L’origine d’un concept inattendu

En 1981, l’économiste du travail Sherwin Rosen publie une étude qui, sur le moment, passe presque inaperçue du grand public mais qui, avec le temps, deviendra un texte fondateur dans la compréhension des inégalités de rémunération. Rosen s’intéresse au monde des arts, à ce lien mystérieux entre talent et succès, et à la manière dont de petites différences de compétence peuvent se traduire par des écarts gigantesques de revenus. Ce qu’il décrit alors, on l’appellera plus tard « l’effet Pavarotti ».

Quand 5 % de talent en plus changent tout

Son idée part d’une observation simple : dans de nombreux domaines, il existe une hiérarchie du talent. Certains artistes, athlètes ou dirigeants sont légèrement meilleurs que leurs concurrents. Mais ce « légèrement » cache un effet multiplicateur disproportionné. Si Luciano Pavarotti chante seulement 5 % mieux que le deuxième meilleur ténor au monde, la différence de revenus entre les deux ne sera pas de 5 %. Elle pourra être de dix fois, cent fois, mille fois plus élevée.

Pourquoi ? Parce que la performance d’exception attire l’ensemble du marché. Avant le XXe siècle, une cantatrice comme Mrs Billington, aussi talentueuse fût-elle, ne pouvait se produire que devant quelques centaines de spectateurs à la fois. Sa renommée restait confinée à ceux qui pouvaient la voir chanter en personne. Avec l’arrivée de la radio, puis des disques, la voix d’un artiste pouvait atteindre simultanément des millions d’oreilles. Dans ce monde élargi, il n’y a de place que pour une poignée de noms : les meilleurs captent presque toute l’attention… et presque tout le revenu.

De l’opéra au business mondial

Rosen ne se limite pas aux arts. Il voit la même mécanique à l’œuvre dans le sport, dans la finance, dans toute activité où la reconnaissance du public et la diffusion technologique amplifient les écarts. Ce qu’il modélise est désormais connu sous le nom « d’économie des superstars ».

L’exemple musical reste parlant. Enregistrer un album coûte cher : studio, ingénieurs du son, musiciens. Mais une fois la captation faite, le coût marginal de chaque exemplaire vendu est presque nul. Vendre cent copies ou cent millions de copies coûte quasiment la même chose à la maison de disques. L’artiste qui remporte le cœur du public rafle l’essentiel des ventes — et laisse peu d’espace à ses concurrents, même talentueux.

La prime écrasante au leader

C’est cette logique qui a permis à des entreprises comme Amazon, Facebook ou Google de dominer leur marché. Amazon peut investir massivement dans ses infrastructures logistiques, mais une fois le système en place, traiter une commande supplémentaire ne coûte presque rien. Facebook construit une plateforme, et chaque nouvel utilisateur représente une monétisation supplémentaire à coût quasi nul. Google indexe le web une fois, et peut ensuite répondre à des milliards de requêtes avec un coût marginal infime.

Dans un tel environnement, la prime au leader est écrasante. Et l’Intelligence Artificielle promet d’amplifier encore cette dynamique. En 2023, lors de la Robin Hood Investors Conference, Sam Altman a avancé qu’il y aurait très bientôt une entreprise valorisée à un milliard de dollars, dirigée par… une seule personne. L’effet Pavarotti poussé à son extrême : un individu combinant talent, technologie et distribution globale pour produire et capter une valeur autrefois réservée à des milliers de travailleurs.

Des exemples qui parlent d’eux-mêmes

Les manifestations de ce phénomène sont visibles partout. Le commerce en ligne ? Amazon s’arroge près d’un tiers des ventes aux États-Unis et continue de grignoter le reste. Les réseaux sociaux ? Facebook, avec plus de deux milliards d’utilisateurs, conserve une avance telle que ses concurrents n’existent souvent que dans des niches. La recherche en ligne ? Google détient une part de marché mondiale de 93 %, rendant invisibles les alternatives. Dans le sport professionnel, la finance ou la technologie, les rémunérations au sommet atteignent des niveaux qui dépassent l’imagination de générations précédentes.

L’excellence comme obsession

Ce qui est fascinant — et inquiétant —, c’est que cet effet n’incite pas seulement à viser l’excellence : il pousse à courir après le dernier pourcentage, cette amélioration marginale qui permet de se distinguer du reste. La réputation devient alors un actif stratégique : la notoriété n’est plus un simple résultat du succès, elle en est une condition préalable. Et grâce à l’effet réseau d’internet, la visibilité initiale attire encore plus de visibilité, créant un cercle vertueux pour les uns… et vicieux pour les autres.

La mondialisation accentue encore ce mouvement : un acteur dominant dans son marché local peut désormais dominer la planète. Les meilleurs talents se concentrent chez les leaders, renforçant leur avance. Les modèles d’affaires traditionnels peinent à résister : Carrefour, conçu pour un monde où chaque ville avait ses propres magasins, se retrouve face à Amazon, pensé pour un marché global.

