J'ai la chance d'enseigner à l'École des dirigeants des Premières Nations. C'est toujours l'occasion pour moi d'apprendre de nouvelles histoires, de nouvelles idées, de nouveaux concepts. Et c'est à Victoria LaBillois que je dois l'histoire d'aujourd'hui. Éminente femme d'affaires, membre du conseil d'administration d'Hydro-Québec, oratrice captivante, elle est de la Nation Mi’gmaq de Listuguj, et j'ai eu la chance de co-enseigner plusieurs fois avec elle. Alors que je venais de partager avec malice tout ce que j'avais appris sur la véritable pyramide de Maslow (j'en ai fait un article), elle s'est approchée de moi et m'a glissé à l'oreille : « Tu devrais t'intéresser à l'histoire de Maslow et des Blackfoot... »

Deux ans plus tard, nous voici.

Il était une fois...

Nous sommes en 1938. Abraham Maslow a 30 ans, un doctorat tout neuf et une idée fixe : les sociétés humaines fonctionnent par domination. Les forts écrasent les faibles. C'est comme ça que ça marche. Pour le prouver, il part six semaines dans le sud de l'Alberta, vivre avec la nation Siksika — l'un des quatre peuples de la Confédération Blackfoot. Ce qu'il va découvrir là-bas va tout changer.

Pas de domination. Pas de lutte de pouvoir. Pas de compétition pour le statut. Ce que Maslow découvre, c'est une communauté où la coopération n'est pas un idéal — c'est le fonctionnement par défaut. Les enfants sont traités comme des membres à part entière de la société, élevés dans une grande liberté, et pourtant profondément respectueux de leurs aînés. Maslow estime que 80 à 90 % des Blackfoot ont un niveau d'estime de soi qu'il ne retrouve que chez 5 à 10 % des gens chez lui, à Brooklyn.

Quand tout à coup !

Et puis, ce moment qui va tout changer. Maslow assiste à une cérémonie du Giveaway. Les familles disposent leurs tipis en cercle. Chacun empile tout ce qu'il a accumulé pendant l'année. Ceux qui possèdent le plus font quelque chose de plus. Ils doivent raconter l'histoire de chaque objet — avant de tout redistribuer à ceux qui en avaient le plus besoin.

Chez les Blackfoot, la richesse ne se mesure pas à ce qu'on garde. Elle se mesure à ce qu'on donne. Le plus riche est celui qui ne possède presque plus rien. Maslow n'en revient pas. Dans ses notes, il écrit sa stupéfaction devant le contraste entre la générosité des Blackfoot et le comportement des colons européens installés à proximité, qu'il qualifie sans détour de « pire bande de crétins » qu'il ait jamais croisée. Pour ne pas trahir sa pensée, voici ses propres mots rapportés dans un article, "The more I got to know the whites in the village, who were the worst bunch of creeps and bastards I'd ever run across in my life, the more it got paradoxical".

Maslow rentre chez lui transformé. Selon son biographe Edward Hoffman, dès son retour à Brooklyn, Maslow avait déjà commencé à conceptualiser « une nouvelle approche de la personnalité, biologiquement ancrée mais résolument humaniste ». Cinq ans plus tard, en 1943, il publie sa fameuse Theory of Human Motivation. C'est le texte qui va donner naissance à la hiérarchie des besoins. Ce que personne ne sait — ou plutôt, ce que personne ne dit — c'est à quel point les six semaines chez les Blackfoot ont nourri cette théorie.

Mais voilà le problème. En transposant ce qu'il avait observé, Maslow a fait quelque chose de mystérieux : il a simplement inversé toute la logique.

Le monde à l'envers?

Dans cette approche, l’auto-réalisation n’est pas une destination lointaine ou le sommet d’une ascension sociale ; elle en est la base. Les Blackfoot considèrent que chaque être humain arrive au monde porteur d’une étincelle sacrée et d’un potentiel déjà accompli. Ici, on ne gravit pas d'échelons pour enfin devenir soi-même : on part de cette plénitude intérieure pour construire le reste.

Une fois ce potentiel reconnu, le mouvement s’élève vers la responsabilité collective. L’individu ne cherche pas à accumuler pour lui-même, mais à nourrir la communauté. Il s'agit alors de protéger chaque membre et de redistribuer les savoirs comme les ressources, afin que chacun puisse, à son tour, exprimer sa propre essence. Le bien-être personnel devient ainsi le moteur de la survie du groupe.

