Les gestionnaires sont continuellement confrontés à des défis inédits. C'est dans ce contexte que le concept du Kintsugi stratégique — une invention de Perrier Jablonski — se révèle particulièrement intéressant. Inspiré de l'ancienne pratique japonaise du Kintsugi, qui consiste à réparer des objets en céramique brisés avec de l'or, ce concept propose une approche innovante de la gestion, centrée sur l'idée de réparation et de résilience.

Un art séculaire

Son histoire débuterait au Japon au XVe siècle. Selon la légende, le shogun Ashikaga Yoshimasa envoya son bol de thé chinois préféré en Chine pour réparation après qu'il fut brisé. Le bol lui fut retourné réparé avec des agrafes métalliques, une méthode courante à l'époque, mais visuellement peu attrayante.

Déçu par cette réparation, Yoshimasa chercha une solution plus esthétique. Des artisans japonais, inspirés par l'esthétique wabi-sabi qui trouve de la beauté dans l'imperfection, développèrent alors le Kintsugi. Cette méthode utilise de la laque saupoudrée de poudre d'or, d'argent ou de platine pour réparer les céramiques brisées. Le résultat est une pièce avec des veines métalliques scintillantes, mettant en valeur les cicatrices au lieu de les masquer, symbolisant ainsi la beauté de la résilience et de la renaissance.

Le Kintsugi est devenu une pratique artistique à part entière, s'étendant au-delà de la simple réparation pour devenir un art mettant en avant la transformation et la redécouverte. Il enseigne une leçon de vie : au lieu de cacher nos échecs ou nos imperfections, nous devrions les embrasser et les célébrer, reconnaissant qu'ils font partie intégrante de notre histoire et de notre caractère unique.

La philosophie sous-jacente

Le kintsugi est enraciné dans la philosophie japonaise du "wabi-sabi," qui valorise l'imperfection, l'impermanence et l'incomplétude. En mettant en avant les fissures et les éclats plutôt que de les dissimuler, le kintsugi témoigne d'une acceptation de la fragilité et de la fugacité des choses.

• Acceptation de la réalité : le kintsugi part du postulat que la brisure est non seulement inévitable, mais aussi une partie intrinsèque de l'histoire de l'objet.
• Valorisation de la faille : au lieu de masquer les défauts, on les met en avant, les transformant en un atout esthétique et symbolique.
• Renaissance et résilience : l'objet réparé n'est pas seulement remis à neuf, il est transformé et renforcé, tant physiquement qu'esthétiquement.

Le processus de réparation se déroule toujours de la même manière.

• Identification des brèches : les morceaux brisés sont assemblés pour évaluer l'étendue des dégâts.
• Préparation de la laque : une résine naturelle est mélangée à de la poudre de métal précieux.
• Application de la laque : les morceaux sont collés ensemble avec la laque, et toute fissure est soulignée par cette même matière.
• Polissage : une fois la laque séchée, l'objet est poli pour un rendu lisse et brillant.

Et alors?

Si l'on s'inspire du Kintsugi, on peut suivre les étapes suivantes :

1. ‍Identification des brèches : cette étape équivaut à l'analyse des problèmes et des défis au sein de l'entreprise. Les managers doivent réunir toutes les "pièces" - c'est-à-dire les données, les feedbacks, les rapports d'incidents - pour évaluer l'étendue des problèmes. Cela peut impliquer d'identifier les failles dans les processus, les lacunes dans les compétences des employés, ou les faiblesses dans la stratégie d'entreprise.
2. Préparation de la laque : cette étape représente la formulation de solutions. Tout comme la laque est mélangée avec de la poudre de métal précieux, les solutions en gestion doivent combiner des stratégies éprouvées avec des idées innovantes et précieuses. Cela peut signifier le développement de nouvelles procédures, la formation des employés, ou l'adoption de nouvelles technologies.
3. Application de la laque : ici, les solutions sont mises en œuvre pour "coller" les morceaux brisés de l'organisation. L'accent est mis sur l'importance de souligner et de valoriser les failles plutôt que de les cacher. Cela peut se traduire par des initiatives de changement organisationnel qui non seulement réparent les problèmes, mais aussi mettent en évidence les leçons apprises et les améliorations apportées.
4. Polissage : une fois les solutions appliquées, cette étape consiste à peaufiner et à optimiser les changements. Le polissage en gestion peut signifier le suivi continu des résultats, l'ajustement des stratégies au besoin et la communication des succès. Cela garantit que l'organisation ne se contente pas de réparer ses failles, mais qu'elle en ressort plus forte, plus résiliente et plus brillante.

Limitations

Attention cependant, le Kintsugi stratégique n'est pas une panacée, et certaines limitations s'imposent.

