Tout commence par une question

Imaginez la scène. Le téléphone sonne. Quelqu’un vous demande si vous comptez aller voter. Vous répondez oui, puis vous raccrochez. Une conversation banale, en apparence. Mais le fait d’avoir annoncé votre intention pourrait-il vous donner une raison supplémentaire de la respecter?

C’est l’idée qu’explorent le psychologue Anthony Greenwald et ses collègues dans une étude publiée en 1987. Ils appellent une soixantaine d’étudiants avant une élection américaine. Certains doivent dire s’ils comptent voter, puis expliquer leur principale raison de le faire. Les autres reçoivent aussi un appel, sans ces questions supplémentaires. Le résultat est spectaculaire : dans la comparaison souvent reprise de cette étude, la participation atteint environ 87 % dans le premier groupe, contre 62 % dans le second.

L’explication proposée est assez intuitive : annoncer ce qu’on compte faire, puis expliquer pourquoi, pourrait nous aider à passer à l’action. Une intention qu’on gardait vaguement en tête devient quelque chose qu’on a affirmé à quelqu’un.

Sauf que l’histoire se complique lorsqu’on recommence l’expérience. Dans une étude ultérieure menée auprès d’un groupe beaucoup plus important, d’autres chercheurs ne retrouvent aucune augmentation significative de la participation. Le coup de téléphone n’est donc pas une recette miracle.

En Suède, des travaux portant sur plusieurs élections trouvent néanmoins un effet positif des entrevues préélectorales, surtout chez les personnes qui avaient moins tendance à voter. Répondre à un sondage peut avoir un effet, mais celui-ci dépend du contexte et des personnes interrogées.

Avoir l’intention ne suffit pas

D’autres chercheurs ont essayé quelque chose de plus concret. Plutôt que de s’arrêter à l’intention de voter, ils ont aidé les personnes jointes au téléphone à prévoir comment elles allaient s’y prendre. L’étude, menée pendant la présidentielle américaine de 2008, constate une hausse de participation d’un peu plus de quatre points chez les personnes contactées avec cette approche. Les appels qui se contentaient d’encourager à voter ou de demander une prédiction n’avaient pas d’effet significatif.

À la question « Allez-vous voter? », on peut répondre oui sans avoir prévu quand ni comment. En demandant plutôt « À quelle heure irez-vous? Comment allez-vous vous y rendre? », on aide la personne à préparer son déplacement. Elle regarde son horaire, choisit un moment et prévoit son transport. Ce qui peut l’aider à aller voter, c’est d’avoir organisé sa journée pour le faire, plutôt que d’avoir simplement dit oui.

Il faut maintenant distinguer répondre à un sondage et prendre connaissance de ses résultats. Jusqu’ici, on parlait des questions posées aux personnes interrogées. Mais une fois publié, le sondage peut aussi influencer ceux qui n’y ont jamais répondu. Lire que deux partis sont au coude-à-coude, par exemple, peut donner le sentiment que notre vote fera une différence. C’est cette deuxième influence qui nous intéresse maintenant.

Une course serrée peut donner envie de voter

Pour comprendre ce deuxième effet, regardons du côté de la Suisse. Des chercheurs ont étudié 52 référendums et suivi, à Genève, les bulletins de vote reçus par la poste. Cela leur permettait de voir ce qui se passait avant et après la publication des sondages. Lorsqu’un sondage annonçait une course plus serrée, la participation augmentait dans les jours suivants. L’effet était aussi plus important là où les journaux donnaient davantage de visibilité à ces sondages.

Le sondage peut alors faire naître une idée très concrète : mon vote pourrait compter. Pour quelqu’un qui hésitait à se déplacer, apprendre que le résultat reste disputé peut donner une raison supplémentaire de le faire.

La certitude, elle, démobilise

Imaginez maintenant que le message reçu soit différent : le résultat serait pratiquement joué d’avance. Un électeur peut alors se dire que son parti gagnera sans lui, ou que son déplacement ne changera rien à la défaite annoncée. Dans les deux cas, l’envie de faire l’effort peut diminuer.

Il faut ici distinguer un sondage d’une prédiction. Le sondage mesure les préférences des personnes interrogées. Des modèles utilisent ensuite ces données pour calculer les chances de victoire des candidats ou des partis. On passe ainsi d’un message comme « ce parti est en avance » à « ce parti a presque toutes les chances de gagner ». Le second peut sembler beaucoup plus définitif.

Des chercheurs américains ont observé que ces probabilités renforçaient le sentiment de certitude. Dans une expérience simulant une décision de vote, elles pouvaient aussi réduire la participation. Cela ne prouve pas qu’une prévision précise a fait rester les électeurs chez eux lors d’une véritable élection. Mais cela montre pourquoi la manière de présenter l’information mérite autant d’attention que le chiffre lui-même.

