Quand la mairesse de Montréal, Soraya Martinez Ferrada, a ouvert son allocution devant la Chambre de commerce du Montréal métropolitain le 26 février 2026, elle a immédiatement évoqué sa quête de « simplicité dans la gestion de la ville ». Mon sang n'a fait qu'un tour. J'avais un nouvel os à ronger! Avec son franc-parler et son efficacité habituelle, madame la mairesse reconnaissait que l'appareil municipal s'était « quand même beaucoup alourdi » en vingt ans, elle pointait l'émission des permis — « une des grandes frustrations du monde des affaires » — et l'incapacité des arrondissements à adopter les meilleures pratiques de leurs voisins. La lucidité de Madame Martinez Ferrada est salutaire. Et cette volonté de simplification devrait inspirer de nombreux autres hauts gestionnaires, ou hauts fonctionnaires.

Ce que la mairesse observe sur le terrain, les théoriciens de l'organisation l'ont documenté depuis des décennies.

La cage de fer

Le sociologue Max Weber est le premier à avoir décrit, au début du 20e siècle, la bureaucratie non pas comme un problème, mais comme la solution la plus rationnelle au problème de l'organisation collective. Règles claires, hiérarchie définie, absence de favoritisme, traitement équitable : dans un monde où les décisions reposaient sur l'arbitraire et les relations personnelles, la bureaucratie était une avancée civilisationnelle.

Mais Weber voyait venir le revers. Il l'appelait la cage de fer — une structure conçue pour servir les humains qui finit, progressivement, par les contraindre. La machine devient plus importante que ce qu'elle produit.

Ce n'est pas qu'une métaphore — c'est un mécanisme qu'on peut observer, mesurer — et contrer. Mais pour le contrer, il faut d'abord comprendre d'où il vient. Et les théoriciens qui ont étudié cette question depuis Weber s'entendent sur trois causes distinctes, qui se renforcent mutuellement.

Première cause : les règles ne meurent pas

En 1955, l'historien britannique Cyril Northcote Parkinson publie un court essai dans The Economist, écrit avec une ironie mordante et une précision dévastante. Sa thèse : le travail s'étend pour remplir le temps disponible à son accomplissement. Mais sa vraie bombe, la version organisationnelle, est encore plus inconfortable : le nombre d'administrateurs croît indépendamment du volume de travail réel.

Parkinson n'inventait rien — il décrivait ce qu'il voyait sous ses yeux. L'Amirauté britannique avait vu ses effectifs administratifs augmenter entre 1914 et 1928 — pendant que le nombre de navires avait diminué de 67 % et le nombre de marins, de 32 %. Autrement dit, plus de bureaucrates pour moins de bateaux.

Son explication tenait en deux axiomes d'une clarté désarmante : un fonctionnaire veut multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux. Et les fonctionnaires se créent du travail les uns pour les autres.

Soyons clairs. Il ne s'agit pas d'incompétence ou de mauvaise fois ici... mais d'une simple mécanique humaine. Les processus naissent en réponse à des problèmes réels. Seulement, ils ne disparaissent pas une fois le problème résolu : ils s'accumulent. Pensez au nombre de formulaires qu'on remplit encore « parce qu'on a toujours fait ça » — sans que personne ne sache qui les lit ni à quoi ils servent. Une étude publiée en décembre 2024 dans arXiv, qui modélise mathématiquement la croissance bureaucratique, le confirme avec une précision nouvelle : il existe un seuil critique dans le comportement managérial. En deçà de ce seuil, une organisation arrive à élaguer ses processus obsolètes au rythme où elle en crée. Au-delà, c'est la dérive — les processus morts continuent de consommer des ressources jusqu'à l'épuisement organisationnel.

Voici un exemple éclairant. En 2017, le PDG de General Electric, John Flannery, a commandé un audit interne et découvert que l'entreprise comptait plus de 350 000 employés répartis dans des dizaines de divisions, avec des couches de gestion si nombreuses qu'un ingénieur pouvait avoir sept niveaux hiérarchiques au-dessus de lui avant d'atteindre quelqu'un qui comprenait son travail. GE avait été, pendant des décennies, l'entreprise la plus admirée du monde. Elle était aussi devenue l'une des plus lourdes — et sa valeur boursière avait fondu de 75 % en quinze ans. Les couches de rôles et de processus s'étaient accumulées sans que personne ne se demande s'ils servaient encore la mission.

La vraie question n'est donc pas pourquoi les organisations s'alourdissent, mais pourquoi si peu d'entre elles s'attaquent réellement au problème.

Deuxième cause : la procédure devient la finalité

Robert Merton, sociologue américain — co-inventeur des focus groups, à quoi nous avons déjà consacré un article — formalisait en 1940 ce qu'il appelait la dysfonction bureaucratique. Son concept le plus redoutable : le déplacement des buts. Dans une organisation bien intentionnée, les règles sont des moyens au service d'une mission. Mais progressivement, les règles deviennent la mission. On cesse de se demander pourquoi on suit une procédure. On se demande si on l'a bien suivie.

Le résultat ? Un département de permis de construction dont l'objectif officiel est la sécurité des bâtiments qui se transforme peu à peu en gardien de formulaires. Le succès n'est plus mesuré par la qualité des constructions — il est mesuré par le taux de conformité aux étapes de validation. Le citoyen, lui, attend.

On voit la même chose dans le monde corporatif. Prenez les processus d'approbation de dépenses dans les grandes entreprises. IBM, à l'époque de sa lourdeur maximale dans les années 1990, exigeait jusqu'à six niveaux de signatures pour approuver un déplacement professionnel. Six personnes devaient valider qu'un ingénieur pouvait prendre l'avion pour aller voir un client. Le but initial — contrôler les dépenses — s'était transformé en rituel bureaucratique où la vraie question n'était plus « est-ce pertinent ? » mais « est-ce que tout le monde a signé ? ». Lou Gerstner, en arrivant aux commandes, a décrit l'entreprise comme une organisation où les gens passaient plus de temps à se battre entre eux qu'à se battre contre la concurrence. Plus près de nous, combien d'entreprises québécoises exigent encore trois soumissions pour un achat de 500 $? Le processus coûte plus cher en temps de gestion que l'achat lui-même.

Michel Crozier, dans son ouvrage fondateur Le phénomène bureaucratique (1964), prolonge ce diagnostic en décrivant les cercles vicieux auto-entretenus qui en résultent. Pour protéger chaque groupe d'acteurs contre l'arbitraire, on crée des règles impersonnelles. Ces règles réduisent le besoin de jugement. L'absence de jugement rend les gens moins capables de gérer les exceptions. On crée donc de nouvelles règles pour couvrir les exceptions. Et la boucle est bouclée.

