SAAQclic devait coûter 638 millions de dollars. La facture dépasse aujourd'hui le milliard. Le système a été lancé en février 2023 alors que les tests n'étaient même pas terminés. Des concessionnaires ne pouvaient plus livrer de véhicules. Des citoyens ne pouvaient plus renouveler leur permis. La vérificatrice générale a été limpide : coûts trois fois plus élevés, tests non complétés, informations cachées au conseil d'administration. Et le nouveau système s'est révélé moins performant que l'ancien.

Un échec sur toute la ligne. Et pourtant, personne ne s'en étonne vraiment.

On reconnaît le scénario parce qu'on l'a déjà vu. En 2016, le gouvernement fédéral lançait Phénix, un système de paie censé remplacer d'un seul coup des dizaines de systèmes pour 309 millions de dollars. Neuf ans et quatre milliards plus tard, il reste 300 000 erreurs de paie non résolues. Le vérificateur général du Canada a qualifié le projet d'« échec incompréhensible ». Et le système s'est révélé moins efficace que celui de quarante ans qu'il venait remplacer.

Et si on sort de l'informatique, le pattern tient toujours. En santé, le Québec en est à sa quatrième restructuration majeure en vingt ans. Chaque fois, on refond les structures, on centralise, on fusionne. Chaque fois, les mêmes critiques reviennent. Santé Québec regroupe aujourd'hui 330 000 employés sous un seul employeur. Après un an, les syndicats parlent de « chaos ». Un responsable syndical résumait : « Ça fait des décennies qu'on répète les mêmes erreurs. Centraliser toujours plus et consulter toujours moins. »

Et ce n'est pas un phénomène québécois. Le privé international accumule les mêmes débris. Nike a investi 400 millions de dollars pour refondre sa chaîne d'approvisionnement d'un coup : 100 millions en ventes perdues, chute de 20 % de l'action en bourse, cinq ans supplémentaires pour remettre le système debout. Lidl, le géant allemand du rabais, a travaillé sept ans sur un système SAP à 580 millions de dollars pour remplacer ses 90 solutions internes par une seule — avant de tout abandonner et de revenir à l'ancien système. Hershey's a raté Halloween 1999 — 100 millions en commandes impossibles à traiter — parce que son nouveau système n'était pas prêt. Revlon n'arrivait plus à fabriquer ni à livrer ses produits après sa migration SAP. Haribo a vu ses tablettes vides et ses ventes chuter de 25 % pour les mêmes raisons. La U.S. Navy a dépensé un milliard de dollars en quatre tentatives de systèmes de paie, sans jamais réussir. Chaque fois, le même réflexe : on jette l'ancien, on conçoit du neuf, on déploie massivement. Chaque fois, le même résultat.

Bref, les virages à 90° vont droit dans le mur. Mais pourquoi donc?

Le pédiatre qui a tout compris

En 1975, un pédiatre américain du nom de John Gall a publié General Systemantics: An Essay on How Systems Work, and Especially How They Fail. Refusé par trente éditeurs, auto-publié, puis réédité trois fois — la dernière sous le titre The Systems Bible. Au cœur du livre, une phrase devenue célèbre sous le nom de « loi de Gall » :

Un système complexe qui fonctionne s'est invariablement développé à partir d'un système simple qui fonctionnait. Un système complexe conçu à partir de zéro ne fonctionne jamais, et on ne peut pas le rafistoler pour qu'il fonctionne. Il faut recommencer avec un système simple qui marche.

Gall — qui était pédiatre, pas consultant en management — avait observé ce phénomène dans les hôpitaux, les administrations, les programmes gouvernementaux. Son exemple le plus savoureux : le hangar de préparation des fusées à Cap Canaveral est si grand qu'il génère son propre climat, incluant des nuages et de la pluie. La structure censée protéger les fusées les arrose.

Sa conclusion : les systèmes complexes ne peuvent pas être « fabriqués ». Ceux qui fonctionnent ont tous évolué à partir de quelque chose de simple qui tenait debout.

Le contre-exemple que tout le monde oublie

À la même époque où SAAQclic s'enfonçait, un autre projet d'État réussissait sous le radar. La SQDC a été mise sur pied en moins d'un an et fonctionnait dès le jour de la légalisation du cannabis en octobre 2018. Réseau de succursales opérationnel, site de vente en ligne fonctionnel, approvisionnement sécurisé. Jean-François Bergeron, responsable de la mise sur pied, a parlé d'un « tour de force ».

