




L'innovation est souvent perçue comme l'apanage des génies solitaires, des inventeurs dans leur garage ou des entrepreneurs visionnaires. Cependant, cette vision est-elle conforme à la réalité du terrain, où l'innovation est de plus en plus le produit de collaborations complexes? Dans cet article, nous examinerons les deux facettes de l'innovation : solitaire et collective, en nous appuyant sur des études de cas, des recherches académiques et des exemples concrets.
Steve Jobs est souvent cité comme l'exemple même de l'innovateur solitaire. Son charisme et sa vision ont indéniablement façonné Apple et l'industrie technologique. Cependant, même dans ce cas, Jobs n'a pas agi seul. Il a collaboré étroitement avec des personnes comme Steve Wozniak, Jonathan Ive et bien d'autres.
Le modèle de l'innovateur solitaire présente plusieurs limites. Premièrement, il néglige l'importance des compétences complémentaires. Deuxièmement, il minimise le rôle de l'environnement, qu'il soit social, économique ou technologique, dans le processus d'innovation.
L'innovation est de plus en plus considérée comme un processus systémique, impliquant une multitude d'acteurs : entreprises, universités, gouvernements, etc. Le modèle de l'écosystème d'innovation, popularisé par des chercheurs comme Henry Chesbrough, met en avant l'importance des collaborations ouvertes et des synergies entre différents acteurs.
Si l'innovation collective est cruciale, le rôle des leaders ne doit pas être négligé. Ils agissent comme des catalyseurs, facilitant la communication et la mise en œuvre des idées.
Une culture d'entreprise qui valorise à la fois l'individualité et la collaboration peut être particulièrement propice à l'innovation. Des entreprises comme Google avec son temps dédié à des projets personnels (20% Time) illustrent cette approche hybride.
L'innovation n'est ni strictement solitaire, ni exclusivement collective. Elle est le produit d'une alchimie complexe entre des individus talentueux et un environnement propice. Reconnaître la valeur de chaque approche et savoir les combiner de manière efficace est la clé pour innover de manière durable.
Cet article offre une perspective nuancée qui, nous l'espérons, enrichira votre compréhension de l'innovation dans le monde contemporain.
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Zéro à un est un livre écrit par Peter Thiel, cofondateur de PayPal et investisseur de renom dans la Silicon Valley, qui propose une approche innovante pour créer des entreprises prospères et disruptives. Il est co-écrit par Blake Masters, un de ses adeptes, souvent présenté comme le petit protégé du grand patron.
Peter Thiel est un entrepreneur, investisseur et philanthrope américain d'origine allemande. Né le 11 octobre 1967, il est surtout connu en tant que cofondateur de PayPal et de Palantir Technologies. Thiel est également un partenaire fondateur de Founders Fund, une société de capital-risque basée dans la Silicon Valley. Commençons par la liste des entreprises dont il a été le fondateur, le co-fondateur, ou le grand argentier...
Bref, Thiel n'est pas un petit débutant. Mais il y aurait beaucoup à dire sur Thiel. Libertarien invétéré, conseillé de Donald Trump, transhumaniste convaincu, il est l'un des plus grands influenceurs de la Silicon Valley, jonglant avec la philosophie grecque, les cryptos ou l'I.A. avec une grande aisance. Il fait partie d'un groupuscule d'hommes surpuissants avec un dessein funeste : achever la démocratie — c'est le titre d'un article saisissant et très bien documenté d'USBEK et RICA✱. En bref, le rêve de cette clique est de remplacer les gouvernements par des entreprises publiques. Difficile de savoir alors si ces supports fervents à Donald Trump sont sincères, ou bien s'il veut faire la démonstration de l'incompétence réelle du système. Thiel a l'habitude des coups d'avance, il a aussi été sacré "Maître d'Échecs" à 21 ans et a été président du club d'échec de Stanford.
Mais, j'ai pris l'habitude de dire qu'un livre n'est pas un concours de beauté, et qu'il faut lire des gens qu'on déteste. C'est mon cas, avec Zéro to One. Il m'est difficile de partager les idées de Thiel tant elles sont si peu humanistes ou tournées vers un progrès collectif bienveillant. Mais il est aussi difficile de démentir son flair, son intelligence et son analyse du monde tel qu'il est — ou tel que lui-même et ses amis de la "Paypal Mafia" ont décidé qu'il serait. Bref, c'est pour moi un homme détestable et brillant que j'ai choisi de tenter de comprendre plutôt que de haïr passivement. Alors, refermons le chapitre éditorial et ouvrons son essai, afin de découvrir ce qui se passe dans sa tête de visionnaire. Le résumé suivant n'est donc pas un condensé de MES idées, mais bel et bien des siennes! 😅

Pas étonnant pour notre dictateur en devenir de ne soutenir que des projets à fort potentiel monopolistiques. Selon lui, les entreprises devraient chercher à créer des monopoles, c'est-à-dire à devenir l'entreprise qui offre un produit ou un service unique dans son marché. Il affirme que les monopoles sont bénéfiques pour la société, car ils permettent aux entreprises d'investir davantage dans l'innovation et la recherche et développement. Par exemple, il a été le premier à soutenir le projet Neuralink, de son ami Elon Musk — qui a pour but d'équiper le cerveau des humains de puces électroniques, afin de rester concurrentiels face aux ordinateurs✱.
Il souligne l'importance de la technologie en tant que moteur clé de l'innovation et du progrès économique. Il encourage les entrepreneurs à se concentrer sur le développement de technologies révolutionnaires qui ont le potentiel de changer le monde et de créer de nouvelles opportunités de marché.
Thiel appelle à un retour à un futur défini, où les gens ont des plans et des objectifs clairs. Il soutient que le monde occidental a besoin d'une véritable révolution culturelle pour y parvenir.