Enfin, tout en haut du tipi, là où les perches s'ouvrent vers le ciel, se trouve la plus grande réalisation possible : la pérennité culturelle. C’est ce que les Gitxsan appellent le « souffle de vie ». Cette philosophie accepte l’idée que l’individu sera un jour oublié, et c’est là une étape naturelle. L’essentiel n’est pas de laisser un nom, mais d’avoir enrichi les enseignements des ancêtres pour que la culture continue de vibrer longtemps après nous.

Le chercheur Blackfoot Ryan Heavy Head résume la différence avec une image que je trouve magnifique. En Occident, dit-il, on obtient son diplôme après avoir prouvé qu'on le mérite. Chez les Blackfoot, « c'est comme si on vous remettait vos lettres de créance dès la naissance. On vous traite avec dignité pour cette raison. Mais vous passez toute votre vie à honorer ce que ça signifie. »

Maslow a pris cette philosophie et l'a retournée comme un gant. Il a mis l'individu au sommet et le collectif quelque part en chemin. La destination, dans son modèle, c'est vous. Vous et votre plein potentiel. Le modèle Blackfoot dit exactement le contraire : vous commencez entier. Et le sens de votre vie, c'est ce que vous donnez aux autres.

Pourquoi est-ce que tout ça devrait intéresser des gestionnaires, des marketeurs, des professionnels de la recherche consommateur ?

Parce que la pyramide est encore partout. Dans nos segmentations. Dans nos positionnements de marque. Dans nos modèles de parcours client. Et elle transporte avec elle un biais silencieux : l'idée que la motivation est un escalier individuel. Qu'il faut d'abord satisfaire les besoins de base avant de pouvoir aspirer à quoi que ce soit d'autre.

Le modèle Blackfoot propose quelque chose de radicalement différent — et, franchement, de beaucoup plus proche de ce qu'on observe sur le terrain.

Next Level ?!

Dans la pyramide de Maslow, l'appartenance arrive au troisième étage — après la nourriture et la sécurité. Comme si nous devions d'abord survivre seuls avant de pouvoir nous connecter aux autres. Le modèle Blackfoot dit l'inverse : c'est parce que nous appartenons à une communauté que nous sommes nourris, protégés et en sécurité. Le collectif n'est pas une récompense. C'est le point de départ. C'est lui qui prend soin de chacun.

L'anecdote la plus parlante vient des communautés Dakota du territoire de Cheyenne River. Quand des chercheurs leur ont demandé de définir la pauvreté, ils ont répondu qu'il n'existait pas de mot pour ce concept dans leur langue. La traduction la plus proche ? « Être sans famille. »

Pour quiconque essaie de comprendre pourquoi les gens achètent, restent fidèles ou s'engagent, cette inversion change tout. Le consommateur n'est pas un grimpeur solitaire qui coche des cases dans un ordre préétabli. Il est un nœud dans un réseau. Ses motivations sont des flux qui circulent dans un tissu social — pas des étages dans un immeuble.

Au voleur ?

Alors... Est-ce que Maslow a réellement spolié les Blackfoot ? Le débat reste nuancé, même parmi les chercheurs autochtones. Teju Ravilochan, l'un des auteurs ayant le plus contribué à faire connaître cette histoire, a d'ailleurs corrigé sa propre position initiale : « J'ai d'abord cru que Maslow s'était approprié et avait déformé les enseignements des Blackfoot, mais j'ai appris que ce récit, bien que soutenu par certains, pourrait ne pas être exact — y compris selon des chercheurs Blackfoot eux-mêmes. » Ce qui est solidement documenté, en revanche, c'est que les six semaines à Siksika ont profondément marqué sa pensée. Il ne s'agit probablement pas d'un plagiat délibéré, mais d'un déplacement culturel non crédité.

Pourquoi ? Probablement parce qu'attribuer une théorie aussi influente à un savoir autochtone aurait été impensable dans le climat académique de l'époque. Le Dr Richard Katz, ami personnel de Maslow et professeur à Harvard, a avancé l'hypothèse que Maslow craignait que le simple fait de créditer les Blackfoot réduise la crédibilité de ses propres travaux aux yeux de ses pairs. C'était les années 1940. Les savoirs autochtones n'avaient tout simplement pas (encore) leur place dans les revues de psychologie.

Ironie de l'histoire : Maslow lui-même, à la fin de sa vie, a tenté de corriger le tir. Il a ajouté la transcendance de soi au sommet de sa hiérarchie — l'idée qu'il existe quelque chose au-delà de l'accomplissement personnel, quelque chose qui relève du service à plus grand que soi. En d'autres mots, il revenait vers ce que les Blackfoot lui avaient montré quarante ans plus tôt. Mais c'était trop tard. La pyramide avait déjà conquis les écoles de commerce et les manuels de publicité. Le modèle simplifié, centré sur l'individu, était devenu un classique. L'ajout n'a jamais percé.