Comment ? En ne repartant pas de zéro.

La SQDC a été créée comme filiale de la SAQ. Même infrastructure logistique, même expertise en commerce de détail, mêmes réflexes opérationnels. On a greffé un nouveau mandat sur un système qui fonctionnait déjà. Simple d'abord : une vingtaine de succursales, une centaine de produits. Puis on a construit dessus.

Et la SAQ elle-même est un cas d'école. Quand Gaétan Frigon en prend la présidence en 1998, la société d'État souffre de ce qu'il appellera « la maladie du monopole ». Aucune croissance depuis dix ans. Des succursales fermées le dimanche dans des centres commerciaux où les trente autres commerces sont ouverts.

Frigon n'a pas commandé un grand plan stratégique à une firme de consultation. Il a fait le tour des succursales en Gaspésie, a compté les magasins ouverts le dimanche — trente sur trente et un, le seul fermé étant la SAQ — et il les a ouverts. Six cents emplois de plus. Le dimanche est devenu la deuxième journée de ventes en moins d'un an.

Puis il a enchaîné : circulaires, promotions, paiement par carte de crédit, trois bannières (Classique, Express, Sélection), transformation des vendeurs en « conseillers en vin ». Chaque geste simple, greffé sur ce qui fonctionnait déjà. En quatre ans, la SAQ est passée de hors palmarès à troisième entreprise la plus admirée des Québécois.

Son message aux troupes : « Si on veut que nos clients n'appellent pas à la privatisation, soyons les meilleurs. »

Le privé québécois connaît le même principe, même s'il ne cite pas Gall. Desjardins perdait 80 000 membres en cinq ans et traînait au huitième rang en satisfaction client parmi les institutions financières canadiennes. La réponse classique aurait été une refonte technologique massive. Desjardins a plutôt choisi vingt produits prioritaires — ouverture de compte, carte de crédit, renouvellement hypothécaire — et les a numérisés un par un. Cinq ans plus tard : les ventes en ligne sont passées de 25 % à 40 %, quatorze points devant la moyenne canadienne, et le NPS a bondi de onze points. Du huitième rang au deuxième. Nathalie Larue, première vice-présidente, résume l'approche : « Ne jamais isoler le chantier numérique. »

Couche-Tard a suivi la même logique pendant quarante ans. Un seul dépanneur à Laval en 1980. Puis des acquisitions ciblées, digérées une à une — d'abord au Québec, puis au Canada, puis aux États-Unis, puis en Scandinavie, puis en Asie. Chaque marché absorbé avant de passer au suivant. Aujourd'hui : 16 700 magasins dans 27 pays, l'action multipliée par mille. Alain Bouchard n'a jamais tenté de devenir un géant mondial d'un seul coup. Il a construit sur ce qui marchait, encore et encore.

Et Bombardier est peut-être l'exemple le plus spectaculaire. En 2020, l'entreprise frôlait l'écrasement : endettement massif, divisions vendues les unes après les autres, flux de trésorerie négatifs. Éric Martel a pris les commandes avec un plan de redressement sur cinq ans — pas une refonte totale, mais un recentrage progressif : aviation d'affaires d'abord, puis services après-vente, puis défense. Chaque étape construite sur la précédente. En 2025, Bombardier a dépassé tous les objectifs de son plan : 9,55 milliards de revenus, cinquième année consécutive de croissance, un carnet de commandes de 17,5 milliards. Le cas fait désormais l'objet d'études à Harvard et à Columbia. Martel résume : « Nous avons transformé l'entreprise. » Mais il l'a fait morceau par morceau.

Ce que Gall dirait à McKinsey

La loi de Gall est contre-intuitive pour quiconque vend de la transformation. L'ambition dit : « On voit le problème, on a les ressources, on y va. » La loi de Gall répond : « Plus vous concevez grand d'emblée, plus vous avez de chances d'échouer. »

C'est un problème pour les grandes firmes de consultation, dont le modèle d'affaires repose sur la refonte totale. On diagnostique, on recommande un plan en 200 diapositives, on facture des millions, et on laisse le client avec un système complexe conçu à partir de zéro. Exactement ce que Gall dit de ne jamais faire.

