Dans l'histoire récente de l'économie, il existe des exemples flagrants d'entreprises qui avaient tout pour rester tout en haut de la pyramide de leur industrie... et qui ont pourtant échoué.

Nous sommes en 2007. Nokia est numéro UN de la téléphonie mobile dans le monde. Elle a tout pour le rester : les brevets, les talents, la mainmise sur les matières premières, le réseau de fournisseurs et de distributeurs, une réputation au beau fixe, un produit de qualité... Bref, elle a ce qu'on appelle la capacité à innover — elle a les moyens. Oui, mais voilà... cela ne suffit pas.

La même année, Apple annonce l'iPhone. À cet instant précis, Apple a 0% de part de marché en mobilité. Elle n'a aucun système de distribution, aucun accès aux réseaux sans-fil, elle n'a rien pour réussir à priori. Sauf que... Elle permet à ses équipes d'essayer de nouvelles choses, elle pousse ses ingénieurs à inventer des trucs que le consommateur n'a jamais demandés, elle repousse les limites de ce qui est possible ou acceptable... Ce qu'on appelle l'aptitude à innover.

Nous n’avons rien fait de mal… Mais nous avons perdu.

Stephen Elop, ancien CEO, Nokia

La capacité, c'est ce qui s'achète.

La capacité d'innover ou de changer, c'est tout ce qui s'achète : un brevet, des moyens techniques, des ressources... Ici au Québec, on voit souvent de grandes organisations s'acheter une capacité d'innovation, en investissant dans un lab d'innovation ou dans des salles de brainstorming avec 70 000$ d'écrans futuristes ou interactifs ou de caméras... Or, ces mêmes organisations interdisent à leurs employés de sortir du bâtiment, pour aller marcher ou jaser d'un projet dans le parc d'en face — c'est pourtant là que les idées émergent. Elles les privent alors d'aptitude à innover.

L'aptitude, c'est ce qui ne s'achète pas.

L'aptitude à innover, c'est la confiance qu'on a en soi — ou dans notre équipe — pour pousser la machine plus loin, pour explorer de nouveaux territoires, pour briser le statu quo. Le droit à l'erreur, la capacité d'écoute, la curiosité, le temps... autant d'ingrédients indispensables à l'invention, mais qui ne dépendent que de la culture de l'entreprise. Bien que ces ingrédients aient un coût, ils ne s'achètent pas.

Un cas bien connu dans le monde de l'innovation : en 1996, les ingénieurs de la NASA ont eu l'idée de créer des airbags pour faire rebondir Pathfinder sur la planète Mars, plutôt que de brûler une grande quantité de carburant pour alimenter des rétrofusées. La solution n'était pas dans plus de capacité... mais dans plus d'ingéniosité, de curiosité... bref... d'aptitude.

Capacité + aptitude = ...

Pour réussir à innover ou à changer, il faut se doter à la fois de capacité et d'aptitude. Le talent n'est rien sans l'outil, mais l'outil n'est rien sans le talent.

Je dois beaucoup à Luc de Brabandère. Il m’a fait découvrir la philosophie. Il m’a surtout montré qu’elle pouvait — qu’elle devait ? — jouer un rôle concret dans les organisations d’aujourd’hui.

Luc de Brabandère est philosophe, mathématicien et consultant. Mais surtout : penseur de la pensée. Depuis plus de vingt ans, il explore ce qu’il appelle la mécanique des idées, cette gymnastique intellectuelle qui permet aux entreprises — et à ceux qui les dirigent — de voir autrement, de penser autrement, donc d’agir autrement.

Il n’enseigne pas quoi penser, mais comment penser. À travers ses écrits, ses conférences et ses missions chez Boston Consulting Group, il a popularisé un concept devenu central dans la réflexion stratégique contemporaine : la boîte. Pas celle qu’on coche dans un formulaire. Celle dans laquelle on pense sans s’en rendre compte. Celle qui délimite notre vision du monde… jusqu’à ce qu’on la change.

Dans une certification proposée par L’École Centrale de Paris, Luc propose un exercice que je lui ai emprunté dans de nombreux ateliers stratégiques. Il permet de répondre à une question simple et dérangeante : quel est votre vrai métier ? Un exercice d’induction, de déduction et de déplacement mental — pour retrouver de l’espace dans notre stratégie, et de l’oxygène dans nos idées.

Avant de commencer, deux mots sur les outils de pensée qui vont nous servir ici : l’induction et la déduction.

Déduction et induction

La déduction, c’est ce que nous faisons presque tous les jours. On part d’un cadre, d’une idée ou d’une règle — notre modèle mental — et on en tire des conséquences. Exemple : mon métier, c’est l’hôtellerie. Donc je vais améliorer l’accueil, revoir mes chambres, optimiser mes services. On reste dans la boîte.

