Non, l'innovation ce n'est pas toujours la technologie : c'est une invention utile, originale, et qui a trouvé son public... Et elle peut prendre plusieurs formes. Dix, selon Doblin — douze, selon nous. Acquise par Deloitte, Doblin est une entreprise spécialisée en innovation. En 2013, elle a identifié dix typologies d'innovation dans un ouvrage-référence, Ten Types of Innovation. Au fil de ses mandats stratégiques, Perrier Jablonski a ajouté deux cases aux dix types. Douze, donc. Douze moyens de générer des idées innovantes, en passant sa propre organisation en revue de manière systématique, pour ne rien oublier.

On recense quatre aspects distincts :

• La configuration de l'entreprise, qui inclut le modèle de profit, le réseau de partenaires, la structure et le processus.
• L'offre, c'est le produit/service en tant que tel, et comment il est inter-connecté aux autres produits/services de l'entreprise.
• L'expérience, c'est le vécu du client. On parle ici du service, des canaux de distribution, de la marque et de l'engagement des consommateurs.
• Enfin l'impact de l'entreprise, qui inclut l'engagement qu'elle peut générer avec ses employés avec une culture et une gestion forte, mais aussi la trace qu'elle peut laisser dans l'environnement et la société.

Aucune entreprise ne peut se démarquer dans les douze types, c'est un objectif irréaliste. Mais si votre organisation se différencie dans une, deux ou trois de ces catégories, c'est gagné! Chez Perrier Jablonski, nous étudions les mécanismes qui démarquent les organisations tant sur le plan des communications que de l'innovation, et au fil de nos recherches, nous avons repéré de véritables joyaux — sans passer par la case Silicon Valley.

Voici donc douze innovations d'ici, d'entreprises de chez nous qui savent inventer et se réinventer. Douze cas qui font école, et qui pourraient bien vous inspirer dans vos propres réflexions.

Certaines entreprises se distinguent par un modèle de profit original. Même si cet aspect peut prendre de nombreuses formes, cette différence doit être perceptible par le consommateur. Pensez par exemple aux services chargés à forfait plutôt qu'à la pièce (abonnements gym, spa, etc.), au modèle de gratuité dans un marché "payant", ou aux services prépayés (Starbucks, PlayStation, et toutes les cartes prépayées). Mais on peut aussi innover dans ce qu'on décide de facturer au client... ou pas. C'est le cas de l'opérateur Fizz, qui a brillamment repensé son offre pour les jeunes — en permettant, par exemple, d'échanger des Go de données entre abonnés, de reporter un solde de données sur le mois suivant, etc. L'idée à se poser dans cette catégorie d'innovation : comment bouleverser le marché avec une offre différente, impossible à comparer avec la concurrence.

Le réseau, c'est une manière de connecter plusieurs partenaires pour offrir un service unique. Ce fut le cas au printemps 2021, quand les cabanes à sucre se sont vu privées de clientèle. La solution : l'agence Prospek a eu l'idée de créer un réseau de cabanes partenaires pour offrir chez Métro le kit "Ma cabane à la maison". Le tour de force? Mettre des moyens en commun. Résultat, 96 établissements Métro mobilisés, 70 propriétaires de cabanes à sucre impliqués, 110 000 boîtes vendues. Un total de 500 000 repas pour 11,5 millions de dollars. C'est une saison des sucres "sauvée", mais c'est aussi une invention qui a trouvé son public... donc une innovation. Regardez autour de vous et posez-vous la question suivante : avec quel partenaire pourrais-je connecter mon produit, ou mon offre?

La structure, c'est l'assemblage des différents organes de votre organisation. Comment êtes-vous structurés pour opérer? À l'intérieur de ce cadre, comment pouvez-vous trouver de nouvelles manières de faire? Nous avons choisi Pomerleau (St-Georges) qui a décidé de s'attaquer à la pénurie de personnel, en créant un organe vital à son avenir : un centre de formation continue interne, PX3. Les employés peaufinent leurs apprentissages tout au long de leur carrière grâce à un corpus de connaissances créé sur mesure et pensé spécifiquement pour Pomerleau. Cette démarche est remarquable par la clarté de son ambition : prendre en main sa destinée en misant sur la formation, et ne pas attendre que son industrie forme une relève. Mieux vaut le faire soi-même, et PX3 et une démonstration brillante de cette réalité.

On aurait pu mettre Loop Mission (Montréal) dans bien des catégories ici. Modèle d'affaires basé sur l'économie circulaire, marque forte, réseau de distribution varié, performance-produit, etc. Mais pour nous, l'entreprise se distingue d'abord par son processus de fabrication. L'idée : sauver des fruits et légumes de la destruction, et transformer le gaspillage en opportunité d'affaires. Le succès a été instantané! Aujourd'hui, Loop Mission (Montréal) produit des jus, des smoothies, des sodas, des bières, du gin et des savons, avec une marque forte, pleine de couleurs et de promesses. La logistique est certainement le lieu des plus grandes innovations des dernières années. Pensez simplement à Amazon ou Netflix : la révolution est logistique.

La performance-produit vise la capacité pure du produit, et le bénéfice net pour le consommateur : plus vite, plus haut, plus fort. C'est précisément le cas pour B-Temia (St-Augustin-de-Desmaures), une pionnière dans les exosquelettes — ces squelettes externes au corps humain, qui peuvent seconder nos muscles dans des tâches difficiles ou répétitives. Après le domaine militaire, B-Temia a concentré ses recherches sur les personnes souffrants de maladies orthodégénératives — et leur permettent littéralement de marcher à nouveau grâce à un savant mélange de capteurs, de moteurs et d'intelligence artificielle. La question à se poser quand on veut innover en performance-produit, c'est "qu'est-ce que mon produit fait de plus, de mieux?"

Ricardo (St-Lambert) était déjà un exemple de réussite en marketing. Après le succès des recettes Ricardo, il fallait réussir plusieurs virages. Celui de la marque média, celui des accessoires, puis celui des plats préparés. Après plusieurs années d'effort, la marque s'est imposée dans nos cuisines. Elle a mené de nombreuses batailles commerciales, dans une industrie déjà saturée de marques historiques (Lagostina), centenaires (Creuset), innovantes (OXO) ou endossées (Martha Stewart) — et ce, dans toutes les catégories (petits électros, accessoires, art de la table, etc.). Comme une dernière pierre à l'édifice, la marque a récemment investi les rayons des épiceries avec ses plats préparés. Même si elle l'a fait avec un peu de retard par rapport à la concurrence, elle l'a fait avec beaucoup de talent. Nul doute que l'acquisition de Ricardo par Sobeys va donner encore plus de puissance à l'ensemble. Dans un écosystème de produits, on recherche de la cohérence entre les produits. Ce n'est pas juste une question de marque, mais une question de sens. Attention à ne pas créer de confusion, à ne pas devenir un écosystème all-dressed : on veut de la clarté! Est-ce que cette nouvelle offre est logique avec l'ensemble? Est-ce que ce nouvel item contribue à la puissance de l'écosystème tout entier?  Si oui, une image de marque cohérente viendra sceller cette union entre tous les produits de l'écosystème.

Après avoir été une institution rue Saint-Denis, Altitude Sports (Montréal) est devenue une entreprise 100% en ligne et un véritable exemple national dans la vente d’équipement de plein air et vêtements techniques. Le but peut paraître simple : offrir une expérience agréable et marquante à ses clients. Bref, devenir le champion de l'expérience client. Bon. Mais quand on se présente face à des mastodontes (Sport Expert, Decathlon, Amazon), mieux vaut avoir une bonne idée de comment s'y prendre. C'est (encore) en misant sur la logistique (livraison le jour même, retours faciles, réponse rapide, service à la clientèle chaleureux, inventaire généreux, prix bas, etc.) que la marque a su convaincre. Faites-en l'expérience, c'est assez bluffant. La question qui doit vous obséder ici : comment rendre mon client encore plus content?

Ici, on veut diversifier la distribution de votre produit ou service. Cela peut-être un canal propriétaire ou un canal partenaire (vendre votre produit dans un réseau qui ne vous appartient pas). Notre exemple favori? Chocolats Favoris (Montréal), qui a ouvert des mini succursales à l'intérieur des IGA. C'est gagnant-gagnant. La chaîne d'épicerie peut offrir un nouveau service à ses clients, et le chocolatier bénéficie de l'achalandage (et des horaires étendus) de la chaîne. Les épiceries sont devenues de véritables relais de distribution pour des marques qui opéraient à l'extérieur de leurs étalages auparavant : St-Hubert, Baton Rouge, Cool&Simple, etc., mais l'idée de Chocolats Favoris va plus loin, en offrant une véritable expérience au-delà du produit. La question à vous poser ici est la suivante : par où mon offre pourrait-elle passer? Comment distribuer mes produits différemment? Comment démultiplier la distribution de mes services?