Les risques pour la collectivité

L’effet Pavarotti ne vient pas sans coûts pour la société. Il alimente d’abord les inégalités : quelques individus ou entreprises captent la majorité des richesses, laissant le reste de la population se partager des miettes. Il crée aussi des situations de quasi-monopole qui peuvent étouffer l’innovation et réduire la diversité de l’offre. Enfin, le « winner takes all » exerce une pression psychologique considérable : dans certains secteurs, il ne suffit plus d’être bon, il faut être le meilleur — et le rester sans relâche.

Un concept plus actuel que jamais

En 1981, Rosen ne pouvait pas imaginer que, quarante ans plus tard, un jeune chercheur en intelligence artificielle deviendrait l’incarnation parfaite de son intuition. Matt Deitke, 24 ans, a récemment signé un accord de 250 millions de dollars avec Meta. Son histoire condense l’effet Pavarotti dans sa version la plus contemporaine : un talent rare, dans un domaine où la performance marginale a une valeur démesurée, propulsé par un marché global en quête de leaders incontestés. La Silicon Valley vit aujourd’hui une guerre des talents sans précédent, où les entreprises sont prêtes à déployer des sommes colossales pour s’attacher les services d’esprits capables de prendre une longueur d’avance technologique. Dans cette arène, les Pavarotti d’hier chantent désormais en langage machine — et la scène est planétaire.

Adapter nos organisations

Ce contexte impose une adaptation rapide aux organisations. Elles doivent repenser leur manière de se différencier, choisir soigneusement les niches où elles peuvent exceller, et envisager la collaboration plutôt que la confrontation frontale avec les géants. Dans un monde où la technologie réduit le coût marginal à presque zéro, la stratégie ne peut plus se contenter d’optimiser les opérations : elle doit miser sur la singularité, la relation et l’innovation continue.

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Ça y est. Elle est arrivée. La dernière génération Alpha commence déjà à envahir l'espace public, et bientôt les plans marketing. Qui sont-ils? Une génération touchée par la COVID, le télétravail de leurs parents, la désocialisation due aux confinements et à la technologie. Et tout cela n'est pas faux. Attendez quelques années et on verra débouler les grands titres accablants : "La génération Alpha, la génération du Moi". On nous a déjà fait le coup avec les milléniaux. Mais on avait déjà fait le coup à la génération X... Et aussi aux baby-boomers. Depuis des décennies, les médias décrivent la nouvelle génération avec les mêmes mots : égoïste, narcissique, perdue, désabusée. Une question se pose alors : que vaut une caractéristique générationnelle si elle est partagée avec toutes les autres générations? 

Dans le débat public et les analyses médiatiques ou marketing, ces caractéristiques sont partout! Les milléniaux sont égoïstes, mais sensibles au développement durable, contrairement aux baby-boomers qui se foutent royalement de l’écologie et qui sont plutôt matérialistes. Entre eux, la génération X joue les arbitres, avec cynisme et désenchantement. Attention, cette approche est simpliste, douteuse... mais surtout trompeuse. C'est que... on confond l'âge, la génération, et l'époque.

On confond l'âge, la génération et l'époque.

Gaëtan Namouric

Comprendre les générations en quatre temps.

Le concept même de génération a une histoire, et visiter cette histoire, c'est mieux comprendre comment nous en sommes arrivés là. Voici les quatre temps que nous pouvons identifier:

1. Auguste Comte : le philosophe est souvent cité comme l'un des premiers à avoir employé le terme "génération" dans un contexte sociologique au XIX^e siècle. Il a abordé le concept comme un moyen de comprendre les changements sociaux et les mouvements historiques.
2. Karl Mannheim : l'un des principaux contributeurs au développement théorique du concept de génération, sociologue d'origine hongroise. Dans son essai de 1928 intitulé "Das Problem der Generationen"^❶ — Le Problème des générations, Mannheim a introduit une théorie plus élaborée. Selon lui, une génération est formée non seulement par le passage du temps, mais aussi par des expériences sociales et historiques communes.
3. Jose Ortega y Gasset : le philosophe espagnol a également écrit sur le concept de génération, en insistant sur l'impact des circonstances historiques et de l'expérience partagée.
4. William Strauss et Neil Howe : plus récemment, les deux chercheurs ont popularisé le concept de génération en Amérique avec leur livre "Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069," qui propose une théorie des cycles générationnels aux États-Unis.

Voici un petit rappel des générations telles qu'on les décrit souvent.

Quand ça dégénère.

Le problème, c'est que les médias et les spécialistes du marketing adorent les caricatures et ces "générations" sont devenues de véritables machines à uniformiser des millions de gens très différents les uns des autres. On fabrique ainsi des "lots d'individus" à qui l'on prête tel ou tel trait de caractère, tel ou tel type de comportement ou tel ou tel besoin et motivation. Sauf que tout ça... c'est du grand n'importe quoi.