1. Risque de glorification de l'échec : L'une des principales préoccupations est le risque de glorifier ou de rationaliser l'échec. Alors que le Kintsugi stratégique vise à valoriser les leçons tirées des erreurs, il est crucial de ne pas encourager une culture où l'échec est vu comme un objectif en soi.
2. ‍Difficulté d'application dans des environnements complexes : Les organisations modernes sont souvent complexes et dynamiques. L'application du Kintsugi stratégique peut se révéler difficile dans des environnements où les problèmes ne sont pas facilement identifiables ou où les solutions ne sont pas claires.
3. Défis culturels : Cette approche nécessite une culture organisationnelle ouverte à l'apprentissage et à l'acceptation des erreurs. Dans des cultures d'entreprise où règne la peur de l'échec, l'adoption du Kintsugi stratégique peut s'avérer un défi majeur.
4. Manque de ressources ou de soutien : La réparation et la transformation exigent des ressources - temps, argent, compétences. Les organisations avec des ressources limitées peuvent trouver difficile de mettre en œuvre efficacement cette stratégie.
5. Mesure des résultats : Il peut être difficile de mesurer l'efficacité du Kintsugi stratégique. Les bénéfices tels que l'amélioration de la résilience et de la culture organisationnelle sont souvent intangibles et difficiles à quantifier.
6. Équilibre entre réparation et innovation : Alors que le Kintsugi stratégique se concentre sur la réparation des failles existantes, il est essentiel de ne pas négliger l'importance de l'innovation proactive. Il y a un risque que les organisations se concentrent trop sur la réparation au détriment de l'exploration de nouvelles opportunités.
7. Résistance au changement : Comme pour toute nouvelle initiative de gestion, il peut y avoir de la résistance au changement, surtout si les employés se sentent menacés ou s'ils ne comprennent pas la valeur de cette approche.

Voilà. Maintenant vous avez tout en main pour faire d'une fêlure une force.

D’abord, on vous doit une confidence. Notre connaissance sur les anniversaires de marque, on la doit en partie à nos précieuses clientes de Desjardins. Nous sommes à l’été 2024. Elles nous demandent de réfléchir avec elles à leur 125e anniversaire. Pas une commande anodine, surtout lorsqu’elle vient de la plus ancienne coopérative financière en Amérique du Nord.

Alors on a fait ce qu’on fait de mieux : enquêter. On s’est penché sur l’anniversaire des plus grands : 400^e de Québec, 100^e de la SAQ, 375^e de la ville de Montréal et 50^e de Nike.

On a lu, décortiqué, comparé, recoupé, critiqué, relu. Alors, ce que vous allez lire, c’est à la fois un concentré de nos meilleurs insights et un aperçu de ce que disent les experts et la littérature sur les anniversaires de marque.

Mais d’abord, un petit détour par ceux qui ont marqué l’histoire.

‍Les anniversaires réussis

400^e de Québec

Le 400^e de Québec a visé grand : des spectacles internationaux avec des vedettes comme Paul McCartney, Céline Dion et The Police, un pavillon, l’Espace 400e, érigé spécialement pour l’évènement, une navette électrique gratuite (fallait le faire, en 2008!), et j’en passe. L’événement a mis Québec sur la map mondiale par son ampleur, mais surtout par son caractère identitaire. L’histoire de la ville y a été racontée de mille et une façons : le Moulin à images de Robert Lepage, la création originale du Cirque du Soleil, ou encore la Promenade Samuel-De Champlain. Est-ce que le 400^e était un succès? Oui. L’événement a attiré plus de 3 millions de participants, soit près de la moitié de la province, et des retombées économiques de 644 M$.

375^e de Montréal

Le 375^e de Montréal, lui, a misé sur la cohérence narrative : Montréal s’allume, bouge, s’éclate, se réinvente. En deux mots ? « Vive Montréal! » Une signature forte, déclinée toute l’année avec des initiatives cohérentes. Résultat : une programmation lisible, fluide, rythmée selon les saisons. De l’art, des infrastructures, des activités. En tout, 250 événements ont eu lieu avec un taux de satisfaction moyen de 96 %. Mais ce qu’on retient du 375^e ce sont ses legs urbanistiques : 375 000 arbres plantés, un pont Jacques-Cartier illuminé et la revitalisation de l’entrée de ville Bonaventure. Bref, le 375^e c’est un anniversaire qui s’est vite transformé en stratégie urbaine et touristique.

100^e de la SAQ

Pour son 100^e anniversaire, la SAQ a joué la carte de la mémoire collective. Magazine souvenir, documentaire, capsules historiques. Mais aussi une gamme de produits exclusifs, ancrés dans le présent. Tout tournait autour d’une idée simple : le goût de partager. Et on le sentait dans chaque initiative. Son coup de circuit? Sa publicité présentée au Bye Bye qui lui a valu la 4e place des publicités les plus appréciées au concours Bye Bye de la Pub. L’exemple de la SAQ est un véritable tour de force : la démonstration de ce qu’un anniversaire de marque doit être. Cohérence. Intention. Exclusivité.

50^e de Nike

Nous ne pouvions passer sous le silence un anniversaire récent qui a fait couler beaucoup d’encre, celui de Nike. La marque a confié à Spike Lee, figure emblématique de la culture urbaine et complice historique, la réalisation d’une vidéo inédite reprenant 40 moments sportifs historiques et actuels. Une activation qu’aucune autre marque n’aurait pu reproduire, tant elle reposait sur une histoire intime entre Nike, Spike Lee et la culture populaire. Résultat : Nike a connu le trafic le plus élevé de l’histoire de son application.‍

Nos secrets pour fêter, sans être oublié

❶ Un anniversaire de marque, ça se prépare.