Pyramide ou pas ?

J'ai déjà abordé les origines de la forme pyramidale de la théorie de Maslow. Cependant, mes recherches m'ont apporté un point de vue mieux documenté sur le sujet. On le savait, la fameuse pyramide n'a jamais été dessinée par Maslow lui-même. C'est un consultant en gestion, Charles McDermid, qui l'a popularisée dans les années 1960 comme outil pour le monde des affaires. Maslow, lui, n'a jamais présenté sa théorie comme un escalier rigide à gravir marche par marche. Il avait d'ailleurs précisé que nous naviguons constamment entre les différents niveaux de besoins et que plusieurs peuvent être actifs en même temps.

Plus révélateur encore : dans un essai non publié de 1966, intitulé Critique of Self-Actualization Theory, il écrivait que « l'accomplissement de soi ne suffit pas » et que « le salut personnel ne peut pas être véritablement compris de manière isolée ». En d'autres mots, vingt-trois ans après avoir publié sa hiérarchie des besoins, Maslow revenait de lui-même vers une vision plus collective — plus proche, au fond, de ce que les Blackfoot lui avaient montré en 1938. Ce que je critique ici aujourd'hui, ce n'est donc pas tant la pensée de Maslow que sa version simplifiée — celle qui a été figée dans une pyramide qu'il n'a jamais voulue, et que nous continuons pourtant de reproduire sans la questionner.

La carte et le territoire

Il y a un dernier point que Heavy Head soulève et que je trouve essentiel. Maslow a complètement raté la relation au lieu. « La seule chose qu'il a vraiment manquée, c'est la relation autochtone au territoire, dit-il. Sans ça, ce qu'il appelle l'actualisation de soi ne fonctionne pas de la même façon. Il y a une raison pour laquelle les gens ne critiquent pas leur tribu : vous devez vivre avec eux pour toujours. ».

Quand vous savez que vos voisins seront là toute votre vie, vous apprenez à coopérer, à pardonner, à partager. Quand vous vivez dans une société de passage et de mobilité, vous produisez de l'individualisme et de la compétition. La permanence du lien change tout.

Pour les organisations qui essaient de « mobiliser » leurs équipes ou de « fidéliser » leurs clients, la leçon est directe. Le lien durable ne se construit pas en grimpant une échelle de récompenses. Il se construit en créant les conditions d'une vraie appartenance — celle où les gens restent parce qu'ils ont quelque chose à donner, pas juste à recevoir.

Et après ?

Cette réflexion sur l'ancrage m'en a inspiré une autre. Victoria — que j'évoquais en introduction — commence invariablement nos journées de formation par une prise de parole dans sa langue natale. Elle se présente d'abord en mi’gmaq, avant de poursuivre en anglais ou en français.

Ce rituel suggère que le territoire ne se limite pas à la terre sous nos pieds ; il se prolonge dans le langage. La langue cesse alors d'être un simple outil utilitaire servant à « se faire comprendre » pour devenir le vecteur d'une identité collective. Elle agit comme une frontière invisible qui unit, rappelant que parler une langue, c'est avant tout habiter un groupe… mais cela, c'est une autre histoire.

Une (autre) histoire d'invisibilisation

Ce détournement de savoirs, empruntés puis rendus invisibles, n'a rien d'un cas isolé. C’est d'ailleurs le cœur du chef-d’œuvre de l’historien James Poskett, Horizons (publié en français sous le titre Copernic et Newton n'étaient pas seuls), un ouvrage que j’ai littéralement dévoré. Poskett y démontre avec brio que les révolutions de Copernic, Newton ou Darwin (et tous les autres savants européens) ne sont pas nées en vase clos. Elles reposent sur une accumulation monumentale de connaissances issues de sociétés non européennes : des calculs des mathématiciens indiens aux observations des astronomes aztèques, en passant par l'expertise des navigateurs polynésiens et des botanistes ottomans...

Comme l'accès au sommet de la pyramide, la vérité n'est pas une conquête solitaire, c'est un héritage partagé que nous avons le devoir de redistribuer, et de restituer.

Des relations et des changements…

Le modèle écologique du développement humain formulé par le psychologue américain d’origine russe, Urie Bronfenbrenner, dans les années 70, propose d’étudier le développement d’une personne par l’entremise de ses interactions avec l’environnement. Cette théorie accorde une grande importance aux relations et aux changements, ainsi qu’aux pressions qu’exerce l’environnement sur une personne et vice-versa. Une analyse conduite à partir de ce modèle permettra de faciliter les transitions, favoriser l’adaptation à de nouvelles situations, encourager la prise de décision éclairée, apprendre à reconnaître ses biais, gérer les risques, planifier une intervention, etc.

