelle au problème de l'organisation collective. Règles claires, hiérarchie définie, absence de favoritisme, traitement équitable : dans un monde où les décisions reposaient sur l'arbitraire et les relations personnelles, la bureaucratie était une avancée civilisationnelle.

Mais Weber voyait venir le revers. Il l'appelait la cage de fer — une structure conçue pour servir les humains qui finit, progressivement, par les contraindre. La machine devient plus importante que ce qu'elle produit.

Ce n'est pas qu'une métaphore — c'est un mécanisme qu'on peut observer, mesurer — et contrer. Mais pour le contrer, il faut d'abord comprendre d'où il vient. Et les théoriciens qui ont étudié cette question depuis Weber s'entendent sur trois causes distinctes, qui se renforcent mutuellement.

Première cause : les règles ne meurent pas

En 1955, l'historien britannique Cyril Northcote Parkinson publie un court essai dans The Economist, écrit avec une ironie mordante et une précision dévastante. Sa thèse : le travail s'étend pour remplir le temps disponible à son accomplissement. Mais sa vraie bombe, la version organisationnelle, est encore plus inconfortable : le nombre d'administrateurs croît indépendamment du volume de travail réel.

Parkinson n'inventait rien — il décrivait ce qu'il voyait sous ses yeux. L'Amirauté britannique avait vu ses effectifs administratifs augmenter entre 1914 et 1928 — pendant que le nombre de navires avait diminué de 67 % et le nombre de marins, de 32 %. Autrement dit, plus de bureaucrates pour moins de bateaux.

Son explication tenait en deux axiomes d'une clarté désarmante : un fonctionnaire veut multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux. Et les fonctionnaires se créent du travail les uns pour les autres.

Soyons clairs. Il ne s'agit pas d'incompétence ou de mauvaise fois ici... mais d'une simple mécanique humaine. Les processus naissent en réponse à des problèmes réels. Seulement, ils ne disparaissent pas une fois le problème résolu : ils s'accumulent. Pensez au nombre de formulaires qu'on remplit encore « parce qu'on a toujours fait ça » — sans que personne ne sache qui les lit ni à quoi ils servent. Une étude publiée en décembre 2024 dans arXiv, qui modélise mathématiquement la croissance bureaucratique, le confirme avec une précision nouvelle : il existe un seuil critique dans le comportement managérial. En deçà de ce seuil, une organisation arrive à élaguer ses processus obsolètes au rythme où elle en crée. Au-delà, c'est la dérive — les processus morts continuent de consommer des ressources jusqu'à l'épuisement organisationnel.

Voici un exemple éclairant. En 2017, le PDG de General Electric, John Flannery, a commandé un audit interne et découvert que l'entreprise comptait plus de 350 000 employés répartis dans des dizaines de divisions, avec des couches de gestion si nombreuses qu'un ingénieur pouvait avoir sept niveaux hiérarchiques au-dessus de lui avant d'atteindre quelqu'un qui comprenait son travail. GE avait été, pendant des décennies, l'entreprise la plus admirée du monde. Elle était aussi devenue l'une des plus lourdes — et sa valeur boursière avait fondu de 75 % en quinze ans. Les couches de rôles et de processus s'étaient accumulées sans que personne ne se demande s'ils servaient encore la mission.

La vraie question n'est donc pas pourquoi les organisations s'alourdissent, mais pourquoi si peu d'entre elles s'attaquent réellement au problème.

Deuxième cause : la procédure devient la finalité

Robert Merton, sociologue américain — co-inventeur des focus groups, à quoi nous avons déjà consacré un article — formalisait en 1940 ce qu'il appelait la dysfonction bureaucratique. Son concept le plus redoutable : le déplacement des buts. Dans une organisation bien intentionnée, les règles sont des moyens au service d'une mission. Mais progressivement, les règles deviennent la mission. On cesse de se demander pourquoi on suit une procédure. On se demande si on l'a bien suivie.

Le résultat ? Un département de permis de construction dont l'objectif officiel est la sécurité des bâtiments qui se transforme peu à peu en gardien de formulaires. Le succès n'est plus mesuré par la qualité des constructions — il est mesuré par le taux de conformité aux étapes de validation. Le citoyen, lui, attend.

On voit la même chose dans le monde corporatif. Prenez les processus d'approbation de dépenses dans les grandes entreprises. IBM, à l'époque de sa lourdeur maximale dans les années 1990, exigeait jusqu'à six niveaux de signatures pour approuver un déplacement professionnel. Six personnes devaient valider qu'un ingénieur pouvait prendre l'avion pour aller voir un client. Le but initial — contrôler les dépenses — s'était transformé en rituel bureaucratique où la vraie question n'était plus « est-ce pertinent ? » mais « est-ce que tout le monde a signé ? ». Lou Gerstner, en arrivant aux commandes, a décrit l'entreprise comme une organisation où les gens passaient plus de temps à se battre entre eux qu'à se battre contre la concurrence. Plus près de nous, combien d'entreprises québécoises exigent encore trois soumissions pour un achat de 500 $? Le processus coûte plus cher en temps de gestion que l'achat lui-même.

Michel Crozier, dans son ouvrage fondateur Le phénomène bureaucratique (1964), prolonge ce diagnostic en décrivant les cercles vicieux auto-entretenus qui en résultent. Pour protéger chaque groupe d'acteurs contre l'arbitraire, on crée des règles impersonnelles. Ces règles réduisent le besoin de jugement. L'absence de jugement rend les gens moins capables de gérer les exceptions. On crée donc de nouvelles règles pour couvrir les exceptions. Et la boucle est bouclée.

On l'a vu de façon criante pendant la pandémie. Les CHSLD du Québec avaient des manuels de procédures épais comme des annuaires — mais quand il a fallu improviser face à une crise sans précédent, les équipes sur le terrain étaient démunies. Les règles avaient tellement remplacé le jugement professionnel que les gens ne savaient plus quoi faire quand les règles ne couvraient pas la situation.

La formule de Crozier reste la meilleure : la bureaucratie n'est pas irrationnelle. Elle est localement rationnelle et globalement dysfonctionnelle. Chaque décision prise isolément est défendable, mais l'ensemble est absurde. Et cet ensemble produit un effet pervers que peu d'organisations osent regarder en face : les employés les plus compétents finissent par partir, et ceux qui restent sont souvent ceux qui ont appris à naviguer le système plutôt qu'à servir la mission. Au fil du temps, l'organisation se remplit de gens qui maîtrisent les processus et se vide de ceux qui maîtrisaient le métier.

Hamel et Zanini, dans Humanocracy, documentent ce phénomène en montrant que la bureaucratie mine systématiquement la méritocratie — les talents sont étouffés par des couches d'approbation, les initiatives meurent dans les comités, et les meilleurs finissent par aller voir ailleurs, là où on leur fera confiance. W. Edwards Deming, le père de la gestion de la qualité, posait le constat suivant avec sa brutalité habituelle : « Vous embauchez du bois vivant pour en faire du bois mort! » (traduction libre et ardue.) C'est exactement ce que fait une bureaucratie mal calibrée — elle recrute des gens brillants, puis leur impose un environnement où leur talent va devenir un inconvénient (sic!).