Des relations et des changements…

Le modèle écologique du développement humain formulé par le psychologue américain d’origine russe, Urie Bronfenbrenner, dans les années 70, propose d’étudier le développement d’une personne par l’entremise de ses interactions avec l’environnement. Cette théorie accorde une grande importance aux relations et aux changements, ainsi qu’aux pressions qu’exerce l’environnement sur une personne et vice-versa. Une analyse conduite à partir de ce modèle permettra de faciliter les transitions, favoriser l’adaptation à de nouvelles situations, encourager la prise de décision éclairée, apprendre à reconnaître ses biais, gérer les risques, planifier une intervention, etc.

L'écologie du développement.

C'est le nom original de l'analyse de cet environnement qui implique l’assemblage de plusieurs systèmes en interaction. Ainsi, le premier modèle proposé par Bronfenbrenner dans The Ecology of Human Development (1979) était composé de quatre systèmes qui s’emboîtaient les uns aux autres. La métaphore la plus souvent utilisée pour représenter ces systèmes imbriqués est celle des poupées russes [2]. Afin d’assurer la pertinence de son modèle, Bronfenbrenner a réfléchi plus tard à un modèle intégré du développement qui prendrait aussi en compte les dimensions psychologiques, biologiques, comportementales et temporelles du développement. L’intégration de ces dimensions a abouti à la tétrade processus-personne-contexte-temps (PPCT).

De quels systèmes parle-t-on 

Pour comprendre le développement humain, il faut comprendre les types de relations qui existent et coexistent entre les systèmes et à l’intérieur de ces derniers. Le schéma ci-dessous illustre les six systèmes de la version actualisée du modèle écologique de développement humain de Bronfenbrenner:

• Moi (ontosystème) : les caractéristiques relatives à la personne. Ex : âge, genre, traits de personnalité, compétences, valeurs, histoire, santé, etc.
• Mon entourage (microsystème) : les milieux qui composent l’environnement immédiat de la personne. Ex : maison, école, centre communautaire, entourage, loisirs, etc.
• Mes entourages connectés (mésosystème) : les relations entre les milieux de l’environnement immédiat. Ex : maison/école, école/centre communautaire, etc.
• Mon quartier/ma ville (exosystème) : les milieux extérieurs au microsystème. Ex : lieu de travail des parents pour un enfant et la garderie pour un parent, etc.
• Ma culture (macrosystème) : les normes sociales et culturelles, les contextes politiques, économiques et environnementaux d’une communauté ou d’une société. Ex : normes, idéologies, pratiques culturelles, politiques, etc.
• Le temps (chronosystème) : le temps. Ex : durée d’un événement, âge, les changements sur une période donnée, etc.

Application concrète

L’application de ce modèle à des enjeux réels ou perçus vise à améliorer les relations à l’intérieur d’un système ou entre les systèmes, à en créer de nouvelles ou à identifier les relations toxiques ou favorables dans l’environnement. En améliorant les relations, il est possible de réduire les inégalités, mieux comprendre différentes réalités, adapter ou créer des programmes qui répondent à des besoins concrets.

Le parcours du client jusqu’à vous n’est pas un long fleuve tranquille. Le consommateur n’a pas de patience, pas de pitié et peu d’intérêt. Alors il devient fondamental de comprendre chaque étape de ce chemin. En marquant des points à chaque étape, votre marque s’installe confortablement dans l’esprit des gens et vous augmentez vos chances d’être « choisi ».

La période de latence : l’influence invisible.

Tout commence bien avant que le désir ou le besoin ne se manifeste. Alors que le besoin est inexistant chez le consommateur, des milliers de stimuli l’influencent au quotidien sans qu’il en soit conscient. Ces milliers d’informations et d’émotions viennent se stocker dans sa mémoire, et l’opinion se forge, avant même que l’intention d’achat n’apparaisse. Cette période de latence est fondamentale pour les marques. C’est l’étape la plus émotive : pas de chiffre, pas de statistique, pas d’argument rationnel. Pas besoin de convaincre : il faut séduire.

La latence est souvent oubliée. Dommage, c'est pourtant là que tout se joue.

Gaëtan Namouric

‍Le préachat : l’heure des choix.

C’est le moment où le consommateur est dans le marché. Il recherche votre produit ou votre service. C’est la période que les communicateurs privilégient. À ce stade-ci, le consommateur — qui a beaucoup d’ego et de fierté — ne veut pas se tromper. Il veut être conforté dans son choix, et que ce choix le valorise. C’est là que les marques fortes jouent un rôle. Leurs investissements rassurent le consommateur. Si d’autres ont fait ce choix avant moi, le risque de se tromper est plus faible. Internet est devenu le média-roi de cette étape. C’est là où le consommateur va chercher toutes les informations pour prendre sa décision et toutes les opinions qui l’aideront à trancher. Plus votre présence est forte, plus vos chances de convaincre augmentent. Et plus votre présence sera variée, plus elle sera mise en avant par les moteurs de recherche. Devenez une marque « facile à trouver » et surtout, aidez le consommateur à faire le bon choix.