L’induction, à l’inverse, commence dans le réel. On observe le monde, les signaux faibles, les comportements des clients, les frictions invisibles. Et on essaie d’en faire émerger une nouvelle manière de penser ce qu’on fait. C’est plus risqué, moins balisé — mais infiniment plus fertile. C’est le mouvement vers une nouvelle boîte.

En stratégie comme en créativité, la clé est souvent là : savoir quand déduire pour affiner, et quand induire pour se réinventer.

Voici comment ce basculement s’est produit chez Bic. Et surtout : comment vous pouvez, vous aussi, l’utiliser pour penser autrement votre propre organisation.

Comment penser autrement son métier en 6 étapes

Nous sommes juste après la Seconde Guerre mondiale, dans une France en reconstruction. En 1945, Marcel Bich, un industriel d’origine italienne, crée avec Édouard Buffard la société PPA à Clichy, spécialisée dans les pièces pour stylos. Visionnaire, Bich repère rapidement le potentiel du stylo à bille, alors balbutiant. En 1949, il rachète la licence du procédé mis au point par László Bíró, qu’il perfectionne grâce à des techniques issues de l’horlogerie. En 1950, il lance le Bic Cristal, un stylo simple, fiable, économique — conçu pour être vendu en masse et jeté après usage. Dès 1953, la marque BIC (sans le h final de Bich) est officiellement lancée. En quelques années, le Bic Cristal s’impose dans les trousses scolaires, les bureaux et les poches du monde entier. Ce n’était pas un simple produit : c’était la naissance d’un nouveau modèle industriel, et d’un imaginaire du quotidien.

Et puis un jour, une autre question a surgi chez Bic. Et si notre métier n’était pas l’écriture ? Ce simple déplacement a tout changé. Il a ouvert une nouvelle boîte. Une boîte qui permettrait à l’entreprise de sortir de son cadre historique… et d’inventer autre chose.

Voici l’exercice, étape par étape.

Étape 1 – Nommer son métier

Commencez par une phrase simple : « Nous faisons… », « Nous sommes dans l’industrie de… », ou « Notre métier, c’est… ». Restez concret, évident, simple, vrai. C’est l’actuel, pas le désiré.
Par exemple, Bic aurait pu écrire : « Notre métier, c’est l’écriture. » Cette définition oriente naturellement les décisions à venir.

Étape 2 – Lister ses produits

Complétez ensuite : « Voici ce que nous faisons présentement… », par déduction. Ce mouvement est logique. Il illustre, il détaille. Il reste dans le cadre. Chez Bic, au début des années 70 : « Notre métier, c’est l’écriture, et voici ce que nous faisons présentement : des stylos-bille, des stylos microfilm, des stylos quatre couleurs, des stylos-mines, des surligneurs, mais aussi du correcteur liquide, etc. »

Faites une liste la plus exhaustive possible de vos produits et services actuels.

Étape 3 – Oublier son métier

Voici la bascule. On oublie la phrase « notre métier, c’est… » et on regarde la liste autrement. Que fabriquons-nous vraiment ?
Toutes les réponses sont bonnes à ce stade. Il faut multiplier les hypothèses.
Chez Bic, la conversation aurait pu aller dans tous les sens : « On fait des objets jetables ? Des accessoires de bureau ? Des objets bon marché ? Des achats d’impulsion ? Des objets qui tiennent dans la main ? »
Ce moment est le cœur de l’exercice. C’est ici que naissent les nouvelles boîtes.

Étape 4 – Choisir une nouvelle boîte

Choisissez l’hypothèse qui vous semble la plus fertile.
Chez Bic, c’est l’idée d’« objet jetable » qui prend le dessus. L’entreprise n’est plus un acteur de l’écriture, mais un spécialiste des produits à usage unique, fonctionnels, bon marché. Cette décision a changé le destin de Bic. « Notre métier, c’est le jetable » était peut-être une bonne idée en 1970, mais serait difficile à défendre en 2025.

Étape 5 – Déduire depuis la nouvelle boîte

Une fois la nouvelle boîte choisie, on en tire des idées. Si notre métier est le jetable, alors on peut imaginer : des rasoirs, des briquets, des accessoires de voyage, des kits d’hygiène, des objets saisonniers.
Ce ne sont plus des variantes du même produit. Ce sont des propositions nouvelles, alignées sur une nouvelle définition du métier.

Étape 6 – Tester la pertinence

Ce nouveau cadre est-il cohérent avec vos compétences ? Est-il crédible pour vos clients ? Enthousiasmant pour vos équipes ? S’il résiste à ces trois filtres, vous venez peut-être de redéfinir votre métier.
Et même si vous n’inventez rien de nouveau tout de suite, vous avez désormais une autre manière de penser ce que vous faites.

Alors?

On parle souvent de sortir de la boîte. Mais encore faut-il savoir de quelle boîte on parle — et par quoi la remplacer. L’exercice proposé par Luc de Brabandère n’est pas une gymnastique intellectuelle. C’est un outil pour transformer nos évidences en choix. Et parfois, ces choix redéfinissent tout : le métier, le cap, l’histoire qu’on se raconte.