Les organisations qui changent vraiment commencent plus petit que ce qui semble confortable. Une habitude. Une réunion. Une décision qui tient. Puis elles construisent dessus. Non pas parce qu'elles manquent d'ambition — mais parce qu'un système qui fonctionne gagne le droit de grandir. Un système qui ne fonctionne pas s'effondre sous son propre poids.

La question que Gall poserait à n'importe quel comité de direction : Quelle est la version la plus simple du changement que vous essayez de faire ?

Si la réponse prend plus de deux phrases, c'est qu'on n'a pas encore trouvé le système simple.

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Que vous le vouliez ou non, le contexte dans lequel vous évoluez change. Nouvelles attentes des consommateurs, nouvelles tendances, nouvelles réglementations, nouveau contexte concurrentiel... Ces éléments externes s'ajoutent aux changements que vous faites vous-mêmes : nouveaux produits, nouvelles aptitudes, nouvelles embauches, nouveau processus ou nouveau système informatique... Tout change dehors, et tout change dedans.

Les deux défis du changement

Deux défis se posent alors. Et c'est à Luc de Brabandère, de Boston Consulting Group, que l'on doit ces observations pertinentes. D'abord, vous devez décider d'un rythme acceptable pour "arrêter la machine" et réfléchir. Cette fréquence dépend de votre industrie, de votre capacité à inventer de nouvelles solutions ou d'opérationnaliser le changement.

Deuxième défi : vivre avec vos décisions raisonnablement. Si vous décidez d'une nouvelle stratégie chaque semaine, votre organisation ne pourra pas suivre. Vous devez donc attendre le "prochain rendez-vous" stratégique pour prendre une nouvelle décision. Il se crée alors un stress qui repose sur les épaules des gestionnaires : être tentés de changer... mais devoir attendre, pour ne pas devenir une "poule sans tête".

Le troisième défi : créer un équilibre entre agilité et constance.

Agilité vs constance

C'est à l'auteur John Coleman, collaborateur régulier du Harvard Business Review que l'on doit cette observation et propose un cadre de réflexion intéressant pour avancer. Il oppose l'agilité et la constance sur deux axes, ce qui permet d'identifier quatre profils d'entreprise.

Manque de sérieux : ni inspirantes, ni fiables, ces organisations n'ont aucune chance d'être comprises en interne ou à l'externe.

Manque de focus : certaines startups sont très agiles, mais elles manquent du focus nécessaire à rassurer les employés, les actionnaires, l'industrie, etc.

Trop de rigidité : de l'autre côté du spectre, les grandes organisations, les institutions financières ont une obligation morale à "protéger et servir". C'est ce qu'on attend d'elles. Mais cette fiabilité vient avec un coût : la rigidité.

Le Graal : la position désirée, c'est un équilibre entre l'agilité et la constance. Oui, mais comment? Nos missions en entreprise nous permettent d'émettre une théorie très très simple. Très.

La cohérence

Afin de devenir une entreprise cohérente, il faut créer un écosystème de décisions cohérent. D'abord, avec une ambition claire (ce que certains appellent une vision). C'est votre destination désirée, et réaliste : nous voulons devenir cela. Ensuite, cette ambition doit devenir le filtre actif de toutes les tactiques de votre plan. Posez-vous la question suivante : ce petit pas tactique mène-t-il au bon endroit stratégique? Si la réponse est oui, alors vous devez avancer. Sinon, vous savez quoi faire...

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Soyons honnêtes, on a tous déjà quitté le bureau à 16h30 au lieu de 17h. On respecte généralement les règles, mais pas toujours. Certains ont peur des sanctions ou agissent par principe, d’autres suivent le groupe, et quelques-uns ignorent les règles, peu importe les conséquences. Ce n’est pas nous qui le disons, mais bien Simon Gächter, Lucas Molleman et Daniele Nosenzo, de brillants chercheurs en sciences comportementales et économiques.

Le modèle C(R,I,S,P)

Dans l’article « Why people follow rules », Gächter, Molleman et Nosenzo nous présentent la conformité aux règles (C) comme la fonction mathématique:  C=ƒ(R;I;S;P). Autrement dit, respecter une règle dépend de plusieurs variables. Voici comment ils les décortiquent :

• Le respect intrinsèque des règles (R) : est-ce que je respecte la règle par principe ?
• Les incitations extrinsèques (I) : quelles sont les sanctions et les récompenses associées au respect ?
• Les attentes sociales (S) : qu’est-ce que les autres font et attendent de moi ?
• Les préférences sociales (P) : est-ce que ça protège ou nuit au bien collectif ?