Le préachat est essentiellement rationnel. Il est trop tard pour séduire.

Gaëtan Namouric

L'achat : confirmation et réassurance.

C’est le moment fatidique. Le consommateur s’est rendu physiquement jusqu’à vous (ou par téléphone), et il va prendre sa décision. C’est ce qu’on appelle l’expérience client. La décoration, la température, la musique, les senteurs, l’accueil du personnel — tout compte. N’oubliez pas, le consommateur ne veut pas se tromper. Apprenez des industries qui partagent les mêmes défis que les vôtres, même si les produits sont totalement différents. Comment ont-ils réussi à se démarquer Restez curieux, promenez-vous en épicerie, dans les marchés, surfez sur internet. Pour être innovant, cherchez des réponses partout… sauf chez vos concurrents.

‍Après l’achat : relation et évaluation.

C’est l’étape la plus oubliée des gens de marketing. Quand la vente est terminée, la relation commence. Et c’est encore plus vrai dans l’industrie des services financiers. Vous êtes partout dans la vie des gens, jusque dans leur portefeuille. Cette relation avec le consommateur est rarissime. Profitez-en ! Créez une relation durable avec ce dernier, car il est très important de comprendre que le « post-achat » de quelqu’un est peut-être la latence de quelqu’un d’autre, voir la latence pour un autre produit… Et c’est ainsi que la boucle se referme. En « vivant votre produit », les consommateurs en influencent d’autres.

Le post-achat est capital : c'est la latence de la prochaine fois.

Gaëtan Namouric

Une première version

Nous sommes en 1943. Abraham Maslow (1908-1970) oriente ses recherches vers la psychologie dans le monde des affaires et de la gestion. Il publie alors un article retentissant sur la hiérarchie des motivations — qui deviendra la pyramide de Maslow. Pour l'avoir lu dans le détail, il s'agit d'abord d'un article prudent, où l'auteur s'adresse souvent au lecteur de manière conditionnelle, et où il émet toutes sortes de réserves quant au manque de données concrètes pour aboutir à des conclusions finales. Il assume aussi le côté inachevé de sa théorie, qui mérite d’être approfondie — ce qu’il fera lui-même jusqu’à la fin de sa vie. Dès les années quarante, Maslow va suivre deux chemins. D'abord, il va s'intéresser à l'application pratique de sa théorie dans le milieu du travail. Ensuite, il va tenter de mieux comprendre les mécanismes qui animent celles et ceux qui ont atteint leur plein potentiel.

Un succès (trop) rapide.

La hiérarchie des motivations de Maslow connait un succès fulgurant, et elle est alors reproduite dans une vingtaine d'ouvrages de psychologie. C'est un consultant qui va lui donner la forme d'une pyramide, dans les années 60. Dans l'excitation générale, on va omettre deux étages que Maslow lui-même avait eu du mal à catégoriser. Trop tard. C'est la version simplifiée de la théorie qui marquera nos esprits à jamais... jusqu'à aujourd'hui.

Besoin ou motivation

Quand un être humain se retrouve dans un besoin vital — manger ou boire —, il n'a pas d'autre attente, pas d'autre rêve. Il ne peut pas penser à l'estime de soi ou rêver d'être la meilleure version de lui-même : le besoin dominant est manger et boire. Quand ce besoin est assouvi, il peut passer à la quête suivante : celle de la sécurité — un environnement stable, prévisible, etc. Il ne rêve toujours pas d'estime. L'urgence, c'est la sécurité. Et il en va de même pour chaque étage. Quand un humain se retrouve dans une certaine catégorie de besoins, rien d'autre ne compte pour lui. Le besoin suivant est inimaginable, celui d'avant est déjà oublié. Mais l'humain en milieu de travail ne fonctionne pas uniquement en termes de besoin. Il se cherche perpétuellement... des motivations.

Une fois le besoin assouvi, une personne est alors motivée à atteindre la prochaine catégorie de besoin. Une fois atteint, ce but disparait et l'on cherche notre prochain palier de motivation. Et ainsi de suite. Comme le concluait Maslow, L'Homme est un animal désirant.

Pyramide ou pas

Premièrement, il n'est pas ridicule d'avoir représenté cette hiérarchie sous forme de pyramide. Elle peut être considérée comme une hiérarchie biologique : nous partageons certains besoins avec certaines espèces. Tous les animaux de la Création ont besoin de manger, d'éliminer et de se reproduire. Certains animaux seulement ont un besoin d'appartenance — en vivant en meute par exemple. Très peu ont les mêmes besoins d'estime que les grands singes (nous inclus). Cette pyramide représente alors fidèlement ces besoins qui font de l'humain un être vivant de plus en plus unique, au fur et à mesure des étages.