Un grand anniversaire, ça ne s’improvise pas. Pour le 400^e de Québec, les préparatifs ont débuté dès l’an 2000, alors que la fête n’a eu lieu qu’en 2008. Même logique pour le 375^e de Montréal, amorcé sept ans avant l’année J. Bien sûr, il faut nuancer ces chiffres : on parle ici d’anniversaires municipaux, où les attentes des citoyens sont élevées, les initiatives sont nombreuses et les processus parfois moins agiles. Pour une marque, on parle plutôt de prévoir un minimum 18 à 24 mois pour bien définir l’alignement créatif et stratégique, s’entourer des bons partenaires et planifier les ressources et matériels nécessaires. Bref, notre conseil : dès que votre prochain anniversaire se termine, pensez déjà au suivant.

❷ Un anniversaire, c’est exclusif!

Un anniversaire réussi est celui dont on se souvient. Les chercheurs Robert R. Hunt et James B. Worthen (2006) ont étudié la science des événements à succès dans leur ouvrage Distinctiveness and Memory. Ils révèlent que les événements exclusifs, qui surprennent, étonnent ou ne peuvent être reproduits, s’ancrent plus profondément dans la mémoire. Bref, les célébrations marquantes misent toujours sur l’exclusivité : une projection inédite à Québec, une bouteille spéciale à la SAQ, 375 000 arbres à Montréal, une vidéo signée Spike Lee pour Nike. Ce sont ces gestes rares qui transforment une fête en souvenir durable et puissant.

❸ On peut marquer le coup à différents niveaux.

Un anniversaire peut résonner à trois niveaux. Le premier, c’est le passé. Rendre hommage, comme l’a fait Québec avec son Moulin à images. Le deuxième, c’est le présent : créer un moment fort, un produit exclusif, un spectacle marquant — tous les bons élèves l’ont fait. Mais le niveau le plus puissant, c’est marquer l’avenir. Créer une trace durable. Montréal l’a brillamment compris avec l’illumination du pont Jacques-Cartier. Ce geste symbolique est devenu un repère visuel mondial, voire même une signature pour la métropole. Nike, de son côté, est brillamment parvenu à créer un lien entre le passé et le présent avec son dialogue entre Mars Blackmon, figure emblématique du passé de la marque, et Zimmie, représentante de la nouvelle génération. Mais l’erreur, c’est de s’en tenir au passé. C’est ce qu’on reproche au 75e de Radio-Canada, célébré en 2011 : une célébration surtout rétrospective incluant un album 75 ans en 75 chansons, des émissions et des expositions muséales historiques. Bref, l’histoire et l’héritage ne suffisent plus. Aujourd’hui, une célébration doit porter un sens clair. Et c’est là qu’entre en jeu notre prochain secret.

❹ On ne célèbre pas un chiffre, mais un sens.

Les années s’accumulent. 25, 100, 400… Oui, le chiffre est important. Le New York Times appelle ce phénomène du « comfort marketing » : on invoque la nostalgie et l’authenticité pour séduire le consommateur en lui rappelant que la qualité s’est forgée au fil des décennies. Mais ce n’est pas suffisant. Un vrai anniversaire de marque ne célèbre pas un nombre, il célèbre une idée, une mission, une promesse, une ambition renouvelée. Les marques qui ont réussi ont raconté quelque chose de plus grand qu’un chiffre. Montréal ne célébrait pas seulement ses 375 ans, elle célébrait « Vivre Montréal! », soit quatre façons d’être une métropole vivante : s’allumer, bouger, s’éclater et se réinventer. Desjardins a célébré 125 ans d’ambition cette année. Et chez Perrier Jablonski, pour nos 10 ans, c’est notre signature  « sapio, ethno et techno » que nous avons célébrée. Elle nous habitait déjà depuis quelques années, mais ce cap symbolique a été l’occasion de la faire sortir du placard, en l’affirmant haut et fort à travers l’ensemble de nos communications.

❺ C’est la marque fêtée qui fait des cadeaux.

L’anniversaire d’une marque, ce n’est pas comme l’anniversaire d’une personne. C’est la fêtée qui fait des cadeaux. Les anniversaires mémorables sont ceux où la marque fait preuve de grande générosité. Mais attention : ces gestes ne sont pas de simples cadeaux. Ils s’inscrivent dans la logique du don et du contre-don mise en lumière par Marcel Mauss, sociologue et anthropologue français, dans son Essai sur le don. Autrement dit, la marque donne, bien sûr, mais pour que l’anniversaire dépasse le chiffre et sert quelque chose de plus grand : nourrir le lien, renforcer l’appartenance, créer du sens. Le véritable cadeau, c’est la relation qui se tisse avec les consommateurs. Et c’est là que réside la valeur d’un anniversaire de marque.

10 ans de savoirs en cadeau

Pour ses 10 ans, Perrier Jablonski a offert à ses abonnés un cadeau spécial : l’accès à son Corpus. Pendant 72 heures, nos plus fidèles lecteurs ont pu explorer notre coffre-fort de connaissances regroupant 4 200 diapositives, 200 articles, 7 heures de vidéos et 20 outils stratégiques. C’était notre façon à nous de dire merci, en faisant ce que nous faisons de mieux depuis dix ans : créer et partager des savoirs pour inspirer des organisations plus créatives et plus courageuses.

Vous avez manqué l’accès exclusif au Corpus? Pas de panique. Un samedi sur deux, on vous partage des bouchées choisies de notre corpus de connaissances, directement dans votre boîte courriel. Vous n’avez qu’à vous inscrire ici.