Pour rendre tout cela plus concret, nous avons vulgarisé l’étude en trois effets que vous avez sûrement dû déjà observer : l’effet mouton, l’effet pomme pourrie et l’effet maternel. Trois images simples pour comprendre pourquoi on suit les règles… ou pas!

L’effet du mouton

L’effet du mouton fait référence aux « attentes sociales » du modèle CRISP. C’est-à-dire l’influence des autres sur nos décisions, surtout lorsqu’il est question de respecter une règle. Ce phénomène n’a rien de nouveau. Déjà en 330 avant J.-C., Aristote affirmait que l’humain est un « animal social et politique ». Nous vivons en groupe, nous partageons des normes, et nous nous ajustons les uns aux autres. En d’autres termes, comme un troupeau, nous captons les mouvements avant de faire le nôtre.

Environ 30 % des individus adaptent leur comportement à celui du groupe. Si l’heure officielle de départ est 17 h, mais que tout le monde quitte à 17 h 30, plusieurs vont suivre. Formellement, la règle n’a pas changé, mais la norme informelle, elle, s’est déplacée.

Mais attention : suivre le groupe n’explique pas tout. Parfois, ce n’est pas le troupeau qui entraîne, c’est une seule pomme qui abîme tout le panier. Parlons justement de l’effet de la « pomme pourrie ».

L’effet de la « pomme pourrie »

Toujours dans la logique des attentes sociales, mais sous l’angle inverse : ici, ce n’est pas le groupe qui nous élève, c’est un individu qui nous tire vers le bas, comme une pomme pourrie qui contamine ses semblables!

L’expression « a rotten apple quickly infects its neighbor » remonte au 14ᵉ siècle. Benjamin Franklin la popularise ensuite au 18ᵉ. L’idée traverse le temps, mais ce n’est qu’en 2007 que le chercheur Will Felps la valide scientifiquement : la présence d’un seul individu négatif, déviant ou non coopératif peut détériorer la dynamique et la performance d’un groupe entier.

Concrètement, voir quelqu’un enfreindre une règle ne nous fait pas immédiatement changer d’avis. On continue de croire que la règle est valable, mais la transgression devient un peu plus acceptable. Si un collègue part à 16 h 30 chaque jour et que d’autres commencent à le faire, vous allez commencer à penser que « ce n’est pas si grave » de faire la même chose. Encore une fois, la règle n’a pas changé, elle s’est érodée!

L’effet « Maternel »

Avant d’aborder le thème des sanctions, voyons d’abord un levier tout aussi important : celui des préférences sociales dans le modèle CRISP.

Les règles existent souvent pour protéger autrui. Lorsqu’on comprend qu’une infraction nuit aux autres, leur respect augmente de 55 % à… 61 %! Autrement dit, une règle est mieux suivie lorsqu’elle a du sens pour le collectif.

C’est ce qu’on appelle l’effet « maternel », ou mama bear syndrome. On respecte la règle non par peur ni par conformisme, mais par instinct de protection.

Si vos collègues travaillent tard sur un dossier important, vous serez naturellement porté à rester passer les 17 heures pour les aider. Pas parce qu’on vous l’impose, mais parce que quelqu’un en bénéficiera.

Les sanctions sont-elles vraiment efficaces?

S’il est vrai que les attentes sociales nous influencent, les sanctions jouent elles aussi un rôle. C’est la variable incitations extrinsèques (I) du modèle CRISP. Mais attention : toutes les sanctions n’augmentent pas automatiquement l’obéissance d’un groupe. Certaines peuvent même produire l’effet inverse.

Crédibilité de la sanction faible

Lorsque la probabilité d’être sanctionné est faible, la conformité augmente à peine : de 61 % à 62 %. Autrement dit, la simple menace a peu d’effet si elle n’est pas suivie d’actions concrètes. Par exemple, si la direction rappelle que l’heure de départ est fixée à 17 h, mais que les contrôles sont rares et les conséquences inexistantes, les départs anticipés continueront. La règle existe, mais elle manque de crédibilité.