On l'a vu de façon criante pendant la pandémie. Les CHSLD du Québec avaient des manuels de procédures épais comme des annuaires — mais quand il a fallu improviser face à une crise sans précédent, les équipes sur le terrain étaient démunies. Les règles avaient tellement remplacé le jugement professionnel que les gens ne savaient plus quoi faire quand les règles ne couvraient pas la situation.

La formule de Crozier reste la meilleure : la bureaucratie n'est pas irrationnelle. Elle est localement rationnelle et globalement dysfonctionnelle. Chaque décision prise isolément est défendable, mais l'ensemble est absurde. Et cet ensemble produit un effet pervers que peu d'organisations osent regarder en face : les employés les plus compétents finissent par partir, et ceux qui restent sont souvent ceux qui ont appris à naviguer le système plutôt qu'à servir la mission. Au fil du temps, l'organisation se remplit de gens qui maîtrisent les processus et se vide de ceux qui maîtrisaient le métier.

Hamel et Zanini, dans Humanocracy, documentent ce phénomène en montrant que la bureaucratie mine systématiquement la méritocratie — les talents sont étouffés par des couches d'approbation, les initiatives meurent dans les comités, et les meilleurs finissent par aller voir ailleurs, là où on leur fera confiance. W. Edwards Deming, le père de la gestion de la qualité, posait le constat suivant avec sa brutalité habituelle : « Vous embauchez du bois vivant pour en faire du bois mort! » (traduction libre et ardue.) C'est exactement ce que fait une bureaucratie mal calibrée — elle recrute des gens brillants, puis leur impose un environnement où leur talent va devenir un inconvénient (sic!).

Troisième cause : tout le monde fait pareil

En 1983, les sociologues Paul DiMaggio et Walter Powell publiaient un article qui allait être cité plus de 68 000 fois. Leur question de départ : pourquoi les organisations se ressemblent-elles de plus en plus?

Leur réponse allait à l'encontre de toute intuition managériale : les organisations ne copient pas leurs pairs parce que c'est optimal. Elles le font parce que c'est légitime. Ce phénomène, qu'ils ont nommé isomorphisme institutionnel, opère par trois mécanismes simultanés. L'isomorphisme coercitif : on adopte des structures parce qu'on y est obligé — lois, normes professionnelles, exigences des bailleurs de fonds. L'isomorphisme mimétique : face à l'incertitude, on imite les organisations qu'on admire, parce que dévier du modèle dominant est plus risqué que de s'y conformer. L'isomorphisme normatif : les professionnels formés dans les mêmes institutions transportent les mêmes modèles d'une organisation à l'autre.

Ce que cela produit, concrètement : une ville de 80 000 habitants qui se dote d'un processus de gouvernance calqué sur celui d'une métropole de 2 millions, parce que c'est ce que font les « bonnes » organisations. Les comités de comités. Les rapports d'étape sur les rapports d'étape. Pas parce que c'est nécessaire — parce que c'est ce qui ressemble à de la bonne gestion.

On peut observer le même réflexe dans le privé. Quand Spotify a publié en 2012 son modèle organisationnel en « squads, tribes and chapters », la moitié des entreprises technologiques de la planète ont voulu l'adopter — souvent sans comprendre pourquoi Spotify l'avait conçu ainsi, et sans vérifier si ça fonctionnait pour eux. Ironiquement, Spotify elle-même a depuis admis que le modèle ne fonctionnait pas aussi bien qu'annoncé. Mais les imitateurs, eux, l'ont gardé…

On pourrait aussi citer l'holacratie chez Zappos (la gestion sans hiérarchie). Le patron Tony Hsieh lance le concept en 2013 avec tambours et trompettes, menaçant les conservateurs qui préfèrent la hiérarchie de quitter! 18 % des employés vont prendre le chemin de la porte, pour forcer la démocratie décisionnelle. Résultat? Après un flop aussi retentissant que le lancement, la formule est abandonnée 5 ans plus tard en catimini. Et pourtant, la formule excite encore les startups et certains milieux créatifs…

Même chose avec les « OKR » (Objectives and Key Results) popularisés par Google. Des PME de 30 personnes se sont infligé des systèmes de suivi trimestriel à cinq niveaux parce que Google le fait. Sauf que Google a 180 000 employés et un département entier dédié à l'efficacité organisationnelle. L'outil qui résout un problème de coordination pour un géant crée un problème de lourdeur pour une entreprise qui pourrait régler la même chose lors d'un lunch d'équipe le lundi.

Quoi de neuf ?

Les théories classiques décrivaient des mécanismes. La recherche des vingt dernières années a commencé à en mesurer l'ampleur — et a découvert quelques effets que Weber, Parkinson et Merton n'avaient pas anticipés.

Le premier apport vient de Gary Hamel et Michele Zanini, chercheurs au Management Lab, qui ont passé plus d'une décennie à quantifier le phénomène à l'échelle des économies nationales. Leur conclusion, publiée dans la Harvard Business Review et reprise dans Humanocracy (2020) : la « classe bureaucratique » américaine — gestionnaires, administrateurs et fonctions de soutien — a plus que doublé depuis 1983, alors que l'emploi dans les autres catégories n'augmentait que de 40 %. Ce que Peter Drucker prédisait en 1988 — que le nombre de niveaux hiérarchiques aurait diminué de moitié d'ici 2008 — ne s'est tout simplement pas produit. Par leur estimation, l'excès de bureaucratie coûte aux économies de l'OCDE près de 9 000 milliards de dollars par an en productivité perdue. Les chiffres sont discutables dans leur précision, mais l'ordre de grandeur a rarement été contesté.

Pour donner une idée concrète : Hamel et Zanini estiment que dans une grande entreprise typique, les gestionnaires et administrateurs représentent environ un employé sur trois. Autrement dit, pour chaque personne qui fait le travail, il y a quelqu'un dont la tâche principale est de superviser, coordonner ou documenter le travail de quelqu'un d'autre. C'est comme si un restaurant avait un serveur pour trois tables et un superviseur pour chaque serveur.

Le deuxième apport concerne la numérisation. Une intuition répandue voulait que les technologies de gestion allègent la lourdeur bureaucratique. La recherche empirique est plus nuancée. Les travaux de Bozeman, Youtie et Jung sur ce qu'ils appellent la « bureaucratie robotique » — les systèmes automatisés de conformité dans les grandes organisations — montrent que l'automatisation allège effectivement le fardeau des fonctions de soutien... et le transfère aux opérateurs de terrain. Le formulaire ne disparaît pas — il change de mains.

Tout le monde a vécu une version de ce phénomène. Avant, vous appeliez votre banque et un humain réglait votre problème. Aujourd'hui, vous naviguez dans un système téléphonique à sept embranchements, vous remplissez un formulaire en ligne, vous recevez un courriel automatisé vous disant que votre demande est « en traitement », puis vous rappelez quand même — et l'humain vous demande de tout répéter. La charge bureaucratique n'a pas disparu, elle a simplement été transférée au client. Dans les universités américaines étudiées par Bozeman, les chercheurs recevaient plus de courriels de conformité automatisés que d'interactions humaines substantielles liées à leur travail. La cage de fer s'est dotée d'un pilote automatique.

Le troisième apport est peut-être le plus utile pour les gestionnaires : la lourdeur n'est pas neutre politiquement. Des chercheurs en administration publique ont documenté que les processus bureaucratiques complexes servent parfois délibérément à rationner des ressources — non pas parce qu'ils sont efficaces, mais parce qu'ils sont discrets. Des travaux québécois ont notamment montré comment des procédures d'accès aux soins à domicile fonctionnaient comme écran face à des contraintes budgétaires non assumées. Merton parlait de déplacement des buts. La recherche récente ajoute : parfois, le but réel est précisément celui qu'on ne peut pas dire.

On le voit aussi dans le privé. Quand une compagnie d'assurance rend le processus de réclamation si complexe qu'une proportion significative de clients abandonne en cours de route, est-ce un problème de design ou une stratégie ? La réponse, bien sûr, dépend de à qui vous posez la question.

Et ça coûte cher… très cher !

La lourdeur bureaucratique n'est pas une nuisance abstraite. Elle a un prix documenté — et il est vertigineux.

La province d'Alberta a calculé que ses quatre premières années de réduction structurée de la bureaucratie — un programme lancé en 2019 avec des cibles mesurées et une reddition de comptes publique — ont libéré plus de 2,75 milliards de dollars canadiens en coûts évités pour les citoyens, les entreprises et les agences gouvernementales. Ce chiffre n'est pas une projection — c'est une mesure vérifiée.

La Corée du Sud, en réponse à la crise financière asiatique de 1998, a éliminé plus de 50 % de ses réglementations en une seule année. Son outil principal était d'une brutalité exemplaire : chaque réglementation devait être officiellement enregistrée avec un code unique. Ce qui ne pouvait pas être enregistré était automatiquement abrogé. Le choc a révélé une quantité stupéfiante de règles dont personne, dans aucun ministère, ne savait plus justifier l'existence.

Et les exemples ne manquent pas à plus petite échelle. La SAAQ au Québec a dépensé plus d'un milliard de dollars pour son système informatique SAAQclic — un projet dont la complexité bureaucratique interne a directement contribué aux dépassements de coûts, aux tests non complétés et aux informations cachées au conseil d'administration. Le système fédéral de paie Phénix, lui, a coûté plus de 4 milliards de dollars pour un résultat qui a généré plus de 300 000 erreurs de paie non résolues. Quatre milliards de dollars pour un système qui n'arrive même pas à payer les gens correctement.

L'OCDE, dans ses travaux comparatifs sur la simplification bureaucratique publiés sous le titre évocateur From Red Tape to Smart Tape, arrive à une conclusion que les praticiens savent d'instinct mais qu'il est utile de voir confirmée : simplifier n'est pas déréguler, c'est faire la différence entre le contrôle qui protège et la friction qui épuise.

Quatre façons de s'alléger sans fragiliser

Les organisations qui ont réussi à simplifier leur gouvernance sans en compromettre l'intégrité n'ont pas copié un modèle. Mais pour la plupart, elles ont appliqué, sous des formes différentes, les mêmes principes…

Distinguer le contrôle de la trace. Beaucoup de processus lourds n'existent pas pour contrôler, mais pour documenter. Or documenter et ralentir sont deux choses distinctes. Reconfigurer les systèmes pour capturer les données après l'action plutôt qu'avant peut réduire les délais sans réduire la traçabilité. C'est avant tout un enjeu de conception. Amazon, par exemple, donne à ses gestionnaires d'entrepôt une large autonomie de dépense pour régler les problèmes des clients en temps réel. La trace se fait après — pas avant. Le résultat : des décisions qui prennent quelques minutes plutôt que des jours.

Localiser la décision là où l'information se trouve. La lourdeur managériale naît quand les décisions remontent systématiquement vers des niveaux qui n'ont plus le contexte. Définir rigoureusement — et défendre dans le temps — quelles décisions appartiennent à quel niveau n'est pas un abandon de contrôle, c'est de la gouvernance précise. Couche-Tard, avec ses 16 700 magasins dans 27 pays, fonctionne avec une structure décisionnelle parmi les plus plates de l'industrie du détail. Les gérants de magasin ont une réelle marge de manœuvre. Ça se reflète dans la vitesse d'exécution — et dans les résultats. Netflix a poussé cette logique encore plus loin. Dans No Rules Rules (2020), Reed Hastings et Erin Meyer décrivent un modèle où l'entreprise a délibérément éliminé la plupart de ses politiques internes — approbation de dépenses, politique de vacances, processus de validation — pour les remplacer par un principe unique : embaucher les meilleurs, leur faire confiance, et se séparer rapidement de ceux qui ne performent pas. Le pari, c'est que des gens compétents dans un environnement de haute confiance prennent de meilleures décisions que n'importe quel processus d'approbation. C'est radical, ce n'est clairement pas applicable partout, mais ça démontre quelque chose d'important : une bonne partie de la bureaucratie organisationnelle existe parce qu'on n'a pas confiance dans le jugement des gens qu'on a soi-même embauchés.

Donner une date d'expiration aux processus. La réponse la plus sobre à la loi de Parkinson est préventive : tout nouveau processus devrait inclure une clause de révision obligatoire à échéance fixe. Ce que Parkinson décrivait comme une fatalité devient une question de discipline institutionnelle. Le gouvernement australien a formalisé cette idée avec ses « sunset clauses » — des lois qui expirent automatiquement si elles ne sont pas activement renouvelées. Au niveau corporatif, Shopify a fait quelque chose de similaire en 2023 en annulant d'un coup toutes les réunions récurrentes de l'entreprise — toutes, sans exception. Si une réunion était vraiment nécessaire, les gens devaient la recréer et la justifier. La plupart n'ont jamais été recréées.

Mesurer le coût de la lourdeur. Ce qui n'est pas mesuré ne sera jamais géré. Combien d'heures absorbent les processus internes de reddition de comptes ? Quel est le délai réel entre une demande et une décision ? Quel pourcentage du temps des gestionnaires sert la mission — et quel pourcentage sert l'organisation elle-même ? Ces chiffres existent partout. Peu d'organisations les calculent. Basecamp (la compagnie derrière le logiciel du même nom) a fait cet exercice et a découvert que ses employés passaient collectivement l'équivalent de 64 journées-personnes par mois en réunion. Soixante-quatre jours par mois passés en réunion (collectivement, hein!). L'entreprise a depuis radicalement réduit les réunions et communique principalement par écrit, de manière asynchrone. Ce n'est pas idéologique, c'est mathématique!

Talent VS Système

Il y a quelque chose d'ironique dans le fait que les organisations les plus intelligentes, les mieux dotées, les plus peuplées de gens compétents soient aussi celles qui peinent le plus à se simplifier. Elles ont les outils, les données, les experts. Elles savent diagnostiquer, elles savent prescrire. Et pourtant, la prochaine réunion aura un ordre du jour de douze points, un comité de suivi, et un gabarit de reddition de comptes à remplir avant vendredi.

On pourrait croire que les entreprises technologiques, celles-là mêmes qui vendent l'agilité à leurs clients, seraient immunisées. Elles ne le sont pas. Google a lancé en 2022 un programme interne appelé « Simplicity Sprint » après avoir constaté que ses propres employés se plaignaient de la bureaucratie — dans une entreprise censée incarner l'innovation. Microsoft, avant l'arrivée de Satya Nadella en 2014, était devenue si politique et si cloisonnée que ses propres ingénieurs décrivaient la culture interne avec un organigramme satirique où chaque division pointait un fusil sur les autres. Nadella a passé des années à démanteler les fiefs internes et à réduire les couches de gestion — un travail de débureaucratisation qui est aujourd'hui cité comme l'un des facteurs clés du redressement spectaculaire de l'entreprise.

La bureaucratie n'est pas un problème de talent, c'est un problème de système — un système qui récompense la conformité, protège ceux qui le maîtrisent, et punit discrètement ceux qui osent le questionner. Ce n'est pas une fatalité — mais c'est une force qu'on sous-estime presque toujours.

Allez, et si je devais moi-même simplifier mon article à l'extrême? Je dirais ceci : Comptez les règles que plus personne ne sait justifier. Arrêtez de copier Google si vous n'êtes pas Google. Donnez une date de mort à chaque nouveau processus. Regardez qui part — et pourquoi ce sont toujours les meilleurs. Exigez un délai maximum entre une idée et sa première approbation. Réservez le mot « processus » à ce qui sert la mission — pas l'organisation. Six lettres pour C.A.D.R.E.R. À vous! 

La criminologie nous en apprend beaucoup sur le comportement des humains, sur la société au cours de différentes époques. Nous avons choisi de vous raconter une histoire terrible, mais qui explique aussi très bien le comportement de nos collègues ou de nos équipes face à la responsabilité partagée.

L'heure du crime

Nous sommes le 13 mars 1964. Il est tard et Kitty Genovese rentre chez elle dans le Queens, après son service au bar Ev’s Eleventh Hour. Elle stationne sa voiture et marche jusqu'à son immeuble.

Mais la pauvre Kitty est suivie par un inconnu. Elle accélère le pas. Lui aussi. Elle se précipite sur une borne d'urgence pour prévenir les secours, mais il se jette sur elle. L'homme assène deux coups de couteau à la femme, qui hurle dans la nuit. Un voisin crie par la fenêtre et l'agresseur se sauve.

Pendant de longues minutes, Kitty se traîne tant bien que mal jusqu'à l'entrée de son immeuble en hurlant. Des fenêtres s'allument dans la nuit. Chaque minute dure des heures. Kitty agonise dans le hall d'entrée de son immeuble en attendant de l'aide... Mais...

Mais... personne ne viendra aider Kitty Genovese. Alors l'agresseur va revenir pour achever sa proie. Neuf coups de couteau dans la poitrine et l'estomac, puis dans la gorge. L'homme viole sa victime et lui dérobe tous ses effets personnels avant de s'enfuir dans la nuit. Les secours arrivent enfin... quelques minutes plus tard... mais trop tard.

Le lendemain

Pendant son enquête, la police découvre que 38 (certaines sources indiquent 37) personnes ont été des témoins visuels ou auditifs du meurtre de Kitty. Une question demeure : pourquoi personne n'est-il intervenu? L'histoire choque toute l'Amérique, et les sociologues s'emparent de l'affaire. Ils révèlent alors un phénomène psychosocial bien connu aujourd'hui l'effet témoin — aussi appelé l'effet Kitty Genovese : la responsabilité est divisée par le nombre de témoins.

La probabilité d’aide est inversement proportionnelle au nombre de témoins.

John Darley et Bibb Latané

La dilution de responsabilité

À la suite de ce drame, les deux chercheurs en psychologie sociale John Darley et Bibb Latané se penchent sur le phénomène en 1968. Ils révèlent que contrairement aux idées reçues, face à une situation d'urgence exigeant de l'aide, plus le nombre de témoins est important, plus les chances que l'un d'entre eux intervienne sont faibles. Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître "la probabilité d’aide est inversement proportionnelle au nombre de témoins". Ce phénomène s'explique en partie par l'apathie (opposée à l'empathie), ou à la conscience d'un risque en cas d'intervention. L'idée que "quelqu'un d'autre va s'en occuper" est beaucoup plus confortable que l'idée de se précipiter dans l'action.

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Les inspecteurs sont choqués par les 38 témoins du meurtre qui n'ont pas appelé la police.

New York Times, 27 mars 1964

De nombreux témoins se sont justifiés par le fait qu'ils ne connaissaient pas le numéro du poste de police local. Il faut dire qu'à l'époque, le 911 n'existait pas et qu'il fallait composer un numéro local pour prévenir les secours.

La naissance du 911

La médiatisation de l'affaire a précipité l'établissement d'un numéro de téléphone unique pour les États-Unis: le 911. Bien que le projet fût déjà en marche depuis 1957 à l'initiative de la National Association of Fire Chiefs, il fut accéléré suite au drame.

Oui, mais non, mais oui quand même

Au fil du temps, des journalistes — puis des historiens — se sont penchés sur l'affaire Kitty Genovese, et d'enquête en enquête, ils ont remis en question la version initiale du New York Times. De sombres histoires de scoop à tout prix, de corruption policière et d'homophobie latente dans l'Amérique d'alors ont largement entaché la véracité du premier récit. Pour être clair : toute cette histoire de témoins impassibles est fausse (tous les détails ici). Dans les faits, plusieurs appels auraient été reçus par les secours, et Kitty est morte dans l'ambulance. Quant au nombre 38, il viendrait tout bêtement... du nombre de pages du rapport de police de l'époque! Mais si le fait divers est contesté, l'étude de John Darley et Bibb Latané demeure valide, puisque le phénomène a été reproduit et observé dans une série d'études expérimentales.

Le New York Times a fini par s'amender dans un article paru en 2004... quarante ans plus tard.

Si vous ne divisez pas la responsabilité vous-même, les gens le feront à votre place.

Gaëtan Namouric

Une question de survie

Il suffit de regarder une courbe démographique pour comprendre l’incroyable simplicité des enjeux qui nous attendent. Rien de tel qu'une illustration graphique pour expliquer le problème. Bien évidemment, tout dépend de votre industrie, de votre produit ou de votre offre, mais l'idée est simplement d'imaginer l'avenir ensemble.

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Côté client, les baby-boomers ne travaillent plus, mais ils vivent encore. Ils ne sont plus vos employés, mais ils sont restés vos clients. Il y a donc toujours autant de clients à servir, avec un marché du travail plus restreint.

Côté employés, il y a mécaniquement moins de candidats potentiels, et les expertises nécessaires pour travailler chez vous sont les mêmes que chez Google, GSoft ou Element AI. Résultat : un candidat peut choisir son employeur dans une infinité d’industries... ici ou ailleurs.

Bref, l’enjeu des 10 prochaines années n’est pas de trouver plus de clients. Il est de trouver les employés qui serviront les clients que vous avez déjà. Vous n'avez pas de défi de croissance. Vous avez un défi de bienveillance. Voici trois pistes de réflexion pour vous préparer, et inventer votre propre expérience-employé.

Vous ne devez pas craindre l’automatisation.

L’intelligence artificielle est devenue une ombre qui plane au-dessus de nos emplois. Or, c'est encore un fantôme bien peu crédible face à l’incroyable capacité de réflexion des humains. Des études récentes commencent à nous rassurer : les échecs cuisants et coûteux rendent les professionnels plus prudents quant aux prévisions alarmistes des emplois détruits par l’IA. Une forme d'intelligence domine : l'automatisation. Elle représente 70% des projets d'intelligence artificielle aujourd’hui. L'idée n’est pas de supprimer des emplois, mais de supprimer les tâches stupides dans nos emplois. Et si notre temps était consacré à plus de réflexion inductive (la plus grande qualité de l’humain) et moins de réflexion déductive (sans valeur, répétitive, ennuyeuse)?

Vous devez devenir une école

Les connaissances doublent à vitesse exponentielle. En médecine par exemple, la connaissance collective double tous les 73 jours alors qu'il faut dix ans pour former un médecin. Il est alors impensable de croire qu’un employé chez vous a terminé son apprentissage. Ce qu'il n'apprendra pas chez vous, il voudra l’apprendre ailleurs... chez votre concurrent s'il le faut. Vous devez devenir une école et vos gestionnaires, des professeurs. Vous devez offrir une structure pour préparer vos employés à demain de manière constante. Et vous devez choisir des gestionnaires capables d’instruire et inspirer les troupes.

Pensez à Maslow et sa pyramide

Les startups (devenues des multinationales) ont donné une vision simplifiée des désirs des jeunes générations. Tables de babyfoot, vacances infinies, chefs cuisiniers... au-delà de la poudre aux yeux, revenez à certains fondamentaux. Un jeune employé chez vous va aussi (et surtout) rechercher une certaine sécurité d'emploi. Mariage, condo, projets... la vie d’un jeune couple en 2019 n’est pas très différente d'il y a 30 ans. Aussi, pensez aux sujets de société qui ne peuvent plus être traités comme des valeurs sociétales, mais bel et bien comme des questions de survie, comme le développement durable, la responsabilité sociale ou l'éthique.

Soyons honnêtes, on a tous déjà quitté le bureau à 16h30 au lieu de 17h. On respecte généralement les règles, mais pas toujours. Certains ont peur des sanctions ou agissent par principe, d’autres suivent le groupe, et quelques-uns ignorent les règles, peu importe les conséquences. Ce n’est pas nous qui le disons, mais bien Simon Gächter, Lucas Molleman et Daniele Nosenzo, de brillants chercheurs en sciences comportementales et économiques.

Le modèle C(R,I,S,P)

Dans l’article « Why people follow rules », Gächter, Molleman et Nosenzo nous présentent la conformité aux règles (C) comme la fonction mathématique:  C=ƒ(R;I;S;P). Autrement dit, respecter une règle dépend de plusieurs variables. Voici comment ils les décortiquent :

• Le respect intrinsèque des règles (R) : est-ce que je respecte la règle par principe ?
• Les incitations extrinsèques (I) : quelles sont les sanctions et les récompenses associées au respect ?
• Les attentes sociales (S) : qu’est-ce que les autres font et attendent de moi ?
• Les préférences sociales (P) : est-ce que ça protège ou nuit au bien collectif ?

Pour rendre tout cela plus concret, nous avons vulgarisé l’étude en trois effets que vous avez sûrement dû déjà observer : l’effet mouton, l’effet pomme pourrie et l’effet maternel. Trois images simples pour comprendre pourquoi on suit les règles… ou pas!

L’effet du mouton

L’effet du mouton fait référence aux « attentes sociales » du modèle CRISP. C’est-à-dire l’influence des autres sur nos décisions, surtout lorsqu’il est question de respecter une règle. Ce phénomène n’a rien de nouveau. Déjà en 330 avant J.-C., Aristote affirmait que l’humain est un « animal social et politique ». Nous vivons en groupe, nous partageons des normes, et nous nous ajustons les uns aux autres. En d’autres termes, comme un troupeau, nous captons les mouvements avant de faire le nôtre.

Environ 30 % des individus adaptent leur comportement à celui du groupe. Si l’heure officielle de départ est 17 h, mais que tout le monde quitte à 17 h 30, plusieurs vont suivre. Formellement, la règle n’a pas changé, mais la norme informelle, elle, s’est déplacée.

Mais attention : suivre le groupe n’explique pas tout. Parfois, ce n’est pas le troupeau qui entraîne, c’est une seule pomme qui abîme tout le panier. Parlons justement de l’effet de la « pomme pourrie ».

L’effet de la « pomme pourrie »

Toujours dans la logique des attentes sociales, mais sous l’angle inverse : ici, ce n’est pas le groupe qui nous élève, c’est un individu qui nous tire vers le bas, comme une pomme pourrie qui contamine ses semblables!

L’expression « a rotten apple quickly infects its neighbor » remonte au 14ᵉ siècle. Benjamin Franklin la popularise ensuite au 18ᵉ. L’idée traverse le temps, mais ce n’est qu’en 2007 que le chercheur Will Felps la valide scientifiquement : la présence d’un seul individu négatif, déviant ou non coopératif peut détériorer la dynamique et la performance d’un groupe entier.

Concrètement, voir quelqu’un enfreindre une règle ne nous fait pas immédiatement changer d’avis. On continue de croire que la règle est valable, mais la transgression devient un peu plus acceptable. Si un collègue part à 16 h 30 chaque jour et que d’autres commencent à le faire, vous allez commencer à penser que « ce n’est pas si grave » de faire la même chose. Encore une fois, la règle n’a pas changé, elle s’est érodée!

L’effet « Maternel »

Avant d’aborder le thème des sanctions, voyons d’abord un levier tout aussi important : celui des préférences sociales dans le modèle CRISP.

Les règles existent souvent pour protéger autrui. Lorsqu’on comprend qu’une infraction nuit aux autres, leur respect augmente de 55 % à… 61 %! Autrement dit, une règle est mieux suivie lorsqu’elle a du sens pour le collectif.

C’est ce qu’on appelle l’effet « maternel », ou mama bear syndrome. On respecte la règle non par peur ni par conformisme, mais par instinct de protection.

Si vos collègues travaillent tard sur un dossier important, vous serez naturellement porté à rester passer les 17 heures pour les aider. Pas parce qu’on vous l’impose, mais parce que quelqu’un en bénéficiera.

Les sanctions sont-elles vraiment efficaces?

S’il est vrai que les attentes sociales nous influencent, les sanctions jouent elles aussi un rôle. C’est la variable incitations extrinsèques (I) du modèle CRISP. Mais attention : toutes les sanctions n’augmentent pas automatiquement l’obéissance d’un groupe. Certaines peuvent même produire l’effet inverse.

Crédibilité de la sanction faible

Lorsque la probabilité d’être sanctionné est faible, la conformité augmente à peine : de 61 % à 62 %. Autrement dit, la simple menace a peu d’effet si elle n’est pas suivie d’actions concrètes. Par exemple, si la direction rappelle que l’heure de départ est fixée à 17 h, mais que les contrôles sont rares et les conséquences inexistantes, les départs anticipés continueront. La règle existe, mais elle manque de crédibilité.

Crédibilité de la sanction forte

À l’inverse, lorsque la sanction est hautement probable, l’obéissance inconditionnelle passe de 26 % à 57 %. Ainsi, si la direction inscrit une note au dossier dans la majorité des cas de départs précoces, le respect de l’heure officielle augmente. La différence tient à un élément clé : la sanction n’est plus théorique, elle est perçue comme réelle et crédible.

Sanctions ou non?

Les sanctions ne devraient jamais être le réflexe automatique. Oui, elles peuvent dissuader, mais seulement si elles sont proportionnées et crédibles. Pour des règles du quotidien comme l’heure de départ, le sens est souvent plus puissant que la menace.

Ce qu’il faut faire? Expliquer le « pourquoi » derrière la règle! Si un gestionnaire explique qu’il faut rester jusqu’à 17 h pour assurer la collaboration avec l’équipe en Australie, la règle cesse d’être arbitraire. Elle devient logique. Quand une règle fait sens, on est beaucoup plus enclin à la respecter.

Le respect des règles, quoiqu’il arrive

Bonne nouvelle : plus de la moitié des gens, entre 55 et 70 %, respectent les règles par principe, même en l’absence de sanction. Les chercheurs parlent ici de respect intrinsèque (R) dans le modèle CRISP. Alors pas de panique! Si vous changez l’heure officielle de départ à 18 h, une bonne partie de l’équipe attendra patiemment les six coups de 18 h avant de quitter. Mais puisque la norme au Québec reste 17 h, on ne vous le conseille pas!

Il y a 20 ans, moi, j'ai sauté, avec toute ma fougue et mon enthousiasme.  Vous me trouvez folle? Peut-être! Je suis une artiste de cirque et une productrice. Croyez-moi, cela prend plus que de la passion pour retomber toujours sur ses pieds, aussi longtemps, et cela sans se casser le cou. Quand on navigue dans sa carrière, on imagine d’avance ce qu’on veut, on visualise ce qui peut arriver. Les conseils de gestion foisonnent pour planifier le tout parfaitement. Or, la réalité nous rattrape et on sait très bien que cela relève plus de l’acrobatie que de la planification. Ça tombe bien, c’est mon métier.

J’ai exécuté et mis en scène des spectacles de trampoline toute ma vie, partout sur la planète.  Depuis 10 ans,  j’ai fondé mon entreprise de production de spectacles. Pionnière de la discipline du trampo-mur,  j’ai tracé le chemin pour mes consoeurs et confrères. Tout était à inventer! Croyez-moi,  mon expérience comme acrobate a beaucoup appris à la cheffe d’entreprise.  Il est évident que lorsque nous gérons une entreprise, nous sommes loin de seulement faire tourner des ballons sur notre nez. Vous pourriez en parler à Guy Laliberté, fondateur, du Cirque du Soleil.

Quand on prend la décision de se lancer en affaires, on pense à tort que la réussite et l’échec sont les seules options possibles.  C’est faux. En effet, fonder une entreprise est un processus qui requiert plusieurs habiletés : de l'élan, de l'énergie, des efforts, de la persévérance, une tribu, de la passion, de la technique, de la motivation, de la créativité et un rapport particulier avec l'échec.

Voici quelques conseils d’une acrobate pour vous lancer dans le vide... et atterrir en douceur. Alors... on saute ensemble ?

La persévérance : un non est un oui à venir

C’est l’énergie qu’on met dans quelque chose sans égard au résultat immédiat. Savez-vous le nombre de fois qu’un artiste auditionne pour un spectacle et le nombre de fois qu’il se fait dire NON en carrière? Souvent!  C’est un rite de passage. Ça fait partie du métier d’apprendre à se mesurer aux autres. Comprendre pourquoi tu es choisi ou pas.  Le désir de s’améliorer à l’infini, de devenir le meilleur, d’inventer du jamais vu… d'être l'effet WOW! Ayez un objectif à long terme pour que les petits et gros obstacles ne vous démolissent pas. Au contraire, nourrissez-vous d’eux pour progresser.

→ Voilà comment vous pouvez l’appliquer:  acceptez les rites de passage. Voyez-le comme un mode de transmission qui mène à la prochaine étape. Évitez de le voir comme un acte isolé et intégrez-le à votre processus.

L'effet de tribu : jamais seul

Partager la même motivation, le même risque, s’entourer de gens qui vous ramassent et vous suivent.  Votre coach vous pousse techniquement à sauter plus haut. Votre famille et vos amis vous soutiennent, peu importe le spectacle que vous donnez.  Votre modèle vous inspire, ou vous pousse à le dépasser secrètement. Votre psy parce que..  des fois, c’est nécessaire… (la tournée,  c’est long et épuisant). Vos collègues avec qui vous partagez une bière le soir, vos bobos au petit déjeuner, ou encore votre nervosité en coulisses. Ces groupes de personnes sont présents chacun à leur façon pour vous encourager dans le processus. Vous célébrez les réussites et pleurez les moins bons coups ensemble.

→ Voilà ce que vous devrez mettre en pratique:  impliquez votre entourage en vous assurant de la bienveillance des gens qui vous entourent. Out!, les indésirables!  Lorsque votre confiance n’est pas au rendez-vous, votre tribu est votre réservoir qui vous aidera à vous élever. Utilisez-la !‍

La passion : le carburant pour tenir

La passion = l’effort nécessaire pour continuer malgré les échecs. C’est facile d'être passionné quand vous êtes applaudi par 20 000 personnes. Par contre, présenter son numéro dans un chapiteau pas chauffé, l'hiver, et seulement devant 5 spectateurs.  Ayoye! Vous vous dites :« pourquoi je fais ça déjà ?» Parce que vous aimez votre métier plus que tout au monde. On passe tous par là, ce sentiment de solitude et de doute très désagréable. Et on continue, malgré tout.

→ Voilà ce qu’on retient comme leçon: pour ces moments, aimez profondément ce que vous faites. La passion est la meilleure arme contre les difficultés. Transformez les obstacles en défis et vos difficultés en apprentissages. Épanouissez-vous dans ces actions, du bonheur en ressortira.‍

La technique : la mémoire du geste

En général, talent = technique × temps. Est-ce que vous devenez bon dans une discipline  parce que vous aimez ça ou vous aimez ça parce que vous êtes bon?  André Agassi commence sa biographie en disant qu’il n’aime pas le tennis. Il a haï ça une bonne partie de sa vie et a pourtant remporté 8 grands chelems et créé un institut de tennis aux États-Unis.  Scientifiquement, il est prouvé que la mémoire musculaire développée, suite à des milliers de répétitions, accroît votre talent et cela n’a rien à voir avec la passion. La répétition mène généralement à la maîtrise. La maîtrise réduit la peur et le doute, ce qui vous pousse à vouloir vous développer.

→ Voilà comment ça se passe dans le monde de l’acrobatie: répétez répétez et répétez encore. La connaissance doit devenir routinière. N’hésitez pas à assimiler l’information dans des contextes variés.  Dans ce cas, vos compétences seront grandement améliorées pour reproduire vos apprentissages.

La motivation : l’énergie du mouvement

De zéro à 360 degrés, l’impulsion nécessaire pour effectuer un salto arrière, c’est ça l’énergie cinétique de la mise en mouvement. Pourquoi faites-vous cela ? Pour apprendre de nouvelles choses ? Parce que vous aimez ça ? Pour prouver aux autres que vous pouvez le faire? Pour payer vos factures ? Peu importe la raison, cherchez votre déclencheur, la raison qui vous allume.

→ Voilà ce que vous devez trouver:  votre Redbull naturel ! Focalisez sur quelque chose en quoi vous avez de l’intérêt; travaillez dans le sens de vos valeurs, mettez de l’avant votre talent et surtout, ne vous éparpillez pas!

La créativité: le défi de la paresse mentale

Dans une année, un artiste peut faire plus de 350 fois le même spectacle. Les mêmes mouvements, les mêmes pas de danse, etc. La créativité,  ce n’est pas toujours de tout réinventer, mais c’est aussi de se désennuyer. Tuer l’ennui de la répétition, c’est de garder l’artiste éveillé dans le corps de l’athlète. La créativité passe par le jeu, le rire, le bon environnement ou bien par un sentiment de liberté lors d’un moment dédié à cela. Cherchez la façon de vous libérer de vos contraintes mentales.

→ Voilà des façons d’y arriver: donnez-vous le temps de rêvasser. Planifiez-vous un moment dans la journée pour entraîner votre créativité en choisissant un projet créatif à accomplir? Ça ne fonctionne pas ? Changez d’air, sortez dehors, faites autre chose de complètement différent (ex. :  aller jouer aux quilles, voir un film, jouer au ballon avec les enfants ).  Votre cerveau vous en sera reconnaissant et stimulé. Être créatif ça s’apprend, faut juste le pratiquer.

L’échec: inévitable, mais dangereux

Non, on n’est pas dans la célébration de l’échec, mais dans la prise de conscience de son importance, des conséquences et des garde-fous à mettre en place. Un artiste tombe et se fait mal… souvent.  C’est important de comprendre pourquoi vous tombez.  Analysez les raisons et les conséquences encourues de vos gestes, de là à mettre vos propres balises. Comme acrobate, vous vous blessez parce que vous êtes toujours en train d’essayer de nouveaux trucs. Il y aura plusieurs blessures, des petites mineures qui vont juste vous faire avaler quelques Advils et les autres majeures. Celles qui vous feront tout remettre en question.

Être intelligent, c’est se soigner adéquatement pour durer longtemps. Guérissez, améliorez ou changez votre technique et surtout, continuez. Mon coach de flexibilité me disait toujours qu’un acrobate qui n’a pas mal est un acrobate mort. C’est souvent un long processus qui fait mal, mais le résultat en vaudra vraiment la peine. Ne vous arrêtez pas à ça. Surtout, n’oubliez pas que l’échec n’est pas individuel : voir un autre chuter est aussi une leçon… et ça fait beaucoup moins mal.

→ Voilà ce qu’on apprend pour réduire le risque:  planifiez l’inattendu, mettez en place un système qui permet d’anticiper ce qui pourrait mal tourner. Évaluez la possibilité que cela survienne, identifiez et classez les risques selon la probabilité et la dangerosité. Créez selon la situation des mesures préventives qui vous donneront des outils pour minimiser les risques. Au besoin, n'hésitez pas à recourir à des spécialistes.

Maintenant, à vous de décider si vous sautez ou non. Bonne réflexion!

Le syndrome de Diogène, originellement décrit comme un trouble du comportement, se caractérise par une tendance à l'accumulation compulsive d'objets et une incapacité à jeter quoi que ce soit. Souvent associé à un isolement social profond et un manque de soin de soi, ce syndrome tire son nom du philosophe grec Diogène de Sinope, bien que paradoxalement, ce dernier prônait un mode de vie minimaliste et austère. L'usage du terme dans le contexte organisationnel ou stratégique permet de décrire une dérive méconnue des entreprises : le syndrome de Diogène stratégique.

Le syndrome de Diogène en entreprise

En entreprise, ce syndrome ne se traduit pas par l'accumulation d'objets, mais par l'accumulation d'initiatives, d'actions et de projets qui ne servent pas à la stratégie globale de l'organisation. On voit des équipes qui lancent des projets à gauche et à droite sans cohérence, des dirigeants qui entament de nouvelles initiatives sans se demander si elles sont alignées avec les priorités déjà établies, ou encore des départements qui développent des processus répétitifs dont la valeur ajoutée est questionnable. Beaucoup d'entre eux pensent que cette multiplication d'idées est un signe de dynamisme et d'innovation, alors qu'en réalité, elle est contre-productive. 

Pour McKinsey & Company (2018), environ 30 % des projets lancés dans les entreprises n'aboutissent pas à des résultats tangibles et ne sont pas alignés avec la stratégie globale, contribuant ainsi à une dispersion des ressources et à un gaspillage de temps et d'efforts. Une autre étude de Boston Consulting Group (BCG, 2019) a révélé que les entreprises ayant une stratégie simplifiée et alignée sur des objectifs clairs avaient en moyenne 40 % de meilleurs résultats que celles dont les actions étaient dispersées.

Les conséquences du syndrome de Diogène stratégique

Ce syndrome stratégique survient souvent dans des environnements d'entreprise où il n'y a pas de clarification nette des priorités ou des critères d'arrêt. L'effet est comparable à celui de la surconsommation : l'entreprise remplit son calendrier d'activités, son équipe de nouvelles compétences, ses rapports de données à analyser, mais à quel prix ? Ces initiatives à faible impact diluent les ressources, encombrent les agendas, et peuvent même éloigner l'entreprise de sa vision et de ses objectifs clés. L'accumulation excessive conduit à une surcharge opérationnelle qui mine la productivité et crée une culture d'épuisement professionnel où les employés sont constamment occupés, mais rarement efficaces.

La surévaluation de l'activité

On peut illustrer cette dynamique avec le concept de "surévaluation de l'activité". Une étude publiée dans la Harvard Business Review (Mankins & Steele, 2005) montre que les entreprises les plus performantes réduisent constamment leur portée d'actions pour se concentrer sur les initiatives à haute valeur ajoutée. Là où des entreprises avec un syndrome de Diogène stratégique tendent à multiplier les projets dans l'espoir d'optimiser leur rendement, les organisations performantes, au contraire, s'efforcent de simplifier et d'éliminer les efforts superflus. Cette simplification permet de garantir que chaque projet ou initiative mis en œuvre est aligné avec la vision stratégique et apporte une réelle valeur ajoutée. Le paradoxe est que l'activité intense ne garantit pas la productivité ; il vaut souvent mieux faire moins, mais le faire mieux.

La peur de manquer une opportunité (FOMO)

En entreprise, cette accumulation de projets vient souvent d'une crainte de "manquer une opportunité". C'est la logique du FOMO (Fear Of Missing Out) qui prévaut. On se dit que toute idée doit être explorée, toute tendance doit être suivie. Pourtant, c'est là que la discipline stratégique intervient : savoir dire "non" à une action qui ne cadre pas avec la vision à long terme est aussi important que de définir les bonnes priorités. Jim Collins, auteur de "Good to Great", l'affirme bien : la grandeur d'une entreprise dépend non seulement de ce qu'elle choisit de faire, mais également de ce qu'elle choisit de ne pas faire. La capacité à choisir où investir ses ressources, tant financières qu'humaines, est un facteur clé de succès qui distingue les entreprises prospères de celles qui stagnent.

Impact sur la culture d'entreprise

L'impact du syndrome de Diogène stratégique sur la culture d'entreprise ne doit pas non plus être négligé. Une surcharge d'initiatives peut rapidement mener à l'épuisement des équipes, à une perte de motivation et à une baisse de l'engagement des employés. Selon une enquête de Gallup (2021), 23 % des employés disent se sentir débordés par la quantité de projets et de tâches à réaliser, ce qui affecte leur productivité et leur bien-être. Un alignement clair des priorités permet non seulement de maximiser l'efficacité des ressources, mais également de créer un environnement de travail plus sain. Lorsque les employés se concentrent sur des tâches qui sont en ligne directe avec la stratégie de l'entreprise, ils ont tendance à être plus motivés, car ils voient la pertinence et l'impact de leur travail. Cela crée une dynamique positive où chacun connaît sa place et son rôle dans la réussite collective.

Quelques pistes de solutions

Pour contrer le syndrome de Diogène en stratégie, voici quatre solutions détaillées :

• Établir une grille claire de priorités et des indicateurs clés de succès : Il est crucial de prioriser les initiatives en fonction de leur alignement avec la stratégie globale. Définir des indicateurs précis permet de mesurer l'impact et de garantir que chaque action contribue à l'objectif stratégique.
• Réduire le bruit interne et simplifier les processus : Il est nécessaire de limiter les réunions sans but clair, d'éliminer les projets parallèles et de se concentrer sur les initiatives qui ont une réelle valeur ajoutée. Cela peut se faire en mettant en place des règles pour filtrer les idées et éliminer celles qui ne sont pas pertinentes.
• Cultiver une culture de simplification et de focalisation : Encourager les équipes à se poser régulièrement la question de la valeur ajoutée de leurs actions est essentiel. La culture organisationnelle doit valoriser la simplification et la focalisation sur les priorités clés, en s'assurant que chaque employé comprend l'importance de son rôle dans la réussite globale.
• Impliquer fortement la direction et instaurer des rituels d'évaluation régulière : Le soutien des dirigeants est fondamental pour mener à bien ce processus. Ils doivent être les premiers à réduire le nombre de projets soutenus et à donner l'exemple. Des revues trimestrielles peuvent être instaurées pour évaluer chaque initiative en fonction de son alignement stratégique et de son retour sur investissement, assurant ainsi une cohérence continue des efforts.