Pour réaliser la puissance de ce genre de démarche, je vous conseille un article que nous avons consacrés à La Poste française, qui s'est totalement réinventée en deux décennies : La Poste : l’incroyable réinvention d’un géant.

Alors que les valeurs morales planaient comme un éther au dessus de nos sociétés depuis plusieurs décennies, les années 2020 ont été l'avènement d'un système d'évaluation des engagements des organisations : environnement, social, gouvernance (E.S.G.) — trois mots martelés partout. Les puristes vous pendront si vous parlez de stratégie E.S.G., d'approche E.S.G. ou tout autre dérivé de la définition originelle. E.S.G. sont des critères d'évaluation.

Ces critères sont des outils de mesures concrets, loin des promesses floues et des campagne de greenwashing. À force de s'inviter dans toutes les planifications stratégiques publiques et privées, cette approche est devenue un puissant levier de changement. On est passé du simple choix moral à la gestion de risques.^❶ Les organisation évaluent désormais ce qui pourraient leur arriver si elle n'embarquaient pas sérieusement dans un plan E.S.G?

Pendant ce temps, l’innovation continue de tourner à vide.

Le mythe tenace de l’innovation salvatrice

Vincent Bontems, philosophe des techniques et chercheur au C.E.A. — Commissariat à l'Énergie Atomique et aux énergies alternatives en France — rappelle que depuis les années 70, l'innovation est présentée comme une panacée, un remède à tout... sans qu'on ne sache réellement de quoi elle est véritablement le nom. Elle se présente comme un horizon indépassable (je cite), une sorte de miracle à venir censé guérir tous les maux de la société. Or, Bontems cite un rapport de la NSF (The Public Health and Safety Organization — l'institut de recherche américaine) de 1974, qui alertait sur l'usage du mot innovation jugé contre-productif puisqu'on ne savait pas vraiment ce que ce mot voulait dire. Malgré tout, l'usage du mot innovation a envahi le vocabulaire dans les années 1980, remplaçant le mot Progrès, qu'on écrivait alors avec un P majuscule.

Depuis lors, l'innovation a toujours été difficile à évaluer, ou à mesurer. Bontems cite quelques exemples:

• On peut mesurer le nombre de brevets déposés par une entreprise ou une université.
• On peut mesurer le taux d'homologation de ces mêmes brevets.
• On peut mesurer le % du chiffre d'affaire d'une entreprise réservé à la recherche et au développement.

Cependant, les contre-exemples sont nombreux, et font quasiment l'anti-démonstration de ce raisonnement.

• Le C.E.A détient le record mondial du nombre de brevets déposés, avec un taux record (80%) d'homologation de ceux-ci. Pourtant, ils ne retirent aucun profit réel cet avantage concurrentiel. Au C.E.A., le coût de dépôt de brevet et 5 fois supérieur aux royalties obtenues. Pareil pour le M.I.T. et tous les organismes de recherche publique.
• Tesla et Apple sont unanimement saluées pour leurs innovations. Or, elles n'investissent que 4% et 7% de leur chiffre d'affaires en R&D. En fait, elles sont quasiment dernières dans le TOP 10 des entreprises du Nasdaq qui investissent en innovation.^❷

J'ai déjà beaucoup écrit sur l'innovation, avec une volonté constante de clarification**. J'ai déjà évoqué la piste d'une définition simple, inspiré des travaux de Steven Eppinger (M.I.T.), Xavier Pavie (ESSEC) ou encore Etienne Klein (CEA) : une innovation est une invention qui a trouvé son marché. On passe du problème à une solution nouvelle, et cette solution nouvelle est un succès. Oui, la technologie peut intervenir, mais c'est d'abord la compréhension profonde de l'usager qui fait la différence. La technologie, elle n'est absolument pas indispensable à l'innovation.

Que nous apprennent l’échec de l’innovation… et le succès des critères ESG ? Que l’innovation, trop souvent, reste une ambition vague, hypothétique, parfois même insaisissable. À l’inverse, les ESG ont réussi parce qu’ils reposent sur des critères concrets, mesurables, comparables.

Et si on appliquait cette même rigueur à l’innovation ?
Et si, comme pour les ESG, on passait d’une promesse floue à un système d’évaluation clair ?

Je propose trois critères simples, précis et directement actionnables. Trois lettres : U.N.S.

U pour Utilité

L’innovation doit répondre à un besoin réel. Elle doit résoudre un problème, améliorer la vie, réduire un coût, optimiser un processus. Sans utilité, elle n’est qu’un gadget de plus.

→ Slack, par exemple, est né d’un besoin interne. Il a simplifié la collaboration d’équipe et s’est imposé comme un outil incontournable.

N pour Nouveauté

L’innovation doit apporter quelque chose de nouveau. Une méthode, un modèle d’affaires, une approche. Pas forcément une révolution mondiale — une nouveauté locale, sectorielle ou contextuelle suffit.

→ Airbnb n’a pas inventé le fait de dormir chez l’habitant, mais a transformé l’usage à grande échelle grâce à une interface, un système de confiance et une monétisation efficace.

S pour Succès

L’innovation doit être adoptée. Elle doit générer de la valeur : économique, sociale, culturelle. Ce critère est le juge de paix. Sans succès, pas d’innovation.

→ Zoom existait bien avant 2020. Mais c’est son adoption massive pendant la pandémie qui a confirmé son statut d’innovation.

Trois critères, pas une incantation

Les critères U.N.S. permettent d’ancrer l’innovation dans la réalité. Ils offrent :

• Une boussole stratégique : pour aligner les projets avec les ambitions concrètes.
• Un outil de priorisation : pour distinguer les idées brillantes des bonnes idées.
• Un cadre mesurable : pour évaluer, comparer, apprendre.

Et surtout, ils permettent de sortir du brouillard. De passer du mot à l’action. Du mythe au pilotage.

Et maintenant ?

Ne dites plus « on innove ». Ne dites pas nécessairement pourquoi — souvent les visions sont vides ou anecdotiques. Dites comment. Et surtout, dites selon quels critères vous évaluez votre ambition. Utilité. Nouveauté. Succès.

Les E.S.G. ont transformé la morale en levier stratégique. Il est temps que l’innovation suive le même chemin. Transformons-la en système. En grille. En évaluation. L’innovation ne sera plus un vœu. Elle sera un verdict.

De l'effort à l'amour

Tout a commencé avec une étude datée de 2011 de Harvard signée Michael I. Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely, The IKEA Effect :  When Labor Leads to Love.^❶  Des chercheurs observent des groupes de participants, appelons-les « les constructeurs », à travers deux expériences impliquant l'assemblage de boîtes IKEA, la confection d'origami et la construction d'ensemble LEGO.

Lors de la première expérience, les constructeurs évaluent la valeur monétaire de leurs nouvelles créations. La même tâche est alors demandée à un groupe contrôle, c'est-à-dire à des participants ne s'étant pas prêté au jeu de l'assemblage. Résultat ? Les constructeurs ont systématiquement surévalué la valeur de leurs créations par rapport au groupe contrôle.

Les chercheurs décident d'aller plus loin. Est-ce que le groupe à l'étude surévaluerait aussi la valeur de leur création par rapport à celle d'un objet préassemblé par un expert? Les résultats confirment ce qu'ils pensaient. Plus l'implication personnelle dans la création d'un produit est grande, plus la valeur perçue par le consommateur augmente. C'est ce qu'on appelle « l'effet IKEA ». Et cela s'observe indépendamment de l'intérêt ou du talent de la personne envers les activités de type do-it-yourself.

De quoi à pourquoi?

Mais comment cela s'explique-t-il?  D'abord, l'effet IKEA s'appuie sur la théorie de la dissonance cognitive de L. Festinger. Selon le psychosociologue, l'humain cherche constamment à harmoniser ses comportements avec son attitude parce qu'il ne peut supporter la contradiction de ces deux aspects. En investissant du temps et de l'énergie dans la construction d'un produit, il ressent le besoin de valoriser davantage sa création, même si celle-ci n'est pas à la hauteur de ses attentes.

Mais ce n'est pas tout. L'effet IKEA interpelle aussi le besoin d'accomplissement de Maslow : réussir à assembler un produit renforce le sentiment de compétence et d'autonomie. Un produit misant sur cet effet a donc le pouvoir d'augmenter le sentiment de bien-être et d'autoactualisation d'un individu.

De la théorie à la pratique

L'effet IKEA est une théorie que les organisations de tous les horizons peuvent mettre en pratique pour augmenter l'engagement de leurs clients envers leur marque. Ces quatre exemples peuvent en témoigner.

→ Les prêts-à-jardiner de Mai

Tout le monde connaît les prêts-à-cuisiner comme Cook It, Good Food ou HelloFresh, mais peu ont déjà entendu parler des prêts-à…jardiner. C'est l'idée derrière les boîtes Mai, une compagnie montréalaise qui offre des ensembles de jardinage, livrés en boîte.  Celles-ci comprennent tout le nécessaire dont un pot en textile, des semences ancestrales, du fertilisant et un accès à des tutoriels en ligne. Ainsi, les apprentis jardiniers développent leur autonomie alimentaire tout en savourant la satisfaction d'assister à la germination de leur première tomate.

→ Les ateliers des Affutés

Et si au lieu d'acheter une table d'appoint vous la construisiez-vous même? C'est exactement ce que proposent Les Affutés lors d'un atelier de 3h d'une valeur de 139$. L'entreprise, née du principe de « donner à chacun la fierté de savoir-faire par soi-même », offre toute sorte d'ateliers collectifs, allant de la fabrication de savons artisanaux à l'isolation d'une maison. Ainsi, non seulement les participants repartent avec leur nouvelle confection, mais aussi des connaissances et un sentiment de dépassement.

→ La plateforme Disnat de Desjardins

L'effet Ikea ne se limite pas qu'aux produits physiques. Il peut également s'appliquer à d'autres domaines, tels que la finance. La plateforme Disnat, offerte par Desjardins, permet aux investisseurs novices ou expérimentés d'effectuer des transactions boursières, sans passer par un courtier. En souscrivant à cette plateforme, les investisseurs bénéficient d'outils d'analyse et d'un programme comprenant plus de 250 formations.  Ainsi, les investisseurs ont la pleine autonomie de leur portefeuille.

→ La démarche collaborative de Perrier Jablonski

Les services et la consultation n'échappent pas à l'effet IKEA. Au fil des centaines de missions stratégiques que nous avons menées chez Perrier Jablonski, nous avons remarqué que plus nos clients sont impliqués dans le processus de réflexion stratégique, plus ils sont engagés dans la mise en place des recommandations et plan d'action que nous leur proposons. C'est entre autres pour cette raison que nous démultiplions les occasions de collaboration avec eux.

Que ce soit pour une planification stratégique, une stratégie de marque ou un plan de communication, nos mandats incluent presque systématiquement une phase d'entrevue individuelle. Tous les niveaux hiérarchiques y passent : l'équipe de direction, le conseil d'administration, les cadres intermédiaires et les employés. Ainsi, nous nous engageons un max d'intervenants pertinents envers le projet à mener.

Une fois ces points de vus récoltés, nous organisons un atelier collaboratif, ou encore une fois, les participants sont sélectionnés en fonction de leur implication dans le mandat. Lors de ces séances, nous les nourrissons de réflexions éditoriales, les encadrons d'exercices clairs et les remettons en question avec de nouvelles perspectives.

Les avantages de cette démarche sont doubles. D'une part, elle nous permet de mieux faire notre travail. Chez Perrier Jablonski, notre crédo est Never Delegate Understanding. On ne peut pas réfléchir à la place de nos clients. On doit le faire avec eux pour être pertinent. D'autre part, et bien l'effet IKEA le dit : Labor leads to love. En faisant travailler nos clients avec nous, on les mobilise, on les outille et on valorise le travail que nous avons accompli, ensemble.

De l'échec au succès

Mais quels sont les facteurs de succès derrière ces quatre démonstrations de l'effet IKEA?

1. Réussite : Les chercheurs derrière l'étude ont mis en évidence que l'augmentation de la valeur n'est observée que lorsque le travail aboutit à la réussite de la tâche; les participants qui ont détruit leurs créations ou qui n'ont pas réussi à les terminer n'ont pas montré de surévaluation de la valeur de leur création.
2. Soutien : Pour maximiser les chances de réussites, il va de soi qu'on doit encadrer, soutenir et aider le consommateur à atteindre le résultat escompté. C'est d'ailleurs ce qu'a fait Mai Boîtes avec ses tutoriels, Les Affutés avec ses ateliers et Disnat avec ses formations.
3. Satisfaction : Pour atteindre un sentiment d'autoactualisation, faut-il encore que la l'action accomplie soit… autoactualisante! L'effet IKEA ne pourrait faire son œuvre pour des tâches plus rébarbatives comme laver la vaisselle, faire ses impôts ou ramasser des feuilles. Dans ces cas-là, il faut plutôt limiter tout effort et simplifier la tâche à son maximum.
4. Conscience :  Le plus grand défi de l'effet IKEA réside dans le fait que le consommateur doit être conscient de l'état de satisfaction qu'il l'attend. Peu de gens achètent un meuble IKEA en anticipant avec hâte le moment où ils devront l'assembler. L'effet IKEA est donc davantage un outil de fidélisation que d'acquisition.

Toutefois, un peu de prudence s'impose. L'effet Ikea peut conduire à une surévaluation de la valeur de notre propre travail. Lorsque nous avons investi du temps et des efforts dans un projet, des facteurs tels que la justification de l'effort, la peur de se sentir incompétent et notre vision optimiste de nous-mêmes peuvent tous nous aveugler face aux possibles failles et enjeux de notre création.

De consommateur à ambassadeur

Pourquoi est-ce que les marques devraient s'intéresser à l'effet IKEA ? S'il est vrai qu'il offre des avantages logistiques intéressants (il est beaucoup plus simple et économique de distribuer un meuble dans une boîte que lorsqu'il est déjà assemblé), l'effet IKEA permet de transformer ses consommateurs en de réels ambassadeurs. En effet, en impliquant un client dans la conception d'un produit, on agit directement sur l'engagement envers la marque. Et plus l'engagement d'un consommateur est élevé, plus il tend à l'aimer, à en parler, à la choisir de nouveau, et voire même, à payer plus cher.  Bref, c'est un excellent moyen pour fidéliser ses clients, à condition que la tâche demandée soit réalisable et satisfaisante.

Zéro à un est un livre écrit par Peter Thiel, cofondateur de PayPal et investisseur de renom dans la Silicon Valley, qui propose une approche innovante pour créer des entreprises prospères et disruptives. Il est co-écrit par Blake Masters, un de ses adeptes, souvent présenté comme le petit protégé du grand patron.

Peter Thiel, version courte

Peter Thiel est un entrepreneur, investisseur et philanthrope américain d'origine allemande. Né le 11 octobre 1967, il est surtout connu en tant que cofondateur de PayPal et de Palantir Technologies. Thiel est également un partenaire fondateur de Founders Fund, une société de capital-risque basée dans la Silicon Valley. Commençons par la liste des entreprises dont il a été le fondateur, le co-fondateur, ou le grand argentier...

1. PayPal, cofondée en 1998 avec Max Levchin et plusieurs autres. L'entreprise a été vendue à eBay pour 1,5 milliard de dollars en 2002.
2. Palantir Technologies, cofondée en 2003, une entreprise spécialisée dans l'analyse de données et la sécurité — la société est très impliquée dans les départements de la Défense et de la Sécurité intérieure des États-Unis.
3. Facebook : Thiel a été l'un des premiers investisseurs de Facebook, investissant 500 000$US en 2004 pour une participation de 10,2%.
4. LinkedIn : Thiel a investi dans LinkedIn, avant son introduction en bourse en 2011.
5. Founder Fund est une société d'investissements créée par Thiel. En 2022, elle possède 11 milliards d'actifs sous gestion. Elle a été dans les premières à investir dans SpaceX, Airbnb, Stripe, Lyft, Reddit, Spotify et bien d'autres.

Bref, Thiel n'est pas un petit débutant. Mais il y aurait beaucoup à dire sur Thiel. Libertarien invétéré, conseillé de Donald Trump, transhumaniste convaincu, il est l'un des plus grands influenceurs de la Silicon Valley, jonglant avec la philosophie grecque, les cryptos ou l'I.A. avec une grande aisance. Il fait partie d'un groupuscule d'hommes surpuissants avec un dessein funeste : achever la démocratie — c'est le titre d'un article saisissant et très bien documenté d'USBEK et RICA^✱. En bref, le rêve de cette clique est de remplacer les gouvernements par des entreprises publiques. Difficile de savoir alors si ces supports fervents à Donald Trump sont sincères, ou bien s'il veut faire la démonstration de l'incompétence réelle du système. Thiel a l'habitude des coups d'avance, il a aussi été sacré "Maître d'Échecs" à 21 ans et a été président du club d'échec de Stanford.

Je ne crois pas que la liberté et la démocratie soient encore compatibles

Peter Thiel

Mais, j'ai pris l'habitude de dire qu'un livre n'est pas un concours de beauté, et qu'il faut lire des gens qu'on déteste. C'est mon cas, avec Zéro to One. Il m'est difficile de partager les idées de Thiel tant elles sont si peu humanistes ou tournées vers un progrès collectif bienveillant. Mais il est aussi difficile de démentir son flair, son intelligence et son analyse du monde tel qu'il est — ou tel que lui-même et ses amis de la "Paypal Mafia" ont décidé qu'il serait. Bref, c'est pour moi un homme détestable et brillant que j'ai choisi de tenter de comprendre plutôt que de haïr passivement. Alors, refermons le chapitre éditorial et ouvrons son essai, afin de découvrir ce qui se passe dans sa tête de visionnaire. Le résumé suivant n'est donc pas un condensé de MES idées, mais bel et bien des siennes! 😅

Monopoles et concurrence

Pas étonnant pour notre dictateur en devenir de ne soutenir que des projets à fort potentiel monopolistiques. Selon lui, les entreprises devraient chercher à créer des monopoles, c'est-à-dire à devenir l'entreprise qui offre un produit ou un service unique dans son marché. Il affirme que les monopoles sont bénéfiques pour la société, car ils permettent aux entreprises d'investir davantage dans l'innovation et la recherche et développement. Par exemple, il a été le premier à soutenir le projet Neuralink, de son ami Elon Musk — qui a pour but d'équiper le cerveau des humains de puces électroniques, afin de rester concurrentiels face aux ordinateurs^✱.

L'importance de la technologie

Il souligne l'importance de la technologie en tant que moteur clé de l'innovation et du progrès économique. Il encourage les entrepreneurs à se concentrer sur le développement de technologies révolutionnaires qui ont le potentiel de changer le monde et de créer de nouvelles opportunités de marché.

La nécessité d'un futur défini

Thiel appelle à un retour à un futur défini, où les gens ont des plans et des objectifs clairs. Il soutient que le monde occidental a besoin d'une véritable révolution culturelle pour y parvenir.

Le pouvoir de la vision

Selon Thiel, les entrepreneurs qui ont le mieux réussi sont ceux qui ont une vision claire et audacieuse de ce qu'ils veulent accomplir. Il encourage les entrepreneurs à penser de manière non conventionnelle et à ne pas craindre de défier le statu quo.

Le rejet de la tyrannie du hasard

‍‍Thiel soutient que nous ne sommes pas des billets de loterie soumis au hasard. Au lieu de cela, nous avons le pouvoir d'influencer notre propre vie, ainsi qu'une petite, mais importante, partie du monde.

Les secrets

Peter Thiel mentionne que les entrepreneurs devraient chercher à découvrir et à exploiter des secrets, c'est-à-dire des informations ou des idées précieuses qui ne sont pas encore largement connues ou comprises. Il affirme que les entreprises qui réussissent sont celles qui peuvent percer ces secrets et les utiliser pour créer de la valeur.

Les équipes et la culture

Il souligne l'importance de constituer une équipe solide et de créer une culture d'entreprise qui encourage l'innovation et la collaboration. Il suggère que les entrepreneurs doivent chercher à recruter des personnes talentueuses et passionnées qui partagent leur vision et sont prêtes à relever les défis.

Les stratégies de vente et de distribution

Aussi, Thiel insiste sur l'importance de développer des stratégies efficaces de vente et de distribution pour garantir que les produits et services d'une entreprise atteignent leur marché cible. Il souligne que même les meilleures innovations peuvent échouer si elles ne sont pas correctement commercialisées et distribuées aux clients.

Le timing

Il met en évidence l'importance du timing dans le lancement d'une start-up et le développement d'une innovation. Les entrepreneurs doivent être capables d'identifier le bon moment pour lancer leur entreprise, en prenant en compte des facteurs tels que l'état du marché, les tendances technologiques et les conditions économiques.

La prise de risque et l'échec

Enfin, Thiel aborde la question de la prise de risque et de l'échec dans le monde des start-ups. Il encourage les entrepreneurs à accepter l'échec, le voir comme une étape normale du processus d'innovation et à apprendre de leurs erreurs pour améliorer et ajuster leur approche.

Les plus tatillon.nes d'entre vous ont déjà une réserve. Elle tient du fait qu'un gars qui s'aventure à parler de plaisir féminin relève aujourd'hui du mansplanning, voire de la réappropriation culturelle — ou sexuelle dans ce cas. Et bien justement, c'est l'histoire que je vais vous raconter...

Cette histoire commence en 2013, en Allemagne. Michael Lenke a 65 ans et il est inventeur depuis ses 27 ans. Électronique, médecine, horticulture, systèmes d'alarme... Jusque là, le patenteux patenté avait collectionné les gadgets approximatifs, passant du succès d'estime au flop monumental.

C'est alors qu'il tombe sur un article américain qui titrait 50% des femmes n'atteignent pas l'orgasme. Incrédule (et inquiet), il en parle à sa femme. Les langues se délient et une idée surgit de la conversation : révolutionner le plaisir féminin.

Michael se passionne alors pour l'étude de l'anatomie féminine et multiplie les rencontres avec des gynécologues pour mieux cerner le problème. C'est alors qu'il découvre ce que toutes les femmes savaient avant lui :  le plaisir féminin repose principalement sur la stimulation clitoridienne. Mais alors pourquoi tous les jouets sexuels depuis l'Antiquité étaient-ils axés sur le plaisir interne? Tout simplement parce qu'ils étaient conçus comme des substituts au sexe masculin. Dans le fond, les jouets sexuels étaient pensés pour l'ego des hommes, et pas le plaisir des femmes.

L'idée

Pour Michael, il fallait passer de la vibration à la succion, du mouvement à l'aspiration. C'est alors que lui vient l'idée de reproduire les sensations de la fellation, tout en l'adaptant aux femmes. Inspiré par ses bons vieux réflexes de bricoleur, il décide de brancher une pompe d'aquarium sur un bloc d'alimentation. Son prototype est né. Empêtré dans les fils électriques et les tubes de plastiques, il vient présenter son invention à sa femme — qui était en plein repassage de vêtements. Il l'implore de l'essayer sur-le-champ. Le résultat est... catastrophique. Il l'assume; "quand j'ai conçu mes premiers prototypes... les souffrances de Brigitte ont commencé." Plusieurs dizaines d'essais plus tard, il capitule sous les critiques de madame : la succion était beaucoup trop forte.

Mais le couple s'accroche. À force d'essais-erreurs, d'échecs et de réglages, Brigitte Lenke finit par approuver un prototype. Nous sommes en 2013 et le Womanizer voit le jour. "Une sensation totalement nouvelle" dit-elle, "un orage qui s'empare du corps entier et qui efface toutes les pensées." 

Avant 2013, un womanizer était un homme séduisant, doté d'un charme magnétique et d'un physique attirant. Mais l'homme est aussi un animal étrange qui a pour obsession d'inventer des machines pour le remplacer. Le Womanizer allait bientôt se substituer au womanizer.

Les prototypes

Il fallait maintenant trouver d'autres cobayes pour tester l'appareil révolutionnaire — et c'est Brigitte qui va avoir l'idée de visiter un club libertin pour y faire essayer le prototype. Questionnaire en main, le couple va sur le terrain pour recueillir les impressions des candidates. Âge, durée pour arriver à l'orgasme, intensité du plaisir, etc. Tout est mesuré. Résultat : 93% des femmes avaient atteint l'orgasme. La commercialisation pouvait démarrer.

Le juste prix et la commercialisation

Brigitte propose de fixer le prix à 199€. Michael n'y croit pas une seconde, et préférerait un prix plus agressif (99€), inspiré des jouets concurrents. Brigitte insiste "Autant de plaisir, ça a un prix!". Ça sera 199€.

La première expérience de vente du couple se déroule dans un salon professionnel de l'érotisme à Hong Kong. Les Lenke montent un kiosque avec une promesse ambitieuse : "orgasme garanti". Leur slogan fait d'eux la risée de tous les professionnels du secteur, qui ne manquent pas de venir les voir pour les décourager. Pour leur prouver leur bonne foi, le couple a l'idée d'offrir un jouet à chaque distributeur... afin qu'ils l'essayent avec leur femme, de retour à l'hôtel. Le lendemain, c'est la file devant leur kiosque. Les commandes pleuvent. Les contrats de distribution se multiplient. Europe, États-Unis, le monde entier va bientôt découvrir le Womanizer.

Le succès

Dès la première année, le couple réalise un chiffre d'affaires de 10 millions d'euros. Brigitte et Michel Lenke venaient enfin de décrocher le gros lot. Le succès a été immédiat, surtout en Suisse, en Allemagne, dans les pays scandinaves et en France. Le décollage a été plus lent en Espagne, en Italie ou en Grèce, où le machisme règne encore. Aujourd'hui, les Lenke estiment que 30 à 40% des femmes utilisent le Womanizer en cachette dans ces pays-là.

Les derniers chiffres de 2022 évoquent des ventes de 22 millions USD pour les États-Unis seulement. Le Womanizer a été une véritable révolution, bienvenue, pour une époque qui s'intéresse enfin au plaisir féminin. Mais est-ce vraiment tout?

Et alors?

Pourquoi cette histoire est-elle si intéressante? Parce qu'elle illustre parfaitement les étapes du Design Thinking, le processus de concrétisation de l'innovation.

1. Empathie. La quête de Michael est caractérisée par deux démarches. D'abord, le regard candide, celui du débutant. Regarder un sujet sans rien connaître pousse les inventeurs à remettre tous les paradigmes en question. Ensuite, la curiosité extrême, l'étude passionnée, l'obsession de comprendre le problème à résoudre. C'est justement parce qu'il était un homme ignorant tout du sujet que Michael a pu développer sa curiosité.
2. Définition d'un problème. Bien choisir le problème est la clé de l'innovation. On dit souvent aussi qu'il faut tomber amoureux d'un problème. La passion est le carburant de celui ou celle qui cherche — puisque la plupart du temps, il ne va pas trouver. Il va échouer. Il va perdre. L'énergie nécessaire pour continuer... c'est la passion. Michael a su poser une équation nouvelle pour le plaisir féminin. Ce problème est la plus grande partie de l'invention.
3. Génération de solutions. C'est l'étape où l'on produit des solutions. Beaucoup de solutions. Autant qu'il en faudra! Les prototypes se multiplient, les essais s'enchaînent. Les erreurs aussi. L'objectif :  apprendre. Chaque échec est un apprentissage, et quand les apprentissages s'accumulent, la solution ultime apparaît. Eurêka!
4. Prototypage. Il est temps de donner vie à cette solution. Lui donner une existence physique. Il faut créer un modèle — même imparfait. L'usage de cette maquette va révéler de nouveaux problèmes à régler, jusqu'à lui donner une forme finale.
5. Déploiement. C'est une étape critique du Design Thinking. Scaler comme on dit parfois. Il faut déployer des moyens de production, de distribution. Il faut tout mettre en place.

Attention cependant. L'histoire de Lenke ne doit pas vous laisser sous l'impression que toutes ces étapes peuvent — ou doivent — être menées par une seule et même personne — ou un seul et même couple. Dans une équipe, nous avons tous des forces précises à mettre à disposition à telle ou telle étape. Mieux vaut miser sur ces forces, c'est la clé du succès. Un autre secret? Le plaisir, justement. Si vous avez du plaisir en inventant, en créant, en prototypant ou en déployant, alors c'est gagné.

Si vous n'en avez pas... Eh bien... Vous savez quoi faire... 😇