L'écologie du développement.

C'est le nom original de l'analyse de cet environnement qui implique l’assemblage de plusieurs systèmes en interaction. Ainsi, le premier modèle proposé par Bronfenbrenner dans The Ecology of Human Development (1979) était composé de quatre systèmes qui s’emboîtaient les uns aux autres. La métaphore la plus souvent utilisée pour représenter ces systèmes imbriqués est celle des poupées russes [2]. Afin d’assurer la pertinence de son modèle, Bronfenbrenner a réfléchi plus tard à un modèle intégré du développement qui prendrait aussi en compte les dimensions psychologiques, biologiques, comportementales et temporelles du développement. L’intégration de ces dimensions a abouti à la tétrade processus-personne-contexte-temps (PPCT).

De quels systèmes parle-t-on ?

Pour comprendre le développement humain, il faut comprendre les types de relations qui existent et coexistent entre les systèmes et à l’intérieur de ces derniers. Le schéma ci-dessous illustre les six systèmes de la version actualisée du modèle écologique de développement humain de Bronfenbrenner:

• Moi (ontosystème) : les caractéristiques relatives à la personne. Ex : âge, genre, traits de personnalité, compétences, valeurs, histoire, santé, etc.
• Mon entourage (microsystème) : les milieux qui composent l’environnement immédiat de la personne. Ex : maison, école, centre communautaire, entourage, loisirs, etc.
• Mes entourages connectés (mésosystème) : les relations entre les milieux de l’environnement immédiat. Ex : maison/école, école/centre communautaire, etc.
• Mon quartier/ma ville (exosystème) : les milieux extérieurs au microsystème. Ex : lieu de travail des parents pour un enfant et la garderie pour un parent, etc.
• Ma culture (macrosystème) : les normes sociales et culturelles, les contextes politiques, économiques et environnementaux d’une communauté ou d’une société. Ex : normes, idéologies, pratiques culturelles, politiques, etc.
• Le temps (chronosystème) : le temps. Ex : durée d’un événement, âge, les changements sur une période donnée, etc.

Application concrète

L’application de ce modèle à des enjeux réels ou perçus vise à améliorer les relations à l’intérieur d’un système ou entre les systèmes, à en créer de nouvelles ou à identifier les relations toxiques ou favorables dans l’environnement. En améliorant les relations, il est possible de réduire les inégalités, mieux comprendre différentes réalités, adapter ou créer des programmes qui répondent à des besoins concrets.

Une marque qui veut s’installer durablement dans l’esprit du consommateur doit d’abord comprendre les mécanismes de celui-ci. Ce qui vaut pour une marque de shampoing, d'automobile ou de soda vaut aussi pour les marques d'expérience (tourisme, hôtellerie, restauration, etc.) mais aussi pour les marques employeur — ou intérieures (recrutement, culture, etc.). Dans ce parcours jusqu'à vous, le consommateur va jouer un rôle décisif : il va prendre une décision.

Le choix est un processus complexe, que l’illustre Jacques Nantel, professeur émérite à HEC Montréal a étudié et décrypté, dans une étude fascinante, "Le processus décisionnel", publiée en 1998. C’est un outil puissant si on l’utilise pour segmenter différemment nos clients, et leur offrir un service différent, selon qu’ils soient impliqués, connaisseurs, habitués, ou même capables de choisir par eux-mêmes. Il se présente comme un script que nous allons décoder ensemble.

Tout commence par l’implication.

C’est la variable la plus importante de notre programme. Votre consommateur est-il motivé? Votre produit a-t-il de l’importance pour lui? L’achat comporte-t-il un risque? Exemple : je dois acheter de l’eau à l’épicerie. Ce n’est pas un achat très excitant pour moi. Aucune importance, aucun risque. Implication minimale. Je dois acheter un vin à la SAQ pour un souper entre amis. Ma motivation, l’importance et le risque sont beaucoup plus élevés.

Ensuite, l'expérience pertinente.

Est-ce une première fois pour votre client? Ou au contraire, est-ce un achat basé sur une certaine confiance construite au fur et à mesure des expériences passées — positives ou négatives? Dans certains restaurants, le maître d’hôtel vous demande « est-ce la première fois chez nous? » cela va lui permettre d’orienter son personnel vers un service différent. Observez les gens commander leur café à la brûlerie. Certains deviennent des experts et développent un vocabulaire incroyable : espresso, americano, macchiato, latte macchiato, etc.