Troisième cause : tout le monde fait pareil

En 1983, les sociologues Paul DiMaggio et Walter Powell publiaient un article qui allait être cité plus de 68 000 fois. Leur question de départ : pourquoi les organisations se ressemblent-elles de plus en plus?

Leur réponse allait à l'encontre de toute intuition managériale : les organisations ne copient pas leurs pairs parce que c'est optimal. Elles le font parce que c'est légitime. Ce phénomène, qu'ils ont nommé isomorphisme institutionnel, opère par trois mécanismes simultanés. L'isomorphisme coercitif : on adopte des structures parce qu'on y est obligé — lois, normes professionnelles, exigences des bailleurs de fonds. L'isomorphisme mimétique : face à l'incertitude, on imite les organisations qu'on admire, parce que dévier du modèle dominant est plus risqué que de s'y conformer. L'isomorphisme normatif : les professionnels formés dans les mêmes institutions transportent les mêmes modèles d'une organisation à l'autre.

Ce que cela produit, concrètement : une ville de 80 000 habitants qui se dote d'un processus de gouvernance calqué sur celui d'une métropole de 2 millions, parce que c'est ce que font les « bonnes » organisations. Les comités de comités. Les rapports d'étape sur les rapports d'étape. Pas parce que c'est nécessaire — parce que c'est ce qui ressemble à de la bonne gestion.

On peut observer le même réflexe dans le privé. Quand Spotify a publié en 2012 son modèle organisationnel en « squads, tribes and chapters », la moitié des entreprises technologiques de la planète ont voulu l'adopter — souvent sans comprendre pourquoi Spotify l'avait conçu ainsi, et sans vérifier si ça fonctionnait pour eux. Ironiquement, Spotify elle-même a depuis admis que le modèle ne fonctionnait pas aussi bien qu'annoncé. Mais les imitateurs, eux, l'ont gardé…

On pourrait aussi citer l'holacratie chez Zappos (la gestion sans hiérarchie). Le patron Tony Hsieh lance le concept en 2013 avec tambours et trompettes, menaçant les conservateurs qui préfèrent la hiérarchie de quitter! 18 % des employés vont prendre le chemin de la porte, pour forcer la démocratie décisionnelle. Résultat? Après un flop aussi retentissant que le lancement, la formule est abandonnée 5 ans plus tard en catimini. Et pourtant, la formule excite encore les startups et certains milieux créatifs…

Même chose avec les « OKR » (Objectives and Key Results) popularisés par Google. Des PME de 30 personnes se sont infligé des systèmes de suivi trimestriel à cinq niveaux parce que Google le fait. Sauf que Google a 180 000 employés et un département entier dédié à l'efficacité organisationnelle. L'outil qui résout un problème de coordination pour un géant crée un problème de lourdeur pour une entreprise qui pourrait régler la même chose lors d'un lunch d'équipe le lundi.

Quoi de neuf ?

Les théories classiques décrivaient des mécanismes. La recherche des vingt dernières années a commencé à en mesurer l'ampleur — et a découvert quelques effets que Weber, Parkinson et Merton n'avaient pas anticipés.

Le premier apport vient de Gary Hamel et Michele Zanini, chercheurs au Management Lab, qui ont passé plus d'une décennie à quantifier le phénomène à l'échelle des économies nationales. Leur conclusion, publiée dans la Harvard Business Review et reprise dans Humanocracy (2020) : la « classe bureaucratique » américaine — gestionnaires, administrateurs et fonctions de soutien — a plus que doublé depuis 1983, alors que l'emploi dans les autres catégories n'augmentait que de 40 %. Ce que Peter Drucker prédisait en 1988 — que le nombre de niveaux hiérarchiques aurait diminué de moitié d'ici 2008 — ne s'est tout simplement pas produit. Par leur estimation, l'excès de bureaucratie coûte aux économies de l'OCDE près de 9 000 milliards de dollars par an en productivité perdue. Les chiffres sont discutables dans leur précision, mais l'ordre de grandeur a rarement été contesté.

Pour donner une idée concrète : Hamel et Zanini estiment que dans une grande entreprise typique, les gestionnaires et administrateurs représentent environ un employé sur trois. Autrement dit, pour chaque personne qui fait le travail, il y a quelqu'un dont la tâche principale est de superviser, coordonner ou documenter le travail de quelqu'un d'autre. C'est comme si un restaurant avait un serveur pour trois tables et un superviseur pour chaque serveur.

Le deuxième apport concerne la numérisation. Une intuition répandue voulait que les technologies de gestion allègent la lourdeur bureaucratique. La recherche empirique est plus nuancée. Les travaux de Bozeman, Youtie et Jung sur ce qu'ils appellent la « bureaucratie robotique » — les systèmes automatisés de conformité dans les grandes organisations — montrent que l'automatisation allège effectivement le fardeau des fonctions de soutien... et le transfère aux opérateurs de terrain. Le formulaire ne disparaît pas — il change de mains.

Tout le monde a vécu une version de ce phénomène. Avant, vous appeliez votre banque et un humain réglait votre problème. Aujourd'hui, vous naviguez dans un système téléphonique à sept embranchements, vous remplissez un formulaire en ligne, vous recevez un courriel automatisé vous disant que votre demande est « en traitement », puis vous rappelez quand même — et l'humain vous demande de tout répéter. La charge bureaucratique n'a pas disparu, elle a simplement été transférée au client. Dans les universités américaines étudiées par Bozeman, les chercheurs recevaient plus de courriels de conformité automatisés que d'interactions humaines substantielles liées à leur travail. La cage de fer s'est dotée d'un pilote automatique.

Le troisième apport est peut-être le plus utile pour les gestionnaires : la lourdeur n'est pas neutre politiquement. Des chercheurs en administration publique ont documenté que les processus bureaucratiques complexes servent parfois délibérément à rationner des ressources — non pas parce qu'ils sont efficaces, mais parce qu'ils sont discrets. Des travaux québécois ont notamment montré comment des procédures d'accès aux soins à domicile fonctionnaient comme écran face à des contraintes budgétaires non assumées. Merton parlait de déplacement des buts. La recherche récente ajoute : parfois, le but réel est précisément celui qu'on ne peut pas dire.

On le voit aussi dans le privé. Quand une compagnie d'assurance rend le processus de réclamation si complexe qu'une proportion significative de clients abandonne en cours de route, est-ce un problème de design ou une stratégie ? La réponse, bien sûr, dépend de à qui vous posez la question.

Et ça coûte cher… très cher !

La lourdeur bureaucratique n'est pas une nuisance abstraite. Elle a un prix documenté — et il est vertigineux.

La province d'Alberta a calculé que ses quatre premières années de réduction structurée de la bureaucratie — un programme lancé en 2019 avec des cibles mesurées et une reddition de comptes publique — ont libéré plus de 2,75 milliards de dollars canadiens en coûts évités pour les citoyens, les entreprises et les agences gouvernementales. Ce chiffre n'est pas une projection — c'est une mesure vérifiée.