Crédibilité de la sanction forte

À l’inverse, lorsque la sanction est hautement probable, l’obéissance inconditionnelle passe de 26 % à 57 %. Ainsi, si la direction inscrit une note au dossier dans la majorité des cas de départs précoces, le respect de l’heure officielle augmente. La différence tient à un élément clé : la sanction n’est plus théorique, elle est perçue comme réelle et crédible.

Sanctions ou non?

Les sanctions ne devraient jamais être le réflexe automatique. Oui, elles peuvent dissuader, mais seulement si elles sont proportionnées et crédibles. Pour des règles du quotidien comme l’heure de départ, le sens est souvent plus puissant que la menace.

Ce qu’il faut faire? Expliquer le « pourquoi » derrière la règle! Si un gestionnaire explique qu’il faut rester jusqu’à 17 h pour assurer la collaboration avec l’équipe en Australie, la règle cesse d’être arbitraire. Elle devient logique. Quand une règle fait sens, on est beaucoup plus enclin à la respecter.

Le respect des règles, quoiqu’il arrive

Bonne nouvelle : plus de la moitié des gens, entre 55 et 70 %, respectent les règles par principe, même en l’absence de sanction. Les chercheurs parlent ici de respect intrinsèque (R) dans le modèle CRISP. Alors pas de panique! Si vous changez l’heure officielle de départ à 18 h, une bonne partie de l’équipe attendra patiemment les six coups de 18 h avant de quitter. Mais puisque la norme au Québec reste 17 h, on ne vous le conseille pas!

David Brailsford et l’équipe de cyclisme britannique

Le monde change à un rythme effréné, et chaque entreprise doit s’adapter si elle veut rester pertinente. Mais la tâche semble parfois trop grande et la montagne trop élevée à gravir. Alors, comment y parvenir ?

Une réponse très intéressante à cette question nous provient du monde du sport. En 2002, David Brailsford s’est vu confier la responsabilité de l’équipe moribonde de cyclisme du Royaume-Uni. Le défi était de taille: en 100 ans d’histoire, l’équipe n’avait remporté qu’une seule médaille d’or. Suite à l’arrivée de Brailsford, l’équipe a connu toute une transformation: elle a décroché sept médailles d’or à Pékin en 2008, avant de répéter l’exploit à Londres en 2012 et à Rio en 2016. En octobre 2015, il a expliqué comment son équipe et lui sont parvenus à renverser la tendance, dans le cadre d’une entrevue auprès de Harvard Business Review.

Oubliez la perfection: concentrez-vous sur la progression.

David Brailsford

Les piliers du changement

Toute la philosophie de l’équipe de Brailsford est basée sur trois grands piliers, qu’ils surnomment “les principes du podium”:

1. La stratégie: avant chaque compétition, Brailsford et son équipe élaboraient une nouvelle stratégie adaptée au parcours de la compétition, par exemple le rythme à adopter pour chacune des étapes.
2. La performance humaine: chacun des athlètes devait avoir un programme qui était optimisé en fonction de ses capacités personnelles.
3. L’amélioration continue: une fois la stratégie établie et les programmes d’entraînement adaptés, ils doivent être constamment mis à jour au fil de leurs apprentissages.
   

La théorie des gains marginaux devient particulièrement importante pour les piliers 2 et 3. Selon Brailsford, il faut penser petit, c’est-à-dire segmenter en différentes facettes l’entraînement en cyclisme, et tenter d’améliorer de 1% chacune de ces facettes. C’est de cette façon que l’équipe a modifié les programmes alimentaires, les techniques d’entraînement, ainsi que plusieurs petits détails de la vie quotidienne. Par exemple, pour assurer un sommeil optimal aux cyclistes, ces derniers voyageaient avec leur oreiller et leur matelas personnel lors des compétitions internationales. L’équipe allait même jusqu’à ne serrer aucune main lors des compétitions afin d’éviter de contracter une maladie infectieuse.

Les 1% de votre organisation

La théorie des gains marginaux s’applique aussi parfaitement en entreprise ou dans n'importe quelle autre forme de structure. Les gestionnaires qui désirent mobiliser leur personnel face au changement réussiront s’ils affrontent le changement 1% à la fois.