De nombreuses marques voient le jour. Désormais, elles sont nombreuses à le faire bien. D'abord parce que — qu'on le veuille ou non — Instagram (et autres) ont généralisé une certaine esthétique et les entrepreneurs et entrepreneures sont beaucoup plus sensibles au design qu'auparavant. Mais parfois, elles prennent un chemin difficile. C'est le cas de Stefano (Montréal). Pourquoi difficile? Parce qu'après des années de succès en restauration et dans les médias, le passage à la production de masse pour Stefano Faita représentait un risque pour la perception de qualité. Pire encore, l'entreprise s'est attaquée méticuleusement à chacun des basiques de la cuisine italiennes : sauces tomate, pâtes, pizzas, etc. Des catégories saturées qui n'avaient pas besoin d'un nouveau joueur. C'est en misant sur son obsession pour la simplicité et la qualité que la marque est entrée tel un cheval de Troie dans les épiceries, avant d'étendre sa gamme (desserts, huiles, vins, viandes préparées, etc.) Mais cette réussite est aussi due à un packaging impeccable et implacable (signé lg2). Avec simplicité et efficacité, la gamme complète est quasiment devenue un repère signalétique dans les rayons. Oui, l'agence a fait un travail remarquable (dans tous les sens du terme), mais la marque a aussi sa part de responsabilité dans l'exécution, et surtout la protection de sa propre marque à travers le temps et les lancements. Vous avez de la chance, il y a beaucoup de talent au Québec pour vous aider à bâtir une marque forte.

L'idée est ici de générer un sentiment d'appartenance fort. L'exemple parfait, les lufavores. Ils ne sont pas des clients des Fermes Lufa (Montréal)... non... ils en sont les adeptes! Ils sont près 96 000 au Québec, et ils deviennent de véritables porte-paroles pour le producteur-distributeur. La marque ne lésine pas sur les efforts pour nourrir la passion — et la curiosité de leurs apôtres : visites ponctuelles de la ferme, rencontres avec les maraichers et les producteurs, portes ouvertes, événements, communications fréquentes. Ils sont même mobilisés pour aider leurs communautés autour des sujets chers à Lufa. Et c'est le secret de la réussite de l'entreprise : le sentiment d’appartenance se bâtit à deux conditions : on partage les mêmes principes et la même ambition... et avoir un ennemi commun, se battre contre (ou pour) quelque chose. Alors comment pouvez-vous mobiliser votre clientèle derrière un enjeu, une cause?

On parle ici de la manière de diriger, de prendre des décisions... mais aussi de la culture d'entreprise, la politique de recrutement et de rétention. Évidemment, de nombreuses entreprises ont saisi l'importance capitale d'innover dans ce domaine. Parmi elles, c'est sans conteste Cascades (Montréal) qui remporte la palme. Précurseur dans le domaine, le fleuron québécois a toujours investi sa confiance dans son actif le plus cher : ses employés. Culture d'ouverture et de responsabilisation, rémunération équitable, partage des profits, gestion décentralisée, politique de la porte ouverte pour favoriser les discussions franches sans égard au niveau hiérarchique... tous les moyens sont bons pour impliquer les employés. Ces derniers sont impliqués dans la vie de l'entreprise et l'autonomie est valorisée à tous les étages. L'intérêt pour l'innovation va plus loin, avec la mise en place d'un comité d'innovation chargé de repérer et d'intégrer les prochaines pratiques innovantes. Tout ce travail intérieur se voit de l'extérieur : Cascades est la 17e entreprise la plus durable au monde selon Global 100 et Forbes la classe dans le TOP300 des meilleurs employeurs au Canada. La question à vous poser : comment faire de l'implication de votre équipe un atout pour vous différentier? Attention, ne criez pas "l'humain d'abord" sur tous les toits : faites-le.

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Comme pour Loop ou Stefano, Attitude aurait mérité d'être à plusieurs endroits dans cet article. Mais la promesse centrale des produits Attitude (Sherbrooke) est dans son nom : la bonne attitude — pour ses employés, ses clients et la planète. Ancrée dans l'histoire personnelle du fondateur Jean-François Bernier, la promesse est matérialisée partout dans l'entreprise. Le principal argument de l'entreprise, la confiance. Cela peut paraître simple, mais c'était une gageüre, dans une industrie polluée par le greenwashing et par les milliards de dollars de pub des grands joueurs installés depuis des décennies... Mais la marque s'adresse à une clientèle informée et exigeante, avec qui on ne peut pas jouer sur les mots et les promesses. Pari réussi puisque la marque est distribuée partout, et — c'est plus rare — elle a su s'exporter : aujourd'hui 75% de la production est vendue dans près de 50 pays.

Un peu d'histoire

La méthode SCAMPER trouve ses origines dans les travaux de plusieurs penseurs et chercheurs dans le domaine de la créativité et de la résolution de problèmes. Le concept initial a été développé par Alex Osborn, un publicitaire américain et co-fondateur de l'agence de publicité BBDO. Osborn a introduit l'idée de la pensée divergente et des techniques de brainstorming dans son livre de 1953, "Applied Imagination". Bob Eberle, un éducateur et auteur américain, a ensuite adapté et étendu les idées d'Osborn pour créer la méthode SCAMPER. Eberle a présenté cette méthode dans son livre de 1971, "SCAMPER: Games for Imagination Development".

Si au départ la méthode SCAMPER a été conçue pour aider les enseignants et les élèves à stimuler leur créativité et à développer des compétences en résolution de problèmes, elle est aujourd'hui appliquée partout, notamment en design, en ingénierie, en innovation et en gestion de projet.

De quoi parle-t-on au juste? L'idée est de générer des idées à la volée, rapidement et sans trop d'effort, en partant d'une idée existante que l'on va transformer. Transformer comment? Nous avons sept consignes à suivre : Substituer, Combiner, Adapter, Modifier, Permettre un autre usage, Éliminer et Renverser — traductions libres de Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate, et Reverse.

Dans cet article, nous allons suivre l'exemple du stylo BIC. Nous allons le faire passer dans la "machine SCAMPER". Mais nous allons aussi profiter de l'occasion pour souligner l'ingéniosité, l'inventivité et même le génie québécois, à travers les si nombreuses inventions "d'ici" qui ont changé le monde. Rien de moins!

Substituer

On pourrait substituer l'encore noire par de l'encre fluorescente, et inventer le marqueur. Ici, l'idée est de remplacer un élément par un autre, et d'imaginer ce que ça donne. Si, dans notre exemple de stylo bic, on substitue la couleur de l'encre par une autre couleur, alors on réinvente son usage...

• La moto-neige de BRP. Prenez une auto, et remplacez les roues par une bande de chenilles à l’arrière, et deux skis à l’avant. Nous sommes en 1935 et Joseph-Armand Bombardier vient d'inventer la motoneige. Évidemment les produits BRP sont nettement plus complexes que cela aujourd'hui. Mais l'idée de départ était bien un produit qui avait subit une substitution.
• Les déodorants d'ATTITUDE. On a substitué le traditionnel emballage plastique par un emballage en carton pour ses déodorants.
• La crème glacée molle végane de Seva. On a substitué le lait de vache par du lait d’avoine et le sucre est produit avec du sirop d’érable, une première dans l’industrie.

Combiner

On pourrait combiner deux objets en un : l'un pour écrire, l'autre pour effacer, et inventer un stylo-correcteur. Ici, l'idée est de fusionner deux produits en un, deux services en un. C'est le syndrome de "qui fait aussi". La montre qui fait aussi podomètre. La radio qui fait aussi réveil. Le couteau qui fait aussi tire-bouchon.

• Nous sommes en 1925. Arthur Sicard est un fermier de Saint-Léonard-de-Port-Maurice, sur l’île de Montréal. Épuisé de pelleter de la neige tout l'hiver, il a l'idée de combiner une pelle avec... une moissonneuse-batteuse. Il invente alors la souffleuse è neige.

• Mon Ricardo+ de Ricardo est une application qui combine les recette deRicardo avec un outil de planification et de préparation des repas. Elle vous propose des recettes, regroupe toutes vos favorites au même endroit et fait même vos listes d’épicerie!
• Le Café-limo du café Paquebot. Ce célèbre café a décidé de combiner du café infusé à froid avec de la limonade pour donner un nouveau breuvage tout à fait savoureux et rafraichissant.