Selon Thiel, les entrepreneurs qui ont le mieux réussi sont ceux qui ont une vision claire et audacieuse de ce qu'ils veulent accomplir. Il encourage les entrepreneurs à penser de manière non conventionnelle et à ne pas craindre de défier le statu quo.
Thiel soutient que nous ne sommes pas des billets de loterie soumis au hasard. Au lieu de cela, nous avons le pouvoir d'influencer notre propre vie, ainsi qu'une petite, mais importante, partie du monde.
Peter Thiel mentionne que les entrepreneurs devraient chercher à découvrir et à exploiter des secrets, c'est-à-dire des informations ou des idées précieuses qui ne sont pas encore largement connues ou comprises. Il affirme que les entreprises qui réussissent sont celles qui peuvent percer ces secrets et les utiliser pour créer de la valeur.
Il souligne l'importance de constituer une équipe solide et de créer une culture d'entreprise qui encourage l'innovation et la collaboration. Il suggère que les entrepreneurs doivent chercher à recruter des personnes talentueuses et passionnées qui partagent leur vision et sont prêtes à relever les défis.
Aussi, Thiel insiste sur l'importance de développer des stratégies efficaces de vente et de distribution pour garantir que les produits et services d'une entreprise atteignent leur marché cible. Il souligne que même les meilleures innovations peuvent échouer si elles ne sont pas correctement commercialisées et distribuées aux clients.
Il met en évidence l'importance du timing dans le lancement d'une start-up et le développement d'une innovation. Les entrepreneurs doivent être capables d'identifier le bon moment pour lancer leur entreprise, en prenant en compte des facteurs tels que l'état du marché, les tendances technologiques et les conditions économiques.
Enfin, Thiel aborde la question de la prise de risque et de l'échec dans le monde des start-ups. Il encourage les entrepreneurs à accepter l'échec, le voir comme une étape normale du processus d'innovation et à apprendre de leurs erreurs pour améliorer et ajuster leur approche.
Au tournant des années 90, La Poste française a vu son activité historique – le courrier – entamer un déclin accéléré sous l’effet du numérique. Le volume de lettres à distribuer a chuté de 18 milliards en 2008 à un peu plus de 9 milliards en 2018, et pourrait tomber à 5 milliards d’ici 2025 si la tendance se poursuit*. Cette baisse drastique du courrier a creusé un « trou » de plus de 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires en dix ans*. En 1990, le courrier représentait encore 70 % du chiffre d’affaires de La Poste, contre à peine 15 % en 2024*. Autrement dit, le modèle économique traditionnel de l’entreprise était en voie d’obsolescence rapide.
Face à cette réalité, La Poste n’avait d’autre choix que de se réinventer en profondeur. Son PDG, Philippe Wahl, résume l’enjeu ainsi : il faut que les 65 000 facteurs « restent au service du pays, même quand il n’y aura plus de lettres »*. Dès le milieu des années 2010, des rapports publics soulignaient la nécessité d’adapter l’organisation et les missions du réseau postal pour assurer sa viabilité économique*. Plutôt que de se résigner à réduire la voilure, La Poste a donc engagé une transformation stratégique d’ampleur, en misant sur de nouveaux services et en s’appuyant sur ses atouts historiques – son maillage territorial, la confiance du public et la polyvalence de ses postiers.
Consciente de sa mission de service public et de son ancrage local, La Poste a choisi de diversifier ses activités vers des services de proximité répondant aux nouveaux besoins de la population. L’entreprise ambitionne de devenir « la première entreprise de proximité humaine » en France, en simplifiant la vie de ses clients au quotidien*. Concrètement, cela s’est traduit par toute une palette de services innovants aujourd’hui offerts par les postiers, bien au-delà du simple acheminement du courrier.
L’un des pivots majeurs de cette diversification est le portage de repas à domicile. Profitant du vieillissement de la population et du souhait des personnes âgées de rester chez elles, La Poste s’est positionnée en force sur ce marché porteur*. Le principe est simple : le facteur, lors de sa tournée, livre des repas fraîchement préparés chez des clients âgés ou à mobilité réduite. Cette activité, menée en partenariat avec des centres communaux d’action sociale (CCAS), des hôpitaux et des traiteurs spécialisés, connaît une croissance fulgurante. En 2023, La Poste livrait déjà plus de 15 000 repas par jour (soit 5 millions de repas sur l’année) et prévoyait de doubler ce chiffre en 2024*. Philippe Wahl anticipe même qu’en 2035, « la première activité des facteurs » ne sera plus la distribution de lettres, mais la livraison de repas*. Autrefois distributeur de courrier, le facteur devient ainsi porteur de repas et agent de lien social, participant activement au bien-être des aînés.
Cette évolution du métier se traduit au quotidien par de nouvelles routines. Par exemple, dans le 13e arrondissement de Paris, un facteur comme Seydou commence sa tournée matinale non pas en triant des lettres, mais en chargeant un camion réfrigéré aux couleurs de La Poste, rempli de plateaux-repas équilibrés. Il parcourt son circuit et, à chaque domicile, dépose le repas tout en échangeant quelques mots avec le bénéficiaire. Ce moment de convivialité est tout aussi important que le service rendu : il rompt la solitude de personnes âgées souvent isolées. De fait, La Poste fait le pari de maintenir l’emploi de ses 65 000 facteurs en les orientant vers ce type de services humains, au fur et à mesure que leur activité historique diminue*.

Dans le prolongement des repas, La Poste a également investi le champ de la livraison de médicaments à domicile. Depuis 2018, un patient peut demander à son pharmacien d’utiliser la solution Mes Médicaments Chez Moi : le facteur ira chercher la prescription à l’officine et déposera les médicaments dans la boîte aux lettres du client, le jour convenu*. Ce service, déployé progressivement sur tout le territoire, s’est révélé essentiel pendant la crise sanitaire de 2020*. Il permet aux pharmaciens de se concentrer sur leur cœur de métier, tout en offrant aux patients une livraison sécurisée et confidentielle – le facteur transporte les médicaments sous sac scellé et récupère si besoin l’ordonnance signée pour la rapporter à la pharmacie*. Le postier apparaît ici comme un relais entre la population et les acteurs de santé, s’insérant dans un bouquet plus large de services à la personne incluant également le portage de courses et les visites de lien social*.