Chez Perrier Jablonski, nous sommes de grands adeptes du "modèle de Doblin" : une revue de 10 types d’innovation (que nous avons élargi à 12) pour être sûrs de ne rien oublier quand vient le temps de penser l'innovation. Ce modèle, inventé par Doblin (la branche innovation de Deloitte) segmente l’organisation en dix chantiers d’innovation, comme la structure organisationnelle et la marque, sur lesquels les gestionnaires peuvent agir pour innover au sein de leur organisation.

Avant la sociologie

Le mot a vingt-cinq siècles. Chez Thucydide, dans La Guerre du Péloponnèse, l'anomia désigne ce qui s'installe à Athènes pendant la peste de 430 avant notre ère : les rites funéraires abandonnés, les lois ignorées, chacun cherchant le plaisir immédiat puisque personne ne s'attend plus à vivre assez longtemps pour en rendre compte. Chez l'historien, le mot décrit déjà une relation : celle d'un désir humain qui ne tient que si quelque chose au-dessus de lui le contient.

Les philosophes modernes traitent la question sans employer le mot. Thomas Hobbes, dans le Léviathan (1651), imagine une société privée de loi commune et n'y voit qu'une guerre de chacun contre chacun. Puis, en 1885, le philosophe Jean-Marie Guyau ressort le terme dans son Esquisse d'une morale sans obligation ni sanction et, chose rare, il y voit une promesse : une morale enfin libérée des règles imposées de l'extérieur. Durkheim lira le livre et retournera le mot contre son auteur.

De Durkheim à Merton

Le terme « anomie » puise ses racines dans le grec anomia (absence de loi), mais ce sont deux sociologues majeurs qui lui ont donné ses fondements théoriques.

Émile Durkheim et l'absence de régulation

À la fin du XIXe siècle, Durkheim observe les ravages de la révolution industrielle. La modernisation rapide détruit les structures traditionnelles (famille, village, religion) sans que de nouvelles normes collectives n'aient eu le temps de s'installer. Pour Durkheim, l'anomie apparaît lorsque la société ne parvient plus à réguler les désirs des individus. Sans limites claires, l'être humain glisse vers une insatisfaction permanente et une anxiété existentielle.

Robert K. Merton et la théorie de la tension

En 1938, Merton — qui nous a déjà inspiré cet article et celui-ci — réadapte le concept. Selon lui, l'anomie découle du décalage entre les buts valorisés par la culture (la réussite financière, la propriété) et les moyens légitimes réellement accessibles à tous. Lorsque la structure sociale promet le succès universel tout en restreignant l'accès effectif aux opportunités, les individus subissent une tension qui les pousse vers la déviance, la marginalité ou le cynisme.

L'anomie d'aujourd'hui

Aujourd'hui, l'anomie ne se manifeste plus uniquement au rythme des usines du XIXe siècle, mais à travers les écrans et les mutations accélérées de notre société.

L'hyper-individualisme et le virtuel

Les plateformes numériques promettent une connexion constante tout en isolant fréquemment les individus. La recherche de validation numérique remplace les rites collectifs traditionnels, tandis que les normes de civilité s'y dissolvent souvent au profit de la polarisation.

La précarisation du travail

L'effritement des carrières linéaires, l'essor de la gig economy et l'automatisation rapide ont fragmenté le monde professionnel. Les jeunes générations font face à une forme d'anomie mertonienne : l'injonction à la réussite reste forte, mais les garanties de sécurité matérielle s'amenuisent.

L'érosion de la confiance institutionnelle

Une méfiance grandissante s'installe envers les piliers traditionnels — politique, médias, justice, science. Quand ces repères perdent leur légitimité, la notion même de vérité partagée s'effondre.

L'éco-anxiété et la perte de prospective

La crise climatique installe l'idée d'un avenir instable. Lorsque le futur devient une menace plutôt qu'un projet, les règles fondées sur la projection à long terme perdent leur sens.

Les conséquences : une double fracture

Les répercussions de cette perte de repères s'étendent du domaine de l'intime jusqu'à l'échelle de la vie publique.

À l'échelle individuelle, elles prennent la forme d'une hausse de l'anxiété et de la solitude, d'un sentiment d'inutilité, d'épuisement professionnel, de cynisme défensif et de repli sur soi. À l'échelle collective, elles se traduisent par une polarisation politique extrême, une dégradation du civisme, la montée des discours populistes et la rupture du dialogue démocratique.