Profitez en bien et… bonne fête Perrier Jablonski!

Évidemment, notre méthode est cartésienne… or le succès de cette méthode repose sur une certaine capacité de bisociation (chère à Arthur Koeslter) : pouvoir créer des liens entre des choses qui n’en ont pas au premier abord. Alors, comment expliquer Perrier Jablonski? Justement... par bisociation! Sans le savoir, notre recette était cachée dans le plus grand monument de l’histoire de la musique : Dark Side of the Moon de Pink Floyd.

Au printemps 2020, Dark Side of the Moon battait son propre record en demeurant 950 semaines dans le Billboard 200, dont 591 consécutives — soit plus de dix-huit ans. C'est le seul album de l'histoire à avoir atteint ce record.

Mieux encore, nous avons découvert que nos étapes y sont décrites... dans l’ordre! Voici donc le mode d’emploi détaillé de Perrier Jablonski, étape par étape, signé Pink Floyd.

Speak to me

Tous nos mandats débutent par une étape d’ethnographie. Nous menons des entrevues phénoménologiques — une enquête menée par nos anthropologues pour comprendre un contexte, une situation, une équipe, un problème. C’est une étape où l’on écoute. Alors… Speak to Me!

Breathe

Une fois ce travail d’écoute terminé, il est partagé avec les stratèges de Perrier Jablonski, qui n’ont pas été impliqués dans l’écoute. Ils bénéficient alors d’un recul bien nécessaire pour découvrir ce qui se cache dans ce que nous avons entendu. Ce travail demande de s’arrêter pour penser, plutôt que de plonger dans l’action. Au lieu de courir… on respire.

On the run

Une fois cette réflexion complétée, nous sommes prêts à l’accouchement nécessaire de nos clients. Nos ateliers sont un mélange de partage de connaissances, de moments d’introspection, d’exercices déductifs ou inductifs, d’organisation de l’avenir… tout cela est à préparer, tant sur le plan stratégique, tactique que logistique. Et cette préparation est une course contre la montre.

Time

Ce moment suspendu dans le quotidien de nos clients a une grande valeur pour eux. « Prendre le temps », « Créer un moment ». Ce temps, que les gestionnaires n’ont plus, nous le prenons, nous le créons et nous en faisons un objet utile pour penser l’avenir avec un recul inédit — et devenu rare.

The Great Gig in the Sky

Notre travail est celui d’un aiguilleur du ciel. Nous faisons décoller et atterrir des avions. C’est une expression que nous utilisons souvent pour signifier à nos clients le moment du décollage, où la confiance dans notre expertise est de mise… et le moment de l’atterrissage, critique pour que tout ce travail soit utile sur le terrain. Entre les deux, c’est un moment d’apesanteur, où le quotidien est moins lourd et où tout devient possible. Tout se passe à 30 000 pieds.

Money

Chez Perrier Jablonski, l’argent n’est jamais « dans le chemin », il n’est jamais un frein aux idées, aux livrables. Nous avons une expertise absolue des attentes de nos clients et des moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre. Une fois le budget défini, il n’est plus un sujet dans le processus. L’argent est donc très important avant de commencer à travailler… et inexistant pendant le mandat. Et c’est capital pour nous.

Us and them

Jamais nous ne pourrions travailler sans nos clients. Nous avons déjà refusé des mandats pour cette raison. La collaboration, le collectif, la co-création sont les fondations de Perrier Jablonski. Notre travail n’est jamais un combat pour avoir raison, jamais une bataille pour remporter l'adhésion à une idée, jamais un travail de persuasion. Notre travail est une union. Eux et nous.

Any color you like

Notre travail consiste toujours à livrer les plans qui auront un impact dans le réel. Ce travail se fait avec les équipes « terrain » du client pour s’assurer que ce que nous avons fait ensemble se peut. C’est là que notre travail devient concret. C’est le temps des livrables. De la mise en forme. Des couleurs.

Brain Damage

C’est l’effet que nous attendons. Perrier Jablonski est souvent une commotion cérébrale pour les clients courageux. Nous ne voudrions pas passer inaperçus dans la vie d’un client. Nous sommes appelés le plus souvent pour remettre les choses en question, pour bousculer le statu quo, pour faire mentir l’attendu. Ce travail nécessite de notre part autant de bienveillance que de brutalité… Et il nécessite de la part de notre client une dose de lâcher-prise importante. C’est à ces conditions que nous pouvons faire reset, ou pour le moins une mise à jour. Penser une nouvelle ambition avec beaucoup de profondeur, mettre en place de nouveaux plans d’action… bref repartir à zéro.

Éclipse

Nous n’avons pas vocation à devenir « indispensables » pour nos clients, puisque nous avons travaillé à les rendre autonomes. Le plus souvent, ils reviennent nous voir pour une nouvelle mission ou nous recommandent à d’autres clients (c’est le cas de 91% de nos clients). Mais bref, quand le travail est fait… On disparaît.

Voilà. Si vous voulez vivre vous aussi cette expérience, parlons-nous :)

On dit que la politique municipale est « la plus concrète », « la plus proche ». C’est vrai, dans un sens très littéral. On croise son maire ou sa mairesse à l’épicerie. On passe devant l’hôtel de ville. Mais cette proximité crée une illusion. Car ce n’est pas parce qu’on est proche… que l’on comprend mieux ce qui s’y passe.