La Corée du Sud, en réponse à la crise financière asiatique de 1998, a éliminé plus de 50 % de ses réglementations en une seule année. Son outil principal était d'une brutalité exemplaire : chaque réglementation devait être officiellement enregistrée avec un code unique. Ce qui ne pouvait pas être enregistré était automatiquement abrogé. Le choc a révélé une quantité stupéfiante de règles dont personne, dans aucun ministère, ne savait plus justifier l'existence.

Et les exemples ne manquent pas à plus petite échelle. La SAAQ au Québec a dépensé plus d'un milliard de dollars pour son système informatique SAAQclic — un projet dont la complexité bureaucratique interne a directement contribué aux dépassements de coûts, aux tests non complétés et aux informations cachées au conseil d'administration. Le système fédéral de paie Phénix, lui, a coûté plus de 4 milliards de dollars pour un résultat qui a généré plus de 300 000 erreurs de paie non résolues. Quatre milliards de dollars pour un système qui n'arrive même pas à payer les gens correctement.

L'OCDE, dans ses travaux comparatifs sur la simplification bureaucratique publiés sous le titre évocateur From Red Tape to Smart Tape, arrive à une conclusion que les praticiens savent d'instinct mais qu'il est utile de voir confirmée : simplifier n'est pas déréguler, c'est faire la différence entre le contrôle qui protège et la friction qui épuise.

Quatre façons de s'alléger sans fragiliser

Les organisations qui ont réussi à simplifier leur gouvernance sans en compromettre l'intégrité n'ont pas copié un modèle. Mais pour la plupart, elles ont appliqué, sous des formes différentes, les mêmes principes…

Distinguer le contrôle de la trace. Beaucoup de processus lourds n'existent pas pour contrôler, mais pour documenter. Or documenter et ralentir sont deux choses distinctes. Reconfigurer les systèmes pour capturer les données après l'action plutôt qu'avant peut réduire les délais sans réduire la traçabilité. C'est avant tout un enjeu de conception. Amazon, par exemple, donne à ses gestionnaires d'entrepôt une large autonomie de dépense pour régler les problèmes des clients en temps réel. La trace se fait après — pas avant. Le résultat : des décisions qui prennent quelques minutes plutôt que des jours.

Localiser la décision là où l'information se trouve. La lourdeur managériale naît quand les décisions remontent systématiquement vers des niveaux qui n'ont plus le contexte. Définir rigoureusement — et défendre dans le temps — quelles décisions appartiennent à quel niveau n'est pas un abandon de contrôle, c'est de la gouvernance précise. Couche-Tard, avec ses 16 700 magasins dans 27 pays, fonctionne avec une structure décisionnelle parmi les plus plates de l'industrie du détail. Les gérants de magasin ont une réelle marge de manœuvre. Ça se reflète dans la vitesse d'exécution — et dans les résultats. Netflix a poussé cette logique encore plus loin. Dans No Rules Rules (2020), Reed Hastings et Erin Meyer décrivent un modèle où l'entreprise a délibérément éliminé la plupart de ses politiques internes — approbation de dépenses, politique de vacances, processus de validation — pour les remplacer par un principe unique : embaucher les meilleurs, leur faire confiance, et se séparer rapidement de ceux qui ne performent pas. Le pari, c'est que des gens compétents dans un environnement de haute confiance prennent de meilleures décisions que n'importe quel processus d'approbation. C'est radical, ce n'est clairement pas applicable partout, mais ça démontre quelque chose d'important : une bonne partie de la bureaucratie organisationnelle existe parce qu'on n'a pas confiance dans le jugement des gens qu'on a soi-même embauchés.

Donner une date d'expiration aux processus. La réponse la plus sobre à la loi de Parkinson est préventive : tout nouveau processus devrait inclure une clause de révision obligatoire à échéance fixe. Ce que Parkinson décrivait comme une fatalité devient une question de discipline institutionnelle. Le gouvernement australien a formalisé cette idée avec ses « sunset clauses » — des lois qui expirent automatiquement si elles ne sont pas activement renouvelées. Au niveau corporatif, Shopify a fait quelque chose de similaire en 2023 en annulant d'un coup toutes les réunions récurrentes de l'entreprise — toutes, sans exception. Si une réunion était vraiment nécessaire, les gens devaient la recréer et la justifier. La plupart n'ont jamais été recréées.

Mesurer le coût de la lourdeur. Ce qui n'est pas mesuré ne sera jamais géré. Combien d'heures absorbent les processus internes de reddition de comptes ? Quel est le délai réel entre une demande et une décision ? Quel pourcentage du temps des gestionnaires sert la mission — et quel pourcentage sert l'organisation elle-même ? Ces chiffres existent partout. Peu d'organisations les calculent. Basecamp (la compagnie derrière le logiciel du même nom) a fait cet exercice et a découvert que ses employés passaient collectivement l'équivalent de 64 journées-personnes par mois en réunion. Soixante-quatre jours par mois passés en réunion (collectivement, hein!). L'entreprise a depuis radicalement réduit les réunions et communique principalement par écrit, de manière asynchrone. Ce n'est pas idéologique, c'est mathématique!

Talent VS Système

Il y a quelque chose d'ironique dans le fait que les organisations les plus intelligentes, les mieux dotées, les plus peuplées de gens compétents soient aussi celles qui peinent le plus à se simplifier. Elles ont les outils, les données, les experts. Elles savent diagnostiquer, elles savent prescrire. Et pourtant, la prochaine réunion aura un ordre du jour de douze points, un comité de suivi, et un gabarit de reddition de comptes à remplir avant vendredi.

On pourrait croire que les entreprises technologiques, celles-là mêmes qui vendent l'agilité à leurs clients, seraient immunisées. Elles ne le sont pas. Google a lancé en 2022 un programme interne appelé « Simplicity Sprint » après avoir constaté que ses propres employés se plaignaient de la bureaucratie — dans une entreprise censée incarner l'innovation. Microsoft, avant l'arrivée de Satya Nadella en 2014, était devenue si politique et si cloisonnée que ses propres ingénieurs décrivaient la culture interne avec un organigramme satirique où chaque division pointait un fusil sur les autres. Nadella a passé des années à démanteler les fiefs internes et à réduire les couches de gestion — un travail de débureaucratisation qui est aujourd'hui cité comme l'un des facteurs clés du redressement spectaculaire de l'entreprise.

La bureaucratie n'est pas un problème de talent, c'est un problème de système — un système qui récompense la conformité, protège ceux qui le maîtrisent, et punit discrètement ceux qui osent le questionner. Ce n'est pas une fatalité — mais c'est une force qu'on sous-estime presque toujours.

Allez, et si je devais moi-même simplifier mon article à l'extrême? Je dirais ceci : Comptez les règles que plus personne ne sait justifier. Arrêtez de copier Google si vous n'êtes pas Google. Donnez une date de mort à chaque nouveau processus. Regardez qui part — et pourquoi ce sont toujours les meilleurs. Exigez un délai maximum entre une idée et sa première approbation. Réservez le mot « processus » à ce qui sert la mission — pas l'organisation. Six lettres pour C.A.D.R.E.R. À vous! 