Deuxièmement, il convient de noter que si tous les humains ont les mêmes besoins physiologiques, d'estime ou d'accomplissement de soi, ce n'est pas partagé équitablement entre tous. Certains n'auront pas la chance de se rendre jusque-là. Maslow lui-même avançait à pas prudents sur les observations des catégories les plus élevées, par manque de données. Par ailleurs, il est cocasse de noter que si ces observations sont nombreuses et détaillées dans les étages du bas, elles se résument à quelques paragraphes aux étages plus élevés.

Cinq paliers à couvrir dans votre organisation

La pyramide de Maslow demeure un outil concret et fort utile quand vient le temps d'évaluer ou d'améliorer les conditions de vie de vos employées et employés. Elle est aussi très efficace dans l'établissement des besoins d'usagers ou de clients. Voyons voir...

• Besoins physiologiques : il s'agit de donner un accès à des infrastructures permettant de répondre aux besoins primaires et assurer un salaire adéquat permettant de se nourrir et se loger.
• Sécurité : il s'agit de créer un espace de travail sécurisant, prévisible à chacune et chacun. Par exemple, offrir des espaces de travail ergonomiques et sécurisés, tenir le personnel informé des événements risquant d’affecter leur emploi, mettre en œuvre des politiques pour lutter contre les discriminations et le harcèlement, etc.
• Appartenance et amour : il s'agit de reconnaître que l'humain est un animal social. Chaque individu veut se sentir important pour les autres. Activités de socialisation, activités ludiques ou sportives, tous les moyens sont bons pour se rassembler.
• Estime : il s'agit de reconnaître chaque individu au quotidien. Lui donner une rétroaction honnête, le féliciter pour les bons coups ou l'accompagner dans les mauvais. Il convient de démontrer votre reconnaissance, d'appuyer vos équipes dans la définition et l’atteinte d’objectifs... et de partager les résultats. 
• Auto-réalisation : il s'agit de donner tous les outils pour que chacun puisse se réaliser dans son travail. Il faut alors encourager le développement des compétences, être ouvert aux idées de l'employé qui veut s'améliorer, se réinventer, bref, évoluer.

Les deux étages oubliés

La professeure de mathématique et psychothérapeute britannique Hazel Skelsey publie un article en 2014 dans le prestigieux British Psychological Society. Elle y révèle des trésors cachés dans la théorie de Maslow, oubliés avec le temps.

Dans ses travaux, Maslow aborde deux autres catégories de besoin. D'abord le désir d’apprendre et de comprendre, qui se caractérise par un besoin de liberté d’enquête et d’expression. Un peu plus tard, il ajoutera le désir esthétique, par la recherche de beauté, de créativité, d’harmonie, etc. Il est remarquable que dès le milieu du XXe Maslow ait identifié ces besoins dans le milieu du travail. Ce qui l'est davantage, c'est que ces deux étages fondamentaux sont encore ignorés aujourd'hui dans la pyramide  de Maslow que nous connaissons tous. Ces deux étages sont d'utilité publique! Ils vont vous permettre de justifier l'importance de l'apprentissage, ou de la qualité du cadre de travail pour des usagers... qu'ils soient des employés ou des clients.

Les valeurs B

C'est quelques mois avant sa mort que Maslow va publier la dernière mise à jour de ses travaux. Et on peut la présenter comme ceci. Que peut bien motiver les gens qui sont parvenus tout en haut de la pyramide de Maslow La réponse de Maslow est l'aboutissement de trente ans de recherche : celles et ceux qui sont dans la recherche d'une meilleure version d'eux-mêmes sont motivés par des valeurs universelles et humanistes. Vérité, bonté, beauté, perfection, excellence, simplicité, élégance, etc. Des valeurs B — pour "being", des motivations qui transcendent les intérêts personnels de l’individu, voilà ce qui attend ceux qui sont au sommet de la pyramide!

Des alternatives pour penser la motivation

Plusieurs ont pointé du doigt la théorie de Maslow, pour sa simplicité et son inadéquation avec la réalité. On peut penser que ces observateurs n'avaient pas connaissance des derniers travaux de Maslow. Ces derniers ont déployé beaucoup d'efforts pour combler des manques que l'auteur avait lui-même comblés, avec pas mal plus de rigueur et de subtilité. Nous avons cependant dénichés trois approches dignes d'intérêt, qui ont confirmé et, surtout, mis à jour la théorie des motivations de Maslow.