L’évaluation cognitive.

Derrière ce terme se cache une notion simple : dois-je savoir quelque chose pour choisir? Est-ce qu’il faut comprendre les diverses caractéristiques du produit pour le choisir? Je désire acheter un iPad, il y a plusieurs modèles avec des caractéristiques à décoder : 32 Go? 128 Go? Retina? Wifi ou cellulaire? Dans ce cas, la réponse et « oui », une évaluation cognitive est nécessaire pour choisir. Si l’on revient à mon exemple d’eau plus haut… De l’eau… c’est de l’eau. Je n’ai pas besoin de compétences particulières pour choisir. « Non », l’évaluation cognitive n’est pas nécessaire.

Enfin, la capacité de gérer l’information. Alors que je sais si une compétence est nécessaire — comme dans le cas de l’iPad —, la question est « ai-je cette compétence? ». Est-ce que je peux décider seul ou est-ce que je dois me faire aider?

Maintenant que nous avons toutes nos variables, testons notre processus avec des exemples concrets.

Implication faible, pas d'expérience antérieure pertinente.

Mon implication est faible, et mon expérience est faible. Je ne connais rien à votre produit, je n’en ai jamais acheté. Je fais mon épicerie et je me dis « ah ben, j’achèterai bien cette farine bio, elle a l’air bonne ». C’est ce qu’on appelle un achat fortuit.

Implication faible, expérience antérieure pertinente.

Mon implication est faible, mon expérience est grande. J’adore cuisiner. Comme chaque mois, je dois racheter de la farine pour faire de la pâtisserie. Je connais bien ça, mais c’est un achat qui n’est pas très impliquant. Je pourrais choisir cette marque ou bien celle-là, peu importe. C’est un choix rapide. C’est ce qu’on appelle un achat d’habitude.

Implication forte, expérience antérieure pertinente.

Mon implication est forte, et j’ai de l’expérience. Je suis passionné par la pâtisserie, je pâtisse toutes les semaines. Je suis devenu un expert d’année en année, je connais les marques, les différentes options, j’ai fait des classes de maîtres de pâtisserie. Je fais mes choix rapidement. C’est moi le boss. Ne me racontez pas n’importe quoi, sinon vous perdrez à jamais ma confiance. C’est ce qu’on appelle l’attitude.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, pas d'évaluation cognitive.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences ne sont pas nécessaires. Tiens, cette année, je vais m’acheter un vélo. C’est la première fois de ma vie. J’en ai besoin, et je suis très motivé. C’est comme un petit accomplissement pour moi. Ce n’est pas un achat très compliqué… Je vais donc écouter mon cœur. C’est ce qu’on appelle un processus affectif.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, avec évaluation cognitive, incapacité de gérer l'information.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Cette fois, des compétences sont nécessaires… mais je ne les possède pas. Je veux créer un petit jardin de patio. Je suis très motivé, mais c’est ma première fois. Je sais bien que je n’y connais rien, mais je ne veux pas me tromper. Je vais demander de l’aide. À un ami, un voisin… ou un vendeur. Je vais déléguer mon choix à quelqu’un dont je reconnais la compétence. C’est ce qu’on appelle un processus sous-contracté.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, avec évaluation cognitive, capacité à gérer l'information.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences sont nécessaires, et je suis capable de gérer moi-même ces informations. Je suis passionné de plantes et de technologie ; et j’ai vu qu’il existait des objets connectés pour suivre le taux d’humidité des plants. Comme c’est un produit nouveau, je n’ai pas d’expérience, mais je suis capable de magasiner ce produit. C’est ce qu’on appelle un processus cognitif.

Voilà! Vous êtes entrés dans la tête du consommateur, et vous savez désormais comment il choisit. Vous pouvez donc orienter vos actions en fonction de tous ces scénarios qui sont autant d’opportunités de combler ses attentes.

Une première version

Nous sommes en 1943. Abraham Maslow (1908-1970) oriente ses recherches vers la psychologie dans le monde des affaires et de la gestion. Il publie alors un article retentissant sur la hiérarchie des motivations — qui deviendra la pyramide de Maslow. Pour l'avoir lu dans le détail, il s'agit d'abord d'un article prudent, où l'auteur s'adresse souvent au lecteur de manière conditionnelle, et où il émet toutes sortes de réserves quant au manque de données concrètes pour aboutir à des conclusions finales. Il assume aussi le côté inachevé de sa théorie, qui mérite d’être approfondie — ce qu’il fera lui-même jusqu’à la fin de sa vie. Dès les années quarante, Maslow va suivre deux chemins. D'abord, il va s'intéresser à l'application pratique de sa théorie dans le milieu du travail. Ensuite, il va tenter de mieux comprendre les mécanismes qui animent celles et ceux qui ont atteint leur plein potentiel.