L'absence de repères partagés prive la collectivité de sa capacité à faire société. Lorsque plus personne ne s'accorde sur les règles du jeu, le débat citoyen se transforme en un affrontement stérile de récits individuels.

Reconstruire le cadre commun

L'anomie n'est pas un destin inéluctable ; elle constitue un signal d'alarme indiquant qu'un modèle social doit réinventer ses fondations.

Revaloriser le lien social de proximité

La cohésion se reconstruit d'abord sur le terrain. Investir dans les espaces physiques de rencontre (associations, tiers-lieux, initiatives citoyennes) permet de retisser des solidarités concrètes. C'est, à peu de chose près, le remède que Durkheim lui-même proposait dans la préface à la deuxième édition de De la division du travail social (1902) : des corps intermédiaires, assez proches des gens pour que leurs règles soient vécues et non subies. Un siècle plus tard, Robert Putnam mesure dans Bowling Alone (Simon & Schuster, 2000) le recul de ces lieux d'appartenance, et Eric Klinenberg, dans Palaces for the People (Crown, 2018), montre que les bibliothèques, les parcs et les commerces de quartier font le même travail de couture sociale que les institutions d'autrefois.

Réaligner les attentes et les moyens

Il est nécessaire de repenser le contrat social en garantissant des filets de sécurité adaptés aux nouveaux parcours de vie, tout en valorisant des formes de réussite non uniquement axées sur la consommation. On reconnaît ici Merton mot pour mot : réduire l'écart entre ce que la société promet et ce qu'elle rend accessible. Anne Case et Angus Deaton, dans Deaths of Despair and the Future of Capitalism (Princeton University Press, 2020), documentent ce qui arrive quand cet écart se creuse : chez les Américains sans diplôme universitaire, la mortalité par suicide, surdose et alcool progresse depuis la fin des années 1990, sur fond de disparition du travail stable et des institutions qui donnaient une forme à une vie.

Encadrer l'espace numérique

Instaurer une véritable éthique de l'attention et réguler les plateformes pour qu'elles favorisent la délibération sereine plutôt que la recherche de l'outrage. La piste est la plus intuitive des quatre, et la moins établie. Shoshana Zuboff, dans The Age of Surveillance Capitalism (PublicAffairs, 2019), et Jonathan Haidt, dans The Anxious Generation (Penguin Press, 2024), en font le procès ; mais les travaux de Haidt sont contestés par des chercheurs comme Candice Odgers et Andrew Przybylski, qui jugent le lien causal fragile. Et Chris Bail, dans Breaking the Social Media Prism (Princeton University Press, 2021), montre qu'exposer les gens à des opinions opposées peut aggraver la polarisation plutôt que l'apaiser. Réguler, oui ; savoir quoi réguler demande encore de la recherche.

Redéfinir la notion de progrès

Placer le bien-être collectif, la santé mentale et la résilience écologique au cœur des objectifs communs afin de redonner un cap lisible à long terme. Le chantier existe déjà du côté des politiques publiques : le rapport de la commission Stiglitz-Sen-Fitoussi (2009) sur la mesure de la performance économique et du progrès social, ou les budgets « bien-être » adoptés par la Nouvelle-Zélande depuis 2019. Aucun de ces travaux ne se présente comme un remède à l'anomie ; ils en partagent l'intuition, celle d'une société qui a besoin de savoir vers quoi elle avance.

Face à la désorientation contemporaine, la réponse ne réside pas dans le regret nostalgique d'un ordre passé, mais dans la création délibérée de nouveaux repères collectifs adaptés aux enjeux du siècle.

Quand une nouvelle technologie déboule, le réflexe est humain : avant même d'évaluer ce qu'elle apporte, on dresse l'inventaire de ce qu'elle risque de nous enlever. Son emploi, son expertise, sa liberté. Mais lorsque cette anxiété s'installe au cœur des entreprises et des politiques publiques, elle cesse d'être une simple émotion : elle devient un frein économique.

Un pessimisme bien de chez nous

Au Canada, l'IA débarque sur un terrain particulièrement méfiant. Selon une enquête Ipsos-Google menée à l’automne 2025, 68 % des Canadiens pensent que l’IA détruira des emplois et bouleversera les industries au détriment des travailleurs. Le pays figure parmi les plus anxieux de l'étude. Pour une majorité de citoyens, cet avenir s'annonce comme une transformation qu'il faudra subir plutôt qu'un outil à apprivoiser.