• Trois sources de motivation: carrière, communauté, cause. Selon une enquête menée par Facebook sur la motivation au travail, il existerait trois grands facteurs de motivation: la carrière, la communauté et la cause. Facebook explique que ces trois facteurs agissent à titre de contrat entre l’organisation et les employés, et que lorsque ce contrat n’est pas rempli, la motivation au travail diminue. De plus, il n’y aurait pas de différences significatives entre les groupes d’âge, les professions et les lieux de travail. Bref, nous voulons tous la même chose: un travail, des gens et un but. ²
• ‍Trois besoins psychologiques: autonomie, relations, compétences. Résultant des études du Dr Deci et d'autres chercheurs et chercheuses du domaine de la motivation, il existerait trois besoins psychologiques universels non hiérarchisés: l’autonomie, les relations et les compétences. Les organisations devraient donc se poser la question suivante : de quelles manières peuvent-elles encourager, favoriser et améliorer la satisfaction du personnel en matière d’autonomie, de relations et de compétences Plutôt que de chercher à comprendre : comment motiver ses gens ³
• ‍Une pyramide alternative. Stum (2001) s’est inspiré de la théorie de la motivation de Maslow afin de créer une nouvelle pyramide adaptée aux besoins en contexte de travail. Selon ce chercheur, cette pyramide permettrait d’augmenter la productivité, la fierté et la rétention du personnel. Les besoins professionnels qu’il a identifiés seraient, partant du bas vers le haut: sécurité, reconnaissance, appartenance, développement et conciliation travail-vie personnelle. ⁴

_‍Cet article est aussi paru dans la revue Gestion de HEC.

Je les appelle les oiseaux de malheur. Ils tournoient au-dessus de nos têtes avec leurs cris effrayants. Mais attention. En ornithologue appliqué, il faut apprendre à reconnaître leurs cris, car ils n’annoncent pas tous les mêmes dangers.

Derrière les grands discours sur l’avenir de l’humanité, il y a des gens qui doivent décider quoi acheter, quoi apprendre et à qui faire confiance. Et il y a de grandes chances que ce soit vous…

Les aigles. Prendre le risque au sérieux.

Quand Yoshua Bengio nous met en garde contre l’intelligence artificielle, je l’écoute. Quand Geoffrey Hinton ou Stuart Russell expriment leurs inquiétudes, aussi. Ces chercheurs ont contribué à construire le domaine dont ils interrogent aujourd’hui les conséquences. Ils ont tout mon respect. Leur travail mérite qu’on s’y arrête, qu’on comprenne leurs arguments et qu’on accepte d’être dérangé. Une alerte ne devient pas ridicule parce qu’elle porte sur un avenir difficile à imaginer.

Encore faut-il savoir de quoi ils nous parlent. Le Rapport international sur la sécurité de l’IA 2026, présidé par Bengio, distingue plusieurs menaces. Des usages malveillants sont déjà documentés : escroqueries, usurpations d’identité, chantage, assistance à des cyberattaques. La possibilité de faciliter certaines étapes de fabrication d’armes biologiques ou chimiques inquiète aussi les experts, même si l’importance des obstacles matériels reste difficile à évaluer. À cela s’ajoutent les défaillances ordinaires : informations inventées, code erroné, conseils trompeurs. Le risque grandit lorsqu’un système peut agir seul avant qu’un humain ait le temps de corriger son erreur.

Le même rapport examine un scénario plus lointain : des systèmes qui échapperaient durablement à notre contrôle. Il précise que les modèles actuels n’en ont pas les capacités, tout en constatant des progrès dans des aptitudes pertinentes, comme l’autonomie. C’est une possibilité à étudier sérieusement, avec ses incertitudes.

Dans Human Compatible, Stuart Russell explique pourquoi cette question dépasse le fantasme du robot méchant. Une machine peut poursuivre avec une efficacité redoutable un objectif que nous avons mal défini. Le problème est alors dans l’écart entre ce que nous lui avons demandé et ce que nous voulions vraiment. Russell propose de concevoir des systèmes qui restent incertains de nos préférences et apprennent à les comprendre, plutôt que de considérer leur mission comme définitivement réglée.

Cette réflexion mérite une traduction dans nos organisations. Confier un premier jet à un assistant, puis le relire, expose à des erreurs qu’on peut repérer avant diffusion. Lui donner le pouvoir de rejeter des candidatures ou de déclencher des paiements engage tout autre chose. Les conséquences, les données et la possibilité de reprendre la main doivent déterminer le niveau de contrôle. Le mot « IA » ne suffit pas à décrire le risque.

Respecter les aigles, c’est faire cet effort de compréhension. Le titre universitaire ne rend personne impartial par magie, et les chercheurs ne s’entendent pas tous sur les scénarios les plus probables. Leur désaccord fait aussi partie de ce qu’il faut écouter. Mais je refuse qu’on transforme leurs travaux en argument pour suspendre tout apprentissage dans nos équipes. Prendre au sérieux une menace à long terme devrait nous rendre plus capables de décider aujourd’hui. Une organisation qui ne comprend rien à l’IA sera bien mal équipée pour en maîtriser les conséquences.

Les vautours. Quand la peur devient un marché.

Avec les grands patrons de l’IA, ma réaction change. Sam Altman, Dario Amodei, Demis Hassabis : leur puissance m’inquiète et je me méfie de leur parole. En 2023, ils ont signé, aux côtés de chercheurs, la déclaration du Center for AI Safety qui plaçait la réduction du risque d’extinction lié à l’IA au rang des priorités mondiales. La signature est commune. La position de celui qui signe ne l’est pas.