Chaque petite entreprise débute avec une idée, une ambition, et souvent une certaine dose de naïveté face à l'ampleur des défis à venir. Mais si survivre est un exploit, croître est une véritable épreuve. Neil C. Churchill et Virginia L. Lewis, dans leur article phare de 1983 pour la Harvard Business Review, ont identifié un modèle en cinq étapes qui décrit la trajectoire typique des petites entreprises, de leurs balbutiements à leur maturité. Je me suis largement inspiré de leur travail pour explorer ces étapes, les défis qu'elles posent et les stratégies pour naviguer efficacement dans ces eaux tumultueuses.

La naissance — trouver son souffle

L'existence, ou la phase de démarrage, est le point zéro de toute entreprise. À ce stade, l'objectif est simple : valider l'idée. Cela passe par l'acquisition des premiers clients, la mise en place d'un produit ou service viable, et le test du modèle d'affaires dans le monde réel. L'entreprise doit faire preuve de flexibilité, ajuster rapidement son offre, et être prête à pivoter si nécessaire pour répondre à une demande existante.

En parallèle, l'entrepreneur doit gérer la réalité opérationnelle : trouver des fournisseurs fiables, établir des canaux de distribution, et assurer un service client de qualité. L'objectif est de prouver que l'idée a le potentiel de générer de la valeur, même si le modèle de fonctionnement est imparfait.

Souvent seul à ce stade, l'entrepreneur doit faire plusieurs métiers : développer le produit, le commercialiser, gérer la distribution et la comptabilité. Cette diversité de tâches peut être source d'épuisement, mais elle permet aussi de comprendre chaque aspect du business. En ce sens, l'existence est une période d'apprentissage intense, essentielle pour forger les bases d'une entreprise résiliente. Voici les défi auxquels il va devoir faire face.

• Trouver un marché et s'assurer qu'il existe une demande réelle.
• Communiquer une valeur claire et unique aux premiers clients.
• Tester rapidement des concepts pour éviter de s'enliser dans un produit qui n'intéresse personne.
• Gérer les ressources financières limitées tout en maintenant un produit ou service de qualité.
• Porter plusieurs casquettes : le fondateur est à la fois vendeur, opérateur et gestionnaire.

⚠️ Pour l'entrepreneur, les pièges sont nombreux: S'enliser dans le perfectionnisme et retarder le lancement, sous-estimer les coûts initiaux, manquer de focus, ignorer les retours clients... sans oublie l'épuisement qui guette celle ou celui qui veut tout faire tout seul.

🔥 Les entrepreneurs qui réussissent dans cette phase sont souvent animés d'une grande résilience et d'un esprit pratique. Ils s'appuient sur leur réseau personnel pour acquérir leurs premiers clients et valider leur produit. Le risque, cependant, réside dans l'épuisement dû à une gestion excessive des opérations quotidiennes.

La survie — l'art de l'équilibre

La survie est la deuxième étape du parcours entrepreneurial, où l'entreprise doit prouver sa viabilité financière. À ce stade, il ne s'agit plus seulement de valider l'idée, mais de s'assurer que l'entreprise peut générer suffisamment de revenus pour couvrir ses coûts et commencer à construire une base solide. L'objectif est d'atteindre un équilibre délicat entre les flux de trésorerie et les coûts fixes, tout en continuant de répondre aux attentes des clients.

Pour réussir cette phase, l'entrepreneur doit apprendre à jongler avec les contraintes financières, tout en maintenant une offre de qualité et en cherchant à améliorer l'efficacité des opérations. La gestion des ressources devient cruciale : il faut optimiser les dépenses, éviter les investissements imprudents, et maximiser les revenus. L'entrepreneur doit également continuer à tester le marché, mais avec une approche plus mesurée, visant à minimiser les risques.

La phase de survie implique souvent de mettre en place des processus et de déléguer certaines tâches pour mieux se concentrer sur les activités stratégiques. Le fondateur doit s'assurer que les opérations sont bien gérées, tout en gardant une vue d'ensemble sur la croissance à long terme. Voici les défis à relever à cette étape.

• Maintenir un flux de trésorerie positif pour couvrir les coûts opérationnels.
• Optimiser les ressources disponibles pour maximiser l'efficacité.
• Éviter les investissements prématurés qui pourraient mettre en péril la santé financière de l'entreprise.
• Concilier la nécessité d'innover avec des ressources limitées.
• Commencer à déléguer certaines responsabilités pour se concentrer sur les priorités stratégiques.

⚠️ Beaucoup d'entreprises échouent dans cette phase faute de planification financière rigoureuse. La tentation de se concentrer uniquement sur la survie à court terme peut amener l'entrepreneur à négliger la mise en place de bases solides pour la croissance future. Un autre piège est de s'éparpiller, en essayant de répondre à trop de demandes à la fois, plutôt que de rester focalisé sur les segments de marché les plus porteurs.

🔥 Les entreprises qui réussissent à passer cette phase parviennent à trouver un équilibre entre gestion efficace des opérations quotidiennes et planification stratégique. Elles optimisent leurs ressources et se concentrent sur leurs priorités, sans sacrifier la qualité de leur offre. Les entrepreneurs capables de déléguer judicieusement et de garder une vision à long terme ont de meilleures chances de mener leur entreprise vers la prochaine étape de croissance.

L'adolescence — le carrefour des décisions

La phase de succès marque l'entrée dans une certaine stabilité pour l'entreprise, c'est l'adolescence. L'entreprise est désormais rentable, les opérations sont bien établies, et l'équipe s'est agrandie. À ce stade, le fondateur doit faire un choix stratégique majeur : consolider l'entreprise pour maximiser la rentabilité ou investir dans une expansion future.

Cette phase est cruciale, car elle impose une réflexion profonde sur l'avenir de l'entreprise. Deux chemins sont possibles : la consolidation, ou l'expansion. L'option de consolidation consiste à stabiliser les acquis, à améliorer les processus internes et à maximiser les profits. Cela peut inclure une délégation accrue et le retrait progressif du fondateur des opérations quotidiennes. L'option d'expansion quant à elle, nécessite des investissements dans de nouveaux marchés, produits, ou technologies, et implique souvent une prise de risque plus élevée. Voici ce qui attend l'entreprise :

• Décider entre consolider les acquis ou investir dans la croissance.
• Éviter les pièges de l'autosatisfaction en continuant à innover.
• Gérer la complexité croissante des opérations.
• Faire face à une concurrence plus forte, souvent de la part d'acteurs plus établis.
• Maintenir l'engagement des employés et des clients malgré la croissance.

⚠️ À ce stade, de nombreuses entreprises tombent dans le piège de l'autosatisfaction, ce qui peut entraîner une perte de compétitivité. D'autres surinvestissent sans avoir les structures adéquates pour soutenir cette expansion, risquant un effondrement financier.

🔥 Les entreprises qui réussissent à ce stade sont celles qui trouvent le bon équilibre entre stabilisation et innovation. Elles savent quand investir pour croître et quand se recentrer pour consolider leurs acquis. Les leaders qui réussissent à motiver leurs équipes tout en maintenant une vision claire ont plus de chances de propulser leur entreprise vers la prochaine étape.

Le décollage — une ascension risquée

Le décollage représente une phase de croissance accélérée. C'est une période exaltante, mais aussi risquée. L'entreprise connaît une expansion rapide, ce qui implique une augmentation des ventes, des effectifs, et des processus à gérer. À ce stade, la gestion du changement et la capacité à maintenir la culture d'entreprise deviennent essentielles.