Par exemple, le narcissisme, l'impulsivité ou même l'engagement politique sont souvent plus marqués chez les jeunes, quelle que soit leur génération. À l'inverse, l'hyperconnectivité n'est pas un truc de jeune, mais un truc d'époque : nous sommes tous devenus hyperconnectés simplement parce que... c'est possible aujourd'hui et que ça ne l'était pas avant.

Des études en psychologie, comme celles de Kali H. Trzesniewski et M. Brent Donnellan, montrent que les variations au sein d'une même génération sont souvent plus importantes que les variations entre les générations. Dans une recherche intitulée Rethinking “Generation Me”: A Study of Cohort Effects from 1976-2006^❷, ils démontrent qu'il y a eu très peu de changement dans les pensées, les sentiments et les comportements des jeunes au cours des 30 dernières années^❸. Par exemple, ils ont constaté que le niveau d'autovalorisation, défini par l'écart entre l'intelligence perçue et les réalisations académiques réelles, n'a pas augmenté de 1976 à 2006. Ces résultats remettent en question l'idée que les jeunes d'aujourd'hui ont une impression de plus en plus positive d'eux-mêmes par rapport aux générations précédentes.

Les variations au sein d'une même génération sont souvent plus importantes que les variations entre générations

Kali H. Trzesniewski et M. Brent Donnellan

Bébés COVID et pépés silencieux

Pour mieux comprendre ce qui va différencier une génération d'une autre, il convient de dissocier les effets de l'époque et les effets de l'âge sur tel ou tel comportement. Ainsi, il peut demeurer qu'une génération soit marquée par tel ou tel événement et que ce marquage les suive toute leur vie. Prenons le confinement comme exemple. Il y a eu une "époque" de confinement, le monde entier a été touché, à tous les âges. Mais il se pourrait que ce confinement ait eu un effet sur le développement social des enfants enfermés chez eux pendant cette période, que ces "bébés COVID" deviennent une génération moins compétente pour créer des liens — c'est un exemple inventé, nous n'en savons rien. Si cette génération "traine cette caractéristique" sur des années ou des décennies, alors on pourra parler de "génération COVID", comme on a parlé de la "génération silencieuse" pour des enfants nés entre la Grande Depression et la Deuxième Guerre mondiale. Une génération tétanisée par le danger, conformiste, conservatrice, réticente à l'affrontement, tournée autour de l'éthique, de la famille et de la communauté — des traits façonnés par les difficultés et les peurs légitimes de leur enfance.

Alors?

Comment faire de ces générations de véritables outils de découverte d'insight? Pour répondre à cette question, il faut retourner étudier Willian Strauss et Neil Howe, que nous citions plus haut. Le premier était un touche-à-tout, à la fois auteur, dramaturge, acteur et directeur de théâtre. Le deuxième est un économiste, historien et auteur et il a fondé l'institut de recherche Saeculum Research, qui se consacre à des études longitudinales sur les générations. Les deux chercheurs ont réussi à dresser les archétypes générationnels, ces traits communs qui unissent certains profils entre eux, selon le contexte de leur naissance.

1. Prophètes : ces individus naissent pendant une ère élevée, une période de stabilité relative. Ils deviennent souvent des idéalistes et des leaders charismatiques.
2. Nomades : nés pendant un éveil, une période de changement social et spirituel, ils sont généralement pragmatiques et individualistes.
3. Héros : nés pendant une désillusion, une période de scepticisme institutionnel et de repli sur soi, ils sont souvent optimistes et orientés vers l'action.
4. Artistes : nés pendant une crise, ils sont dotés d'une grande adaptabilité et cherchent à réconcilier les divisions sociales et politiques.

Ainsi, cet outil nous permet de discerner des caractéristiques beaucoup plus solides que ces articles entiers sur la Génération Moi qui tiennent plus de l'horoscope que de l'étude sociologique. Ainsi, quand vient le temps d'étudier les comportements d'un groupe générationnel, vous saurez discerner les effets de l'âge et l'époque, et mieux identifier des traits de caractère véritablement liés à une cohorte d'individus partageant un peu la même histoire.

Ainsi, plutôt que de voir à répétition que la génération des jeunes d'aujourd'hui est "égoïste et connectée", je préfèrerais lire dans les médias — ou dans les stratégies marketing — qu'il s'agit sans doute d'une génération née en pleine désillusion (politique, économique, médiatique), donc plus sceptique, repliée sur elle-même, mais optimiste et orientée vers l'action — en somme, une génération de héros, selon le vocabulaire de Strauss et Howe.