Chez Perrier Jablonski, on travaille depuis de nombreuses années avec des municipalités de différentes tailles et niveaux – de Montréal à Terrebonne en passant par la région Chaleur (Nouveau-Brunswick) ou encore l’arrondissement CDG-NDG – et notre collègue Alex y joue un rôle clé. Il est ethnographe. Il s’intéresse aux comportements, aux perceptions, aux dynamiques cachées entre les citoyens et les élus.

Et dans sa vie perso ? Il écoute les conseils municipaux des villes proches de lui… pour le fun. Oui, pour le plaisir et la curiosité d’observer et de comprendre les comportements entre les citoyens. Je l’ai donc interrogé pour répondre aux question suivantes : comment mieux outiller les villes pour comprendre vraiment leurs citoyens ? Et comment l’ethnographie peut-elle devenir un levier d’action concret, là où les sondages, les consultations publiques et les séances des conseils municipaux atteignent leurs limites ?

Tu dis que le monde municipal est paradoxal. Pourquoi ?

Parce qu’il est à la fois invisible et omniprésent. C’est le palier de gouvernement le plus accessible : tu peux interpeller ton maire en pleine rue, ou même t’inscrire à la période de questions du conseil. Et pourtant, dans les faits, très peu de citoyens s’y intéressent. Et ceux qui s’y intéressent, souvent, ne comprennent pas bien comment ça fonctionne. On voit une proximité spatiale… mais une distance cognitive. Et ça crée des décalages assez puissants. Les citoyens pensent connaître leur municipalité, mais quand on gratte un peu, on découvre une connaissance très partielle, souvent biaisée ou émotive. Ce n’est pas un jugement : c’est un fait.

Et du côté des élus, ce biais existe aussi ?

Complètement. Les élus vivent un phénomène que j’appelle le « biais du centre d’appel ». Ils reçoivent le plus souvent, de la part des citoyens, des critiques, des plaintes et des doléances. Rarement des félicitations. Très peu de gens se déplace au conseil municipal pour dire : « Bravo, la rue a été bien déneigée cette semaine ». Résultat, les élus développent une vision partielle — et souvent pessimiste — de leur population.

Et comme les élus sont des gens issus du citoyen ordinaire, ils apportent avec eux leurs propres perceptions, leurs propres “blessures” civiques. Beaucoup d’élus municipaux que j’ai rencontrés sont entrés en politique parce qu’un enjeu les a touchés personnellement — un terrain mal géré, une école déplacée, un développement contesté. C’est souvent un point de friction qui déclenche l’engagement, pas une vocation « générale ».

Tu parles souvent d’illusion de connaissance citoyenne. C’est-à-dire ?

Je donne toujours cet exemple issu d’un de nos mandats avec la ville de Montréal : on demande à des citoyens s’ils connaissent la politique municipale. Ils disent oui. Mais en entrevue, quand je leur demande le nom de leur maire d’arrondissement, ils répondent un député provincial. Donc ils croient savoir. Mais ils ne savent pas. Et c’est là que l’ethnographie devient précieuse.

Justement, c’est quoi le rôle de l’ethnographie ?

C’est une méthode. On écoute. On regarde. On entre dans le quotidien des gens pour comprendre ce qu’ils perçoivent, ce qu’ils vivent. Une entrevue semi-dirigée d’une heure m’en dit plus qu’un sondage à 10 000 répondants. Parce qu’on peut gratter. Aller au-delà de la première réponse. Chercher les contradictions. Et ça, c’est de l’or pour construire des stratégies solides. En se basant sur ce que les gens pensent réellement — et non pas ce qu’ils pensent savoir — on élabore et on met en oeuvre des stratégies plus justes.

Et vous ne parlez pas à tout le monde ?

Non, on travaille avec ce qu’on appelle des usagers extrêmes. Ce sont des gens qui interagissent de manière atypique avec le système — très fort, très peu, très mal, ou très bien. Ce n’est pas représentatif au sens statistique, mais c’est super éclairant. On cherche les écarts, les angles morts.

Par exemple, on a rencontré un citoyen qui assiste à toutes les séances du conseil depuis dix ans, mais qui n’a jamais utilisé le site Web de la ville. À l’inverse, une jeune mère très bien informée suit tout sur un groupe Facebook de quartier, sans jamais passer par les canaux officiels. Ces deux profils différents nous aident à comprendre ce qui bloque, ce qui marche… et où on doit creuser.

Et les méthodes classiques, comme les sondages ou consultations citoyennes, ça fonctionne encore ?

Oui… avec des limites. Le sondage te dit ce que les gens pensent qu’ils pensent. L’entrevue te montre ce qu’ils font réellement. Et surtout, beaucoup de sondages reposent sur des questions d’intention — Voteriez-vous ? Participeriez-vous ? — qui n’ont pas beaucoup de valeur prédictive. Ces réponses sont souvent trop fragiles pour fonder une stratégie.

Quant aux consultations publiques, si elles ne sont pas préparées en amont, elles deviennent du bruit. On entend tout, mais on ne comprend rien. Ce qu’on recommande : faire des entrevues d’abord, puis consulter, avec un cadre clair et une lecture comportementale solide. L’anthropologie permet cette analyse fine des comportements — chose que les élus n’ont pas toujours le temps de faire, ni les ressources pour se faire bien accompagner.