L'entrepreneur doit apprendre à déléguer davantage et à s'entourer d'une équipe de gestion compétente. Il doit également veiller à ce que la croissance ne compromette pas la qualité de l'offre ou la satisfaction des clients existants. Cela nécessite des ajustements fréquents dans les processus, des embauches stratégiques, et une grande rigueur dans l'allocation des ressources. Voici les défis à relever :

• Maintenir une culture d'entreprise propice à la créativité malgré l'expansion.
• Éviter l'épuisement des ressources en lançant trop de nouveaux projets à la fois.
• Recruter et former suffisamment de personnel pour répondre à la demande croissante.
• Déléguer efficacement sans perdre le contrôle stratégique.
• Maintenir une culture d'entreprise cohérente face à une expansion rapide.

⚠️ Le risque principal de cette phase est de croître plus vite que ne le permettent les ressources disponibles. L'expansion non contrôlée peut rapidement épuiser les fonds de l'entreprise ou mener à une dégradation de la qualité des produits et services.

🔥 Les entreprises qui réussissent à décoller sont celles qui savent gérer leur croissance de manière structurée, en s'assurant que chaque nouvelle étape est soutenue par des ressources adéquates. Une bonne planification et une délégation intelligente sont des éléments cruciaux pour réussir à ce stade.

La maturité — l'art de l'optimisation des ressources

La maturité est la phase où l'entreprise atteint une certaine stabilité et dispose de ressources significatives. L'enjeu ici est de préserver cette position tout en continuant d'innover pour éviter de sombrer dans la stagnation. L'entreprise a des capitaux, des talents, et une marque établie, mais elle doit rester vigilante face aux évolutions du marché.

À ce stade, le risque est que la structure devienne rigide, que la bureaucratie s'installe, et que l'esprit d'innovation se perde. L'entreprise doit donc se concentrer sur l'optimisation des processus, la diversification de ses offres, et l'écoute active des évolutions du marché et des besoins des clients. Les priorités stratégiques :

• Éviter la bureaucratie et les processus rigides qui étouffent l'innovation.
• Rester en phase avec les attentes des clients tout en osant surprendre.
• Renforcer les processus internes pour améliorer l'efficacité.
• Diversifier les offres tout en préservant l'identité de la marque.
• Surveiller les évolutions du marché pour rester pertinent.

⚠️ Le principal danger à ce stade est l'inertie. Les entreprises qui cessent d'innover et qui deviennent complaisantes risquent de se faire dépasser par des concurrents plus agiles et plus innovants. Un autre piège est de trop se concentrer sur les processus internes et de perdre de vue l'importance de l'adaptabilité.

🔥 Les entreprises matures qui réussissent sont celles qui continuent de privilégier l'innovation, même en ayant atteint un certain confort financier. Elles se remettent en question, investissent dans la recherche et le développement, et s'efforcent de rester proches de leurs clients. Maintenir une culture d'entreprise dynamique et ouverte au changement est essentiel pour continuer à prospérer.

Penser l'innovation comme un fil conducteur

À chaque étape de la croissance, l'innovation prend des formes différentes :

• Au démarrage, il s'agit d'une réponse agile à un besoin immédiat, visant à valider l'idée de manière rapide et efficace. L'innovation est souvent concentrée sur des ajustements mineurs mais rapides, permettant de tester le produit ou le service avec les premiers clients et de réagir instantanément aux retours.
• En phase de survie, elle se traduit par des itérations rapides et des tests de marché, cherchant à optimiser l'offre et les processus internes. L'innovation se concentre ici sur l'amélioration de la rentabilité, par exemple en ajustant les canaux de distribution, en rationalisant les coûts, ou en adaptant la proposition de valeur aux attentes les plus critiques des clients.
• Pendant le succès, elle devient plus stratégique, cherchant à renforcer l'identité de la marque et à se différencier des concurrents. Il s'agit de développer de nouvelles fonctionnalités, d'innover dans les méthodes de distribution ou encore d'intégrer des technologies de pointe qui permettent à l'entreprise de consolider son positionnement sur le marché. L'innovation vise aussi à affiner la culture d'entreprise pour attirer et retenir les talents nécessaires à cette consolidation.
• Lors du décollage, elle nécessite des structures solides pour soutenir l'expansion, en mettant en place des processus automatisés et des systèmes de gestion qui permettent de scaler l'activité sans sacrifier la qualité. L'innovation pendant cette phase est orientée vers l'optimisation de la chaîne de valeur, le développement de nouveaux produits pour répondre à une demande croissante, et l'amélioration des processus pour garantir la durabilité de la croissance.
• Enfin, à maturité, elle doit être intégrée au cœur même de l'entreprise, sous peine de stagnation. L'innovation devient systématique et souvent institutionnalisée, avec des équipes dédiées à la R&D et à l'amélioration continue. Elle passe par la diversification des offres, le lancement de programmes d'intrapreneuriat pour stimuler la créativité interne, et la veille constante des tendances du marché pour rester un leader. L'objectif est de s'assurer que l'entreprise continue d'évoluer et de s'adapter, même en étant bien établie.

Appliquer ce modèle à votre entreprise

Appliquer ce modèle à votre entreprise nécessite une compréhension claire de chaque phase et une capacité d'adaptation constante. Voici quelques éléments clés à considérer pour chaque étape :

1. Évaluation de la phase actuelle : Prenez le temps d'évaluer objectivement où se situe votre entreprise sur cette échelle. Êtes-vous encore dans la phase de démarrage, ou commencez-vous à stabiliser vos opérations ? Cela vous aidera à cibler les actions prioritaires.
2. Planification proactive : À chaque étape, il est crucial de planifier non seulement pour les défis actuels, mais aussi pour ceux à venir. Identifiez les risques potentiels, les opportunités de croissance, et préparez des stratégies de mitigation pour les obstacles qui pourraient survenir.
3. Alignement du leadership : Chaque étape demande un style de leadership différent. Lors de la phase de démarrage, il est essentiel d'être sur le terrain, proche des clients et des opérations. À maturité, il devient plus important de développer une vision stratégique et de déléguer les responsabilités opérationnelles à une équipe compétente.
4. Constitution d'une équipe compétente : Au fur et à mesure de la croissance, entourez-vous des bonnes personnes. Chaque étape nécessite des compétences spécifiques. Dans les phases de croissance rapide, recrutez des talents capables de gérer le changement et l'incertitude. Pendant la phase de maturité, priorisez des personnes qui peuvent renforcer l'innovation et optimiser les processus.
5. Adaptabilité et flexibilité : Le marché change constamment, et une entreprise qui réussit est une entreprise capable de s'adapter. Soyez prêt à remettre en question vos hypothèses initiales et à ajuster votre stratégie en fonction des retours du marché. Par exemple, si vous êtes dans la phase de survie et que le marché évolue, votre capacité à ajuster votre offre rapidement pourrait faire la différence entre la croissance et l'échec.
6. Maintenir un focus client : Peu importe la phase dans laquelle se trouve votre entreprise, ne perdez jamais de vue l'importance de vos clients. Leur satisfaction est le moteur de votre croissance. À chaque étape, il est essentiel de maintenir une écoute active pour comprendre leurs besoins et ajuster vos offres en conséquence.
7. Financement et gestion des ressources : En fonction de la phase, les besoins en financement varient. Dans les premières phases, chaque dollar compte, tandis qu'à maturité, les investissements doivent être orientés vers des projets stratégiques. Une gestion prudente des ressources est essentielle pour assurer la continuité et la stabilité de l'entreprise.
8. Culture et valeurs d'entreprise : Une culture forte est un atout stratégique qui soutient la croissance à chaque étape. À mesure que l'entreprise grandit, il est vital de préserver les valeurs qui ont fait son succès, tout en favorisant un esprit d'innovation. Durant la phase de décollage, par exemple, une culture encourageant la prise de risque calculée et la collaboration peut être un facteur déterminant.
9. Réévaluation constante : À chaque nouvelle étape, prenez le temps de réévaluer vos processus, vos objectifs et votre position sur le marché. Les stratégies qui ont fonctionné lors des premières phases peuvent ne plus être pertinentes à maturité. Assurez-vous que votre stratégie évolue avec l'entreprise et les besoins changeants de vos clients.
10. Anticiper la prochaine étape : Enfin, préparez-vous toujours pour la phase suivante. Si vous êtes dans la phase de survie, pensez déjà à la façon dont vous allez stabiliser et croître. Si vous êtes en pleine expansion, réfléchissez à la manière de consolider votre succès une fois le décollage accompli. Avoir une vision à long terme tout en se concentrant sur l'exécution à court terme est la clé d'une croissance soutenue.