Québec, le village gaulois

Le Québec a été le village gaulois de la pandémie pour TVA Nouvelles. Sherbrooke a été le village gaulois du vote Québec Solidaire lors des dernières élections selon Le Devoir, pendant que Montréal devenait le village gaulois libéral pour QUB. Mais ce n'est pas nouveau! Parce que Québec est aussi le village gaulois de l'immobilier en Amérique du Nord pour 985fm, alors qu'Ancienne Lorette est le village gaulois de Québec — le village gaulois du village gaulois, donc. Il y a des villages gaulois pour tout! Pour la langue française, pour la culture, pour le sport, pour la gastronomie... ou contre les e-books. Le village gaulois, c'est un lieu qui résiste, qui se tient. On y sous-entend souvent une force, un entêtement. Mais d'où vient cette idée de village gaulois? Elle nous vient d'Uderzo et Goscinny, les papas d'Astérix et Obélix, qui ont placé le village gaulois au coeur de la Bretagne — une autre contrée de têtes dures.

L’héritage d’Asterix

« Nous sommes en 50 avant Jésus-Christ. Toute la Gaule est occupée par les Romains… Toute ? Non ! Un village peuplé d’irréductibles Gaulois résiste encore et toujours à l’envahisseur. » Voilà l'acte de naissance du village gaulois tel qu'on le connait, daté du 29 octobre 1959, lors de la première apparition d'Astérix dans le journal de bandes dessinées Pilote. Un village inspiré du fort caractère des Bretons et — avouons-le — des Français en général. Et c'est ainsi que d'album en album, nous avons assimilé cette légende, au détriment peut-être de la véritable histoire du village gaulois, courageux et résistant. Courageux? Sans aucun doute! Résistant? Oui et non…

Le siège d’Uxellodunum

L'histoire se passe dans le Quercy (région du Lot)... et pas dans la Bretagne d'Astérix. Nous sommes en 51 av. J.-C., quelques mois après la bataille d’Alésia — qui va annoncer la capitulation de Vercingétorix. La « France » (qui ne l’est pas encore) est envahie par l'armée de Jules César qui livre des batailles féroces et sans pitié contre les hordes de Gaulois. Deux survivants d’Alésia, Luctérios et Drappès passent une alliance pour continuer la lutte contre César. Ils rassemblent 4000 hommes et se réfugient dans le village d’Uxellodunum qui signifie « forteresse surélevée ». Rapidement, l’armée gauloise est rattrapée par l’armée romaine qui s’installe autour du village. Des stratégies se mettent en place. Le ravitaillement se fait de nuit en catimini, et l’eau est puisée d'un ruisseau voisin. Bref… On va pouvoir tenir longtemps. … Enfin, presque.

Drappès est capturé avec 2000 de ses hommes pendant une opération de ravitaillement. Luctérios échappe à l’embuscade et disparaît dans la nature. Le village est alors isolé, sans chef — mais l’autonomie en vivres et en eau potable est garantie… Enfin, presque.

L'impatience de César

Les Romains tentent plusieurs incursions dans les palissades entourant le village, sans succès. À Rome, Jules César s’impatiente et envoie 30 000 hommes pour venir à bout des 2000 résistants. Il veut une victoire rapide, mais surtout symbolique : on ne résiste pas à l’Empire. César se déplace en personne et aperçoit le ruisseau. Il ordonne à ses troupes d’en trouver la source et de la boucher, ce qui est fait en quelques jours. Les villageois, leurs chevaux et leurs bestiaux manquent rapidement d’eau, et commencent à mourir de soif. Les pertes sont lourdes, sans aucune intervention militaire frontale. Affaiblis ou mourants, les malheureux se rendent.

La curiosité de Napoléon

Uxellodunum tombe alors dans l'oubli pendant des siècles et des siècles et des siècles... bref, pendant des millénaires. C'est Napoléon III, inconditionnel des récits de Jules César (entre Empereurs, on se comprend) qui va s'intéresser à ce village gaulois et déterrer son histoire.

Fin

On sait bien que l'Histoire est toujours écrite par les vainqueurs, mais cette fois, c'est la version des vaincus qui nous est parvenue. Au final, c'est l'histoire banale d'un village banal qui a subi un siège banal. C'est l'histoire de la fin de la Gaule, et d'un César qui n’aura eu qu'à couper le robinet d'un petit bourg pour gagner une bataille. En guise de leçon, il fit couper les deux mains de tous les résistants avant de les renvoyer dans les villages aux alentours. L’idée : envoyer un message clair à la Gaule : voilà ce qui arrive quand tu résistes à César.

Alors?

Voilà ce qu’on apprend du travail incessant des archéologues. Oui, le village Gaulois a existé, et il a, oui, abrité des combattants valeureux et courageux. Mais l’histoire nous apprend aussi que cette résistance a été de courte durée, et que la fin a été funeste. Pire, elle nous enseigne aussi qu’une bonne stratégie est venue à bout du siège, sans avoir eu recours à l’attaque frontale.

La stratégie du village gaulois, c’est la stratégie du désespoir.

Gaëtan Namouric

Le syndrome de Diogène, originellement décrit comme un trouble du comportement, se caractérise par une tendance à l'accumulation compulsive d'objets et une incapacité à jeter quoi que ce soit. Souvent associé à un isolement social profond et un manque de soin de soi, ce syndrome tire son nom du philosophe grec Diogène de Sinope, bien que paradoxalement, ce dernier prônait un mode de vie minimaliste et austère. L'usage du terme dans le contexte organisationnel ou stratégique permet de décrire une dérive méconnue des entreprises : le syndrome de Diogène stratégique.