Et je ne suis pas le seul à le penser. Dans le documentaire récent Qui veut encore faire de la politique ? (Radio-Canada), plusieurs élus municipaux — dont Régis Labeaume, ex-maire de Québec — partagent ce constat : les consultations classiques ne suffisent plus. Ce documentaire mérite d’être vu par tous ceux qui veulent comprendre la politique locale… de l’intérieur.

Tu observes aussi les conseils municipaux pour le plaisir. Sérieux ?

(Rires) Oui, vraiment. J’ai commencé parce qu’un enjeu environnemental touchait le lac où je vis. Je me suis mis à écouter les séances pour comprendre comment les décisions se prenaient. Et puis je me suis découvert une fascination pour la période de questions. Ce n’est pas juste une formalité : c’est un moment brut, authentique, où les citoyens s’expriment. Tu y vois des dynamiques incroyables. De la tension, du malaise, de la lucidité parfois. J’appelle ça un focus group non sollicité. C’est une mine d’or pour comprendre les profils citoyens, qu’on a créés chez Perrier Jablonski pour nos mandats municipaux.

Justement, parle-nous de ces profils citoyens.

Chez Perrier Jablonski, nous avons collaboré avec une dizaine de municipalités québécoises, comme Saint-Jean-Sur-Richelieu, Beaconsfield et Laval — et réalisés plus d’une centaine d’entrevues avec des élus, équipes municipales et citoyens. Cela nous a permis de développer ce qu’on appelle la matrice de la responsabilisation citoyenne. Elle repose sur deux variables : le niveau de connaissance du fonctionnement municipal, et le niveau de réactivité face aux enjeux. Ça donne quatre grands profils :

• Les non-connaissants actifs,
• les non-connaissants passifs,
• les connaissants actifs,
• les connaissants passifs.

Par exemple, le non-connaissant actif est une personne engagée, souvent bruyante, qui agit avec une compréhension floue des règles et du fonctionnement municipal. À l’inverse, le connaissant passif connaît très bien le fonctionnement municipal, mais ne participe quasiment jamais. Pas par désintérêt, mais par prudence ou scepticisme. Il faut bien comprendre que ce ne sont pas des personas. Ce sont des profils comportementaux. Et ça nous permet de bâtir des stratégies ciblées.

C’est quoi la différence avec les personas ?

Les personas sont utiles pour raconter une histoire. Ils sont basés sur la socio-démographie : Ginette, 64 ans, retraitée, donc “engagée”. Mais non, pas forcément. L’engagement ne dépend ni de l’âge ni du revenu. Il dépend du vécu, de la perception, de la réactivité face aux enjeux locaux. C’est ce que nos profils permettent de révéler. Ils ne racontent pas une fiction : ils servent à comprendre, puis à agir sur les comportements citoyens.

Tu peux nous donner un exemple de découverte faite lors d’un mandat municipal ?

Pour une grande ville québécoise, on a réalisé un mandat pour mieux rejoindre les citoyens issus de l’immigration. À première vue, tout le monde pensait que la langue était le principal obstacle. Mais après nos recherches et entrevues, on a constaté que plus de 90 % des citoyens de cette ville étaient capables de soutenir une conversation en français. Ce n’était pas un enjeu de compréhension, c’était plutôt un enjeu d’accès et d’intérêt.

Ces citoyens n’étaient pas contre la ville, ni fermés à l’information : ils étaient tout simplement non-connaissants passifs. Notre objectif, c’était donc de les faire évoluer le plus possible vers un profil connaissant actif. Et les leviers sont les mêmes, peu importe l’origine culturelle : il faut créer un sentiment d’appartenance à la municipalité, et diffuser les messages municipaux au bon endroit, au bon moment — en s’appuyant sur une compréhension des citoyens aussi fine et objective que possible.

Je cite souvent un célèbre anthropologue américain :‍

Les découvertes ethnographiques ne sont pas exceptionnelles, elles sont seulement particulières.

Clifford Geertz

En discutant avec Alex, j’ai réalisé à quel point on confond souvent proximité et connaissance. Moi-même, je croyais avoir une bonne idée de la politique municipale — jusqu’à ce qu’on parle de biais, de profils citoyens, d’usagers extrêmes. Ce que j’en retiens, c’est que comprendre les citoyens, ce n’est pas leur poser une question une fois : c’est aller voir ce qui se répète, ce qui coince, ce qui active ou éteint leur engagement. Et pour ça, l’anthropologie ouvre une porte que les méthodes classiques n’ouvrent pas toujours.

Sous des airs de résilience collective, nous avons l’impression d'apprivoiser ce moment suspendu. En cet instant, un milliard de terriens sont chez eux. Assignés à résidence. Forcés à rester. Nous, les êtres du mouvement perpétuel! Mais qu’allons-nous devenir?

Le changement a toujours obsédé les philosophes. Panta Rhei — tout s’écoule, résumait Héraclite, un des premiers d’entre eux. On ne peut pas arrêter un ruisseau qui court. Entre un pas et le suivant, tout a changé : l’eau n’est plus la même, le lit de la rivière a changé... tout. Le temps est impossible à arrêter, et tout change tout le temps.

Le mouvement a toujours obsédé les scientifiques. En 1610, Galilée va tourner sa lunette vers les étoiles et prouver le mouvement de la Terre, s'imposant comme l'arbitre documenté des philosophes : oui, le changement est permanent. Nous bougeons sans cesse. Nous changeons sans cesse.