Quand le fabricant annonce que sa technologie pourrait menacer l’humanité, il nous dit aussi qu’il fabrique quelque chose d’extraordinairement puissant. L’avertissement fait une excellente démonstration commerciale. Il attire l’attention, donne de l’importance au produit et installe son dirigeant parmi les gens qu’il faut absolument écouter. Je ne connais pas la part de conviction et la part de calcul dans chaque prise de parole. Je vois très bien ce que le récit peut rapporter.

Et le bénéfice dépasse la publicité. Le 22 mai 2023, Altman, Greg Brockman et Ilya Sutskever proposaient une supervision internationale des systèmes les plus puissants, inspirée de l’Agence internationale de l’énergie atomique. Le constructeur participait déjà à définir l’institution chargée d’encadrer sa technologie. L’accès au pouvoir est, lui aussi, bien visible : le 21 janvier 2025, Altman était à la Maison-Blanche avec Donald Trump pour annoncer le projet d’infrastructures Stargate. Nous sommes loin d’un vendeur de logiciels attendant son tour à l’accueil.

Dans Preventing Regulatory Capture, Daniel Carpenter et David Moss réunissent des travaux sur la manière dont des intérêts privés peuvent orienter la réglementation à leur avantage, et sur les moyens de l’éviter. L’ouvrage invite aussi à établir la capture avec rigueur, plutôt qu’à la voir dans chaque rencontre entre une industrie et l’État. La proximité avec un président ne suffit donc pas à prouver une capture. Elle donne en revanche de bonnes raisons d’examiner qui définit le problème, qui propose les règles et qui possède les moyens de les contester.

C’est cette concentration de pouvoir qui me fait peur. Les mêmes entreprises pourraient nous fournir les outils, expliquer ce qu’ils valent, définir les dangers et nous vendre la protection. Leur inquiétude peut être sincère. Elle ne les qualifie pas pour arbitrer seules l’intérêt collectif. Quand l’alerte vient d’un constructeur, elle perd à mes yeux son statut d’expertise indépendante : je veux des preuves et une contre-expertise. Dans nos organisations aussi, le fournisseur doit répondre à nos critères. L’ampleur de ses prédictions ne doit pas lui donner le droit de les écrire à notre place.

Les mouettes. La paresse déguisée en prudence.

Les mouettes font beaucoup de bruit dans nos salles de réunion. Ce sont les gestionnaires qui annoncent le danger avant d’avoir pris la peine de comprendre. Ils ont retenu un titre inquiétant, entendu une histoire d’erreur spectaculaire, récupéré un argument dans une conférence. Les voilà équipés pour dire non à tout. Ils ne connaissent pas l’outil, n’ont pas examiné l’usage proposé et n’ont aucune envie de s’y mettre. Leur ignorance finit par devenir une politique d’entreprise.

Ceux-là m’agacent. Je les trouve paresseux. La prudence exige du travail : lire, poser des questions, comparer les usages, chercher les conditions d’un essai acceptable. Déclarer que tout est trop dangereux permet de s’en dispenser avec une apparence de responsabilité. Il suffit parfois de prononcer le mot « éthique » pour que personne n’ose demander où est l’analyse.

Le psychologue Christopher J. Anderson a étudié ce mécanisme plus largement dans The Psychology of Doing Nothing, publié en 2003. Sa synthèse examine notamment le report d’une décision, la préférence pour le statu quo et le biais qui fait paraître l’inaction plus acceptable qu’une action aux conséquences comparables. Le regret anticipé et la difficulté de choisir peuvent pousser à ne rien décider. Ce travail ne prouve évidemment pas que tout refus de l’IA relève de la paresse. Il aide à comprendre pourquoi le maintien de l’existant peut être si confortable.

Devant un refus, j’ai donc envie de comprendre ce qu’il protège. Des renseignements confidentiels? La qualité du travail? Des personnes qui pourraient subir une décision injuste? Très bien. Précisons le danger et les conditions à respecter. Mais protège-t-il surtout le confort du gestionnaire, sa position ou son droit de ne pas apprendre? La discussion devient alors beaucoup moins technique.

Un employé qui craint de perdre son poste mérite une réponse honnête, du temps et de l’accompagnement. Un gestionnaire qui transforme son manque de connaissances en interdiction générale doit faire son travail. Il peut exiger un essai sur des données fictives, limiter les accès, imposer une vérification humaine ou refuser un usage dont les conséquences restent impossibles à maîtriser. Son « non » doit déboucher sur une décision explicable, avec une suite. Pendant ce temps, conserver les processus actuels a aussi un coût et des risques. Ils méritent le même examen.

Les pigeons. Ceux qu’il faut protéger.