Le syndrome de Diogène en entreprise

En entreprise, ce syndrome ne se traduit pas par l'accumulation d'objets, mais par l'accumulation d'initiatives, d'actions et de projets qui ne servent pas à la stratégie globale de l'organisation. On voit des équipes qui lancent des projets à gauche et à droite sans cohérence, des dirigeants qui entament de nouvelles initiatives sans se demander si elles sont alignées avec les priorités déjà établies, ou encore des départements qui développent des processus répétitifs dont la valeur ajoutée est questionnable. Beaucoup d'entre eux pensent que cette multiplication d'idées est un signe de dynamisme et d'innovation, alors qu'en réalité, elle est contre-productive. 

Pour McKinsey & Company (2018), environ 30 % des projets lancés dans les entreprises n'aboutissent pas à des résultats tangibles et ne sont pas alignés avec la stratégie globale, contribuant ainsi à une dispersion des ressources et à un gaspillage de temps et d'efforts. Une autre étude de Boston Consulting Group (BCG, 2019) a révélé que les entreprises ayant une stratégie simplifiée et alignée sur des objectifs clairs avaient en moyenne 40 % de meilleurs résultats que celles dont les actions étaient dispersées.

Les conséquences du syndrome de Diogène stratégique

Ce syndrome stratégique survient souvent dans des environnements d'entreprise où il n'y a pas de clarification nette des priorités ou des critères d'arrêt. L'effet est comparable à celui de la surconsommation : l'entreprise remplit son calendrier d'activités, son équipe de nouvelles compétences, ses rapports de données à analyser, mais à quel prix ? Ces initiatives à faible impact diluent les ressources, encombrent les agendas, et peuvent même éloigner l'entreprise de sa vision et de ses objectifs clés. L'accumulation excessive conduit à une surcharge opérationnelle qui mine la productivité et crée une culture d'épuisement professionnel où les employés sont constamment occupés, mais rarement efficaces.

La surévaluation de l'activité

On peut illustrer cette dynamique avec le concept de "surévaluation de l'activité". Une étude publiée dans la Harvard Business Review (Mankins & Steele, 2005) montre que les entreprises les plus performantes réduisent constamment leur portée d'actions pour se concentrer sur les initiatives à haute valeur ajoutée. Là où des entreprises avec un syndrome de Diogène stratégique tendent à multiplier les projets dans l'espoir d'optimiser leur rendement, les organisations performantes, au contraire, s'efforcent de simplifier et d'éliminer les efforts superflus. Cette simplification permet de garantir que chaque projet ou initiative mis en œuvre est aligné avec la vision stratégique et apporte une réelle valeur ajoutée. Le paradoxe est que l'activité intense ne garantit pas la productivité ; il vaut souvent mieux faire moins, mais le faire mieux.

La peur de manquer une opportunité (FOMO)

En entreprise, cette accumulation de projets vient souvent d'une crainte de "manquer une opportunité". C'est la logique du FOMO (Fear Of Missing Out) qui prévaut. On se dit que toute idée doit être explorée, toute tendance doit être suivie. Pourtant, c'est là que la discipline stratégique intervient : savoir dire "non" à une action qui ne cadre pas avec la vision à long terme est aussi important que de définir les bonnes priorités. Jim Collins, auteur de "Good to Great", l'affirme bien : la grandeur d'une entreprise dépend non seulement de ce qu'elle choisit de faire, mais également de ce qu'elle choisit de ne pas faire. La capacité à choisir où investir ses ressources, tant financières qu'humaines, est un facteur clé de succès qui distingue les entreprises prospères de celles qui stagnent.

Impact sur la culture d'entreprise

L'impact du syndrome de Diogène stratégique sur la culture d'entreprise ne doit pas non plus être négligé. Une surcharge d'initiatives peut rapidement mener à l'épuisement des équipes, à une perte de motivation et à une baisse de l'engagement des employés. Selon une enquête de Gallup (2021), 23 % des employés disent se sentir débordés par la quantité de projets et de tâches à réaliser, ce qui affecte leur productivité et leur bien-être. Un alignement clair des priorités permet non seulement de maximiser l'efficacité des ressources, mais également de créer un environnement de travail plus sain. Lorsque les employés se concentrent sur des tâches qui sont en ligne directe avec la stratégie de l'entreprise, ils ont tendance à être plus motivés, car ils voient la pertinence et l'impact de leur travail. Cela crée une dynamique positive où chacun connaît sa place et son rôle dans la réussite collective.