Un succès (trop) rapide.

La hiérarchie des motivations de Maslow connait un succès fulgurant, et elle est alors reproduite dans une vingtaine d'ouvrages de psychologie. C'est un consultant qui va lui donner la forme d'une pyramide, dans les années 60. Dans l'excitation générale, on va omettre deux étages que Maslow lui-même avait eu du mal à catégoriser. Trop tard. C'est la version simplifiée de la théorie qui marquera nos esprits à jamais... jusqu'à aujourd'hui.

Besoin ou motivation?

Quand un être humain se retrouve dans un besoin vital — manger ou boire —, il n'a pas d'autre attente, pas d'autre rêve. Il ne peut pas penser à l'estime de soi ou rêver d'être la meilleure version de lui-même : le besoin dominant est manger et boire. Quand ce besoin est assouvi, il peut passer à la quête suivante : celle de la sécurité — un environnement stable, prévisible, etc. Il ne rêve toujours pas d'estime. L'urgence, c'est la sécurité. Et il en va de même pour chaque étage. Quand un humain se retrouve dans une certaine catégorie de besoins, rien d'autre ne compte pour lui. Le besoin suivant est inimaginable, celui d'avant est déjà oublié. Mais l'humain en milieu de travail ne fonctionne pas uniquement en termes de besoin. Il se cherche perpétuellement... des motivations.

Une fois le besoin assouvi, une personne est alors motivée à atteindre la prochaine catégorie de besoin. Une fois atteint, ce but disparait et l'on cherche notre prochain palier de motivation. Et ainsi de suite. Comme le concluait Maslow, L'Homme est un animal désirant.

Pyramide ou pas?

Premièrement, il n'est pas ridicule d'avoir représenté cette hiérarchie sous forme de pyramide. Elle peut être considérée comme une hiérarchie biologique : nous partageons certains besoins avec certaines espèces. Tous les animaux de la Création ont besoin de manger, d'éliminer et de se reproduire. Certains animaux seulement ont un besoin d'appartenance — en vivant en meute par exemple. Très peu ont les mêmes besoins d'estime que les grands singes (nous inclus). Cette pyramide représente alors fidèlement ces besoins qui font de l'humain un être vivant de plus en plus unique, au fur et à mesure des étages.

Deuxièmement, il convient de noter que si tous les humains ont les mêmes besoins physiologiques, d'estime ou d'accomplissement de soi, ce n'est pas partagé équitablement entre tous. Certains n'auront pas la chance de se rendre jusque-là. Maslow lui-même avançait à pas prudents sur les observations des catégories les plus élevées, par manque de données. Par ailleurs, il est cocasse de noter que si ces observations sont nombreuses et détaillées dans les étages du bas, elles se résument à quelques paragraphes aux étages plus élevés.

Cinq paliers à couvrir dans votre organisation

La pyramide de Maslow demeure un outil concret et fort utile quand vient le temps d'évaluer ou d'améliorer les conditions de vie de vos employées et employés. Elle est aussi très efficace dans l'établissement des besoins d'usagers ou de clients. Voyons voir...

• Besoins physiologiques : il s'agit de donner un accès à des infrastructures permettant de répondre aux besoins primaires et assurer un salaire adéquat permettant de se nourrir et se loger.
• Sécurité : il s'agit de créer un espace de travail sécurisant, prévisible à chacune et chacun. Par exemple, offrir des espaces de travail ergonomiques et sécurisés, tenir le personnel informé des événements risquant d’affecter leur emploi, mettre en œuvre des politiques pour lutter contre les discriminations et le harcèlement, etc.
• Appartenance et amour : il s'agit de reconnaître que l'humain est un animal social. Chaque individu veut se sentir important pour les autres. Activités de socialisation, activités ludiques ou sportives, tous les moyens sont bons pour se rassembler.
• Estime : il s'agit de reconnaître chaque individu au quotidien. Lui donner une rétroaction honnête, le féliciter pour les bons coups ou l'accompagner dans les mauvais. Il convient de démontrer votre reconnaissance, d'appuyer vos équipes dans la définition et l’atteinte d’objectifs... et de partager les résultats. 
• Auto-réalisation : il s'agit de donner tous les outils pour que chacun puisse se réaliser dans son travail. Il faut alors encourager le développement des compétences, être ouvert aux idées de l'employé qui veut s'améliorer, se réinventer, bref, évoluer.