Depuis le changement est devenu une vertu, le mouvement une qualité. Le langage a entériné cette vision dans des champs lexicaux sans équivoque. Le mouvement, c’est le bien : être mobile, être agile, être en croissance... alors que l’immobilité est une tare : stagner, plafonner, figer...

En philosophe courageux, François Xavier Bellamy s’est permis une intervention subtile dans cette réflexion: certes, nous bougeons, mais nous bougeons grâce aux points fixes. La rivière s'écoule... du point de vue de la rive. Il convient alors de définir des points fixes afin de comprendre notre mouvement. Bellamy a baptisé son essai « Demeure ». Demeure comme « la maison », « le foyer », le point fixe par excellence choisi par les humains, l’endroit où les êtres mouvants que nous sommes atterrissent pour se reposer. La demeure, c’est l'endroit où l'on reste, où l’on se pose, où l'on se dépose. La demeure, c’est le lieu du mouvement à l'arrêt.

Nous sommes donc forcés à demeurer. Nous ne vivons pas cette sentence également. On ne vit pas cette retraite de la même manière à cinq ou seul, en couple ou avec un chien, à la campagne ou en ville. Mais tous, nous restons. Or, le mouvement continue, et alors même que le mouvement vers l'extérieur est devenu impossible, il continue de se faire vers l'intérieur. Nous errons. Nous vaquons à nos occupations. Vaquer partage son étymologie avec les vacances. Occupé ou pas, votre cerveau est en vacances. Et vaquer — vacare — veut dire à la fois être inoccupé, oisif... et être libre.

Une demeure à occuper, un cerveau à occuper. Que va-t-il se passer ? Notre cerveau va meubler.

Les recherches scientifiques ont démontré que notre cerveau a plusieurs manières de fonctionner. Il utilise deux types de circuits.

Un circuit opérationnel, utilisé quotidiennement au travail : notre cortex préfrontal oriente notre attention vers ce qui compte, il planifie l’étape suivante, il utilise notre mémoire de travail pour résoudre des problèmes, pour détecter des erreurs potentielles qui nous empêcheraient d’atteindre nos objectifs. Or, ce circuit puise dans une réserve de dopamine qui finit par s’épuiser. Nous avons alors besoin d'une pause pour « recharger les batteries ». Et nous voilà au repos. Mais... Quand notre cerveau se repose, il est paradoxalement plus actif que quand nous le faisons travailler. Il active un second circuit.

Le circuit par défaut est un circuit activé quand nous ne faisons rien. Certains d’entre nous détestent ce “mode” et font tout pour l’éviter, en se remplissant de tâches opérationnelles. Or il se cache une richesse incroyable dans cet état précis. Trois zones de notre cerveau sont alors activées : la première est la visualisation de ce qui nous concerne nous, comme une réflexion sur soi-même. La deuxième est la mémoire autobiographique, on se rappelle de ce que nous avons été. La troisième active la capacité de se projeter, ainsi qu'une capacité d’empathie. Ce mélange est explosif de créativité. Soudain, vous vous souvenez de cet autre vous qui dort dans votre âme, qui voulait être musicien ou jardinier. Vous vous projetez en un vous-même amélioré, celui que vous désirez réellement être. Vous vous voyez “à la troisième personne” et vous êtes en empathie avec ce personnage que l’opérationnel a maltraité tout ce temps.

Cela explique pourquoi les grandes décisions de notre vie sont prises quand on est en vacances, quand on est ailleurs, partis. Or, ce n'est pas le lieu qui compte : c'est le repos. Demeurés que nous sommes. Nous sommes privés de routine. Notre circuit opérationnel est déboussolé. Passée la fatigue provoquée par la recherche d’un nouveau fonctionnement acceptable pour notre cerveau routinier, nous entrons dans une phase d’ataraxie, de repos de l’âme.

Nous sommes demeurés, enfermés chez nous, privés de mouvement. Les petits robots bien programmés que nous étions passent en mode “veille”. Un mode infiniment plus créatif, plus bienveillant, plus en phase avec un soi qui dormait, occupé à faire bien d’autres choses. Même s’il est inconfortable pour certains, le circuit par défaut va vous faire sortir de vous-mêmes. Vous y verrez le robot en panne et vidé de dopamine. Vous y verrez surtout l’enfant rêveur que vous avez été, et qui n’attend qu’une paire de bras rassurants : les vôtres.

Le demeuré que vous êtes va libérer une meilleure version de lui-même, une version nouvelle.

Nous vivons un grand moment. Privés de sortie, empêchés de collectif, nous participons à une révolution majeure, comme un printemps intérieur.

Et vous savez quoi? Ça va bien aller.

Découvrez la suite de cette réflexion avec Les devenants.

On pourrait le traduire par "bibliomanie". Le Tsundoku est un phénomène japonais qui consiste à accumuler des livres sans jamais les lire, laissant ainsi des piles de matériel de lecture inexploré dans nos maisons. De prime abord, cette accumulation passive pourrait sembler une habitude de paresseux. Pire encore, si une bibliothèque peut révéler quels centres d'intérêt vous allument, une bibliothèque non lue pourrait être perçue comme une sorte de fausse représentation de vous-même, un signe de prétention, ou carrément d'arrogance. Cependant, un examen plus approfondi révèle que cette pratique peut offrir des avantages insoupçonnés.