Quelques pistes de solutions

Pour contrer le syndrome de Diogène en stratégie, voici quatre solutions détaillées :

• Établir une grille claire de priorités et des indicateurs clés de succès : Il est crucial de prioriser les initiatives en fonction de leur alignement avec la stratégie globale. Définir des indicateurs précis permet de mesurer l'impact et de garantir que chaque action contribue à l'objectif stratégique.
• Réduire le bruit interne et simplifier les processus : Il est nécessaire de limiter les réunions sans but clair, d'éliminer les projets parallèles et de se concentrer sur les initiatives qui ont une réelle valeur ajoutée. Cela peut se faire en mettant en place des règles pour filtrer les idées et éliminer celles qui ne sont pas pertinentes.
• Cultiver une culture de simplification et de focalisation : Encourager les équipes à se poser régulièrement la question de la valeur ajoutée de leurs actions est essentiel. La culture organisationnelle doit valoriser la simplification et la focalisation sur les priorités clés, en s'assurant que chaque employé comprend l'importance de son rôle dans la réussite globale.
• Impliquer fortement la direction et instaurer des rituels d'évaluation régulière : Le soutien des dirigeants est fondamental pour mener à bien ce processus. Ils doivent être les premiers à réduire le nombre de projets soutenus et à donner l'exemple. Des revues trimestrielles peuvent être instaurées pour évaluer chaque initiative en fonction de son alignement stratégique et de son retour sur investissement, assurant ainsi une cohérence continue des efforts.

Le pathologiste est seul avec l’illustre dépouille… et il va prendre une décision totalement folle : voler le cerveau d’Einstein. Dans le plus grand secret, il va diviser l’organe en 240 morceaux qu’il va envoyer à ses confrères pour tenter de comprendre les raisons biologiques de l’intelligence d’Albert… En vain. Il faudra attendre 20 ans pour que l’affaire soit révélée par Steven Levy, un jeune journaliste du New Jersey Monthly. Le cerveau est alors « reconstitué », mais il faudra encore attendre que les techniques évoluent pour comprendre réellement le fonctionnement du génie. L’anthropologue Dean Falk a livré un résumé étonnant que nous allons tenter de comprendre à notre manière…

‍La taille ne compte pas.

Non… le cerveau d’Einstein n’était pas plus gros que le vôtre. Au contraire : il pesait 1230 grammes (contre 1350 pour un homme de son âge, à cette époque). 9 % de moins, donc. Or, il avait 17 % plus de neurones. Pas plus de matière grise, non… mais plus de matière blanche. Matière blanche?

Plus de connexions.

Dans le cerveau d’Einstein, le corps calleux était beaucoup plus volumineux que la moyenne. Cette partie est le système central de votre cerveau. Un super réseau de 200 millions de fibres nerveuses qui relient les différentes parties du cerveau entre elles. Ce réseau, c’est la matière blanche. Chez Einstein, ces terminaisons étaient très épaisses et assuraient un transfert très efficace entre les différentes zones de son cerveau. C’est donc le transfert d’information qui compte. Einstein n’avait pas plus de matière grise : il avait plus de matière blanche! Voyons quelles zones étaient irriguées par ces informations, et pour quel bénéfice…

Sentir, comprendre et se souvenir.

Le lobe pariétal est le siège des sens (vision, touché, audition…), mais il est aussi responsable de la compréhension et de l’organisation de la mémoire. Le sur-développement du lobe pariétal est assez courant chez les mathématiciens et les scientifiques, mais celui d’Einstein était 20 % plus gros que la moyenne de ses contemporains.

‍Penser de manière abstraite

Dans le cerveau d’Einstein, il existait une inclinaison particulière du sillon latéral, ce qui augmenterait la taille de la zone du raisonnement abstrait au détriment de la zone du langage. D’ailleurs, interrogé par le mathématicien Jacques Hadamard sur le rôle du langage en 1943, Einstein avait répondu que ses idées lui venaient plutôt de manière visuelle et que le langage ne jouait aucun rôle dans son processus créatif.

‍Une pensée exécutive

Le cortex préfrontal est le siège des fonctions exécutives qui (pour simplifier) nous guident pour nous aider à faire ce qui doit être fait. Il guide les actions pratico-pratiques. Celui d’Einstein était particulièrement développé.

Le vol de cerveau? Une vraie manie!

Ce n'est pas la première fois qu'on vole le cerveau d'un génie. C'est en 1888 que le consul d'Espagne demande le rapatriement du corps du peintre Goya — alors enterré à Bordeau — à Madrid. Stupeur... On découvre alors que la tête du génie a disparu. On découvre alors que c'est l'anatomiste Gaubric qui aura décapité le Maître avant de l'enterrer, avec la bénédiction de la veuve. Il faut aussi savoir que la phrénologie passionnait les scientifiques de l'époque : on pensait alors que les formes du cerveau en disaient beaucoup sur la personnalité, les humeurs, et le génie des humains.

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Cet article est aussi paru dans la revue Gestion de HEC.