Les deux étages oubliés

La professeure de mathématique et psychothérapeute britannique Hazel Skelsey publie un article en 2014 dans le prestigieux British Psychological Society. Elle y révèle des trésors cachés dans la théorie de Maslow, oubliés avec le temps.

Dans ses travaux, Maslow aborde deux autres catégories de besoin. D'abord le désir d’apprendre et de comprendre, qui se caractérise par un besoin de liberté d’enquête et d’expression. Un peu plus tard, il ajoutera le désir esthétique, par la recherche de beauté, de créativité, d’harmonie, etc. Il est remarquable que dès le milieu du XXe Maslow ait identifié ces besoins dans le milieu du travail. Ce qui l'est davantage, c'est que ces deux étages fondamentaux sont encore ignorés aujourd'hui dans la pyramide  de Maslow que nous connaissons tous. Ces deux étages sont d'utilité publique! Ils vont vous permettre de justifier l'importance de l'apprentissage, ou de la qualité du cadre de travail pour des usagers... qu'ils soient des employés ou des clients.

Les valeurs B

C'est quelques mois avant sa mort que Maslow va publier la dernière mise à jour de ses travaux. Et on peut la présenter comme ceci. Que peut bien motiver les gens qui sont parvenus tout en haut de la pyramide de Maslow? La réponse de Maslow est l'aboutissement de trente ans de recherche : celles et ceux qui sont dans la recherche d'une meilleure version d'eux-mêmes sont motivés par des valeurs universelles et humanistes. Vérité, bonté, beauté, perfection, excellence, simplicité, élégance, etc. Des valeurs B — pour "being", des motivations qui transcendent les intérêts personnels de l’individu, voilà ce qui attend ceux qui sont au sommet de la pyramide!

Des alternatives pour penser la motivation

Plusieurs ont pointé du doigt la théorie de Maslow, pour sa simplicité et son inadéquation avec la réalité. On peut penser que ces observateurs n'avaient pas connaissance des derniers travaux de Maslow. Ces derniers ont déployé beaucoup d'efforts pour combler des manques que l'auteur avait lui-même comblés, avec pas mal plus de rigueur et de subtilité. Nous avons cependant dénichés trois approches dignes d'intérêt, qui ont confirmé et, surtout, mis à jour la théorie des motivations de Maslow.

• Trois sources de motivation: carrière, communauté, cause. Selon une enquête menée par Facebook sur la motivation au travail, il existerait trois grands facteurs de motivation: la carrière, la communauté et la cause. Facebook explique que ces trois facteurs agissent à titre de contrat entre l’organisation et les employés, et que lorsque ce contrat n’est pas rempli, la motivation au travail diminue. De plus, il n’y aurait pas de différences significatives entre les groupes d’âge, les professions et les lieux de travail. Bref, nous voulons tous la même chose: un travail, des gens et un but. ²
• ‍Trois besoins psychologiques: autonomie, relations, compétences. Résultant des études du Dr Deci et d'autres chercheurs et chercheuses du domaine de la motivation, il existerait trois besoins psychologiques universels non hiérarchisés: l’autonomie, les relations et les compétences. Les organisations devraient donc se poser la question suivante : de quelles manières peuvent-elles encourager, favoriser et améliorer la satisfaction du personnel en matière d’autonomie, de relations et de compétences? Plutôt que de chercher à comprendre : comment motiver ses gens? ³
• ‍Une pyramide alternative. Stum (2001) s’est inspiré de la théorie de la motivation de Maslow afin de créer une nouvelle pyramide adaptée aux besoins en contexte de travail. Selon ce chercheur, cette pyramide permettrait d’augmenter la productivité, la fierté et la rétention du personnel. Les besoins professionnels qu’il a identifiés seraient, partant du bas vers le haut: sécurité, reconnaissance, appartenance, développement et conciliation travail-vie personnelle. ⁴

_‍Cet article est aussi paru dans la revue Gestion de HEC.

Le modèle de Fogg met en relation trois éléments qui doivent être activés pour qu’un changement de comportement se produise chez un individu, que ce soit soi-même, un enfant, un employé ou même un client : la motivation, la capacité et ce qu’il nomme le prompt, que nous appellerons le déclencheur. Ces trois éléments doivent se rencontrer à un moment T précis. Quelque chose doit nous faire penser à agir, nous devons être assez motivés pour le faire et nous devons bien sûr être capables de le faire.

La motivation (motivation)

L’axe vertical représente le niveau de motivation (faible à élevée). C’est l’ensemble des raisons psychologiques ou émotives qui pousse quelqu’un à agir. C’est en quelque sorte une force qui permet de déclencher, de maintenir, d’entretenir ou de cesser un comportement.