Bonne nouvelle!

Si votre entreprise a survécu à une crise, j'ai deux bonnes nouvelles pour vous. D'abord, vous êtes encore en vie. Ensuite, votre entreprise est encore en vie. Le paradoxe, c'est que vous êtes en vie, mais vous êtes en deuil...

D’abord, vous allez vivre le deuil de ce que votre organisation a été, et de ce qu’elle ne sera plus. Les phases du deuil sont bien documentées en psychologie, et elles s’appliquent aussi à votre organisation. La durée et l’intensité de chaque phase dépendent de chacun et de chaque situation.

Choc et déni

Certainement une période dans laquelle nous sommes tous encore. “Ça ne va rien changer... tout reviendra comme avant”. Notre esprit n’a pas été habitué à vivre dans un monde où les avions ne volent plus, où les gens ne vont plus au travail, où les restaurants, les coiffeurs, les centres commerciaux sont fermés et où les regroupements sont illégaux. Le déni nous permet de survivre au choc. Il nous protège. Comme gestionnaire, rien de particulier à faire à part accueillir la parole de tout un chacun sans jugement ni action précis. Écoutez.

Colère

C’est la prochaine étape. Il nous faudra des coupables. Des têtes vont tomber. Untel qui ne nous a pas prévenus de ceci, unetelle qui ne nous a pas protégés de cela. Il faut se préparer à une chasse aux sorcières à grand déploiement, et nous aurons oublié les figures protectrices d’aujourd’hui. Nous serons durs, sans merci, injustes. En tant que gestionnaires, il faut se préparer à cette phase plus autoritaire, pour contenir cette colère, issue d’une longue phase de détresse. Il faudra mettre en place des règles rigides — mais rassurantes. Parallèlement, il faudra canaliser l'énergie et l’investir ensemble dans la ré-invention de l’entreprise.

Négociation

C’est l’étape où l’on se confronte au réel. Le passé n’est plus et l'avenir n’est pas encore. Notre esprit veut négocier avec ce que nous avons perdu et marchander avec la nouvelle réalité. Entre l'irrationnel et le concret, nous tentons de donner du sens au vide et à ce qui est à inventer. Comme dirigeant, c’est un virage important. Un nouveau pacte est à définir. Il est important que cette étape stratégique se fasse en collectif. C’est le moment de s'entendre sur ce qui ne sera plus et ce qui est à découvrir. C’est le moment parfait pour synchroniser les phases de tout le monde, pour faire « sortir » les gens de la phase de déni ou de colère. Créez une mobilisation. Négociez une nouvelle réalité. Provoquez une nouvelle adhésion. Faites un nouveau pacte, ensemble.

Dépression et douleur

C’est l’étape de fatigue. De crash pour certains. Vous allez craquer. Physiquement, moralement. Un mélange d’épuisement et de fierté d’avoir mené votre bateau à bon port — et de la fierté, vous pouvez vraiment en avoir, c’est mérité! Si vous ressentez ce moment, dites-vous que tout le monde le ressent autour de vous : vos équipes, vos collègues gestionnaires, vos dirigeants. Si vous décelez ce signal, la première chose à faire, c’est de suivre les consignes des compagnies aériennes : mettez le masque à oxygène sur votre tête avant d’aider quelqu’un d’autre. En clair : aidez-vous. Comment? En demandant de l’aide...

D’abord auprès de vos équipes qui vous ont suivi dans le noir, qui ont survécu grâce à vous. Ils constituent votre garde rapprochée de collègues bienveillants qui reconnaissent la valeur d’un leader en forme. Il est temps qu’ils prennent le relais de la stratégie établie. Il faut opérer. Parlez-leur. Partagez votre état d’esprit et exprimez vos besoins.

Ensuite, allez demander de l'aide à votre boss. Exprimez-vous. Parlez de votre fatigue, stress, doute... videz votre sac. Demandez du temps pour souffler. Exprimez-vous, sinon vous êtes l’artisan de votre propre malheur. Sans ça, vous irez chercher ailleurs une écoute plus bienveillante, et vous partirez travailler ailleurs. Maintenant que vous savez que cette fatigue peut concerner tout le monde, gardez l’œil ouvert sur vos collègues, prenez le pouls, restez aux aguets de signaux alarmants.

Acceptation

C’est la sortie du tunnel. Vous avez accepté la nouvelle donne. Vous connaissez les règles de la game. Vous avez embrassé le changement, votre colère est apaisée, vous avez négocié avec le passé et l’avenir, puis vous avez mis en place un nouveau pacte avec les gens qui vous entourent. Le plus important? Vous avez passé toutes ces étapes en équipe, en vous appuyant sur le collectif, en gardant le contact, en ayant partagé votre plan, en mobilisant constamment.

Cette question du bonheur au travail est récente. Les racines mêmes du mot travail — du latin tripalium, un instrument de torture — nous rappellent que travail et bonheur n’ont pas toujours fait bon ménage. Alors que le XVIII^e siècle fera du travail un moyen d’émancipation, la révolution industrielle va consacrer une nouvelle aristocratie, celle des entrepreneurs qui réussissent par le travail, rompant avec la tradition d’une élite oisive. Les années d’après-guerre vont organiser le travail et le rendre moins pénible. Les années 80 vont célébrer l’épanouissement par le succès. Travailler. Travailler toujours plus.

Une nouvelle vague d'attentes?

Trente ans plus tard, de nouvelles générations arrivent sur le marché du travail. Un marché dont elles contestent les principes. Vision, valeurs communes, vérité, qualité de vie, etc. : elles cherchent plus qu’un salaire.

Des réponses absurdes.

Face à cette révolution, tous les départements de ressources humaines se sont questionnés sur leur méthode de recrutement et de rétention. Et depuis quelques années, un vent californien est venu souffler sur la culture de nos entreprises, imposant le bonheur au travail comme nouvel idéal. Des classiques baby-foot et chefs étoilés à la cafétéria, la Silicon Valley est rapidement passée aux toboggans géants, aux horaires libres en passant par l’holacratie, où la hiérarchie n’existe plus. Chief Happiness Officier, Jolly Good Fellow, ou encore Mister Happiness, l’imagination (et le ridicule) n’a pas de limites quand on doit faire valoir l’intérêt primordial du bonheur des employés dans son entreprise.

2022, la fin de la récréation. 2023, la fin d'un monde.

En décembre 2022, on comptait déjà 137 000 licenciements dans le monde merveilleux de la Silicon Valley. Un réveil brutal pour la machine à rêves. Mais c'était sans compter sur janvier 2023 : Amazon, Twitter, Meta, Google, Yahoo, GitHub, GoDaddy, eBay, Dell, Paypal... on dépasse déjà les 77 000 nouveaux licenciements début 2023. Le premier mois de l'année représente déjà 50% des licenciements de l'année précédente. Si ce retour à la réalité est brutal, il ne l'est pas pour tout le monde. Dans une déclaration de février 2022, Mark Zuckerberg annonçait qu'il était temps de mettre à jour les valeurs de l'entreprise, pour "Meta, Metamates, Me". Traduction : la boîte d'abord, les collègues ensuite, l'individu en dernier... Avant de couper 13% des effectifs — 11 000 personnes. Il avait prévenu : l'individu en dernier. Résultat de ce grand ménage : la fortune du patron de Meta a grimpé de 23% en février 2023 pour atteindre un record historique de 68 Milliards US. L'individu en dernier, vraiment?

Aujourd'hui, les Chiefs Happiness Officiers passent leurs journées à envoyer des courriels de licenciements automatisés et à remercier pour les bons et loyaux services. En passant, n'oubliez pas de rendre votre carte d'accès au bureau du Jolly Good Fellow.

Non, la Californie n'était pas un modèle à suivre. Non, le bonheur au travail n'était pas un outil d'épanouissement de l'individu. C'était juste un truc marketing au profit de l'entreprise. Un bidule qui ne fonctionne que par beau temps, qui déconne à la première vague et qui se brise en cas de tempête. Il faut tout remettre à plat.

Et puis, soudain...

Les entreprises ont tout misé sur le haut de la pyramide de Maslow, en prônant l'élévation, en motivant l'appartenance, l'estime de soi et l'accomplissement. Ce faisant, elles ont peut-être délaissé les besoins de base, comme la sécurité. C'était vrai avant la pandémie pour certains employés... C'est vrai aujourd'hui pour la totalité des employés. L'inquiétude collective nous force à une bienveillance nouvelle, tournée vers des besoins primaires. Vos employés ont besoin de sécurité. Mais pas seulement.

‍

La pyramide de la pandémie, en quatre actes.

Le confinement et le télétravail ont écrasé des décennies d'efforts centrés autour de l'expérience physique des employés. Événements, lieu de travail, etc. Sans ces atouts, les entreprises ont dû réinventer un vivre ensemble au rythme des attentes et des déceptions liées à la santé publique, et ce lent réveil s'est fait en plusieurs étapes.

• 2020, l'année de la survie : les organisations ont été prises de stupeur. L'avenir était hypothéqué, le futur impossible à imaginer. Nous sommes tous redescendus en bas de la pyramide de Maslow, en mode survie. Rien d'autre ne comptait que de "sauver ce qui pouvait l'être".
• 2021, l'année de l'habituation : les humains se sont habitués à l'incertitude et à l'insécurité, comme on s'accommode d'un bruit de fond désagréable. Même si cette capacité d'adaptation n'est pas répartie également entre les êtres, c'est l'agilité des humains qui a sauvé les entreprises. Le télétravail — qui était le fantasme des années 2000 — s'est concrétisé, en devenant une solution assez universelle pour faire remonter les entreprises et leurs employés au niveau sécurité de Maslow.
• 2022, l'année des rapprochements : après la sécurité vient l'appartenance. C'est devenu le brief des organisations : comment retrouver, recréer, repenser ce sentiment d'appartenance, ce lien affectif? À chacun son rythme et à chacun sa méthode, mais c'est partout la nouvelle urgence.
• 2023, l'année des aménagements : l'appartenance n'est pas encore complétée que nous sommes timidement entrés dans la phase de l'estime de soi, avec de nouvelles questions sans réponse : Quels sont les nouveaux moyens d'écoute et de compréhensions des employés à mettre en place? Quels sont les nouveaux codes pour que le travail soit une partie valorisante de notre vie d'employé?
• 2024, une certaine perte de repères? Les partys de Noël faméliques de 2023 l'ont confirmé : nous sommes loin, très loin du retour au collectif. Les organisations sont devenues des additions d'individus, mais la chimie du groupe semble être devenue un truc de boomer. Chacun dans sa bulle tente de protéger ses acquis, sans tentative réelle de faire partie d'un groupe. Nous entrons dans une phase floue, sans les repères d'hier... et sans les repères de demain. Une sortie de purgatoire en forme de point d'interrogation.

Attention cependant à cette idée d'amour et d'appartenance imaginée par Maslow. Il convient de trouver une distance raisonnable, et une juste place de l'employeur dans la vie de l'employé. D'une manière ou d'une autre, le bureau s'est installé dans la cuisine ou le salon. Il est temps de faire un peu de ménage et de créer des frontières plus saines pour tout le monde.

Vous n'avez jamais été responsable du bonheur d’un employé.

Le bonheur au travail est un argument marketing plus qu’une véritable mission managériale. Trop souvent, les entreprises misent tout sur des arguments de façade (locaux attrayants, horaires flexibles, culture du party), alors que le bonheur... c’est plus que ça.

Le bonheur est un argument marketing, alors que les employés attendent de l'encadrement.

Gaëtan Namouric

Offrir un bon salaire, de bonnes conditions de travail, un bon équilibre avec la vie de famille... soit... Mais le bonheur ? Vraiment ? Que pouvez-vous vraiment pour un employé malheureux ? La philosophe Julia de Funès et l’économiste Nicolas Bouzouki ont étudié le mythe du bonheur au travail dans un ouvrage sans concessions : La comédie (in)humaine, « Le bonheur ou la joie comme conséquence d’un travail réussi, oui ; le bonheur ou la joie comme condition de performance, non. »

Dans cette période post-traumatique, où il est encore difficile de planifier, il demeure une chose sur laquelle nous pouvons garder le contrôle : notre relation. À l’individu. À ce qui fait que nous ne sommes pas seuls. Et cette règle ne fait pas exception aux entreprises.

Concrètement, comment faire ?

Voici quelques pistes de solutions amenées par une psychologue du travail, Océane Marchand :  

• Individualiser l’explication de la situation : Prenez le temps d’expliquer individuellement ce qu’il se passe, les problèmes rencontrés et les solutions envisagées.
• Être le plus transparent possible : Dites réellement ce qu’il se passe, même si ce ne sont pas de bonnes nouvelles. Chacun a besoin de se faire un plan d’action basé sur la réalité.
• Gérer le flux de communication : Évitez les courriels groupés qui fusent, mais centralisez plutôt les questions, les remarques et les suggestions, pour ensuite en faire part à tout le monde dans une seule et même communication. Cela évitera un sentiment inutile de panique et de perte de contrôle.
• Être le plus clair possible : Ne tournez pas autour du pot. Allez droit au but. Ce sera beaucoup plus clair pour tout le monde et cela évitera les suppositions.
• Inclure les équipes dans l’organisation du travail : Co-construisez ensemble la nouvelle organisation du travail ou le plan de match. Faire participer ses équipes est primordial pour que tout le monde se sente concerné et considéré.
• Donner les informations au fur et à mesure : Relayez l’information quand vous l’avez. Et même si vous ne l’avez pas, communiquez sur le fait que c’est en cours. En temps de crise, pas de nouvelles = mauvaises nouvelles.
• Garder le lien : Préservez les relations pour le futur. Montrez que vous êtes là et que la relation existe toujours.

Le problème, c'est que le bonheur est devenu une condition de performance.

Julia de Funès et  Nicolas Bouzouki

Nombre de médias spécialisés (Forbes, Financial Times, Fortune, etc.) se sont déjà intéressé au management « à la Lasso», mais il s’agit plus d’une piqûre de rappel pour des gestionnaires américains déjà bien entraînés au Kool Aid du management enjoué. On y retrouve la sacro-sainte liste des superpouvoirs classiques : empowerment, trust, team spirit, positive thinking, confidence, authenticity... Bref, pas de surprise. Or, quand on enfile nos lunettes culturelles à nous, on y découvre bien d'autres subtilités. Ce qui fait de Ted Lasso un grand gestionnaire, c'est aussi son regard de débutant, son humilité, son aptitude à l'amnésie, sa hauteur, l'importance qu'il donne aux rituels, sa garde rapprochée, sa capacité à aller chercher de l'aide, et surtout... son immense goût de la dérision. Voyons tout cela en détail...

Le regard du débutant

C’est l’idée même de la série. Un entraîneur de football qui ne connaît rien au soccer. On le voit de plus en plus dans le management de haute direction : des gens choisis pour leurs qualités de leader plutôt que pour leurs capacités techniques. C’est d’autant plus efficace que le gestionnaire candide est condamné à se fier au bon jugement de ses équipes. Avec le recul, le gestionnaire candide peut proposer des solutions inédites, sans le lourd poids de décisions passées, ou des habitudes des concurrents. Et plutôt que de passer son temps à contrôler la qualité du quotidien, le gestionnaire passe plus de temps à... gérer, coordonner, harmoniser, élever, inventer. Un bon coach n’est pas nécessairement un bon joueur. Un bon coach... c’est un bon coach.

L'humilité et la curiosité

Ce regard de débutant impose au gestionnaire de poser beaucoup de questions à beaucoup de gens. Jørgen Vig Knudstorp, le patron du géant Lego explique l’importance d’écouter tous les gens qui viennent lui parler. « 9 fois sur 10, il s’agit de choses que tu sais déjà, vagues ou sans intérêt. Mais si tu fais l’économie de ces 9 fois, tu vas rater la dixième où les gens vont te dire quelque chose de crucial pour l’avenir de l’entreprise. »

La mémoire du poisson rouge

C’est une citation du film, qu’on attribue évidemment à la résilience. Mais il convient peut-être d’y repérer une idée plus simple encore. Quand on me demande la première qualité d’un créatif, ma réponse est l’amnésie. On se fait dire non toute la journée, toute la semaine, pour toute sorte de motifs valables ou pas. Mieux se comporter comme l'écureuil qui cherche sa noix juste après l'avoir cachée quelque part. La plus grande force d’un créatif, d'un gestionnaire, ou d'un écureuil, c’est d’y croire encore et encore, bêtement. Inutile de brasser du négatif, de triturer un problème hypothétique. Votre organisation risque de somatiser, alors mieux vaut oublier et passer au prochain appel.

Les plumes du canard

Ce concept est proche du précédent, mais s’applique aux problèmes plus importants. Comment faire qu’un défi n’affecte pas le moral des troupes? Il s’agit de se redresser pour être plus grand, plus majestueux que lui. Contrairement à l’amnésie, on se positionne au-dessus du problème, ensemble. Et on décide ensemble qu’il ne mérite pas notre énergie.

Les rituels

La série est pleine de rituels, comme on en connaît beaucoup en sport. La taverne où on se retrouve, l’affiche que l’on caresse, le langage tribal qu’on se crée, etc. Mais chaque matin, Ted vient porter des biscuits à Rebecca — sa boss. Au-delà du geste bienveillant, l’idée est de créer une habitude réconfortante, rassurante. Un geste repère qui crée un lien entre vous et vos collègues. En période de crise, les gens ont besoin de ces repères, comme un signe de sécurité dans la hiérarchie des besoins de Maslow.

La garde rapprochée

Ted nomme Nate — un timide préposé à l'équipement  — au poste d'entraîneur (oups, spoiler). Il vient compléter le duo que Ted forme avec son partenaire de toujours, coach Beard (co-auteur de la série, en passant). Ils seront rejoints plus tard par le terrible Roy Kent. Ensemble, ils forment une équipe totalement incohérente sur le papier. Mais dans les faits, leurs différences font leur force. C'est la complémentarité et le désir d'un même but qui comptent. La proximité, la similitude, la cohérence... tout cela est accessoire. Ne vous entourez pas de gens qui vous ressemblent, et qui sont d'accord avec vous.

L’aide extérieure

Plus tard dans la série, le club de Richmond embauche une psychologue — Sharon — pour aider l'équipe à mieux se comprendre. Ted y est opposé, pour des raisons que vous pourrez découvrir en regardant la série. Mais il finit par y trouver son compte, et surtout une oreille bienveillante pour y déposer ses préoccupations. Vous voulez une Sharon dans votre vie. Vous voulez vider votre sac quelque part. Entendre ce que vous ne voulez pas entendre. Et comprendre ce que vous avez à comprendre. Allez chercher de l'aide. Les gestionnaires ont été les plus affectés par les bouleversements des dernières années. Vous avez besoin d'aide, surtout si vous pensez que non!

L'esprit de dérision

Tous les dirigeants avec qui je travaille ont horreur de l'esprit de sérieux. Ils savent prendre les choses à la légère. Ils savent rigoler. Cela ne leur enlève ni leur autorité, ni leur expertise, ni leur talent de gestionnaire. La vie est courte. Un passage dans une organisation est furtif comme un battement de cil. Si vous employez ce temps à vous prendre au sérieux, vous allez au-devant de sérieux problèmes. Dans les organisations, les gens brillants repèrent très vite les gestionnaires qui se prennent pour quelqu'un d'autre, et ils finissent par les quitter. En temps de pénurie de main-d'œuvre, c'est un très mauvais calcul. L'intelligence, c'est de faire des choses sérieuses, mais pas sérieusement.

Cet article est aussi paru dans la revue Gestion de HEC.