Un peu d'histoire

Le terme Tsundoku est apparu à l'ère Meiji (1868-1912), une période de prospérité qui a vu naître les premières générations de parents éduqués^❶. Il combine les éléments des termes tsunde-oku (積んでおく, empiler des choses pour plus tard) et dokusho (読書, lire des livres). Pendant la restauration, le gouvernement japonais a adopté des méthodes d'enseignement occidentales dans le but de renforcer la nation, ce qui signifie que l'éducation est devenue accessible à tous^❶. Contrairement à ce que les futurologues avaient prévu pour notre époque, les liseuses électroniques n'ont pas tué le livre. Nous sommes entourés d'ouvrages de toutes sortes et de toutes formes. Livres de bibliothèque, dictionnaires, de recette, de table, pour les toilettes, amoureux de toutes sortes et beaux ouvrages... Nous sommes cernés par des livres à lire, bientôt, un jour, peut-être.

Procrastination

Pour se défendre de la paresse, l'accumulateur compulsif pourra brandir l'argument de la procrastination. On achète "pour plus tard". Pour tout vous dire, je suis moi-même atteint de Tsundoku. À la lecture d'un article, à l'écoute d'un podcast ou après une conversation avec un collègue, je commande un livre. J'envoie ma commande à mon libraire (Le Fureteur, à Saint-Lambert). Les commandes prennent souvent du temps, car ce sont des ouvrages plus ou moins confidentiels ou qui doivent être importés d'Europe. J'en commande deux ou trois par mois. Puis un beau jour, la librairie m'appelle. J'ai reçu tel ouvrage... que j'avais complètement oublié. Comme si je recevais des cadeaux de moi-même, un autre moi dans un autre espace-temps. Ce livre vient s'empiler sur les autres, m'accablant davantage. Accablement? Hmmm. Pensons-y

Lisez-moi.txt

Le statisticien Nassim Nicholas Taleb pense que de nous entourer de livres non lus enrichit nos vies, car ils nous rappellent tout ce que nous ne savons pas. J'avoue que j'ai le même rapport avec mes bibliothèques. J'en ai trois. Une au bureau, une à la maison, et une... mobile, qui ne me quitte pas. Ce sont parfois des ouvrages "à lire tout bientôt" — 2 ou 3 maximum, ce sont aussi des ouvrages fétiches, avec lesquels j'ai développé un attachement démesuré — quasiment psychiatriques. Je peux citer La trilogie de l'acte créatif, par Arthur Koestler et Pensées pour moi-même de Marc Aurèle, qui m'ont suivi quotidiennement pendant des moments plus difficiles de ma vie personnelle. Je les avais même équipés de traceurs pour être sûr de ne jamais les perdre.

Un nouvel achat va trouver sa place au bureau ou à la maison. À ce moment précis, j'ignore si je vais le commencer dans les prochaines semaines, ou non. Mais je sais que je l'ai. Si j'ai besoin de m'y référer, je vais m'en souvenir. Il se peut que je le commence, et que je l'abandonne — oui, je sais que le monde est partagé entre celles et ceux qui abandonnent les livres, et celles et ceux qui les terminent coûte que coûte. Je vais "faire connaissance" avec lui, en comprendre rapidement les intentions, le ton, l'amplitude pédagogique, le niveau académique, etc. Dans mon esprit, chaque ouvrage de ma bibliothèque va tout naturellement être catégorisé en fonction de mon attachement émotif et intellectuel, et rangé physiquement ici... ou là, ou là-bas.

À suivre...

Ma bibliothèque devient alors un lieu où je sais que je vais trouver quelque chose à lire qui m'intéresse. Mon Tsundoku a lentement transformé ma bibliothèque en librairie personnelle, où je sais que quoi que j'y pioche, j'y trouverai un sujet que j'aime. Aussi, je ne suis pas intimidé par tout ce savoir en attente. Je suis en paix avec mon ignorance, et ma curiosité est toujours récompensée par une trouvaille gratifiante.

Si vous êtes atteint de Tsundoku personnellement — ou professionnellement — voici plusieurs conseils :

1. Diversifiez votre bibliothèque: ne vous limitez pas aux livres liés à votre boulot, votre carrière ou vos aptitudes. Lisez des choses qui vont vous sortir de vos bonnes vieilles habitudes! Einstein recommandait d'avoir des passions parallèles (il était passionné de musique, de voiles et de marche). Philosophie, histoire, sciences humaines, de science-fiction ou même de poésie. Ils peuvent tous offrir des perspectives nouvelles et inattendues.
2. N'ayez pas peur de ne pas finir un livre: le but du Tsundoku n'est pas de terminer tous les livres, mais de puiser dans une vaste réserve de connaissances lorsque l'inspiration ou la nécessité se présentent. Votre temps est précieux, alors ne perdez pas votre temps avec un ouvrage qui vous tombe des mains.
3. Organisez vos livres: qu'ils soient classés par sujet, par auteur ou par date d'achat, une bonne organisation peut vous aider à retrouver rapidement un livre lorsque vous en avez besoin.
4. Démarrez un club de lecture avec vos collègues, et partagez vos trouvailles... pour remplir davantage leur bibliothèque.