Bend, Oregon

Nous sommes à Bend, une petite ville perdue dans un coin paumé de l'Oregon. On la décrit comme une ville où les choses bizarres durent un peu plus longtemps. Cette description pittoresque illustre comment la communauté locale a joué un rôle crucial dans la survie de la dernière boutique Blockbuster. Une survie bien fragile puisqu'il ne reste plus qu'une boutique Blockbuster ; comme un hommage à une époque révolue et à une certaine innocence perdue​​.

Retour en arrière. À son apogée en 2004, Blockbuster régnait en maître sur le monde de la location de vidéos avec 9 000 magasins. Puis soudain, comme Kodak, Sam the Record ou Steinberg, Blockbuster a disparu. C'est souvent à Netflix qu'on attribue ce naufrage. C'est toujours la même histoire que l'on raconte : celle de David contre Goliath. La startup de la Silicon Valley contre le géant de Dallas, Texas. Le streaming contre les boutiques physiques. Des histoires aussi spectaculaires que... fausses.

C'est l'histoire d'une réaction en chaîne malheureuse, un domino de décisions financières catastrophiques qui ont laissé peu de chance de survie à la chaîne de location. Cette histoire est racontée dans un documentaire fascinant, The Last Blockbuster, diffusé en 2020 sur… Netflix (depuis disponible sur Youtube). Netflix a même produit en 2022 une série sur cette saga intitulée… Blockbuster.

Nous allons plonger dans cette saga et découvrir un récit riche d'enseignements, une histoire beaucoup plus intéressante que la légende urbaine, un documentaire en 5 épisodes.

Épisode 1 — La naissance (1985)

Nous sommes en 1985. David Cook est un gars de bases de données dans l'industrie du pétrole et du gaz. Il a alors une idée de génie : appliquer cette expertise dans l'univers très artisanal de la location de cassettes vidéo. Avec une bonne gestion de données, il pourrait suivre plus efficacement les films loués. C'est cette petite révolution qui va accoucher du premier Blockbuster à Dallas, au Texas.

Épisode 2 — Le rachat (1994)

Blockbuster a 3 400 boutiques à travers le monde et génère 2,4 milliards de dollars annuellement. Le mastodonte pèse lourd dans le monde du divertissement, et a tout l'avenir devant lui. Mais c'est aussi le chaînon manquant pour Viacom — un autre géant des médias — bien décidé à régner sur la totalité de la chaîne de création/production/distribution du cinéma américain. Viacom décide alors de mettre la main sur ce trésor. Et le mot est bien choisi.

1. Synergies commerciales : Viacom voit dans l'acquisition de Blockbuster une opportunité de créer des synergies. Il existe un potentiel de croisement entre la production et la distribution de contenu de Viacom et le réseau de distribution au détail de Blockbuster.
2. Expansion et diversification : L'acquisition de Blockbuster permet à Viacom de diversifier ses activités et de s'étendre dans le secteur de la location de vidéos, un marché en pleine croissance.
3. Position dominante sur le marché : Blockbuster est le leader incontesté de la location de vidéos. En l'acquérant, Viacom renforce sa position sur le marché du divertissement.
4. Perspectives : La vidéo à domicile est un secteur en expansion. L'acquisition de Blockbuster semble être un investissement prometteur dans une industrie en pleine croissance. Mais surtout...
5. Flux de trésorerie stable et important : Blockbuster génère à cette époque un flux de trésorerie substantiel et stable grâce à son réseau étendu de magasins de location de vidéos. Ce flux de trésorerie attire Viacom, qui cherche des moyens de financer ses expansions et acquisitions.

L'entente est conclue pour 8,4 milliards de dollars. C'est LA plus grande nouvelle de la décennie dans le monde du divertissement. Cela aurait pu être un nouveau départ pour Blockbuster, vers de nouvelles contrées florissantes. Mais... les promesses de Viacom étaient trop belles. La véritable intention du géant était... de mettre la main sur la trésorerie de Blockbuster. Rien d'autre.

C'est alors que Viacom commence à siphonner les revenus de Blockbuster pour financer ses activités, notamment son offre pour acheter Paramount Communications. Ce faisant, Viacom accroît la dette de Blockbuster, en utilisant l'entreprise comme garantie pour ses prêts.

Cette stratégie place Blockbuster dans une situation financière précaire, voire impossible. Alors que l'entreprise générait d'importants revenus, une grande partie de ces fonds était dirigée vers Viacom, limitant la capacité de Blockbuster à investir en innovation et dans sa propre croissance, notamment face à l'émergence de nouveaux concurrents — certes bien peu menaçants — comme les kiosques de location Redbox ou encore un certain... Netflix.

Épisode 3 — Les petits comiques de Netflix (2000)

Au début des années 2000, Netflix, alors une jeune entreprise née d'une idée simple : utiliser internet — alors naissant — pour permettre aux gens de louer des DVD, qui seraient envoyés (et retournés) par la poste. Pas de succursales, juste une enveloppe! Plus innovant encore, une offre inédite : les frais de retard seraient… gratuits! L'entreprise grandit, mais peine à réussir tout à fait. Les affaires vont mal et les difficultés financières s'accumulent. Il faut trouver une solution.