Adapter

Et si on adaptait notre stylo pour un public précis — comme ici les enfants — qui ont une petit main et moins de force. Ici, l'idée est de modifier votre produit de façon à ce qu'il s'adapte à un certain public. Attention, cela ne veut pas dire que cette nouvelle invention sera uniquement dédiée à ce public-précis. Mais que les besoins particuliers de ce public révèlent un besoin latent pour le reste de la population, qui n'aurait pas nécessairement nommé ce besoin.

• La distributrice Tandem de Cascades Pro. Lorsque la firme Alto Design a développé la distributrice de papier, ils se sont assurés que la hauteur de la distributrice soit adapté à celle du 5^e percentile de grandeur du personnel de ménage qui devrait assurer le remplacement du papier — ainsi, ces personnes seraient capables d’atteindre la serrure pour ouvrir la distributrice. Ici on adapte le produit à des usagers extrêmes.
• Les boîtes prêts-à-jardiner de Mai. Cette jeune compagnie montréalaise a remarqué que les principaux freins à se lancer dans le jardinage étaient l’espace et le manque de connaissance. Ils ont donc adapté le jardinage en créant des boîtes prêts-à-jardiner parfaites pour celles et ceux qui n’ont pas le pouce vert et qui ont peu d'espace à consacrer au jardinage.

• Nous sommes en 1884. Marcellus Gilmore Edson est un pharmacien montréalais. Afin de garder ses patients en bonne santé, il leur recommande de manger des arachides. Le problème? Les pauvres malheureux ont une hygiène dentaire si catastrophique qu'elle ne leur permet pas de mâcher cet aliment si riche en protéines. C'est alors qu'il invente un produit révolutionnaire : la pâte d'arachide, qui deviendra le beurre d'arachide. Edson a adapté un produit à un public précis.

Modifier

Et si on modifiait notre stylo avec plus de liberté? Pourquoi pas un stylo à deux couleurs? Trois? Quatre? Ici on veut changer la forme, la taille, la couleur, ou d'autres aspects d'un produit pour le rendre plus attrayant ou fonctionnel. L'idée? Élargir le champs des possibles!

• Nous sommes dans les années 90. Deux ingénieurs en chimie — Marie-Claude de Billy et Andrew Reddyhoff — planchent sur une nouvelle matière plastique, antimicrobienne, antidérapante et antitranspirante, la Croslite. Cette mousse révolutionnaire devait servir à créer des coussins de spa. Mais plutôt que de relaxer ses clients, la jeune entreprise... va les faire marcher. Le matériau va devenir les cultissimes Crocs. On a modifié la forme du produit : du coussin, on est passé aux sandales.

• La formule hybride de Cook it. Les clients peuvent désormais commander un mélange de prêt à cuisiner ou prêt-à-manger et ne pas seulement se restreindre à l’une ou l’autre de ces options. En plus, on peut choisir le nombre de portions par repas. On n'est plus limité aux nombres standards 2, 4 ou 6!

Permettre un autre usage

Et si on faisait autre chose de notre stylo? L'idée ici, c'est le détournement. Utiliser un produit ou un concept existant dans un nouveau contexte. Et si on s'en servait pour se maquiller?

• Un exemple bien connu au Québec, celui de BIXI. Ici, on réinvente l'usage du vélo. L'objet privé devient public, et il devient... un moyen de transport en commun. On a changé l'usage habituel du vélo (privé et individuel) en usage public et partagé
• Nous sommes dans les années 90. François Pouliot achète un vignoble à Hemmingford. Sur le terrain se trouve également un verger. Et pourquoi ne pas s’inspirer de la méthode de vinification des vins de glace... mais avec des pommes plutôt que du raisin? L'homme vient d'inventer le cidre de glace, et finalement, il n'a jamais planté de vignes...
• Sainte-Foy, années 60. Un infirmier auxiliaire — Roland Arsenault — lave sa voiture et il a un flash : Mais pourquoi a-t-on besoin d'autant de produits nettoyants pour tout laver? Les vitres, les maisons, les voitures... Et si un seul et même produit pouvait faire tout le travail? Roland vient d'avoir un flash (un splash, comme le souligne le site web d'Hertel) qui va tout changer : le nettoyant tout usage. Fini, la multiplication des bouteilles  : un seul savon suffirait désormais! Roland collabore avec une entreprise de chimie qui va produire le fameux savon pour une nouvelle entreprise installée... rue Hertel, à Québec. On va plus loin que permettre un autre usage ici : on permet tous les usages.

Éliminer

Et si on éliminait le plastique? Et tiens... et si on retirait l'encre, aussi? On pourrait inventer le crayon à papier — ou crayon de bois — qui, vraisemblablement existait avant... mais c'est juste un exemple. Comment pourrait-on imaginer un nouveau produit en retirant quelque chose de vital à son fonctionnement?

• Que ce soit à la maison ou en magasin, la compagnie Unscented Co a permis d’éliminer le nombre de bouteilles produites en offrant des stations de remplissage à domicile ou en boutique.
• L'horloger québécois Solios a décidé de retirer la petite pile aux allures de 5 sous pour la remplacer par un système de recharge par l’énergie solaire.

• On pourrait penser que l'industrie du ski alpin a épuisé les idées et avait tout inventé. Ce n'est pas du tout l'avis de trois diplômés en génie mécanique de l’Université Laval qui ont créé l'entreprise Ferreole, à Saint-Anne-de-Beaupré. L'idée? Éliminer les fibres de verre et de carbone de ses skis, et opter plutôt pour la fibre de lin, pour créer des skis plus écoresponsables... et tout aussi confortables. On élimine la fibre de verre, on élimine la fibre de carbone, et on invente autre chose! 

Renverser

Notre stylo écrit? Alors il va effacer! L'idée est de dire blanc quand c'est noir, et noir quand c'est blanc. Votre produit est payant? Que faudrait-il inventer pour qu'il puisse être gratuit? Il est gratuit? Que faudrait-il améliorer pour que les gens soient prêts à payer pour? Choisissez une caractéristique, et inversez-la.

• St-Hubert a été la première chaîne de restauration à rendre la livraison à domicile possible au Canada. Les gens vont manger au restaurant? Ce n'est plus nécessaire! Ils peuvent désormais manger à la maison!
• Hydro-Québec avec Hilo. Les opérations d’Hydro-Québec consiste à produire de l’électricité. Avec Hilo, ils ont trouvé une façon de faire l’inverse, c’est-à-dire contrôler la façon dont les gens la consomment.

Et voilà! Au fil de mes exemples, vous avez peut-être eu le réflexe de reclasser tel ou tel exemple dans telle ou telle autre catégorie. C'est normal. Tout cela n'est pas scientifique, mais plutôt un jeu. L'idée est de produire un maximum de volume d'idées nouvelles... et de trier plus tard.

Recherches : Sandra Chaput-Carrier

De l'effort à l'amour

Tout a commencé avec une étude datée de 2011 de Harvard signée Michael I. Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely, The IKEA Effect :  When Labor Leads to Love.^❶  Des chercheurs observent des groupes de participants, appelons-les « les constructeurs », à travers deux expériences impliquant l'assemblage de boîtes IKEA, la confection d'origami et la construction d’ensemble LEGO.

Lors de la première expérience, les constructeurs évaluent la valeur monétaire de leurs nouvelles créations. La même tâche est alors demandée à un groupe contrôle, c’est-à-dire à des participants ne s’étant pas prêté au jeu de l'assemblage. Résultat ? Les constructeurs ont systématiquement surévalué la valeur de leurs créations par rapport au groupe contrôle.

Les chercheurs décident d’aller plus loin. Est-ce que le groupe à l’étude surévaluerait aussi la valeur de leur création par rapport à celle d’un objet préassemblé par un expert? Les résultats confirment ce qu’ils pensaient. Plus l’implication personnelle dans la création d’un produit est grande, plus la valeur perçue par le consommateur augmente. C’est ce qu’on appelle « l’effet IKEA ». Et cela s'observe indépendamment de l'intérêt ou du talent de la personne envers les activités de type do-it-yourself.

De quoi à pourquoi?

Mais comment cela s’explique-t-il?  D’abord, l’effet IKEA s'appuie sur la théorie de la dissonance cognitive de L. Festinger. Selon le psychosociologue, l’humain cherche constamment à harmoniser ses comportements avec son attitude parce qu’il ne peut supporter la contradiction de ces deux aspects. En investissant du temps et de l'énergie dans la construction d’un produit, il ressent le besoin de valoriser davantage sa création, même si celle-ci n’est pas à la hauteur de ses attentes.

Mais ce n’est pas tout. L’effet IKEA interpelle aussi le besoin d'accomplissement de Maslow : réussir à assembler un produit renforce le sentiment de compétence et d’autonomie. Un produit misant sur cet effet a donc le pouvoir d’augmenter le sentiment de bien-être et d’autoactualisation d’un individu.

De la théorie à la pratique

L’effet IKEA est une théorie que les organisations de tous les horizons peuvent mettre en pratique pour augmenter l'engagement de leurs clients envers leur marque. Ces quatre exemples peuvent en témoigner.

→ Les prêts-à-jardiner de Mai

Tout le monde connaît les prêts-à-cuisiner comme Cook It, Good Food ou HelloFresh, mais peu ont déjà entendu parler des prêts-à…jardiner. C’est l’idée derrière les boîtes Mai, une compagnie montréalaise qui offre des ensembles de jardinage, livrés en boîte.  Celles-ci comprennent tout le nécessaire dont un pot en textile, des semences ancestrales, du fertilisant et un accès à des tutoriels en ligne. Ainsi, les apprentis jardiniers développent leur autonomie alimentaire tout en savourant la satisfaction d’assister à la germination de leur première tomate.

→ Les ateliers des Affutés

Et si au lieu d'acheter une table d’appoint vous la construisiez-vous même? C’est exactement ce que proposent Les Affutés lors d’un atelier de 3h d’une valeur de 139$. L’entreprise, née du principe de « donner à chacun la fierté de savoir-faire par soi-même », offre toute sorte d’ateliers collectifs, allant de la fabrication de savons artisanaux à l’isolation d’une maison. Ainsi, non seulement les participants repartent avec leur nouvelle confection, mais aussi des connaissances et un sentiment de dépassement.

→ La plateforme Disnat de Desjardins

L'effet Ikea ne se limite pas qu’aux produits physiques. Il peut également s'appliquer à d'autres domaines, tels que la finance. La plateforme Disnat, offerte par Desjardins, permet aux investisseurs novices ou expérimentés d’effectuer des transactions boursières, sans passer par un courtier. En souscrivant à cette plateforme, les investisseurs bénéficient d’outils d’analyse et d’un programme comprenant plus de 250 formations.  Ainsi, les investisseurs ont la pleine autonomie de leur portefeuille.

→ La démarche collaborative de Perrier Jablonski

Les services et la consultation n’échappent pas à l'effet IKEA. Au fil des centaines de missions stratégiques que nous avons menées chez Perrier Jablonski, nous avons remarqué que plus nos clients sont impliqués dans le processus de réflexion stratégique, plus ils sont engagés dans la mise en place des recommandations et plan d’action que nous leur proposons. C’est entre autres pour cette raison que nous démultiplions les occasions de collaboration avec eux.

Que ce soit pour une planification stratégique, une stratégie de marque ou un plan de communication, nos mandats incluent presque systématiquement une phase d’entrevue individuelle. Tous les niveaux hiérarchiques y passent : l’équipe de direction, le conseil d’administration, les cadres intermédiaires et les employés. Ainsi, nous nous engageons un max d’intervenants pertinents envers le projet à mener.

Une fois ces points de vus récoltés, nous organisons un atelier collaboratif, ou encore une fois, les participants sont sélectionnés en fonction de leur implication dans le mandat. Lors de ces séances, nous les nourrissons de réflexions éditoriales, les encadrons d’exercices clairs et les remettons en question avec de nouvelles perspectives.

Les avantages de cette démarche sont doubles. D’une part, elle nous permet de mieux faire notre travail. Chez Perrier Jablonski, notre crédo est Never Delegate Understanding. On ne peut pas réfléchir à la place de nos clients. On doit le faire avec eux pour être pertinent. D'autre part, et bien l’effet IKEA le dit : Labor leads to love. En faisant travailler nos clients avec nous, on les mobilise, on les outille et on valorise le travail que nous avons accompli, ensemble.

De l’échec au succès

Mais quels sont les facteurs de succès derrière ces quatre démonstrations de l’effet IKEA?

1. Réussite : Les chercheurs derrière l’étude ont mis en évidence que l'augmentation de la valeur n'est observée que lorsque le travail aboutit à la réussite de la tâche; les participants qui ont détruit leurs créations ou qui n'ont pas réussi à les terminer n'ont pas montré de surévaluation de la valeur de leur création.
2. Soutien : Pour maximiser les chances de réussites, il va de soi qu’on doit encadrer, soutenir et aider le consommateur à atteindre le résultat escompté. C’est d’ailleurs ce qu’a fait Mai Boîtes avec ses tutoriels, Les Affutés avec ses ateliers et Disnat avec ses formations.
3. Satisfaction : Pour atteindre un sentiment d’autoactualisation, faut-il encore que la l’action accomplie soit… autoactualisante! L’effet IKEA ne pourrait faire son œuvre pour des tâches plus rébarbatives comme laver la vaisselle, faire ses impôts ou ramasser des feuilles. Dans ces cas-là, il faut plutôt limiter tout effort et simplifier la tâche à son maximum.
4. Conscience :  Le plus grand défi de l’effet IKEA réside dans le fait que le consommateur doit être conscient de l’état de satisfaction qu’il l'attend. Peu de gens achètent un meuble IKEA en anticipant avec hâte le moment où ils devront l’assembler. L’effet IKEA est donc davantage un outil de fidélisation que d’acquisition.

Toutefois, un peu de prudence s'impose. L'effet Ikea peut conduire à une surévaluation de la valeur de notre propre travail. Lorsque nous avons investi du temps et des efforts dans un projet, des facteurs tels que la justification de l'effort, la peur de se sentir incompétent et notre vision optimiste de nous-mêmes peuvent tous nous aveugler face aux possibles failles et enjeux de notre création.

De consommateur à ambassadeur

Pourquoi est-ce que les marques devraient s’intéresser à l’effet IKEA ? S’il est vrai qu’il offre des avantages logistiques intéressants (il est beaucoup plus simple et économique de distribuer un meuble dans une boîte que lorsqu’il est déjà assemblé), l’effet IKEA permet de transformer ses consommateurs en de réels ambassadeurs. En effet, en impliquant un client dans la conception d’un produit, on agit directement sur l’engagement envers la marque. Et plus l’engagement d’un consommateur est élevé, plus il tend à l’aimer, à en parler, à la choisir de nouveau, et voire même, à payer plus cher.  Bref, c’est un excellent moyen pour fidéliser ses clients, à condition que la tâche demandée soit réalisable et satisfaisante.

Au tournant des années 90, La Poste française a vu son activité historique – le courrier – entamer un déclin accéléré sous l’effet du numérique. Le volume de lettres à distribuer a chuté de 18 milliards en 2008 à un peu plus de 9 milliards en 2018, et pourrait tomber à 5 milliards d’ici 2025 si la tendance se poursuit*. Cette baisse drastique du courrier a creusé un « trou » de plus de 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires en dix ans*. En 1990, le courrier représentait encore 70 % du chiffre d’affaires de La Poste, contre à peine 15 % en 2024*. Autrement dit, le modèle économique traditionnel de l’entreprise était en voie d’obsolescence rapide.

Face à cette réalité, La Poste n’avait d’autre choix que de se réinventer en profondeur. Son PDG, Philippe Wahl, résume l’enjeu ainsi : il faut que les 65 000 facteurs « restent au service du pays, même quand il n’y aura plus de lettres »*. Dès le milieu des années 2010, des rapports publics soulignaient la nécessité d’adapter l’organisation et les missions du réseau postal pour assurer sa viabilité économique*. Plutôt que de se résigner à réduire la voilure, La Poste a donc engagé une transformation stratégique d’ampleur, en misant sur de nouveaux services et en s’appuyant sur ses atouts historiques – son maillage territorial, la confiance du public et la polyvalence de ses postiers.

Diversification stratégique : des services innovants ancrés dans la proximité

Consciente de sa mission de service public et de son ancrage local, La Poste a choisi de diversifier ses activités vers des services de proximité répondant aux nouveaux besoins de la population. L’entreprise ambitionne de devenir « la première entreprise de proximité humaine » en France, en simplifiant la vie de ses clients au quotidien*. Concrètement, cela s’est traduit par toute une palette de services innovants aujourd’hui offerts par les postiers, bien au-delà du simple acheminement du courrier.

Livraison de repas : le facteur au service des aînés

L’un des pivots majeurs de cette diversification est le portage de repas à domicile. Profitant du vieillissement de la population et du souhait des personnes âgées de rester chez elles, La Poste s’est positionnée en force sur ce marché porteur*. Le principe est simple : le facteur, lors de sa tournée, livre des repas fraîchement préparés chez des clients âgés ou à mobilité réduite. Cette activité, menée en partenariat avec des centres communaux d’action sociale (CCAS), des hôpitaux et des traiteurs spécialisés, connaît une croissance fulgurante. En 2023, La Poste livrait déjà plus de 15 000 repas par jour (soit 5 millions de repas sur l’année) et prévoyait de doubler ce chiffre en 2024*. Philippe Wahl anticipe même qu’en 2035, « la première activité des facteurs » ne sera plus la distribution de lettres, mais la livraison de repas*. Autrefois distributeur de courrier, le facteur devient ainsi porteur de repas et agent de lien social, participant activement au bien-être des aînés.

Cette évolution du métier se traduit au quotidien par de nouvelles routines. Par exemple, dans le 13^e arrondissement de Paris, un facteur comme Seydou commence sa tournée matinale non pas en triant des lettres, mais en chargeant un camion réfrigéré aux couleurs de La Poste, rempli de plateaux-repas équilibrés. Il parcourt son circuit et, à chaque domicile, dépose le repas tout en échangeant quelques mots avec le bénéficiaire. Ce moment de convivialité est tout aussi important que le service rendu : il rompt la solitude de personnes âgées souvent isolées. De fait, La Poste fait le pari de maintenir l’emploi de ses 65 000 facteurs en les orientant vers ce type de services humains, au fur et à mesure que leur activité historique diminue*.

Livraison de médicaments et aide aux personnes isolées

Dans le prolongement des repas, La Poste a également investi le champ de la livraison de médicaments à domicile. Depuis 2018, un patient peut demander à son pharmacien d’utiliser la solution Mes Médicaments Chez Moi : le facteur ira chercher la prescription à l’officine et déposera les médicaments dans la boîte aux lettres du client, le jour convenu*. Ce service, déployé progressivement sur tout le territoire, s’est révélé essentiel pendant la crise sanitaire de 2020*. Il permet aux pharmaciens de se concentrer sur leur cœur de métier, tout en offrant aux patients une livraison sécurisée et confidentielle – le facteur transporte les médicaments sous sac scellé et récupère si besoin l’ordonnance signée pour la rapporter à la pharmacie*. Le postier apparaît ici comme un relais entre la population et les acteurs de santé, s’insérant dans un bouquet plus large de services à la personne incluant également le portage de courses et les visites de lien social*.

Parallèlement, La Poste a lancé dès 2017 l’offre Veiller sur mes parents, centrée sur la visite de lien social. Des facteurs spécifiquement formés passent au domicile de personnes âgées une à six fois par semaine pour prendre des nouvelles, discuter un moment et s’assurer que tout va bien*. Après chaque visite, le facteur envoie un message rassurant aux proches et peut signaler un besoin particulier (par exemple une ampoule à changer ou une ordonnance à renouveler). En cas d’absence de réponse du senior, un centre d’assistance joignable 24h/24 peut être alerté*. Rompre l’isolement est l’objectif premier : pour 39,90 € par mois (forfait de base), La Poste organise ainsi un suivi régulier, humain et bienveillant, là où aucun service public ne passe quotidiennement. Ces visites, couplées à des solutions de téléassistance (bracelets d’alerte en cas de chute, etc.), illustrent la volonté de La Poste d’ancrer sa transformation dans sa mission de proximité et de cohésion sociale*.

Assistance administrative et inclusion numérique

La Poste a également mis son réseau et ses agents au service de l’accompagnement administratif et numérique des citoyens, en particulier en zones rurales ou auprès des publics peu à l’aise avec les démarches en ligne. Dans de nombreux villages, le bureau de poste local est devenu un guichet France Services labellisé, réunissant en un même lieu huit partenaires administratifs (Pôle emploi, Assurance maladie, CAF, Retraite, Impôts, Ministères de l’Intérieur et de la Justice, etc.)*. Désormais, un usager peut y être guidé pour remplir une demande de retraite, scanner et transmettre des documents officiels, ou créer un compte en ligne pour ses démarches*. La Poste a même expérimenté le concept de facteur France Services : par exemple en Corse, à Murato, une factrice de la région a été formée pour devenir conseillère numérique itinérante*. Lors de sa tournée postale, Audrey repère les habitants les plus isolés ou démunis face aux formalités numériques et leur propose son aide : elle les informe des permanences France Services, prend rendez-vous avec eux, puis assure des sessions d’accompagnement dans la mairie ou via un camion itinérant*. « Ce sont des personnes que je côtoie au quotidien depuis des années en tant que factrice », témoigne Audrey. Une relation de confiance existait déjà ; ils sont ravis de pouvoir désormais faire appel à elle pour leurs démarches administratives, qu’il s’agisse de déclarer leurs impôts en ligne ou de demander une allocation retraite. Grâce à cette proximité, le facteur devient un médiateur numérique local, évitant que la transition digitale ne laisse certaines catégories de la population sur le bord du chemin.

En parallèle, le réseau des bureaux de poste s’est modernisé pour intégrer ces nouveaux services. De nombreux bureaux traditionnels, peu fréquentés (le PDG note qu’en zone rurale, 40 % des agences communales accueillent moins de 5 clients par jour*), ont été convertis en espaces multiservices. Outre les opérations postales classiques, on peut y être accompagné dans l’usage des bornes numériques, obtenir de l’aide pour créer une adresse corriel, ou encore passer son examen du Code de la route sur ordinateur – une compétence que La Poste a obtenue en 2016 pour réduire les délais d’examen*. L’entreprise a ainsi su redéployer ses points de contact pour en faire des lieux d’assistance administrative de proximité. On ne vient plus seulement à La Poste pour envoyer un colis, mais aussi pour se faire expliquer comment remplir une déclaration en ligne ou obtenir un conseil sur une démarche publique. Cette extension du rôle de La Poste dans l’inclusion numérique s’appuie sur la force de son maillage territorial (en 2022, elle compte 17 000 points de contact physiques en France*) et sur la polyvalence de ses agents.

Identité numérique : la confiance 2.0

Dans un monde de plus en plus digital, La Poste a également investi un champ inattendu mais cohérent avec son histoire : celui de l’identité numérique. Qui mieux qu’un tiers de confiance centenaire, présent sur tout le territoire, pour vérifier et certifier l’identité des citoyens en ligne ? C’est l’ambition de L’Identité Numérique La Poste, un service gratuit lancé à grande échelle pour sécuriser les échanges numériques. Concrètement, il s’agit d’une solution d’authentification (basée sur un identifiant unique, une application mobile et un code secret) permettant de prouver son identité auprès de 1300 services en ligne via FranceConnect d’un simple clic*. Par exemple, au lieu de saisir à répétition ses informations personnelles, un usager peut se connecter aux sites des impôts, de la Sécurité sociale ou de la CAF avec son Identité Numérique La Poste, ce qui simplifie et sécurise ses démarches.

La Poste a déployé ce service en jouant une fois de plus la carte de la proximité humaine. N’importe quel Français majeur peut créer son identité numérique en bureau de poste, avec l’aide d’un conseiller formé, en présentant une pièce d’identité valide*. Le chargé de clientèle vérifie l’authenticité du document et la correspondance avec le visage de la personne, puis valide la création de l’identifiant numérique. Cette double vérification – possible aussi via une visite du facteur à domicile ou par une procédure 100 % en ligne – garantit un niveau de sécurité élevé, conforme aux exigences de l’État*. Nathalie Collin, directrice générale adjointe du Groupe La Poste en charge du numérique, souligne que ce dispositif « illustre la volonté de La Poste de relier la proximité humaine aux usages numériques »*. En effet, l’entreprise se positionne en tiers de confiance numérique, dans la droite ligne de son rôle historique d’intermédiaire fiable dans les communications et transactions. Désormais, elle certifie des identités digitales, permettant par exemple d’ouvrir un compte bancaire à distance ou de signer un contrat en ligne en quelques secondes*. À ce jour, des millions de Français ont activé leur Identité Numérique via La Poste, confortant le groupe dans son nouveau rôle d’acteur de la cybersécurité du quotidien.

La Banque Postale : la diversification financière payante

La Banque Postale incarne la diversification réussie de La Poste. Héritière des Comptes Chèques Postaux, elle est devenue en quinze ans un acteur bancaire majeur. Avec plus de 10 millions de clients en France et 60 millions dans le monde, elle s’impose aujourd’hui comme un groupe de bancassurance à part entière, notamment grâce à l’intégration de CNP Assurances. En s’appuyant sur le réseau postal (près de 7 000 bureaux), elle joue un rôle clé dans l’inclusion bancaire. Ce virage stratégique a renforcé la solidité financière du groupe, contribué à son image moderne et permis d’innover : banque digitale, crédits verts, gestion d’actifs. La Banque Postale est désormais l’un des quatre piliers du nouveau modèle économique de La Poste.

Colis et logistique verte : le nouvel essor du cœur de métier

La Poste a su tirer parti du boom du e-commerce pour faire du colis son principal moteur : en 2023, colis et express représentent 53 % du chiffre d’affaires. Via Colissimo et GeoPost (DPD, Chronopost), elle domine le marché français (67 % de parts) et se classe n°2 en Europe, grâce à de lourds investissements logistiques et une présence dans 63 pays.

Elle a aussi engagé une profonde transition écologique. Pionnière dès 2012 avec la livraison neutre en carbone, elle vise le zéro émission nette d’ici 2040. Sa flotte – l’une des plus vastes au monde – compte 35 000 véhicules électriques. La moitié des livraisons Colissimo sera « propre » en 2025. Optimisation des flux, trains fret, biocarburants et projets locaux de compensation complètent l’approche.

Ce positionnement conjuguant performance et responsabilité en fait un acteur logistique moderne, capable de réinventer la tournée du facteur pour répondre aux attentes d’un XXIᵉ siècle plus vertueux.

Des métiers de postiers réinventés de l’intérieur

Ces diversifications stratégiques se reflètent directement dans la vie quotidienne des employés de La Poste, qui ont vu leurs métiers profondément évoluer. L’entreprise a su former et requalifier ses postiers pour qu’ils incarnent ces nouvelles missions, tout en conservant l’esprit de service qui fait son ADN.

Le facteur d’hier – symbole du service postal, arpenteur inlassable de nos rues – est devenu le « facteur d’aujourd’hui » aux multiples casquettes. Bien sûr, il continue de distribuer lettres et colis, mais ce n’est plus là son occupation principale. Désormais, un même facteur peut dans la même journée livrer un recommandé, apporter un plateau-repas chaud à un senior, prendre quelques minutes pour discuter avec une personne isolée, aider un voisin à remplir un formulaire en ligne, puis récupérer un colis retour d’e-commerce. Ce rôle polyvalent requiert de nouvelles compétences : écoute et sens du contact social, connaissances de base en outils numériques et même des notions de santé (par exemple, savoir conseiller un client âgé sur la téléassistance ou détecter une situation anormale lors d’une visite). La Poste a accompagné ce changement par des programmes de formation interne. Des modules spécifiques apprennent aux facteurs comment effectuer les visites auprès des seniors (psychologie de la personne âgée, gestes de premier secours), comment assurer la confidentialité lors des livraisons de médicaments, ou comment utiliser l’application mobile Facteo équipée sur leur smartphone professionnel*. L’entreprise met ainsi à profit la relation de confiance établie de longue date entre le facteur et la population pour développer de nouveaux services à valeur ajoutée.

Parallèlement, le profil des employés en bureau de poste a également changé. Autrefois cantonnés à vendre des timbres et des mandats cash, les guichetiers sont devenus de véritables conseillers polyvalents. Dans un même après-midi, une agente de guichet peut aider un client à créer son Identité Numérique, guider un retraité dans l’utilisation d’un automate, puis lui proposer d’ouvrir un livret d’épargne à La Banque Postale. Les bureaux sont équipés de postes informatiques en libre-service, et le personnel est formé pour accompagner les moins technophiles. Les postiers guichetiers ont dû monter en compétence sur les produits bancaires et d’assurance, au point que beaucoup ont obtenu des certifications professionnelles du secteur financier. Cette montée en gamme a été soutenue par l’entreprise : la mobilité interne est encouragée, et de nombreux facteurs ou guichetiers ont passé des examens pour devenir conseillers financiers, gestionnaires de clientèle professionnelle ou techniciens spécialisés. On assiste ainsi à une migration des compétences en interne : La Poste préfère réorienter ses effectifs plutôt que de s’en séparer. Un choix audacieux qui va « à l’encontre du réflexe habituel de dégraissage », note un analyste de la Silver économie, et qui montre qu’il est possible de se réinventer en tirant parti d’un « formidable maillage territorial » et d’une équipe engagée plutôt qu’en la réduisant*.

Un long fleuve pas tranquille

Il convient de souligner que cette transformation humaine ne s’est pas faite sans défis. L’ajout de nouvelles tâches au métier de facteur a pu susciter des interrogations, voire des inquiétudes en interne. La direction de La Poste a dû clarifier que ces missions de service à la personne ne viennent pas en plus du travail quotidien, mais à la place de volumes de courrier qui se sont évanouis. En d’autres termes, il s’agit de redéployer le temps disponible des facteurs vers des activités utiles à la collectivité. Les accords sociaux récents ont intégré ces évolutions, définissant par exemple le temps alloué aux visites de lien social dans l’organisation de la tournée. De même, équiper tous les facteurs de smartphones Facteo connectés a nécessité des investissements et un accompagnement au changement (formation aux applications de tournée, etc.)*. Mais au final, les retours sont positifs : beaucoup de postiers redécouvrent le sens profond de leur mission à travers ces nouveaux services. Plutôt que de simplement déposer du courrier, ils « servent le public » de façon tangible, que ce soit en apportant du réconfort à un senior ou en facilitant l’accès aux droits. Cette valorisation du rôle social du postier a renforcé la fierté d’appartenance des équipes, tout en améliorant l’image de La Poste auprès du grand public.

Les leçons d’une métamorphose ancrée dans un ADN historique

L’histoire récente de La Poste offre un exemple inspirant pour toute organisation confrontée à l’obsolescence d’un de ses métiers historiques. En l’espace de trois décennies, ce groupe plus que bicentenaire est passé du statut de « service postal en déclin » à celui de fleuron multi-activités de la proximité, sans jamais renier son identité profonde. Plusieurs enseignements-clés se dégagent de cette transformation réussie :

• Capitaliser sur ses forces historiques : La Poste a su puiser dans son ADN – un réseau capillaire de proximité, la confiance du public, un personnel dévoué – pour construire ses nouvelles offres. Plutôt que de repartir de zéro, elle a ancré l’innovation dans l’existant. Son formidable maillage territorial, perçu un temps comme un coût, est devenu un atout concurrentiel inimitable pour le portage de services à domicile*. De même, sa réputation de tiers de confiance a été réinvestie dans l’identité numérique et la bancassurance. Pour d’autres organisations, la leçon est claire : identifier ses avantages distinctifs historiques et s’en servir comme socle de la renaissance.
• Diversifier en cohérence avec sa mission : La Poste n’a pas choisi n’importe quelles nouvelles activités. Elle est restée fidèle à sa mission de service au public et à sa raison d’être (« Vous simplifier la vie »). Les repas aux seniors, l’aide administrative, la banque pour tous – toutes ces initiatives prolongent, sous d’autres formes, le rôle traditionnel de La Poste comme lien entre les citoyens, les services et l’État. Cette cohérence a facilité l’acceptation du changement, tant en interne (les postiers ont trouvé du sens à leurs nouveaux métiers) qu’en externe (les usagers perçoivent La Poste comme un acteur légitime de ces services). Pour les entreprises en transformation, il est crucial de donner du sens aux diversifications en les alignant sur une mission lisible.
• Investir dans l’humain pour accompagner le pivot : Loin de se séparer de ses employés excédentaires, La Poste a fait le pari de la formation et de la réinvention des compétences. Ce choix courageux – former un facteur à devenir visiteur social, un guichetier à devenir conseiller bancaire – s’est révélé payant sur le long terme. L’entreprise a conservé un savoir-faire et une culture d’entreprise forte, tout en adaptant les profils aux besoins émergents. Cette stratégie va à l’encontre du réflexe de licenciement souvent observé face aux disruptions, et prouve que la transformation peut être inclusive*. Le capital humain est un levier tout aussi important que la technologie dans une mutation réussie.
• Innover tout en restant accessible et responsable : À l’image de la logistique verte ou de l’identité numérique, La Poste a intégré les technologies de pointe et les exigences du développement durable sans perdre de vue l’accessibilité universelle. Elle a démocratisé des services innovants (identité numérique gratuite, véhicules électriques silencieux dans nos quartiers) en veillant à les rendre simples d’usage et utiles à tous. Cette approche « haute technologie + haute touche humaine » est riche d’enseignements : la modernisation ne doit pas éloigner l’entreprise de ses clients, au contraire elle peut renforcer le lien en apportant de nouvelles solutions aux problèmes contemporains.

Six siècles de mutations

L’histoire de La Poste en France, c’est celle d’une transformation continue qui dure depuis près de six siècles. Au rythme des révolutions politiques, technologiques et sociales, l’institution royale est devenue une entreprise publique multiservice, avant de devenir une entreprise anonyme (S.A.) à part entière il y a quinze ans. Elle a aussi été une société de télécommunications, avant de se recentrer sur le courrier, puis sur les services. Bref, elle a su adapter ses missions sans jamais perdre de vue son rôle de lien — entre les personnes, les territoires et les époques. Voici quelques dates marquantes qui jalonnent cette évolution.

• 1477 - Louis XI crée les premiers relais de poste
• 1576 - Henri III organise la Poste royale avec des messagers officiels
• 1630 - Début du monopole postal sous Louis XIII
• 1830 - Mise en place des premières boîtes aux lettres publiques
• 1849 - Premier timbre-poste français (« Cérès »)
• 1879 - Création du ministère des Postes et Télégraphes
• 1881 - Première ligne téléphonique entre Paris et Versailles
• 1923 - Création du chèque postal
• 1960 - Introduction du code postal
• 1991 - Séparation entre France Télécom et La Poste
• 2000 - Lancement du site internet de La Poste
• 2006 - Création de La Banque Postale
• 2010 - Transformation en société anonyme à capitaux 100 % publics
• 2017 - Déploiement des services à la personne (visite du facteur)
• 2023 - Extension des services à la personne : livraison de repas, de médicaments, et accompagnement de proximité

Si vous aussi vous prévoyez une réinvention de votre métier, un conseil... lisez cet article que nous avons consacré à cet exercice : Quel métier faites-vous?

Je dois beaucoup à Luc de Brabandère. Il m’a fait découvrir la philosophie. Il m’a surtout montré qu’elle pouvait — qu’elle devait ? — jouer un rôle concret dans les organisations d’aujourd’hui.

Luc de Brabandère est philosophe, mathématicien et consultant. Mais surtout : penseur de la pensée. Depuis plus de vingt ans, il explore ce qu’il appelle la mécanique des idées, cette gymnastique intellectuelle qui permet aux entreprises — et à ceux qui les dirigent — de voir autrement, de penser autrement, donc d’agir autrement.

Il n’enseigne pas quoi penser, mais comment penser. À travers ses écrits, ses conférences et ses missions chez Boston Consulting Group, il a popularisé un concept devenu central dans la réflexion stratégique contemporaine : la boîte. Pas celle qu’on coche dans un formulaire. Celle dans laquelle on pense sans s’en rendre compte. Celle qui délimite notre vision du monde… jusqu’à ce qu’on la change.

Dans une certification proposée par L’École Centrale de Paris, Luc propose un exercice que je lui ai emprunté dans de nombreux ateliers stratégiques. Il permet de répondre à une question simple et dérangeante : quel est votre vrai métier ? Un exercice d’induction, de déduction et de déplacement mental — pour retrouver de l’espace dans notre stratégie, et de l’oxygène dans nos idées.

Avant de commencer, deux mots sur les outils de pensée qui vont nous servir ici : l’induction et la déduction.

Déduction et induction

La déduction, c’est ce que nous faisons presque tous les jours. On part d’un cadre, d’une idée ou d’une règle — notre modèle mental — et on en tire des conséquences. Exemple : mon métier, c’est l’hôtellerie. Donc je vais améliorer l’accueil, revoir mes chambres, optimiser mes services. On reste dans la boîte.

L’induction, à l’inverse, commence dans le réel. On observe le monde, les signaux faibles, les comportements des clients, les frictions invisibles. Et on essaie d’en faire émerger une nouvelle manière de penser ce qu’on fait. C’est plus risqué, moins balisé — mais infiniment plus fertile. C’est le mouvement vers une nouvelle boîte.

En stratégie comme en créativité, la clé est souvent là : savoir quand déduire pour affiner, et quand induire pour se réinventer.

Voici comment ce basculement s’est produit chez Bic. Et surtout : comment vous pouvez, vous aussi, l’utiliser pour penser autrement votre propre organisation.

Comment penser autrement son métier en 6 étapes

Nous sommes juste après la Seconde Guerre mondiale, dans une France en reconstruction. En 1945, Marcel Bich, un industriel d’origine italienne, crée avec Édouard Buffard la société PPA à Clichy, spécialisée dans les pièces pour stylos. Visionnaire, Bich repère rapidement le potentiel du stylo à bille, alors balbutiant. En 1949, il rachète la licence du procédé mis au point par László Bíró, qu’il perfectionne grâce à des techniques issues de l’horlogerie. En 1950, il lance le Bic Cristal, un stylo simple, fiable, économique — conçu pour être vendu en masse et jeté après usage. Dès 1953, la marque BIC (sans le h final de Bich) est officiellement lancée. En quelques années, le Bic Cristal s’impose dans les trousses scolaires, les bureaux et les poches du monde entier. Ce n’était pas un simple produit : c’était la naissance d’un nouveau modèle industriel, et d’un imaginaire du quotidien.

Et puis un jour, une autre question a surgi chez Bic. Et si notre métier n’était pas l’écriture ? Ce simple déplacement a tout changé. Il a ouvert une nouvelle boîte. Une boîte qui permettrait à l’entreprise de sortir de son cadre historique… et d’inventer autre chose.

Voici l’exercice, étape par étape.

Étape 1 – Nommer son métier

Commencez par une phrase simple : « Nous faisons… », « Nous sommes dans l’industrie de… », ou « Notre métier, c’est… ». Restez concret, évident, simple, vrai. C’est l’actuel, pas le désiré.
Par exemple, Bic aurait pu écrire : « Notre métier, c’est l’écriture. » Cette définition oriente naturellement les décisions à venir.

Étape 2 – Lister ses produits

Complétez ensuite : « Voici ce que nous faisons présentement… », par déduction. Ce mouvement est logique. Il illustre, il détaille. Il reste dans le cadre. Chez Bic, au début des années 70 : « Notre métier, c’est l’écriture, et voici ce que nous faisons présentement : des stylos-bille, des stylos microfilm, des stylos quatre couleurs, des stylos-mines, des surligneurs, mais aussi du correcteur liquide, etc. »

Faites une liste la plus exhaustive possible de vos produits et services actuels.

Étape 3 – Oublier son métier

Voici la bascule. On oublie la phrase « notre métier, c’est… » et on regarde la liste autrement. Que fabriquons-nous vraiment ?
Toutes les réponses sont bonnes à ce stade. Il faut multiplier les hypothèses.
Chez Bic, la conversation aurait pu aller dans tous les sens : « On fait des objets jetables ? Des accessoires de bureau ? Des objets bon marché ? Des achats d’impulsion ? Des objets qui tiennent dans la main ? »
Ce moment est le cœur de l’exercice. C’est ici que naissent les nouvelles boîtes.

Étape 4 – Choisir une nouvelle boîte

Choisissez l’hypothèse qui vous semble la plus fertile.
Chez Bic, c’est l’idée d’« objet jetable » qui prend le dessus. L’entreprise n’est plus un acteur de l’écriture, mais un spécialiste des produits à usage unique, fonctionnels, bon marché. Cette décision a changé le destin de Bic. « Notre métier, c’est le jetable » était peut-être une bonne idée en 1970, mais serait difficile à défendre en 2025.

Étape 5 – Déduire depuis la nouvelle boîte

Une fois la nouvelle boîte choisie, on en tire des idées. Si notre métier est le jetable, alors on peut imaginer : des rasoirs, des briquets, des accessoires de voyage, des kits d’hygiène, des objets saisonniers.
Ce ne sont plus des variantes du même produit. Ce sont des propositions nouvelles, alignées sur une nouvelle définition du métier.

Étape 6 – Tester la pertinence

Ce nouveau cadre est-il cohérent avec vos compétences ? Est-il crédible pour vos clients ? Enthousiasmant pour vos équipes ? S’il résiste à ces trois filtres, vous venez peut-être de redéfinir votre métier.
Et même si vous n’inventez rien de nouveau tout de suite, vous avez désormais une autre manière de penser ce que vous faites.

Alors?

On parle souvent de sortir de la boîte. Mais encore faut-il savoir de quelle boîte on parle — et par quoi la remplacer. L’exercice proposé par Luc de Brabandère n’est pas une gymnastique intellectuelle. C’est un outil pour transformer nos évidences en choix. Et parfois, ces choix redéfinissent tout : le métier, le cap, l’histoire qu’on se raconte.

Pour réaliser la puissance de ce genre de démarche, je vous conseille un article que nous avons consacrés à La Poste française, qui s'est totalement réinventée en deux décennies : La Poste : l’incroyable réinvention d’un géant.

Développement de nouveaux produits, transformation numérique, changement de logo, mise à jour du système de paie… les projets d’une organisation sont nombreux et se succèdent rapidement. Mais comment se fait-il que 90 % des entreprises n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques?

La réponse est simple : elles ne choisissent pas les bons projets. Trop souvent, ils sont sélectionnés en fonction du temps, du budget, du gestionnaire en place ou des compétences de l’équipe, plutôt qu’en fonction de la pertinence du problème qu’ils permettent de résoudre. Mais le hic, c’est qu’évaluer la pertinence d’un projet prend du temps. Or, 85 % des équipes de direction consacrent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie. Pire encore, la moitié n’y consacre aucun temps.

S’arrêter. Évaluer. Prioriser : ce processus est essentiel pour maintenir le cap sur les bons projets qui règlent les bons problèmes. Cela peut paraitre contradictoire, mais s’arrêter est une partie intégrante de la productivité. Mais comment fait-on pour prioriser? Nous avons une bonne et une mauvaise nouvelle.

La mauvaise nouvelle c’est qu’il existe presque autant d’outils pour prioriser ses projets qu’il existe de projets en soi. La bonne nouvelle ? On vous résume l’essentiel et on vous propose l'outil de tous les outils pour y voir plus clair.

L’ABC de la priorisation

Oui il existe plusieurs modèles pour prioriser, mais la plupart se classifient en deux grandes approches : de haut en bas (« Top-Down ») ou de bas en haut (« Bottom-Up »).

Dans le premier cas, l’organisation a bien définit sa vision ou son ambition. Elle est en plein processus de planification stratégique. Elle peut donc cibler les projets en adéquation avec sa vision et ses grandes orientations. C'est le scénario idéal.

Dans le deuxième cas, c’est l’inverse. C’est un feu roulant, et il est trop tard pour faire du Top-Down. Les projets se sont accumulés et il faut prioriser, vite. On sort notre planification stratégique d’un fond de tiroir ou des confins d’un serveur et on se met au travail.

Pour bien discerner la nuance entre ces deux approches, voyons quelques exemples.

Top down

La carte stratégique — HBS

La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton du Harvard Business School Online. Elle permet d'articuler la stratégie d'une organisation à travers quatre perspectives : financière, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Pour chaque perspective, on détermine des objectifs spécifiques et des projets pour réaliser ces objectifs. Ainsi, on s’assure que l’ensemble des initiatives entamées par l’organisation servent sa vision.

Top down, La hiérarchie de la raison d’être

Antonio Nieto-Rodriguez est un expert reconnu dans le domaine de la gestion de projet et de la stratégie d’entreprise. Il propose une pyramide pour prioriser les projets. D’abord, à sa base, on retrouve la raison d’être de l’organisation (« Purpose »). Ensuite, les priorités qu’elle devrait entreprendre pour atteindre cette raison d’être. Au troisième palier arrivent les projets, déterminés en fonction des priorités établies. Au-delà de ces trois niveaux, on attribue les ressources (« People ») et on définit la performance souhaitée. Cette pyramide est un outil intéressant pour réfléchir à l’ordre dans lequel prioriser ses projets.

Bottom-up

DICE — BCG

La méthode DICE du Boston Consulting Group évalue un projet à travers quatre éléments clés : la Durée du projet, l'Intégrité de l'équipe, l’Engagement (« Commitment ») et l'Effort demandé. En un mot ? DICE.  En une équation ? (D + 2I + 2C1 + C2 +E). Cette formule est une façon simple, rapide et concrète d’évaluer les chances de succès de chaque projet de votre portefeuille, pour ainsi mieux prioriser. Pensez à l’un de vos projets et allez essayer leur calculateur en ligne.

BEEM — Norwegian University of Science and Technology

BEEM tient son abréviation de « The Business Effect Evaluation Methodology ». Cet outil norvégien s’intéresse d’abord et avant tout aux opportunités d’affaires générées par un projet. Pour chaque opportunité, on détermine l’importance pour l’organisation (« poids »), les différents scénarios d’impact possibles et le scénario visé par votre entreprise. Cette analyse révèle un score de 1, 3 ou 9 à pondérer. L’avantage du score pondéré est qu’il reflète l'importance relative de chaque opportunité. Ainsi, vous pourrez mieux prioriser.

La Matrice d’Eisenhower — Stephen Covey

Si la matrice d’Eisenhower porte le nom du 34e président, c’est plutôt à Stephan Covey, l’auteur du livre « Les sept habitudes des gens efficaces » qu’on doit ce populaire outil qui met en relation l’importance et l’urgence. Elle clarifie les priorités à court terme, à savoir les projets urgents à privilégier, et cerne les démarches essentielles pour réaliser les objectifs à long terme, qui résident souvent dans les projets importants et non urgents.

La zone de désirabilité, viabilité et faisabilité — IDEO

Selon IDEO, un projet, une idée ou une innovation devrait à la fois être désirable pour les utilisateurs ou clients, viable financièrement pour l’entreprise et faisable selon les ressources humaines et technologiques en place. Devant un projet qui ne satisfait pas l’une de ces trois conditions, il vaut mieux laisser tomber ou revoir le paramètre défaillant.

La zone d’énergie, d'excitation et de confort — IDEO

Autre outil relié de près au précédent : la zone d’énergie, d’excitation et de confort (« Ease »).  Existe-t-il encore de l’intérêt envers le projet? Si oui, vous avez l’énergie nécessaire pour mener le projet à terme. Est-ce que le projet génère toujours de l’engouement et de l’enthousiasme? Si c'est le cas, vous avez l’excitation pour mobiliser l’équipe jusqu’à la fin. Finalement, pouvez-vous terminer le projet avec facilité? Si oui, vous avez réuni toutes les conditions favorables pour prioriser ce projet.

L'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes

Alors…quel outil devriez-vous privilégier? Dur à dire parce que chaque organisation est unique et complexe. Ainsi, il n’y a pas d'approche universelle qui convienne à tous. Il faut plutôt bâtir votre propre outil de priorisation. Et pour ce faire, il existe l'outil des outils : la matrice de priorisation des problèmes de Health Iowa. Chez Perrier Jablonski, nous aimons nous en inspirer pour accompagner nos clients dans la priorisation de leurs projets.

Grosso modo, cette matrice s'opérationnalise en trois temps :

1. Définition des critères de priorisation : Commencez par trouver les indicateurs qui permettent de déterminer l'impact du problème sur l'atteinte de vos objectifs organisationnels, mais aussi sa faisabilité. Par exemple, cela peut être la fréquence du problème, l'importance pour l'organisation, le coût, le temps, les bénéfices potentiels, la facilité de mise en œuvre et la faisabilité. Inspirez-vous des modèles présentés dans cet article et choisissez les plus pertinents pour vous et votre organisation. Par exemple, si vous œuvrez dans le monde des TI, vous choisirez peut-être la faisabilité alors que si vous êtes dans le domaine des services professionnels, vous privilégierez sans doute les irritants créé par le problème. Dans tous les cas, assurez-vous de choisir des critères évaluant à la fois l'alignement du problème avec vos objectifs stratégiques, l’intérêt envers celui-ci et les obstacles à prévoir. Cela vous procurera une vision complète des paramètres du problèmes.
2. Sélection et pondération des critères : En équipe multidisciplinaire, listez ces critères et réduisez leur nombre (idéalement à 10 ou moins). Une fois les critères sélectionnés, pondérez-les! Plus un critère est important pour l’organisation, plus cela doit se refléter dans l’évaluation du problème. Pondérez l’importance des critères les uns par rapport aux autres selon une échelle simple : Importance modérée, moyenne et élevée. Vous pourriez attribuer la note de 1, 2 et 3 respectivement à cette échelle. Faites cet exercice en équipe pour assurer une prise de décision en un processus collaboratif, objectif et orienté vers les résultats.
3. Évaluation du problème de manière individuelle : Maintenant, il ne vous reste plus qu’à évaluer l'importance du problème selon les critères que vous aurez définis et leur pondération. À ce sujet, nous avons deux recommandations. D’abord, assurez-vous d’impliquer plusieurs personnes dans ce processus et surtout, assurez-vous que celles-ci aient des parcours diversifiés pour enrichir la prise de décision et éviter les angles morts. Enfin, évitez d’utiliser une échelle d’évaluation avec un nombre impair de choix de réponse, c’est-à-dire une échelle offrant une option « neutre ». Par exemple, une échelle de 0 à 5 force une prise de position plus réfléchie et marquée et vous aidera à prioriser. Et c'est toujours mieux d'avoir une note de 0 dans votre échelle. Si un problème est tout simplement impossible à régler, il faut pouvoir lui accorder une note nulle et l'éliminer cette option plus tôt que tard.

Et pourquoi cette matrice plutôt qu'une autre? Parce cette matrice se distingue par son approche axée sur la hiérarchisation des problèmes plutôt que sur les projets spécifiques. Et après tout, les problèmes doivent être priorisés avant les projets, car ce sont eux qui guident les projets à développer. Les outils de priorisation de projets sont quant à eux de précieuses références pour construire votre propre matrice de priorisation de problème. Découvrez-les, analysez-les et inspirez-vous-en pour trouver les critères qui vous aideront à prendre les décisions les plus stratégiques pour votre organisation.