Parallèlement, La Poste a lancé dès 2017 l’offre Veiller sur mes parents, centrée sur la visite de lien social. Des facteurs spécifiquement formés passent au domicile de personnes âgées une à six fois par semaine pour prendre des nouvelles, discuter un moment et s’assurer que tout va bien*. Après chaque visite, le facteur envoie un message rassurant aux proches et peut signaler un besoin particulier (par exemple une ampoule à changer ou une ordonnance à renouveler). En cas d’absence de réponse du senior, un centre d’assistance joignable 24h/24 peut être alerté*. Rompre l’isolement est l’objectif premier : pour 39,90 € par mois (forfait de base), La Poste organise ainsi un suivi régulier, humain et bienveillant, là où aucun service public ne passe quotidiennement. Ces visites, couplées à des solutions de téléassistance (bracelets d’alerte en cas de chute, etc.), illustrent la volonté de La Poste d’ancrer sa transformation dans sa mission de proximité et de cohésion sociale*.

La Poste a également mis son réseau et ses agents au service de l’accompagnement administratif et numérique des citoyens, en particulier en zones rurales ou auprès des publics peu à l’aise avec les démarches en ligne. Dans de nombreux villages, le bureau de poste local est devenu un guichet France Services labellisé, réunissant en un même lieu huit partenaires administratifs (Pôle emploi, Assurance maladie, CAF, Retraite, Impôts, Ministères de l’Intérieur et de la Justice, etc.)*. Désormais, un usager peut y être guidé pour remplir une demande de retraite, scanner et transmettre des documents officiels, ou créer un compte en ligne pour ses démarches*. La Poste a même expérimenté le concept de facteur France Services : par exemple en Corse, à Murato, une factrice de la région a été formée pour devenir conseillère numérique itinérante*. Lors de sa tournée postale, Audrey repère les habitants les plus isolés ou démunis face aux formalités numériques et leur propose son aide : elle les informe des permanences France Services, prend rendez-vous avec eux, puis assure des sessions d’accompagnement dans la mairie ou via un camion itinérant*. « Ce sont des personnes que je côtoie au quotidien depuis des années en tant que factrice », témoigne Audrey. Une relation de confiance existait déjà ; ils sont ravis de pouvoir désormais faire appel à elle pour leurs démarches administratives, qu’il s’agisse de déclarer leurs impôts en ligne ou de demander une allocation retraite. Grâce à cette proximité, le facteur devient un médiateur numérique local, évitant que la transition digitale ne laisse certaines catégories de la population sur le bord du chemin.
En parallèle, le réseau des bureaux de poste s’est modernisé pour intégrer ces nouveaux services. De nombreux bureaux traditionnels, peu fréquentés (le PDG note qu’en zone rurale, 40 % des agences communales accueillent moins de 5 clients par jour*), ont été convertis en espaces multiservices. Outre les opérations postales classiques, on peut y être accompagné dans l’usage des bornes numériques, obtenir de l’aide pour créer une adresse corriel, ou encore passer son examen du Code de la route sur ordinateur – une compétence que La Poste a obtenue en 2016 pour réduire les délais d’examen*. L’entreprise a ainsi su redéployer ses points de contact pour en faire des lieux d’assistance administrative de proximité. On ne vient plus seulement à La Poste pour envoyer un colis, mais aussi pour se faire expliquer comment remplir une déclaration en ligne ou obtenir un conseil sur une démarche publique. Cette extension du rôle de La Poste dans l’inclusion numérique s’appuie sur la force de son maillage territorial (en 2022, elle compte 17 000 points de contact physiques en France*) et sur la polyvalence de ses agents.
Dans un monde de plus en plus digital, La Poste a également investi un champ inattendu mais cohérent avec son histoire : celui de l’identité numérique. Qui mieux qu’un tiers de confiance centenaire, présent sur tout le territoire, pour vérifier et certifier l’identité des citoyens en ligne ? C’est l’ambition de L’Identité Numérique La Poste, un service gratuit lancé à grande échelle pour sécuriser les échanges numériques. Concrètement, il s’agit d’une solution d’authentification (basée sur un identifiant unique, une application mobile et un code secret) permettant de prouver son identité auprès de 1300 services en ligne via FranceConnect d’un simple clic*. Par exemple, au lieu de saisir à répétition ses informations personnelles, un usager peut se connecter aux sites des impôts, de la Sécurité sociale ou de la CAF avec son Identité Numérique La Poste, ce qui simplifie et sécurise ses démarches.
La Poste a déployé ce service en jouant une fois de plus la carte de la proximité humaine. N’importe quel Français majeur peut créer son identité numérique en bureau de poste, avec l’aide d’un conseiller formé, en présentant une pièce d’identité valide*. Le chargé de clientèle vérifie l’authenticité du document et la correspondance avec le visage de la personne, puis valide la création de l’identifiant numérique. Cette double vérification – possible aussi via une visite du facteur à domicile ou par une procédure 100 % en ligne – garantit un niveau de sécurité élevé, conforme aux exigences de l’État*. Nathalie Collin, directrice générale adjointe du Groupe La Poste en charge du numérique, souligne que ce dispositif « illustre la volonté de La Poste de relier la proximité humaine aux usages numériques »*. En effet, l’entreprise se positionne en tiers de confiance numérique, dans la droite ligne de son rôle historique d’intermédiaire fiable dans les communications et transactions. Désormais, elle certifie des identités digitales, permettant par exemple d’ouvrir un compte bancaire à distance ou de signer un contrat en ligne en quelques secondes*. À ce jour, des millions de Français ont activé leur Identité Numérique via La Poste, confortant le groupe dans son nouveau rôle d’acteur de la cybersécurité du quotidien.
La Banque Postale incarne la diversification réussie de La Poste. Héritière des Comptes Chèques Postaux, elle est devenue en quinze ans un acteur bancaire majeur. Avec plus de 10 millions de clients en France et 60 millions dans le monde, elle s’impose aujourd’hui comme un groupe de bancassurance à part entière, notamment grâce à l’intégration de CNP Assurances. En s’appuyant sur le réseau postal (près de 7 000 bureaux), elle joue un rôle clé dans l’inclusion bancaire. Ce virage stratégique a renforcé la solidité financière du groupe, contribué à son image moderne et permis d’innover : banque digitale, crédits verts, gestion d’actifs. La Banque Postale est désormais l’un des quatre piliers du nouveau modèle économique de La Poste.
La Poste a su tirer parti du boom du e-commerce pour faire du colis son principal moteur : en 2023, colis et express représentent 53 % du chiffre d’affaires. Via Colissimo et GeoPost (DPD, Chronopost), elle domine le marché français (67 % de parts) et se classe n°2 en Europe, grâce à de lourds investissements logistiques et une présence dans 63 pays.
Elle a aussi engagé une profonde transition écologique. Pionnière dès 2012 avec la livraison neutre en carbone, elle vise le zéro émission nette d’ici 2040. Sa flotte – l’une des plus vastes au monde – compte 35 000 véhicules électriques. La moitié des livraisons Colissimo sera « propre » en 2025. Optimisation des flux, trains fret, biocarburants et projets locaux de compensation complètent l’approche.
Ce positionnement conjuguant performance et responsabilité en fait un acteur logistique moderne, capable de réinventer la tournée du facteur pour répondre aux attentes d’un XXIᵉ siècle plus vertueux.

Ces diversifications stratégiques se reflètent directement dans la vie quotidienne des employés de La Poste, qui ont vu leurs métiers profondément évoluer. L’entreprise a su former et requalifier ses postiers pour qu’ils incarnent ces nouvelles missions, tout en conservant l’esprit de service qui fait son ADN.
Le facteur d’hier – symbole du service postal, arpenteur inlassable de nos rues – est devenu le « facteur d’aujourd’hui » aux multiples casquettes. Bien sûr, il continue de distribuer lettres et colis, mais ce n’est plus là son occupation principale. Désormais, un même facteur peut dans la même journée livrer un recommandé, apporter un plateau-repas chaud à un senior, prendre quelques minutes pour discuter avec une personne isolée, aider un voisin à remplir un formulaire en ligne, puis récupérer un colis retour d’e-commerce. Ce rôle polyvalent requiert de nouvelles compétences : écoute et sens du contact social, connaissances de base en outils numériques et même des notions de santé (par exemple, savoir conseiller un client âgé sur la téléassistance ou détecter une situation anormale lors d’une visite). La Poste a accompagné ce changement par des programmes de formation interne. Des modules spécifiques apprennent aux facteurs comment effectuer les visites auprès des seniors (psychologie de la personne âgée, gestes de premier secours), comment assurer la confidentialité lors des livraisons de médicaments, ou comment utiliser l’application mobile Facteo équipée sur leur smartphone professionnel*. L’entreprise met ainsi à profit la relation de confiance établie de longue date entre le facteur et la population pour développer de nouveaux services à valeur ajoutée.
Parallèlement, le profil des employés en bureau de poste a également changé. Autrefois cantonnés à vendre des timbres et des mandats cash, les guichetiers sont devenus de véritables conseillers polyvalents. Dans un même après-midi, une agente de guichet peut aider un client à créer son Identité Numérique, guider un retraité dans l’utilisation d’un automate, puis lui proposer d’ouvrir un livret d’épargne à La Banque Postale. Les bureaux sont équipés de postes informatiques en libre-service, et le personnel est formé pour accompagner les moins technophiles. Les postiers guichetiers ont dû monter en compétence sur les produits bancaires et d’assurance, au point que beaucoup ont obtenu des certifications professionnelles du secteur financier. Cette montée en gamme a été soutenue par l’entreprise : la mobilité interne est encouragée, et de nombreux facteurs ou guichetiers ont passé des examens pour devenir conseillers financiers, gestionnaires de clientèle professionnelle ou techniciens spécialisés. On assiste ainsi à une migration des compétences en interne : La Poste préfère réorienter ses effectifs plutôt que de s’en séparer. Un choix audacieux qui va « à l’encontre du réflexe habituel de dégraissage », note un analyste de la Silver économie, et qui montre qu’il est possible de se réinventer en tirant parti d’un « formidable maillage territorial » et d’une équipe engagée plutôt qu’en la réduisant*.
Il convient de souligner que cette transformation humaine ne s’est pas faite sans défis. L’ajout de nouvelles tâches au métier de facteur a pu susciter des interrogations, voire des inquiétudes en interne. La direction de La Poste a dû clarifier que ces missions de service à la personne ne viennent pas en plus du travail quotidien, mais à la place de volumes de courrier qui se sont évanouis. En d’autres termes, il s’agit de redéployer le temps disponible des facteurs vers des activités utiles à la collectivité. Les accords sociaux récents ont intégré ces évolutions, définissant par exemple le temps alloué aux visites de lien social dans l’organisation de la tournée. De même, équiper tous les facteurs de smartphones Facteo connectés a nécessité des investissements et un accompagnement au changement (formation aux applications de tournée, etc.)*. Mais au final, les retours sont positifs : beaucoup de postiers redécouvrent le sens profond de leur mission à travers ces nouveaux services. Plutôt que de simplement déposer du courrier, ils « servent le public » de façon tangible, que ce soit en apportant du réconfort à un senior ou en facilitant l’accès aux droits. Cette valorisation du rôle social du postier a renforcé la fierté d’appartenance des équipes, tout en améliorant l’image de La Poste auprès du grand public.
L’histoire récente de La Poste offre un exemple inspirant pour toute organisation confrontée à l’obsolescence d’un de ses métiers historiques. En l’espace de trois décennies, ce groupe plus que bicentenaire est passé du statut de « service postal en déclin » à celui de fleuron multi-activités de la proximité, sans jamais renier son identité profonde. Plusieurs enseignements-clés se dégagent de cette transformation réussie :
L’histoire de La Poste en France, c’est celle d’une transformation continue qui dure depuis près de six siècles. Au rythme des révolutions politiques, technologiques et sociales, l’institution royale est devenue une entreprise publique multiservice, avant de devenir une entreprise anonyme (S.A.) à part entière il y a quinze ans. Elle a aussi été une société de télécommunications, avant de se recentrer sur le courrier, puis sur les services. Bref, elle a su adapter ses missions sans jamais perdre de vue son rôle de lien — entre les personnes, les territoires et les époques. Voici quelques dates marquantes qui jalonnent cette évolution.
Si vous aussi vous prévoyez une réinvention de votre métier, un conseil... lisez cet article que nous avons consacré à cet exercice : Quel métier faites-vous?
Nous sommes au début des années 50, l’armée de l’air américaine veut améliorer les performances en vol de ses escadrons. Les mensurations des pilotes ayant changé au fil des années, le temps de repenser le cockpit des appareils est venu. La mission est confiée à la Base de Wright Air Force. 4000 pilotes sont mesurés dans tous les sens, avec un objectif simple : créer le cockpit parfait, le cockpit de tous les cockpits, le cockpit qui conviendrait à tous les pilotes... autrement dit, le cockpit moyen.
Après donc un demi-million de mesures, le cockpit idéal est testé sur les 4000 pilotes. Savez-vous combien de pilotes sont rentrés parfaitement dans ce cockpit? 50, 20, 10, 5? La réponse est devenue une révélation pour tous les innovateurs du monde : zéro. zéro virgule zéro. Aucun pilote! Zéro!!!
Cette incroyable étude menée par les militaires et les scientifiques ne souffrait d'aucune contestation possible, et la morale de l’histoire est simple : la moyenne n'existe pas. C'est à Todd Rose que nous devons cette démonstration étonnante dans une conférence TED, The Myth of Average.
L'usager normal est peu enclin à nommer certains problèmes ou dysfonctionnements. La raison? On s'arrange avec! Regardez le nombre d'objets, de produits ou de services imparfaits autour de nous! On s'adapte, on s'organise, on vit avec. Alors si vous interrogez la moyenne, la probabilité qu'elle ait de grandes révélations à vous faire est faible. Si on me demande s'il est difficile de me servir d'une balayeuse, il se pourrait bien que je le prenne mal... Quand même! Une balayeuse! Mais si on m'observe pendant le ménage, qu'on voit que je galère avec le fil, que je fais la grimace quand le tuyau est coincé dans le coin d'un meuble, qu'on note que je dois la monter du garage, puis la redescendre, en la faisant frotter contre les murs... Tous ces "besoins" sont dits "latents" : ils sont invisibles, et même pas dignes de mention. Alors que les besoins manifestes sont beaucoup plus faciles à obtenir : je veux une balayeuse légère, avec un bon prix et un bon look. Je peux nommer des besoins manifestes universels... mais totalement inintéressants. Ils n'ont pas — ou peu — de valeur. Au final, je me suis offert un robot aspirateur. Pourquoi? Parce que je n'ai pas à le déplacer, parce qu'il n'y a ni fil ni tuyau. J'ai rempli mes besoins latents avec un produit qui n'a pas tenté de simplement remplir des besoins évidents, manifestes.
Imaginer un produit pour la moyenne des consommateurs, c'est imaginer un produit pour... personne. Alors à qui faut-il penser? Aux usagers extrêmes. Ces utilisateurs extrêmes sont étudiés à la loupe par celles et ceux qui veulent surprendre le marché, car ils sont plus bavards que les utilisateurs moyens. Ils ont des choses à vous dire et voici qui ils sont.
Ils ne sont pas encore vos clients. Ils ne le seront jamais si vous n’inventez rien pour eux. Les non-utilisateurs peuvent fournir des informations sur les raisons pour lesquelles ils ne sont pas des utilisateurs actuels d'un produit ou d'un service. Cela peut inclure des obstacles tels que le coût, la complexité ou le manque de conscience de l'existence du produit ou du service. Ils peuvent également fournir des informations sur les besoins non satisfaits, des préférences qui ne sont pas prises en compte par les produits ou services existants. Ces informations sont précieuses pour diversifier un marché, explorer un segment de marché sous-estimé ou "mal traité".
Voici un exemple connu, celui de McDonald’s qui a tenté de mieux comprendre les végétariens qui fuyaient la marque. Résultat : aujourd'hui, McDonald’s a ajouté des formules végétariennes à son menu avec un grand succès.

Ce sont des utilisateurs un peu incompétents avec votre produit. Malhabiles. Débutants. Ils sont moins forts que la moyenne, mais beaaaaaucoup plus bavards. Ils n'ont pas de honte à nommer ceci ou identifier cela. Parfois un handicap peut les empêcher d'utiliser un produit ou un service, ils vont être alors plus enclins à faire des demandes précises. Il peut d'agir aussi d'incompétence pure : "je ne connais rien à la course à pied, mais j'aimerais m'y mettre". On peut aussi penser aux débutants "je viens d'arriver dans l'entreprise et je ne connais pas les outils à utiliser", etc. Dans tous les cas, leur ego n'est pas mis en jeu lors d'une entrevue. Ils n'ont pas à savoir d'emblée. Alors ils sont libres de nommer les choses telles quelles sont. Cette candeur est très très précieuse.
Un exemple connu : c’est grâce à des personnes âgées atteintes d’arthrite que les designers industriels de Smart Design ont conçu une gamme d’ustensiles de cuisine... utilisés par tout le monde — pour leur client OXO Good Grip. Le cas est d'ailleurs bien documenté ici.

Ils sont plus forts que la moyenne. Ce sont des utilisateurs experts, fidèles. Ils ont des choses à vous dire pour améliorer votre produit. Il peut s'agir d'un chauffeur qui fait plus de 50 000 km par année, et qui peut vous parler de fatigue au volant. Une employée fidèle depuis 15 ans a certainement des choses intéressantes à vous dire sur la culture de l'entreprise. On parle ici des pros, des athlètes de votre produit ou de votre service.
Exemple connu : le détaillant de sport Décathlon effectue de nombreuses recherches avec utilisateurs expérimentés dans tous les sports pour améliorer ses produits. Leur page "innovation" est d'ailleurs très explicite à ce sujet!

Ce sont ces usagers qui se sont débrouillés sans vous, avant vous. Ils sont bricoleurs, curieux, avant-gardistes, savants, et surtout... Ils ont DÉJÀ trouvé la solution... Je me souviens de l'exemple partagé par Louis Garneau. Lors d'une compétition, il s'aperçoit qu'un cycliste avait lacéré ses souliers de vélo pour les aérer et les rendre plus souples. C’est ainsi qu'il a amélioré son modèle en créant une mise à jour... plus aérée et plus souple.

Voilà celles et ceux qu’il faut observer, questionner, comprendre. Ils vous mettront sur la piste de solutions nouvelles et vous permettront d'inventer de nouveaux produits ou services. L'intérêt pour les usagers extrêmes réside dans leur capacité à révéler des problèmes et des opportunités qui pourraient passer inaperçus lorsqu'on se concentre uniquement sur les utilisateurs moyens. Les solutions développées pour répondre aux besoins de ces usagers extrêmes ont souvent le potentiel d'améliorer l'expérience de l'ensemble des utilisateurs. Et c'est ça la beauté de l'exercice! Les usagers extrêmes nomment des besoins latents au nom de la masse. Ils deviennent des porte-parole de l'insight qu'un usage moyen n'aurait jamais osé, jamais pensé, jamais pris la peine de partager avec vous. Chez Perrier Jablonski, c'est un point de départ obligatoire avant tout travail stratégique. Nous cherchons les usagers extrêmes qui pourraient nous mettre sur les bonnes pistes.
Attention : cela n’est pas une garantie de succès commercial... C'est une piste à explorer! Mais si la solution est unique, elle vous donnera un avantage certain face au marché. Dernier exemple pour la route, Yoplait, et ses contenants de 1 litre. Typiquement, la forme de peanut est beaucoup plus facile à agripper... et c'est vrai pour tout le monde. Mais c'est en parlant à des personnes âgées atteintes d'arthrite qu'ils l'ont appris...

Le mot innovation a évolué à travers le temps, comme nous l'avons déjà vu dans cet article. L'innovation a écrasé tout le vocabulaire de la nouveauté et remplacé tous ses synonymes. Un seul mot pour tout dire et finalement…pour ne plus rien dire du tout. De plus, le mot innovation n'est pas vraiment... innovant. Bien qu’il évoque quelque chose de nouveau, de créatif ou de transformateur, il est tellement utilisé (et parfois galvaudé) qu’il a perdu son pouvoir évocateur.
Alors je me suis donné une mission modeste : celle de réinventer l'innovation. L'idée? Créer un glossaire de néologismes pour caractériser l'innovation. Je vais proposer une définition, ainsi que quelques commentaires éditoriaux, tout cela dans un petit lexique que voici, que vous pourrez emprunter pour caractériser votre quête de nouveauté.
Du latin ad-, signifiant « vers » ou « en direction de » — nom féminin.
L’adnovation désigne une innovation qui avance avec intention. Elle n’est pas fortuite ni dispersée : elle suit une trajectoire claire, orientée vers un objectif précis — qu’il soit fonctionnel, expérientiel ou stratégique. Structurée et dirigée, l’adnovation aide les entreprises à canaliser leurs efforts d’innovation pour générer des résultats concrets, mesurables et alignés avec leur vision. Idéale pour celles qui doivent optimiser leurs ressources sans perdre l’élan créatif.
L’iPhone est l’adnovation par excellence. En 2005, Steve Jobs donne à ses équipes un mandat clair : concevoir un appareil qui combine communication, divertissement et productivité — une réponse directe à des appareils mobiles alors jugés trop peu intuitifs et encombrants. Deux ans plus tard, l’iPhone est lancé, bouleversant l’industrie : Time Magazine le couronne « innovation de l’année » et près de deux décennies plus tard, plus de 1,5 milliard d’unités ont été vendues à travers le monde.
Du grec « a- », signifiant « sans » ou « privation de » — nom féminin.
Désigne une innovation à rebours : on choisit de délaisser la nouveauté pour mieux renouer avec des pratiques ou technologies du passé. Non par nostalgie, mais parce qu’elles s’avèrent, dans certains contextes, plus durables, plus pertinentes, voire plus visionnaires que les solutions actuelles. L’anovation valorise ainsi le passé comme un vivier d’idées solides et éprouvées, à réactiver pour mieux répondre aux défis d’aujourd’hui.
Le vinyle est une anovation emblématique. Supplanté par le CD puis le numérique, on le croyait relégué au passé. Pourtant, dans les années 2010, il renaît. Non pas par nostalgie, mais pour sa chaleur sonore, son esthétisme, son rituel. Des labels indépendants aux grandes maisons disques, on redonne vie à la platine. Ici, le progrès n’est pas dans le neuf, mais dans le retour assumé à une expérience sensorielle oubliée.
Du grec autos, signifiant « soi-même » ou « par soi-même » — nom féminin.
Témoigne d'une forme d’innovation qui émerge sans intervention directe — spontanée, parfois invisible, elle naît des dynamiques naturelles, technologiques ou culturelles. Ce n’est pas une invention planifiée, mais une évolution organique qui répond à des besoins ou à des tendances émergentes. Souvent portée par les usages, les communautés ou les clients eux-mêmes, l’autonovation rappelle que l’innovation peut aussi venir d’ailleurs… et surtout de la base.
Dans le monde de la mode, une nouvelle autonovation émerge : le « chaotic customization ». Portée par la génération Z, ce style mêle badges, dessins, breloques, couleurs vives et découpages pour transformer chaque vêtement en un manifeste personnel. Face à cette autonovation née des consommateurs, de grandes marques comme Adidas emboîtent le pas en organisant des événements de personnalisation pour s’aligner sur ce mouvement créatif.
Du latin bi-, signifiant « deux » ou « double » — nom féminin.
Une innovation née de la rencontre entre deux mondes. Qu’il s’agisse de technologies, de disciplines ou de méthodologies, elle repose sur la fusion créative d’éléments distincts. Ce croisement stratégique fait émerger des solutions inédites, souvent plus accessibles, pertinentes ou audacieuses que si elles avaient été pensées isolément. Pour les entreprises, la binovation est une invitation à sortir de leur silo, à collaborer et à inventer autrement, ensemble.
Le divan-lit est la binovation domestique par excellence. En combinant ces deux éléments, on crée un meuble hybride, discret et pratique, capable de basculer d’une fonction à l’autre sans effort. Une innovation née d’un double besoin — se détendre et dormir — réunis dans un même objet pour optimiser l’espace. Simple, mais redoutablement efficace.
Issu du latin contra, signifiant « opposé à » ou « en réaction à » — nom féminin.
Désigne une forme d’innovation qui va à contre-courant. Elle prend position face aux normes établies, aux tendances dominantes ou aux idées reçues, pour explorer des voies alternatives, parfois radicales. C’est une posture de rupture, assumée, qui pousse à interroger le statu quo et à inventer autrement. Pour les entreprises, la contranovation devient un levier stratégique pour se démarquer dans un marché saturé ou uniforme.
Le mouvement « slow food » est une contranovation manifeste. Né en Italie dans les années 1980, il s’oppose frontalement à la montée du fast-food, de la standardisation culinaire et de la vitesse à tout prix. Plutôt que d'accélérer, il ralentit. Il valorise la cuisine locale, les recettes traditionnelles, le temps de bien faire. C’est une innovation par opposition : pas de nouveauté technologique, mais un retournement stratégique des valeurs dominantes.
Du grec dys-, qui signifie « difficile », « anormal » ou « défectueux » — nom féminin.
Désigne une innovation née d’un raté : une erreur, un accident, un dysfonctionnement. Là où tout semblait aller de travers, surgit pourtant une idée neuve, inattendue… et parfois brillante. Issue de l’imprévu ou de l’imperfection, la dysnovation transforme le faux pas en tremplin créatif. Elle incite les entreprises à voir dans les anomalies non pas des échecs, mais des opportunités cachées — à condition de garder l’esprit ouvert et curieux.
L’une des dysnovations les plus célèbres est l’invention de la pénicilline. En 1928, Alexander Fleming oublie accidentellement une boîte de Petri contenant du staphylocoque à l’air libre avant de partir en vacances. À son retour, il observe qu’une moisissure du genre Penicillium s’est développée… et que les bactéries ont cessé de croître autour d’elle. De cette erreur est née la découverte de la pénicilline, le premier antibiotique, qui allait révolutionner la médecine.
Tirée du latin ex- signifiant « hors de » ou « séparation » — nom féminin.
Évoque une innovation par soustraction. Elle mise sur l’élimination volontaire de ce qui est superflu pour aller à l’essentiel. Qu’il s’agisse d’un produit, d’un service ou d’un processus, l’énovation simplifie pour mieux servir. En retirant plutôt qu’en ajoutant, elle fait émerger des solutions plus intuitives, fluides et cohérentes — souvent plus proches des besoins réels des utilisateurs. Une quête d’élégance fonctionnelle, où moins devient vraiment plus.
La page d’accueil de Google est un excellent exemple d’énovation. Dans un environnement numérique saturé de portails confus (Yahoo!, AOL, Bing), Google fait un pari osé : retirer tout sauf l’essentiel. Un logo, un champ de recherche, deux boutons. Pas de météo, pas d’actualités, pas de publicité. Ce n’est pas une absence d’innovation — c’est une innovation par l’absence.
Issu du grec eu- signifiant « bien », « bon » ou « harmonieux » — nom féminin.
Désigne une innovation porteuse de sens. Éthique, responsable et alignée avec le bien-être collectif — qu’il soit social, environnemental ou culturel — elle fait de l’impact positif une intention de départ, et non une retombée secondaire. Même à petite échelle, l’eunovation montre que progrès et conscience peuvent coexister, en phase avec les valeurs montantes de durabilité, d’équité et d’humanité.
La coupe menstruelle est une eunovation à plusieurs égards. Réutilisable, durable, économique, elle remplace les tampons et serviettes jetables, tout en réduisant les déchets et les dépenses à long terme. Mais son innovation va bien au-delà du produit : elle change le rapport des femmes à leur corps et libère la parole autour des menstruations. Bref, c’est une eunovation qui fait du bien!
Du grec exo- signifiant « à l’extérieur » ou « hors de » — nom féminin.
Exprime une innovation qui puise sa force dans l’ailleurs. Elle émerge de l’intégration d’éléments venus de l’extérieur d’un domaine, d’une organisation ou d’une industrie — souvent issus d’autres disciplines, cultures ou environnements. En brisant les silos et en croisant les perspectives, l’exonovation ouvre la porte à des idées inattendues, inspirantes et audacieuses. C’est une invitation à regarder au-delà de son champ habituel pour mieux innover.
Le design thinking est une exonovation majeure dans le monde des affaires. Né dans le design industriel, il s’est infiltré dans des secteurs inattendus : finance, santé, éducation, services publics … et même chez Perrier Jablonski! Avec cette exonovation, les organisations apprennent à penser comme des designers : empathie, prototypage, itérations. Une méthode d’ailleurs, pour des solutions meilleures.
Issu du grec hémi- signifiant « moitié » ou « partiel » — nom féminin.
Fait référence à une innovation incomplète. Elle amorce un changement, parfois prometteur, mais reste inachevée : un potentiel non pleinement exploité, une idée qui avance sans corriger ses angles morts. L’héminovation agit comme un miroir critique — elle met en lumière les projets qui, faute d’aller jusqu’au bout, peinent à transformer durablement. Elle invite à la rigueur, à la vision d’ensemble, et à combler ce qui manque pour que l’innovation tienne vraiment la route.
Les trottinettes électriques en libre-service, apparues à Montréal en 2019, promettaient une révolution de la mobilité urbaine : rapides, accessibles, écologiques. Mais en à peine 7 mois, elles sont retirées. Le stationnement anarchique, les comportements incivils et une logistique mal maîtrisée expliquent en grande partie l’échec de cette innovation. Ironiquement, ce faux départ pourrait avoir pavé la voie à l’essor des Bixi électriques à Montréal : c’est précisément à cette période que la première flotte de vélos bleus a été déployée. Bref, la trottinette électrique est une héminovation emblématique : une idée porteuse, mais mal exécutée — laissant à d’autres le soin d’en corriger les angles morts pour innover de manière plus complète et durable.
Du latin intra, signifiant « à l’intérieur » ou « au sein de » — nom féminin.
Désigne une innovation qui germe au cœur même de l’organisation. Portée par les employés, les idées maison, les processus internes ou les ressources déjà disponibles, elle mise sur le potentiel caché à l’interne. Un levier précieux, notamment pour les PME, qui souhaitent avancer avec ce qu’elles ont déjà… mais autrement.
Dans les années 1970, chez 3M, Spencer Silver invente par hasard une colle légère et repositionnable. Son collègue Art Fry l’utilise pour marquer les pages de son répertoire de chorale. Ensemble, ils créent le Post-it. Pas de brief ni de commande de la direction : juste une idée née de la curiosité interne. Une intranovation emblématique, devenue un incontournable mondial de la papeterie de bureau.
Du latin minor, minus, signifiant « plus petit » ou « réduit » — nom féminin.
Exprime une innovation en douceur, par petites touches. Elle repose sur l’amélioration continue, les ajustements progressifs, les raffinements discrets plutôt que sur les révolutions spectaculaires. Accessible et pragmatique, la minovation permet aux organisations d’avancer à leur rythme, sans bouleverser leur structure. Elle valorise l’agilité quotidienne et les petits gestes qui, mis bout à bout, permettent de rester compétitif et pertinent, sans avoir à tout réinventer.
Le crayon à mine est un parfait exemple de minovation continue. Depuis le XVIe siècle, son apparence a peu évolué, mais ses fonctions ont connu de nombreuses améliorations. Le bois s’est affiné, la mine s’est durcie ou adoucie selon les besoins. La gomme a été ajoutée au bout. La forme est devenue hexagonale pour ne plus rouler. Pas d’innovation soudaine, juste une série de minovations invisibles, mais utiles.
Issu du grec meta- signifiant « au-delà », « après » ou « avec » — nom féminin.
Désigne une forme d’innovation qui dépasse les méthodes classiques pour engager des transformations profondes, parfois radicales. Elle ne se contente pas d’améliorer l’existant : elle redéfinit les règles du jeu, les modèles mentaux et les structures mêmes d’un secteur. En incitant les entreprises à penser hors cadre, la métanovation ouvre la voie à une réinvention systémique de leur marché, de leur rôle et de leur impact.
Ce n’est pas pour faire un mauvais jeu de mots, mais un bon exemple de métanovation est… l’entreprise Meta elle-même. Bien avant son changement de nom, Facebook, dès 2004, redéfinit la sociabilité en ligne : identité réelle, interconnections publiques, interactions visibles. Ce n’est pas un réseau de plus, c’est un nouveau cadre relationnel numérique. Une métanovation qui transforme nos modes de vie, bien au-delà de nos façons de communiquer.
Du latin pro, signifiant « en avant », « pour » ou « devant » — nom féminin.
Désigne une innovation tournée vers l’avenir. Elle anticipe plutôt qu’elle ne réagit, en imaginant des réponses aux besoins émergents ou aux enjeux encore en gestation. Proactive par essence, la pronovation s’inscrit dans une logique de progrès — qu’il soit éthique, stratégique ou sociétal. Elle pousse les entreprises à penser plus loin, à innover non seulement pour aujourd’hui, mais surtout pour ce qui vient.
En lançant Worn Wear, Patagonia ne cherche pas à vendre plus, mais à prolonger la vie des vêtements. Réparation, seconde main, transparence : bien avant que le marché ne l’exige, la marque anticipe un futur sobre et circulaire. C’est une pronovation claire : aligner l’innovation produit avec des valeurs environnementales fortes. Un geste stratégique, éthique — et proactif
Du latin ultra, signifiant « au-delà » ou « extrême » — nom féminin.
Incarne l’innovation qui repousse les limites. Avant-gardiste, radicale, parfois déroutante, elle explore les frontières d’un secteur, d’une technologie ou d’un usage, là où peu osent aller. C’est une innovation de rupture, qui provoque, questionne et bouscule les normes établies. Pour les entreprises, l’ultranovation ouvre la voie à des réinventions profondes, à des modèles inédits, voire à de véritables révolutions de marché.
Le projet Neuralink d’Elon Musk, qui vise à connecter directement le cerveau humain à des interfaces numériques, est une ultranovation. