Il y a 20 ans, moi, j'ai sauté, avec toute ma fougue et mon enthousiasme.  Vous me trouvez folle? Peut-être! Je suis une artiste de cirque et une productrice. Croyez-moi, cela prend plus que de la passion pour retomber toujours sur ses pieds, aussi longtemps, et cela sans se casser le cou. Quand on navigue dans sa carrière, on imagine d’avance ce qu’on veut, on visualise ce qui peut arriver. Les conseils de gestion foisonnent pour planifier le tout parfaitement. Or, la réalité nous rattrape et on sait très bien que cela relève plus de l’acrobatie que de la planification. Ça tombe bien, c’est mon métier.

J’ai exécuté et mis en scène des spectacles de trampoline toute ma vie, partout sur la planète.  Depuis 10 ans,  j’ai fondé mon entreprise de production de spectacles. Pionnière de la discipline du trampo-mur,  j’ai tracé le chemin pour mes consoeurs et confrères. Tout était à inventer! Croyez-moi,  mon expérience comme acrobate a beaucoup appris à la cheffe d’entreprise.  Il est évident que lorsque nous gérons une entreprise, nous sommes loin de seulement faire tourner des ballons sur notre nez. Vous pourriez en parler à Guy Laliberté, fondateur, du Cirque du Soleil.

Quand on prend la décision de se lancer en affaires, on pense à tort que la réussite et l’échec sont les seules options possibles.  C’est faux. En effet, fonder une entreprise est un processus qui requiert plusieurs habiletés : de l'élan, de l'énergie, des efforts, de la persévérance, une tribu, de la passion, de la technique, de la motivation, de la créativité et un rapport particulier avec l'échec.

Voici quelques conseils d’une acrobate pour vous lancer dans le vide... et atterrir en douceur. Alors... on saute ensemble ?

La persévérance : un non est un oui à venir

C’est l’énergie qu’on met dans quelque chose sans égard au résultat immédiat. Savez-vous le nombre de fois qu’un artiste auditionne pour un spectacle et le nombre de fois qu’il se fait dire NON en carrière? Souvent!  C’est un rite de passage. Ça fait partie du métier d’apprendre à se mesurer aux autres. Comprendre pourquoi tu es choisi ou pas.  Le désir de s’améliorer à l’infini, de devenir le meilleur, d’inventer du jamais vu… d'être l'effet WOW! Ayez un objectif à long terme pour que les petits et gros obstacles ne vous démolissent pas. Au contraire, nourrissez-vous d’eux pour progresser.

→ Voilà comment vous pouvez l’appliquer:  acceptez les rites de passage. Voyez-le comme un mode de transmission qui mène à la prochaine étape. Évitez de le voir comme un acte isolé et intégrez-le à votre processus.

L'effet de tribu : jamais seul

Partager la même motivation, le même risque, s’entourer de gens qui vous ramassent et vous suivent.  Votre coach vous pousse techniquement à sauter plus haut. Votre famille et vos amis vous soutiennent, peu importe le spectacle que vous donnez.  Votre modèle vous inspire, ou vous pousse à le dépasser secrètement. Votre psy parce que..  des fois, c’est nécessaire… (la tournée,  c’est long et épuisant). Vos collègues avec qui vous partagez une bière le soir, vos bobos au petit déjeuner, ou encore votre nervosité en coulisses. Ces groupes de personnes sont présents chacun à leur façon pour vous encourager dans le processus. Vous célébrez les réussites et pleurez les moins bons coups ensemble.

→ Voilà ce que vous devrez mettre en pratique:  impliquez votre entourage en vous assurant de la bienveillance des gens qui vous entourent. Out!, les indésirables!  Lorsque votre confiance n’est pas au rendez-vous, votre tribu est votre réservoir qui vous aidera à vous élever. Utilisez-la !‍

La passion : le carburant pour tenir

La passion = l’effort nécessaire pour continuer malgré les échecs. C’est facile d'être passionné quand vous êtes applaudi par 20 000 personnes. Par contre, présenter son numéro dans un chapiteau pas chauffé, l'hiver, et seulement devant 5 spectateurs.  Ayoye! Vous vous dites :« pourquoi je fais ça déjà ?» Parce que vous aimez votre métier plus que tout au monde. On passe tous par là, ce sentiment de solitude et de doute très désagréable. Et on continue, malgré tout.

→ Voilà ce qu’on retient comme leçon: pour ces moments, aimez profondément ce que vous faites. La passion est la meilleure arme contre les difficultés. Transformez les obstacles en défis et vos difficultés en apprentissages. Épanouissez-vous dans ces actions, du bonheur en ressortira.‍

La technique : la mémoire du geste

En général, talent = technique × temps. Est-ce que vous devenez bon dans une discipline  parce que vous aimez ça ou vous aimez ça parce que vous êtes bon?  André Agassi commence sa biographie en disant qu’il n’aime pas le tennis. Il a haï ça une bonne partie de sa vie et a pourtant remporté 8 grands chelems et créé un institut de tennis aux États-Unis.  Scientifiquement, il est prouvé que la mémoire musculaire développée, suite à des milliers de répétitions, accroît votre talent et cela n’a rien à voir avec la passion. La répétition mène généralement à la maîtrise. La maîtrise réduit la peur et le doute, ce qui vous pousse à vouloir vous développer.

→ Voilà comment ça se passe dans le monde de l’acrobatie: répétez répétez et répétez encore. La connaissance doit devenir routinière. N’hésitez pas à assimiler l’information dans des contextes variés.  Dans ce cas, vos compétences seront grandement améliorées pour reproduire vos apprentissages.

La motivation : l’énergie du mouvement

De zéro à 360 degrés, l’impulsion nécessaire pour effectuer un salto arrière, c’est ça l’énergie cinétique de la mise en mouvement. Pourquoi faites-vous cela ? Pour apprendre de nouvelles choses ? Parce que vous aimez ça ? Pour prouver aux autres que vous pouvez le faire? Pour payer vos factures ? Peu importe la raison, cherchez votre déclencheur, la raison qui vous allume.

→ Voilà ce que vous devez trouver:  votre Redbull naturel ! Focalisez sur quelque chose en quoi vous avez de l’intérêt; travaillez dans le sens de vos valeurs, mettez de l’avant votre talent et surtout, ne vous éparpillez pas!

La créativité: le défi de la paresse mentale

Dans une année, un artiste peut faire plus de 350 fois le même spectacle. Les mêmes mouvements, les mêmes pas de danse, etc. La créativité,  ce n’est pas toujours de tout réinventer, mais c’est aussi de se désennuyer. Tuer l’ennui de la répétition, c’est de garder l’artiste éveillé dans le corps de l’athlète. La créativité passe par le jeu, le rire, le bon environnement ou bien par un sentiment de liberté lors d’un moment dédié à cela. Cherchez la façon de vous libérer de vos contraintes mentales.

→ Voilà des façons d’y arriver: donnez-vous le temps de rêvasser. Planifiez-vous un moment dans la journée pour entraîner votre créativité en choisissant un projet créatif à accomplir? Ça ne fonctionne pas ? Changez d’air, sortez dehors, faites autre chose de complètement différent (ex. :  aller jouer aux quilles, voir un film, jouer au ballon avec les enfants ).  Votre cerveau vous en sera reconnaissant et stimulé. Être créatif ça s’apprend, faut juste le pratiquer.

L’échec: inévitable, mais dangereux

Non, on n’est pas dans la célébration de l’échec, mais dans la prise de conscience de son importance, des conséquences et des garde-fous à mettre en place. Un artiste tombe et se fait mal… souvent.  C’est important de comprendre pourquoi vous tombez.  Analysez les raisons et les conséquences encourues de vos gestes, de là à mettre vos propres balises. Comme acrobate, vous vous blessez parce que vous êtes toujours en train d’essayer de nouveaux trucs. Il y aura plusieurs blessures, des petites mineures qui vont juste vous faire avaler quelques Advils et les autres majeures. Celles qui vous feront tout remettre en question.

Être intelligent, c’est se soigner adéquatement pour durer longtemps. Guérissez, améliorez ou changez votre technique et surtout, continuez. Mon coach de flexibilité me disait toujours qu’un acrobate qui n’a pas mal est un acrobate mort. C’est souvent un long processus qui fait mal, mais le résultat en vaudra vraiment la peine. Ne vous arrêtez pas à ça. Surtout, n’oubliez pas que l’échec n’est pas individuel : voir un autre chuter est aussi une leçon… et ça fait beaucoup moins mal.

→ Voilà ce qu’on apprend pour réduire le risque:  planifiez l’inattendu, mettez en place un système qui permet d’anticiper ce qui pourrait mal tourner. Évaluez la possibilité que cela survienne, identifiez et classez les risques selon la probabilité et la dangerosité. Créez selon la situation des mesures préventives qui vous donneront des outils pour minimiser les risques. Au besoin, n'hésitez pas à recourir à des spécialistes.

Maintenant, à vous de décider si vous sautez ou non. Bonne réflexion!

La criminologie nous en apprend beaucoup sur le comportement des humains, sur la société au cours de différentes époques. Nous avons choisi de vous raconter une histoire terrible, mais qui explique aussi très bien le comportement de nos collègues ou de nos équipes face à la responsabilité partagée.

L'heure du crime

Nous sommes le 13 mars 1964. Il est tard et Kitty Genovese rentre chez elle dans le Queens, après son service au bar Ev’s Eleventh Hour. Elle stationne sa voiture et marche jusqu'à son immeuble.

Mais la pauvre Kitty est suivie par un inconnu. Elle accélère le pas. Lui aussi. Elle se précipite sur une borne d'urgence pour prévenir les secours, mais il se jette sur elle. L'homme assène deux coups de couteau à la femme, qui hurle dans la nuit. Un voisin crie par la fenêtre et l'agresseur se sauve.

Pendant de longues minutes, Kitty se traîne tant bien que mal jusqu'à l'entrée de son immeuble en hurlant. Des fenêtres s'allument dans la nuit. Chaque minute dure des heures. Kitty agonise dans le hall d'entrée de son immeuble en attendant de l'aide... Mais...

Mais... personne ne viendra aider Kitty Genovese. Alors l'agresseur va revenir pour achever sa proie. Neuf coups de couteau dans la poitrine et l'estomac, puis dans la gorge. L'homme viole sa victime et lui dérobe tous ses effets personnels avant de s'enfuir dans la nuit. Les secours arrivent enfin... quelques minutes plus tard... mais trop tard.

Le lendemain

Pendant son enquête, la police découvre que 38 (certaines sources indiquent 37) personnes ont été des témoins visuels ou auditifs du meurtre de Kitty. Une question demeure : pourquoi personne n'est-il intervenu? L'histoire choque toute l'Amérique, et les sociologues s'emparent de l'affaire. Ils révèlent alors un phénomène psychosocial bien connu aujourd'hui l'effet témoin — aussi appelé l'effet Kitty Genovese : la responsabilité est divisée par le nombre de témoins.

La probabilité d’aide est inversement proportionnelle au nombre de témoins.

John Darley et Bibb Latané

La dilution de responsabilité

À la suite de ce drame, les deux chercheurs en psychologie sociale John Darley et Bibb Latané se penchent sur le phénomène en 1968. Ils révèlent que contrairement aux idées reçues, face à une situation d'urgence exigeant de l'aide, plus le nombre de témoins est important, plus les chances que l'un d'entre eux intervienne sont faibles. Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître "la probabilité d’aide est inversement proportionnelle au nombre de témoins". Ce phénomène s'explique en partie par l'apathie (opposée à l'empathie), ou à la conscience d'un risque en cas d'intervention. L'idée que "quelqu'un d'autre va s'en occuper" est beaucoup plus confortable que l'idée de se précipiter dans l'action.

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Les inspecteurs sont choqués par les 38 témoins du meurtre qui n'ont pas appelé la police.

New York Times, 27 mars 1964

De nombreux témoins se sont justifiés par le fait qu'ils ne connaissaient pas le numéro du poste de police local. Il faut dire qu'à l'époque, le 911 n'existait pas et qu'il fallait composer un numéro local pour prévenir les secours.

La naissance du 911

La médiatisation de l'affaire a précipité l'établissement d'un numéro de téléphone unique pour les États-Unis: le 911. Bien que le projet fût déjà en marche depuis 1957 à l'initiative de la National Association of Fire Chiefs, il fut accéléré suite au drame.

Oui, mais non, mais oui quand même

Au fil du temps, des journalistes — puis des historiens — se sont penchés sur l'affaire Kitty Genovese, et d'enquête en enquête, ils ont remis en question la version initiale du New York Times. De sombres histoires de scoop à tout prix, de corruption policière et d'homophobie latente dans l'Amérique d'alors ont largement entaché la véracité du premier récit. Pour être clair : toute cette histoire de témoins impassibles est fausse (tous les détails ici). Dans les faits, plusieurs appels auraient été reçus par les secours, et Kitty est morte dans l'ambulance. Quant au nombre 38, il viendrait tout bêtement... du nombre de pages du rapport de police de l'époque! Mais si le fait divers est contesté, l'étude de John Darley et Bibb Latané demeure valide, puisque le phénomène a été reproduit et observé dans une série d'études expérimentales.

Le New York Times a fini par s'amender dans un article paru en 2004... quarante ans plus tard.

Si vous ne divisez pas la responsabilité vous-même, les gens le feront à votre place.

Gaëtan Namouric

L'expérience que personne n'oserait refaire aujourd'hui

L'été 1954. Une forêt d'Oklahoma. Vingt-deux garçons de onze ans divisés en deux groupes, installés dans deux camps séparés. Muzafer Sherif, psychologue social, orchestre depuis l'ombre ce qui deviendra l'une des expériences les plus citées de l'histoire des sciences humaines.

Les groupes se forment. Les Aigles. Les Crotales. Chacun développe ses rituels, sa fierté interne. Tout va bien. Puis Sherif introduit la compétition. En moins de quarante-huit heures, les insultes fusent. Les drapeaux adverses brûlent. Des embuscades nocturnes sont planifiées. Des garçons parfaitement normaux se comportent comme des factions tribales au bord de la violence.

L'expérience de la Grotte des Voleurs a longtemps été racontée comme une démonstration pure : séparez deux groupes, et l'hostilité émerge naturellement. La réalité est plus compliquée. Gina Perry, dans The Lost Boys (2018), a fouillé les archives de Sherif et découvert qu'une première tentative — en 1953, à Middle Grove — avait lamentablement échoué. Les garçons refusaient tout simplement de se comporter en tribus hostiles. Sherif et ses assistants ont dû mettre la main à la pâte : saboter des activités, détruire des biens, attiser les tensions. L'hostilité n'a pas émergé spontanément — elle a été soigneusement cultivée.

Qu'est-ce que ça change? La séparation ne suffit pas à créer un ennemi. Mais elle crée les conditions où l'ennemi devient possible. Et une fois l'ennemi installé — par compétition, par provocation, par circonstance — il déclenche une cascade biochimique précieuse pour le groupe : dopamine de la victoire, ocytocine du lien, cortisol de la menace partagée. La cohésion, en somme.

La deuxième partie de l'expérience est encore plus intéressante. Sherif tente de réconcilier les deux camps. Les pique-niques communs dégénèrent en batailles de nourriture. Les films partagés tournent à l'affrontement. Les bonnes intentions ne suffisent pas. Ce qui finit par fonctionner, c'est une canalisation d'eau en panne qui prive les deux camps de leur approvisionnement. Face à cette menace commune, l'hostilité fond. Les garçons ne sont pas devenus meilleurs — ils ont simplement trouvé un ennemi plus urgent que l'autre groupe.

Des dizaines d'études ultérieures ont confirmé ce résultat : un objectif supra-ordonné — un défi partagé contre un adversaire commun — réduit les conflits intergroupes. La méthode de Sherif était discutable, mais sa conclusion a survécu à l'examen.

Le cerveau qui choisit son camp avant de choisir ses idées

Henri Tajfel, survivant de la Shoah devenu professeur à Bristol, est entré en psychologie sociale par la question la plus personnelle qui soit : comment des humains ordinaires en arrivent-ils à déshumaniser d'autres humains ordinaires?

Sa réponse, développée avec John Turner sous le nom de Théorie de l'identité sociale, est d'une simplicité dérangeante. L'être humain construit son identité par comparaison. Je sais qui je suis en sachant qui je ne suis pas. Ce n'est pas un bug. C'est l'architecture de base.

Dans leurs expériences, des participants assignés aléatoirement à un groupe — sur la base d'un pile ou face — favorisaient immédiatement leur propre groupe au détriment de l'autre, même contre leur intérêt économique personnel. Même quand le groupe n'existait que depuis cinq minutes.

Une nuance importante, cependant : Tajfel a montré que la simple catégorisation — la perception d'une frontière entre « nous » et « eux » — suffit à produire du favoritisme envers son propre groupe. Mais ce favoritisme n'implique pas nécessairement de l'hostilité envers l'autre. On peut préférer les siens sans détester les autres. La frontière suffit à produire de la loyauté interne; l'ennemi, lui, l'électrise.

La conclusion reste vertigineuse : la cohésion ne vient pas de vos valeurs affichées dans le hall d'entrée. Elle vient du dehors. Et si elle ne vient pas du dehors, elle ira chercher un dehors à l'intérieur.

L'ennemi comme acte de leadership

Steve Jobs a inventé Apple, en inventant l'ennemi d'Apple.

En 1984, la publicité du Super Bowl montre une femme qui lance un marteau sur un écran géant où Big Brother prononce un discours. IBM n'est jamais nommée, mais tout le monde comprend. Cette publicité n'a pas vendu un ordinateur. Elle a vendu une appartenance. Être utilisateur Mac, c'était prendre parti dans un conflit entre la créativité et la conformité. Apple n'était pas un fabricant de matériel informatique. Apple était une résistance.

Jobs le répétait dans ses mémos internes : les équipes qui n'ont pas d'ennemi s'endorment; celles qui en ont un s'électrisent. Une organisation qui sait ce qu'elle combat sait ce qu'elle est. Une organisation qui ne combat rien devient, très progressivement, son propre champ de bataille.

Nokia en est la démonstration par l'absurde. En 2007, l'entreprise finlandaise détenait 40% du marché mondial du téléphone mobile. Puis l'iPhone débarque. Une étude de Vuori et Huy, publiée en 2016 dans Administrative Science Quarterly, a disséqué ce qui s'est passé ensuite : les cadres intermédiaires avaient peur de remonter les mauvaises nouvelles, la direction était paralysée par la complaisance, les divisions hardware et software se sont transformées en factions rivales. En quatre ans, Nokia perd 90% de sa valeur boursière. L'étude parle de dysfonctionnement émotionnel et d'attention éparpillée — mais on peut aussi lire l'échec autrement : Nokia avait un ennemi réel et crédible, Apple, et personne n'a eu le courage de le nommer pour fédérer les troupes. Faute d'adversaire commun désigné, les divisions se sont dévorées entre elles.

Ozymandias, ou le piège de l'ennemi fabriqué

Ozymandias, c'est d'abord le nom grec de Ramsès II, le pharaon égyptien dont les statues colossales devaient traverser les millénaires. En 1818, le poète anglais Percy Shelley en a fait le symbole de l'orgueil démesuré : dans son sonnet, un voyageur découvre dans le désert les ruines d'une statue gigantesque, dont le piédestal proclame encore « Je suis Ozymandias, roi des rois. Contemplez mes œuvres, ô puissants, et désespérez! » Autour, il n'y a plus que du sable.

C'est ce nom qu'Alan Moore et Dave Gibbons ont choisi pour le personnage central de Watchmen, leur bande dessinée de 1986. Adrian Veidt est un ancien superhéros devenu homme d'affaires milliardaire. Son nom de justicier : Ozymandias. Au fil de l'histoire, on découvre qu'il a passé des années à analyser la géopolitique mondiale et qu'il est arrivé à une conclusion terrifiante : les États-Unis et l'URSS vont s'autodétruire dans une guerre nucléaire. Non pas parce qu'ils sont mauvais, mais parce qu'ils n'ont plus d'ennemi commun assez menaçant pour les forcer à coopérer. Chaque bloc se retourne contre lui-même. La cohésion s'effondre.

Alors Veidt fabrique un ennemi de toutes pièces. Il simule une invasion extraterrestre, tue des millions de personnes à New York, et les superpuissances se tendent la main face à la menace commune. La paix mondiale est sauvée — au prix d'un génocide orchestré.

Le diagnostic de Veidt était juste. Son remède était monstrueux.

Et c'est précisément ce qui rend le personnage utile pour penser la stratégie organisationnelle. Veidt incarne le piège de l'ennemi fabriqué : la tentation de créer une menace artificielle pour produire une cohésion que l'organisation n'arrive pas à générer autrement. Ça fonctionne un temps. Puis les gens découvrent le mensonge, et la cohésion s'effondre avec la crédibilité de ceux qui l'ont fabriquée.

Nommer l'ennemi : un acte de gouvernance

L'ennemi n'a pas besoin d'être spectaculaire. Il n'a pas besoin d'être fabriqué. Il a besoin d'être nommé.

Netflix offre un exemple fascinant — et plus ambigu qu'il n'y paraît. L'histoire officielle raconte que Reed Hastings a fondé l'entreprise après avoir payé 40$ de frais de retard pour Apollo 13 oublié chez lui. Netflix se serait construit « contre les frais de retard » — un ennemi minuscule, quotidien, mais qui parlait à tout le monde. Chaque décision de design, de tarification, de logistique trouvait immédiatement son orientation : est-ce que ça nous rapproche ou nous éloigne de l'élimination des frais de retard?

Sauf que Marc Randolph, co-fondateur, a démenti cette version dans son livre That Will Never Work (2019). L'idée de Netflix est née d'une conversation sur le commerce en ligne, pas d'une frustration contre Blockbuster. L'histoire des frais de retard est un récit construit après coup.

Ce que cet exemple révèle est peut-être encore plus intéressant : l'ennemi peut être construit rétrospectivement. Netflix a transformé les « frais de retard » en ennemi narratif après coup — et ce récit a fonctionné pour aligner l'organisation. L'ennemi n'a pas besoin d'être la genèse réelle. Il a besoin d'être crédible, partagé, mobilisateur. (Pour aller plus loin sur Netflix, voir notre article Netflix : la machine à traverser les crises.)

Ce qui compte : l'ennemi est précis, crédible, partagé. Et il est nommé explicitement — pas laissé à l'imagination de chacun, qui finira par en inventer un à sa porte.

Les trois pièges

L'ennemi interne. Quand la direction ne désigne pas d'ennemi extérieur, les équipes en trouvent un à l'intérieur. Les finances combattent les opérations. Le siège combat le terrain. La tribu cherche son « eux » — si vous ne le lui donnez pas, elle le choisira parmi vous.

L'ennemi fantôme. C'est le piège d'Ozymandias. Certaines organisations fabriquent une menace imaginaire pour produire une cohésion artificielle. Ça fonctionne un temps, puis les gens découvrent le mensonge, et la cohésion s'effondre avec la crédibilité de ceux qui l'ont fabriquée. La manipulation produit de la cohésion temporaire et de la méfiance permanente.

L'ennemi de substitution. L'organisation sans ennemi extérieur se retourne parfois contre son propre passé — contre les gens qui ont construit ce qui existe, contre la culture d'avant. Une organisation qui se réinvente en combattant ce qu'elle était, sans jamais nommer ce contre quoi elle veut réellement lutter, se bat jusqu'à l'épuisement.

Un ennemi mal choisi ne crée pas la cohésion. Il crée une guerre civile avec une bonne conscience.

Ce que ça change

La première question à se poser n'est pas « quelles sont nos valeurs? » mais « contre quoi nous battons-nous? » Les valeurs définissent le caractère de l'organisation. L'ennemi en définit l'énergie.

La deuxième question : est-ce que l'ennemi que vous avez choisi grandit les gens qui vous suivent? Un ennemi bien choisi rend les équipes plus généreuses, plus créatives, plus résilientes. Un ennemi mal choisi les rend paranoïaques et épuisées.

Veidt avait raison sur le diagnostic, mais il avait tort sur le remède. La cohésion ne se fabrique pas de toutes pièces — elle se gagne par la désignation honnête de ce qu'on combat vraiment. C'est moins spectaculaire qu'une fausse invasion extraterrestre. C'est aussi beaucoup plus durable.

Promenons-nous dans les bois...

Une petite balade en forêt, ça fait toujours du bien. On respire, on s'évade, on se perd dans ses pensées. Au Japon, on appelle cette pratique le Shinrin-Yoku, littéralement le "bain de forêt". 67% du territoire du Japon est couvert de forêt — c'est plus que les 54% du Québec^❶. Dès les années 80, l'Agence Forestière du Japon avait l'intuition que cette balade avait des bienfaits concrets. Elle était allée jusqu'à recommander le Shinrin-Yoku dans la liste des saines habitudes de vie officielles du Japon. Quarante ans plus tard, des chercheurs confirment ces intuitions, avec des observations tout à fait... rafraîchissantes. J'ai tenté d'être le plus fidèle à la recherche originelle plutôt que de rester en surface, pour les plus curieuses et curieux d'entre vous. Pour les tatillons, je vous réfère une revue de littérature récente déposée au CAIRN (2019) rassemblant toutes les recherches à ce sujet^❷.

Le concept

L'idée est de se rendre en forêt dans un objectif de détente et de loisir. On n'est ni dans une course à pied ni dans une chasse au trésor. Bref, l'idée est de marcher dans les bois, tranquilou. C'est tout.

Que se passe-t-il alors?

Quand vous marchez dans les bois, vous respirez des substances volatiles organiques nommées phytocides comme l’α pinène et le limonène provenant des arbres. Cela a de nombreuses vertus sur votre coeur, sur vos hormones, sur votre système immunitaire et sur votre psychique. Rien que ça! Voyons-les en détail :

Bon pour le coeur

Le rôle principal des systèmes nerveux sympathique et parasympathique est de réguler la tension artérielle et la fréquence cardiaque. Comme son nom ne l'explique pas, l'activité du système nerveux sympathique provoque une augmentation de la pression artérielle et de la fréquence cardiaque, tandis que l'activité du système nerveux parasympathique a l'effet inverse, c'est-à-dire qu'elle les réduit. Un bain de forêt a pour effet de réduire l'activité nerveuse sympathique. De ce fait, le Shinrin-Yoku a pour effet de réduire la tension artérielle et la fréquence cardiaque, provoquant ainsi un effet relaxant.

Bon pour le système immunitaire

On a mesuré des effets indirects sur les systèmes endocrinien et immunitaire, plus précisément, il s'agit d'une réduction de l’adrénaline ou la noradrénaline urinaire ainsi qu'un renforcement de l’activité natural killer (NK) dans le sang périphérique. En clair, on parle de la régulation de l'excitation, de la vigilance, de l'apprentissage ou du sommeil. Pour les cellules natural killer (NK), on parle de l'immunité innée, dédiée à la défense contre les virus et l'immunosurveillance des tumeurs cancéreuses. En clair, les cellules NK peuvent tuer les cellules tumorales en libérant des protéines anticancéreuses, et le milieu forestier augmente l’activité NK et la quantité de protéines anticancéreuses, les résultats [...] indiquent que le bain de forêt aurait un effet préventif sur la genèse du cancer." Notez qu'ici, j'ai délibérément laissé la citation entière pour éviter toute mauvaise interprétation, tout raccourci ou maladresse.

Bon pour la tension artérielle

Les chercheurs ont fait marcher deux groupes tests. Un groupe en forêt, l'autre en zone urbaine de Tokyo. On a observé que la marche en zone urbaine n'avait pas d'effet significatif sur la tension artérielle, alors qu'en forêt, oui — notez que si un parc urbain est assez arboré, ça fonctionne. 20 minutes ont suffi à faire baisser de manière significative la tension artérielle systolique et diastolique. Les chercheurs ont même suggéré que le bain de forêt constituait, je cite, "une stratégie thérapeutique prometteuse visant à réduire la tension artérielle dans la fourchette optimale, et pour éviter qu’une tension artérielle élevée chez les hommes d’âge moyen n’évolue vers une hypertension."

Bon pour le moral

Les études ont montré que les bains de forêt réduisent sensiblement l’anxiété, la dépression, la colère, la fatigue et la confusion. Les bains de forêt se révèlent particulièrement efficaces pour diminuer le stress mental et pour augmenter la vigueur, le tout mesuré par le test du profil des états d’humeur (PDEH). On a aussi pu observer une action bénéfique sur le système endocrinien et sur les taux des hormones du stress. On observe alors des effets relaxants.

Trop de détails

Pour les plus curieuses et curieux d'entre vous, voici la méthodologie qui a été utilisée par les chercheurs^❸ :

• L'étude a été menée sur le terrain dans 24 forêts à travers le pays pour clarifier les effets physiologiques du Shinrin Yoku.
• Dans cette étude, 12 participants (280 au total) ont marché et observé une zone forestière ou urbaine.
• Le premier jour, six participants ont été envoyés dans une zone forestière et les autres dans une zone urbaine.
• Le deuxième jour, chaque groupe a été envoyé dans l'autre zone pour effectuer une vérification croisée.
• Les chercheurs ont utilisé le cortisol salivaire, la pression artérielle, la fréquence cardiaque et la variabilité de la fréquence cardiaque comme indices pour évaluer les effets du Shinrin Yoku sur les participants
  

Allez hop! Tout le monde dehors!

Maintenant que tous ces bienfaits sont reconnus, voici une série d'avantages possibles pour votre équipe pourvu... d'avoir une forêt pas trop loin, et pourvu que vous les envoyiez promener...

1. Amélioration de la santé mentale et physique : agissez concrètement pour favoriser la santé mentale de vos équipes! Pour réduire le stress, augmenter la concentration et la clarté mentale, ou simplement permettre un temps de relaxation efficace... Invitez vos équipes à aller marcher en forêt au moins 20 minutes. Elles auront l'esprit libéré, les idées plus claires, et par conséquent... des idées nouvelles.
2. Amélioration de la santé physique : les organisations parlent souvent de saines habitudes de vie. Il est temps de faire la promotion des bains de forêt, pour réduire concrètement la tension artérielle, améliorer la qualité du sommeil, la santé cardiovasculaire et stimuler le système immunitaire.
3. Augmentation de la productivité : Les moments passés dans la nature peuvent renouveler l'énergie, améliorer l'humeur et le focus, ce qui peut conduire à une meilleure performance au travail.
4. Renforcement de l'esprit d'équipe : Organiser des bains de forêt peut favoriser la collaboration, améliorer les relations entre les collègues et contribuer à un environnement de travail plus positif.
5. Durabilité et responsabilité environnementale : En organisant des bains de forêt, vous sensibilisez indirectement vos équipes à l'importance de la protection de l'environnement et de la durabilité.

Lorsqu’un changement est introduit dans une organisation, il provoque inévitablement des réactions. Ces dernières, souvent interprétées comme des résistances, sont en réalité des préoccupations légitimes. Céline Bareil a développé un modèle structurant pour comprendre ces dynamiques : les sept phases de préoccupations.

Madame Bareil est une figure influente dans le domaine de la gestion et du changement organisationnel. Professeure à HEC Montréal, elle se spécialise dans les dynamiques de transformation en milieu de travail, explorant comment les entreprises et leurs employés s'adaptent aux innovations et aux transitions majeures. Avec une approche axée sur les personnes, ses recherches touchent des thématiques telles que l'accompagnement au changement, les apprentissages organisationnels et le leadership dans des contextes complexes.

Ce modèle explique que les individus progressent dans un cheminement logique face au changement, allant de l’indifférence initiale à une pleine adhésion — pour peu que leurs préoccupations soient traitées adéquatement.

Cette théorie s’applique incroyablement bien au contexte d’un pitch, car ce dernier prépare toujours le terrain à un changement imminent. Lorsqu’on propose une nouvelle idée, un projet ou un produit, on confronte son audience à un futur différent, qui suscite des réactions similaires à celles observées lors d’un changement organisationnel. Un pitch efficace — comme une bonne gestion du changement — doit répondre à ces préoccupations avec clarté, empathie et vision. En adressant chaque phase, on ne vend pas seulement une idée, mais on construit une adhésion progressive et durable au changement qu’elle incarne.

Les sept phases de préoccupation

• Phase 1 : Aucune préoccupation. La personne n’est pas encore affectée ou se croit à l’abri du changement. À cette étape, la personne semble indifférente. Ce n’est pas qu’elle accepte le changement ; elle n’en perçoit simplement pas encore les implications pour elle-même ou son rôle. Parfois, elle pense être à l’abri : « Cela ne concerne pas mon département » ou « Je pars à la retraite dans six mois. » L’individu peut manquer d’information ou choisir de détourner son attention. Cette absence d’engagement initial peut aussi masquer une fatigue face aux multiples changements déjà vécus.
• Phase 2 : Préoccupations personnelles. L’individu se concentre sur l’impact du changement sur lui-même. Les préoccupations deviennent personnelles. L’individu s’interroge sur l’impact du changement sur sa routine, sa sécurité ou sa place dans l’organisation. « Est-ce que ce changement va rendre mon poste obsolète ? » ou « Devrai-je passer plus de temps au bureau ? » Ces craintes reflètent une peur de l’inconnu et un instinct de protection. Toute nouveauté oblige à envisager une transformation personnelle, et ce n’est pas toujours confortable.
• Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. Les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. Une fois les préoccupations individuelles apaisées, les doutes se tournent vers la capacité de l’organisation à réussir. « L’entreprise a-t-elle les ressources nécessaires ? » ou « Cela semble beaucoup trop ambitieux. » Le scepticisme naît d’une expérience passée (changements mal gérés) ou d’une peur légitime face à une vision trop floue. L’individu questionne la légitimité et la faisabilité du projet.
• Phase 4 : Préoccupations pratiques. L’accent est mis sur le « comment » du changement : processus, étapes, détails. L’attention se déplace sur les processus. L’individu accepte que le changement va se produire, mais veut en comprendre les détails : échéanciers, ressources, méthodologies. « Quels outils allons-nous utiliser ? » ou « Quelles seront les étapes ? » Un intérêt pour le « comment » signale une ouverture. Cependant, les ambiguïtés sur la mise en œuvre peuvent freiner cette adhésion naissante.
• Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. La personne s’interroge sur ses capacités à s’adapter. À ce stade, la personne doute de ses propres compétences : saura-t-elle évoluer avec les exigences du changement ? « Je n’ai pas les compétences nécessaires » ou « Je ne vais jamais réussir à utiliser ce nouvel outil. » Ces craintes sont profondément humaines : la peur de l’échec et de l’inadéquation. Un manque de formation ou de soutien accentue ce sentiment.
• ‍Phase 6 : Préoccupations collaboratives. L’individu craint que d’autres ne suivent pas. L’individu commence à envisager le collectif. Il veut que le changement fonctionne mais s’inquiète de l’engagement des autres : collègues, supérieurs, autres départements. « Si les autres ne suivent pas, pourquoi devrais-je faire des efforts ? » ou « Certaines équipes sont toujours réfractaires. » Le succès collectif repose sur la contribution de tous. Si des résistances persistent ailleurs, cela peut saboter les efforts individuels.
• Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. Une adhésion complète, où la priorité devient l’amélioration continue. La dernière phase est marquée par un engagement total. L’individu a non seulement accepté le changement, mais souhaite le voir réussir sur le long terme. « Comment pouvons-nous améliorer ce processus ? » ou « Quels ajustements pouvons-nous faire pour maximiser l’impact ? » Une fois les craintes dissipées, la personne devient un champion du changement. Elle s’investit activement pour consolider et améliorer les initiatives.

Répondre aux préoccupations

Pour accompagner vos équipes dans le changement, il est essentiel de répondre aux préoccupations exprimées à chaque phase. Voici comment le faire efficacement.

• Phase 1 : Déstabilisez et interpellez. Montrez pourquoi ce changement est incontournable. « Oui, cela pourrait sembler éloigné de vos préoccupations actuelles, mais voici pourquoi cela nous concerne tous. »
• Phase 2 : Rassurez. Soyez transparent sur ce qui changera et ce qui ne changera pas. Répondez aux peurs personnelles avec empathie et informations concrètes.
• Phase 3 : Clarifiez. Présentez la vision et les objectifs du changement, en montrant que l’organisation est prête et alignée.
• Phase 4 : Incluez. Associez les équipes aux décisions pratiques : échéanciers, ressources, étapes. La collaboration renforce l’adhésion.
• Phase 5 : Accompagnez. Proposez des formations, du soutien et du coaching. Assurez un suivi régulier pour réduire les insécurités.
• Phase 6 : Mobilisez. Valorisez les efforts collectifs et partagez les réussites pour inspirer les hésitants.
• Phase 7 : Valorisez et améliorez. Encouragez les suggestions et les retours pour ancrer le changement et en maximiser les bénéfices.

Un gestionnaire avisé se concentre non seulement sur les mots, mais aussi sur les actions. Chaque phase est une opportunité de bâtir la confiance et d’assurer un passage réussi vers l’étape suivante.

Un exemple concret : le retour au bureau

Pour illustrer, prenons un exemple "brûlant"... le cas du retour au bureau après une période prolongée de télétravail :

• Phase 1 : Aucune préoccupation. Un employé dit : « Je travaille très bien à la maison, pourquoi changer ? » → Expliquez l’impact positif du retour sur la collaboration et la culture d’entreprise.
• Phase 2 : Préoccupations personnelles. « Comment vais-je jongler avec mes horaires familiaux ? » → Rassurez en soulignant les mesures de flexibilité et les aménagements prévus
• ‍Phase 3 : Préoccupations organisationnelles. « L’entreprise est-elle prête à offrir un environnement sécuritaire ? » → Partagez des plans concrets, comme les protocoles sanitaires et l’amélioration des espaces.
• Phase 4 : Préoccupations pratiques. « Quels jours devrons-nous être au bureau ? » → Organisez des sessions collaboratives pour définir les modalités ensemble.
• Phase 5 : Préoccupations sur les compétences. « Je ne suis plus à l’aise pour animer des réunions en personne. » → Offrez des ateliers pour renforcer les compétences relationnelles et la communication.
• Phase 6 : Préoccupations collaboratives. « Si certains restent à la maison, ce ne sera pas équitable. » → Impliquez des ambassadeurs pour harmoniser les pratiques et favoriser l’équité.
• Phase 7 : Préoccupations sur la durabilité. « Comment s’assurer que ces changements tiennent dans le temps ? » → Sollicitez un feedback régulier et améliorez en continu pour bâtir une adhésion durable.

J'étais récemment en conférence dans une grande entreprise à Montréal, qui était fière de ses 200 collaborateurs. En pitch, elle utilise parfois cet "argument du nombre" pour valoriser la puissance d'un groupe. C'est dommage, car on peut aller beaucoup plus loin.

Quand on « compare » des effectifs, on a tendance à ne prendre en compte que… les effectifs eux-mêmes, plutôt que les interactions potentielles entre eux. Quel dommage, c'est justement ça la force du collectif! Comment alors calculer ce nombre d'interactions, de connexions?

C'est à Robert Melancton Metcalfe (1946-) que l'on doit une formule imparable quand il s'agit de calculer la valeur d'un réseau.

L'invention de l'Ethernet

Jeune doctorat, Metcalfe rejoint le MIT, déçu que Harvard ne l'ai pas autorisé à brancher l'université sur le nouveau réseau ARPAnet - ancêtre du web. C'est donc au MIT où il va pouvoir créer un des premiers réseaux d'ordinateurs interconnectés, et connecté au fameux ARPAnet. Il rejoint alors le PARC en 1973, célèbre laboratoire de XEROX et véritable incubateur pour des ingénieurs qui finiront chez Apple et Microsoft commercialiser leurs inventions. Metcalfe n'échappe à cette fuite des cerveaux et fonde 3Com, qui deviendra rapidement un fournisseur de service nouveau : l'Ethernet, l'invention du jeune ingénieur.

L'ethernet devient une norme dans la silicon valley et partout ailleurs dans le monde. 3Com sera rachetée en 2010 par Hewlett-Packard.

Dans ses travaux, Metcalfe va promulguer une loi, qu'on appelle la loi d'utilité de réseau basée sur le carré des nœuds » - même si on ne l'appelle pas comme ça en réalité. Cette loi est devenue la Loi de Metcalfe. On l'appelle aussi l'effet de réseau, ou l'effet club.

La loi de Metcalfe

Alors que dit cette loi de Metcalfe? Elle calcule le nombre de connexions possibles dans un réseau possédant n noeuds. Elle établit également que ce nombre de connexions représente la valeur du réseau.

La formule est la suivante :

Valeur = n(n-1)/2

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Mais on la simplifie souvent avec la formule suivante :

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Valeur = n²/2

En voici une l'illustration originale :

Et voici un exemple très concret :

• S'il y a 2 personnes une équipe, le nombre de connexions possibles est 1.
• S'il y a 5 personnes dans une équipe, le nombre de connexions possibles est 10.
• S'il y a 12 personnes dans une équipe , le nombre de connexions possibles est 66.

Pour vous simplifier la vie, j'ai programmé un petit calculateur pour vous :

Alors plutôt que de vous mettre de l'avant en disant « nous sommes 50 employés alors que notre concurrent n'a que 30 employés… c'est 20 de plus! », expliquez plutôt « nous avons 1225 interactions possibles, alors que notre concurrent n'en a que 435, c'est 790 de plus! ».

Metcalfe au temps du web

La loi de Metcalfe est devenue une bénédiction pour le calcul de la valeur d'un réseau social. Facebook, LinkedIn, X (Twitter)... tous les plateformes calculent leur valeur financière en se basant sur la formule de Metcalfe. L'idée, mettre de l'avant les connexions possibles plutôt que le nombre d'abonnées.

Cependant, cette approche est discutable quand les réseaux sont vastes, et que la possibilité de connexion entre TOUS les noeuds n'est pas évidente — c'est le cas pour tous les réseaux sociaux. Dans ce cas, certains experts privilégient une autre loi inspirée de la linguistique, celle de Zipf.^❶ La valeur est beaucoup moins avantageuse, avec la formule valeur = n(log n).

Pour les curieux, voici un calculateur Zipf :

Cependant, c'est encore aujourd'hui la loi de Mercalfe qui fait foi dans la plupart des organisations.^❷

Que faire de cette valeur?

1. Diversité des perspectives : Quand on parle de créativité collective, on parle d'une valeur créative alimentée par une diversité d'opinions et d'expériences. Chaque participant apporte une perspective unique, enrichissant le processus créatif.
2. Synergie des Idées : Comme dans un réseau, l'interaction des idées de différents individus peut conduire à des innovations inattendues — qu'on appelle aussi la bisociation, comme on l'a déjà vu dans cet article.

Les limites

• Qualité des contributions : Attention. La qualité des interactions et des idées est cruciale, et un grand nombre de participants n'assure pas automatiquement une valeur créative accrue.
• Gestion de la Complexité : Avec l'augmentation du nombre de participants, la coordination et la gestion de la complexité deviennent des défis majeurs. Créez alors des sous-réseaux indépendants.