Cette appréhension est légitime. Le problème est qu'elle percute un mal beaucoup plus ancien : notre difficulté chronique à moderniser nos façons de travailler.

Le piège de la productivité

En novembre 2025, la Banque du Canada le rappelait lucidement : notre productivité traîne de la patte depuis un quart de siècle. En 2023, selon l’OCDE, une heure travaillée au pays générait environ 25 % de valeur en moins qu’aux États-Unis. Le retard était bien installé avant l'arrivée de ChatGPT.

Pourtant, « productivité » ne devrait pas signifier « s'épuiser à la tâche ». Une employée qui retrouve une information en deux minutes plutôt qu'en deux heures devient plus productive sans travailler plus fort : elle libère simplement du temps pour le dossier qui compte vraiment. La fatigue n'a jamais été une mesure de la valeur produite.

La prudence comme élégant prétexte

Dans les organisations, la peur s'exprime rarement de manière crue. Elle se drape dans le langage de la raison : « Attendons que ce soit plus mûr », « Ce n’est pas le bon moment » ou « On a déjà essayé ». Des objections parfois valables, mais qui finissent par paralyser toute initiative. La prudence devient alors le moyen le plus respectable de ne rien changer.

Ce n'est pas un phénomène nouveau. L'OCDE notait déjà en 2025 que nos PME traînaient les pieds pour adopter le haut débit ou l'infonuagique, alors qu'elles affichaient une très belle présence sur les réseaux sociaux. En clair : il est toujours plus facile de rafraîchir la vitrine que de moderniser l'arrière-boutique.

Le coût invisible du statut quo

Changer expose à un échec visible : un budget dépassé, un projet en retard, une équipe déstabilisée. Ne rien faire entraîne une perte bien plus insidieuse : des milliers d'heures gaspillées qui n'apparaissent dans aucun rapport. On se félicite d'avoir évité une dépense, tout en laissant s'accumuler son équivalent en travail inutile.

Pourtant, les gains d'une adoption réussie sont mesurables. Une étude publiée en 2025 auprès de 5 172 agents de service client (Brynjolfsson, Li et Raymond) montre qu'avec un assistant IA, le nombre de problèmes résolus par heure a bondi de 15 %, sans baisse de satisfaction client — les employés les moins expérimentés étant ceux qui en profitaient le plus. L'outil n'a pas remplacé l'humain ; il l'a aidé à mieux réussir.

Un pays qui ose

La peur ne résume pas le Canada. Nous pouvons aussi avoir envie de mieux travailler, de mieux servir et de bâtir des entreprises capables d’aller plus loin. Cette envie mérite autant de place que nos inquiétudes. Encore faut-il lui donner quelque chose de concret à faire : un problème à résoudre, un outil à essayer et le temps d’apprendre à s’en servir.

À Singapour, un programme public lancé en 2024, le GenAI Sandbox, a permis à plus de 150 PME d’essayer pendant trois mois des outils d’IA générative pour leurs relations clients et leur contenu marketing. Selon le bilan du ministère, près de 80 % ont poursuivi l’utilisation après l’essai. L’expérimentation avait trouvé une suite dans leur travail.

Alors, lundi matin, demandons à nos équipes quelle tâche leur fait perdre un temps fou. Choisissons-en une, donnons-nous un mois et regardons ce qui change : le temps nécessaire, la qualité du résultat, le service rendu. Invitons les employés à concevoir l’essai, donnons-leur le droit de tâtonner et partageons ce qu’ils découvrent. Si le résultat déçoit, ajustons. S’il est bon, donnons à d’autres les moyens d’en profiter. L’audace peut commencer très modestement. Elle devient ambitieuse quand on organise la suite.

Imaginons ce que cette permission d’essayer pourrait produire dans nos entreprises, nos municipalités, nos services publics. Du temps pour écouter un client, accompagner une nouvelle employée, développer une idée qu’on repousse depuis des mois. Des équipes fières de ce qu’elles ont appris et capables de l’enseigner à d’autres. C’est un avenir qu’on peut commencer à construire dès maintenant, à coups d’essais utiles et de réussites qui donnent envie de poursuivre. Le Canada a peur. À nous de lui donner le goût d’oser.