Reed Hastings, le co-fondateur de Netflix, approche Blockbuster avec une proposition audacieuse : Netflix pourrait gérer la location en ligne de Blockbuster. Ainsi, on pourrait combiner les forces des deux entreprises : la présence physique de Blockbuster et l'expertise en ligne et le modèle d'affaires innovant de Netflix. Réponse de Blockbuster : LOL. C'est un non catégorique, et moqueur — que l'on a longtemps reproché à Blockbuster. Pourtant, Netflix ne demandait pas grand-chose! Elle voulait être rachetée pour 50 M$ (US) — rappelons que Netflix affichait alors un déficit de 56 M$ (US). Ce n'était RIEN face aux 4,5 millards de dollars (US) de chiffre d'affaires du géant.

Or comme on vient de le voir, le géant était en fait pieds et poings liés avec Viacom. Tous leurs bénéfices étaient mobilisés ailleurs. Blockbuster était une machine à imprimer de l'argent, mais elle était privée de cet argent pour investir, inventer, innover.

Épisode 4 — Le sommet (2004)

En 2004, Viacom règne en maître sur l'industrie du divertissement. Blockbuster compte plus de 9000 boutiques dans le monde. À eux seuls, les frais de retard représentent 800 millions de $ (US). Huit. Cent. Millions. De. Dollars. Mais ça ne va pas durer.

Épisode 5 — La fin des frais (2005)

Les petits poucets de Netflix lancent une offre illimitée... sans frais de retard. Cette offre crée une pression marketing intense à Blockbuster, qui doit s'aligner pour ne pas perdre la face. En 2005, la mort dans l'âme, Blockbuster supprime les frais de retard. Mais la mort va continuer de rôder...

Épisode 6 — La crise (2008)

En 2008, la crise financière n'épargne personne. La réduction des dépenses de loisirs des consommateurs entraîne une baisse des revenus pour les magasins physiques de Blockbuster. Cette situation ne fait qu'exacerber les problèmes financiers de Blockbuster. Son vrai problème, c'est que les options de financement pour le géant se raréfient... aggravant davantage sa situation financière.

Épisode final — La faillite (2010)

En 2010, Blockbuster dépose une demande de protection contre la faillite en septembre 2010. À ce moment-là, la société recherche encore de nouvelles options de financement, mais le climat économique rend cette quête impossible. C'est la fin.

Prochaine saison? Annulée.

Un an après la faillite de Blockbuster, l'entreprise est mise aux enchères. C'est Dish Network qui l'emporte et rachète le dinosaure pour 320 millions de dollars, une somme bien inférieure à sa valeur d'achat par Viacom. Pourquoi racheter cette vieille carcasse? Trois raisons :

1. Accéder au contenu et aux licences de Blockbuster : Dish espérait utiliser le vaste catalogue de films et les accords de licence de Blockbuster pour renforcer son propre service de streaming et son offre de vidéo à la demande.
2. Utiliser la marque Blockbuster : Malgré ses difficultés, la marque Blockbuster était toujours reconnue. Dish a envisagé d'utiliser cette notoriété pour se lancer dans de nouveaux segments de marché.
3. Exploiter le réseau de magasins : Bien que de nombreux magasins Blockbuster aient été fermés, Dish voulait utiliser les magasins restants pour vendre ses services et produits de télécommunication.

*Spoiler alert* rien de tout cela n'a fonctionné. Ce qu'il reste de Blockbuster, c'est la boutique de Bend, la petite ville perdue dans le coin paumé de l'Oregon, la ville où les choses bizarres durent un peu plus longtemps.

La morale de cette histoire immorale

À postériori, on raconte souvent l'épisode du refus du rachat de Netflix par Blockbuster comme un tournant historique raté. Mais quand on connait mieux le début de l'histoire, on comprend que l'avenir de Blockbuster était hypothéqué de toute manière par Viacom. Viacom avait trouvé sa vache a lait. Une bonne grosse laitière généreuse qui allait arroser les ambitions de Viacom dans le divertissement. Une vache qu'il fallait milker, milker et milker encore, et que Viacom a milké jusqu'à la mort. Blockbuster était privée de fonds de R&D de toute façons, elle était privée d'innovation, et même de rénovation. Elle ne servait qu'à imprimer de l'argent, comme s'il n'y avait pas de rendement. Donc, Blockbuster n'aurait pas eu les moyens de racheter Netflix. Et de toute manière, Viacom n'avait pas l'intention de faire évoluer Blockbuster. C'est Viacom qui a tué Blockbuster, pas Netflix.

Pour finir sur une note positive, Viacom va très bien aujourd'hui. Elle s'appelle désormais ViacomCBS. Ses derniers chiffres affichent un bénéfice net de 2,42 milliards de dollars et des marges nettes de 12,00 %. Son chiffre d'affaires annuel s'élevait à 27,46 milliards de dollars, avec un flux de trésorerie de 11,81 dollars par action.