La capacité (ability)

L’axe horizontal représente ce que Fogg appelle la capacité. Comme elle varie de « difficile à faire » à « facile à faire », nous l’appellerons donc la simplicité. C’est la facilité que nous avons à accomplir une tâche.

Ce niveau de simplicité peut être influencé par l’argent et le temps nécessaires, l’effort mental ou physique à déployer, la norme sociale (le fait que ce comportement soit ou non socialement accepté) ou le fait que ce comportement s’insère plus ou moins facilement dans ma routine.

Le déclencheur (prompt)

Il s’agit de l’élément qui déclenche l’action (en d’autres mots, c’est le call to action). Il en existe trois types : le facilitateur, le signal et l’étincelle. Il faut le choisir en fonction d’où se trouve l’individu dans le diagramme.

Deux leviers

La motivation et la capacité ont une relation de compromis, leurs niveaux respectifs peuvent être interchangeables. Plus la motivation est élevée, plus les gens peuvent faire des trucs difficiles. Et plus quelque chose est facile à faire, moins elle nécessite une motivation élevée. La ligne d’action se situe à un niveau balance entre la motivation et la capacité.

Donc pour qu’un changement se produise: soit c’est difficile, mais je suis motivé (comme les gens qui veulent arrêter de fumer), soit je suis peu motivé, mais c’est facile (tel que le fait d’éteindre la lumière en quittant une pièce pour sauver la planète).

Vous l’aurez compris, il y a donc deux leviers pour changer un comportement : augmenter la motivation ou augmenter la simplicité.

Alors motivation ou simplicité?

Malheureusement, augmenter la motivation a ses limites : nous naissons paresseux. Si la tâche à accomplir est trop difficile, nous resterons dans l’inaction, même si la motivation est forte.

Préconisons alors d’augmenter la capacité. En d’autres termes : rendons cela plus facile. Ce sera plus simple et plus efficace. Dr Fogg nous propose trois moyens d’y arriver. Premièrement, simplement former les gens. Ce peut toutefois être une option plus complexe. Deuxièmement, donner des outils ou des ressources qui facilitent le comportement — dans le but de réduire l’effort physique ou mental ou afin de donner le temps et l’argent—. Troisièmement, réduire l’objectif afin qu’il soit plus facile et moins décourageant.

L’exemple du recyclage

Vous voulez que vos employés recyclent davantage. Plutôt qu'une campagne de sensibilisation —ou en plus de— : formez vos équipes au tri, installez des bacs à recyclage non loin des bureaux et donnez de petits objectifs, car comme nous l’apprend la théorie des gains marginaux — dans cet article — au lieu de s’acharner à vouloir changer 100% de quelque chose, changez plutôt 100 fois 1%.

C'est à Mendelow (1991) que nous devons la grille d'évaluation d'influence appelée "Stakeholder Analysis". Elle est parfaite pour analyser les différents intérêts qui pourraient être représentés dans une pièce, en face de vous, pendant un pitch. Elle se présente sur deux axes, selon l'intérêt et le pouvoir de la personne.

Fort intérêt, pouvoir important

Typiquement, c'est votre client. C'est LA personne à séduire, à persuader. Elle a à la fois un grand intérêt pour votre proposition, mais aussi un pouvoir important. Votre mission ? L'engager dans votre discours, vous assurer qu'elle adhère à vos arguments.

Faible intérêt, pouvoir important

Il peut s'agir ici du "boss" de votre client. Ici, il faut comprendre que cette personne n'a pas un grand intérêt, ou même une bonne compréhension de votre présentation (dans les cas de pitchs techniques par exemple). Cette personne est simplement venue "jeter un œil", ou s'assurer du choix de son équipe. Votre mission ? Il faut la satisfaire. Il faut s'assurer que cette personne ne fera pas "barrage" à votre proposition.

Fort intérêt, pouvoir faible

Ici, on peut imaginer un stagiaire, ou une nouvelle recrue dans l'équipe. Elle a beaucoup d'intérêt... mais peu de pouvoir. Votre mission ? Gâtez-les! Donnez-leur des informations, apprenez-leur des choses. Il pourrait influencer un peu le choix... et qui sait... ils seront peut-être en position de pouvoir bientôt...

Faible intérêt, pouvoir faible

Typiquement, on parle ici d'un responsable des achats, d'une personne du "procurment" — venue uniquement vérifier la conformité du processus de pitch par exemple. Aucun intérêt, aucun pouvoir. Votre mission? Surveillez cette personne du coin de l’œil.. Évaluez le non verbal. Rien de plus.