Les pigeons, je les aime bien. Ce ne sont pas des imbéciles, loin de là. Ils sont curieux, bien intentionnés et veulent sincèrement faire avancer leur organisation. Mais à force d’entendre parler des exploits de l’IA, ils ont peur de manquer le bateau. Et c’est ainsi que des gens parfaitement intelligents deviennent des proies faciles.

Pour les vendeurs de miracles, c’est du pain bénit. « Vos concurrents prennent de l’avance. Heureusement, nous avons la solution. » Les appels à la peur ont même leur littérature scientifique. En 2015, Melanie Tannenbaum et ses collègues ont analysé 127 publications réunissant plus de 27 000 participants. Ils ont constaté que ces messages avaient davantage d’effet lorsqu’ils proposaient aussi une façon d’échapper au danger. L’étude porte surtout sur la prévention, pas sur les vendeurs d’IA. Mais on reconnaît la mécanique. On vous annonce que le bateau part sans vous et, comme par hasard, on a justement un billet à vous vendre.

Le livre AI Snake Oil, d’Arvind Narayanan et Sayash Kapoor, aide à reprendre pied. Snake oil signifie littéralement « huile de serpent ». L’expression anglaise désigne un remède miracle vendu avec des promesses qu’il ne tient pas. Appliquée à l’IA, elle vise les systèmes qui ne fonctionnent pas comme annoncé, et dont certaines promesses ne sont probablement même pas réalisables.

Certains logiciels d’IA promettent de prédire si vous serez un bon employé à partir d’une simple vidéo de trente secondes. Trente secondes pour juger de vos compétences, de votre potentiel et de votre avenir professionnel! Dans un entretien publié par Princeton, Sayash Kapoor cite cet exemple pour dénoncer des promesses qui ne reposent sur aucune preuve scientifique. Pourtant, ces outils sont commercialisés.

Le plus inquiétant, c’est que le pigeon ne paie pas toujours la note seul. Prenons ce logiciel de recrutement. C’est l’entreprise qui l’achète, mais si elle s’en sert pour éliminer des candidatures, ce sont de vraies personnes qui peuvent en faire les frais. Pour elles, ce n’est pas simplement un mauvais achat. C’est peut-être un emploi qui leur passe sous le nez.

Alors, avant de signer, j’aimerais voir les preuves. Qu’est-ce que ce logiciel mesure réellement? Sur qui l’a-t-on testé? Qui a vérifié les résultats? Un bon fournisseur devrait être ravi de répondre à ces questions. Et si vous n’y comprenez rien, dites-le. Un dirigeant n’a pas à faire semblant de maîtriser une technologie simplement parce qu’un vendeur la présente comme indispensable. Surtout quand le bateau est censé partir dans cinq minutes.

Repérer le « donc… »

Ces oiseaux ne m’inspirent ni la même confiance ni la même réponse. J’écoute les aigles parce que leurs travaux méritent d’être compris. Je surveille les vautours parce que leurs intérêts pèsent dans la conversation. J’attends des mouettes qu’elles se mettent au travail. Et je veux que les pigeons puissent apprendre sans se faire plumer.

Devant une alerte, j’ai envie de demander : « Et donc? » Nos données sont sensibles? Lesquelles, et pour quel usage? L’outil peut se tromper? Bien sûr. Qui le vérifiera, et qui portera les conséquences d’une erreur? Des emplois vont changer? Alors parlons aux gens concernés, plutôt que de leur servir un discours sur le progrès. Tout ça demande du travail. Beaucoup plus que de crier au danger.

Le danger peut justifier un arrêt précis. Il peut aussi commander une bifurcation, une limite, une expérience mieux conçue. Il ne devrait jamais nous dispenser de penser la suite. Nos organisations ont besoin d’apprendre assez vite pour décider de leur avenir. Je n’ai aucune envie de laisser ce choix à ceux qui savent le mieux nous faire peur.

Une marque qui veut s’installer durablement dans l’esprit du consommateur doit d’abord comprendre les mécanismes de celui-ci. Ce qui vaut pour une marque de shampoing, d'automobile ou de soda vaut aussi pour les marques d'expérience (tourisme, hôtellerie, restauration, etc.) mais aussi pour les marques employeur — ou intérieures (recrutement, culture, etc.). Dans ce parcours jusqu'à vous, le consommateur va jouer un rôle décisif : il va prendre une décision.

Le choix est un processus complexe, que l’illustre Jacques Nantel, professeur émérite à HEC Montréal a étudié et décrypté, dans une étude fascinante, "Le processus décisionnel", publiée en 1998. C’est un outil puissant si on l’utilise pour segmenter différemment nos clients, et leur offrir un service différent, selon qu’ils soient impliqués, connaisseurs, habitués, ou même capables de choisir par eux-mêmes. Il se présente comme un script que nous allons décoder ensemble.

Tout commence par l’implication.

C’est la variable la plus importante de notre programme. Votre consommateur est-il motivé Votre produit a-t-il de l’importance pour lui L’achat comporte-t-il un risque Exemple : je dois acheter de l’eau à l’épicerie. Ce n’est pas un achat très excitant pour moi. Aucune importance, aucun risque. Implication minimale. Je dois acheter un vin à la SAQ pour un souper entre amis. Ma motivation, l’importance et le risque sont beaucoup plus élevés.

Ensuite, l'expérience pertinente.

Est-ce une première fois pour votre client Ou au contraire, est-ce un achat basé sur une certaine confiance construite au fur et à mesure des expériences passées — positives ou négatives Dans certains restaurants, le maître d’hôtel vous demande « est-ce la première fois chez nous » cela va lui permettre d’orienter son personnel vers un service différent. Observez les gens commander leur café à la brûlerie. Certains deviennent des experts et développent un vocabulaire incroyable : espresso, americano, macchiato, latte macchiato, etc.

L’évaluation cognitive.

Derrière ce terme se cache une notion simple : dois-je savoir quelque chose pour choisir Est-ce qu’il faut comprendre les diverses caractéristiques du produit pour le choisir Je désire acheter un iPad, il y a plusieurs modèles avec des caractéristiques à décoder : 32 Go 128 Go Retina Wifi ou cellulaire Dans ce cas, la réponse et « oui », une évaluation cognitive est nécessaire pour choisir. Si l’on revient à mon exemple d’eau plus haut… De l’eau… c’est de l’eau. Je n’ai pas besoin de compétences particulières pour choisir. « Non », l’évaluation cognitive n’est pas nécessaire.

Enfin, la capacité de gérer l’information. Alors que je sais si une compétence est nécessaire — comme dans le cas de l’iPad —, la question est « ai-je cette compétence ». Est-ce que je peux décider seul ou est-ce que je dois me faire aider

Maintenant que nous avons toutes nos variables, testons notre processus avec des exemples concrets.

Implication faible, pas d'expérience antérieure pertinente.

Mon implication est faible, et mon expérience est faible. Je ne connais rien à votre produit, je n’en ai jamais acheté. Je fais mon épicerie et je me dis « ah ben, j’achèterai bien cette farine bio, elle a l’air bonne ». C’est ce qu’on appelle un achat fortuit.

Implication faible, expérience antérieure pertinente.

Mon implication est faible, mon expérience est grande. J’adore cuisiner. Comme chaque mois, je dois racheter de la farine pour faire de la pâtisserie. Je connais bien ça, mais c’est un achat qui n’est pas très impliquant. Je pourrais choisir cette marque ou bien celle-là, peu importe. C’est un choix rapide. C’est ce qu’on appelle un achat d’habitude.

Implication forte, expérience antérieure pertinente.

Mon implication est forte, et j’ai de l’expérience. Je suis passionné par la pâtisserie, je pâtisse toutes les semaines. Je suis devenu un expert d’année en année, je connais les marques, les différentes options, j’ai fait des classes de maîtres de pâtisserie. Je fais mes choix rapidement. C’est moi le boss. Ne me racontez pas n’importe quoi, sinon vous perdrez à jamais ma confiance. C’est ce qu’on appelle l’attitude.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, pas d'évaluation cognitive.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences ne sont pas nécessaires. Tiens, cette année, je vais m’acheter un vélo. C’est la première fois de ma vie. J’en ai besoin, et je suis très motivé. C’est comme un petit accomplissement pour moi. Ce n’est pas un achat très compliqué… Je vais donc écouter mon cœur. C’est ce qu’on appelle un processus affectif.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, avec évaluation cognitive, incapacité de gérer l'information.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Cette fois, des compétences sont nécessaires… mais je ne les possède pas. Je veux créer un petit jardin de patio. Je suis très motivé, mais c’est ma première fois. Je sais bien que je n’y connais rien, mais je ne veux pas me tromper. Je vais demander de l’aide. À un ami, un voisin… ou un vendeur. Je vais déléguer mon choix à quelqu’un dont je reconnais la compétence. C’est ce qu’on appelle un processus sous-contracté.

Implication forte, pas d'expérience antérieure pertinente, avec évaluation cognitive, capacité à gérer l'information.

Mon implication est forte, mais je n’ai pas d’expérience. Des compétences sont nécessaires, et je suis capable de gérer moi-même ces informations. Je suis passionné de plantes et de technologie ; et j’ai vu qu’il existait des objets connectés pour suivre le taux d’humidité des plants. Comme c’est un produit nouveau, je n’ai pas d’expérience, mais je suis capable de magasiner ce produit. C’est ce qu’on appelle un processus cognitif.

Voilà! Vous êtes entrés dans la tête du consommateur, et vous savez désormais comment il choisit. Vous pouvez donc orienter vos actions en fonction de tous ces scénarios qui sont autant d’opportunités de combler ses attentes.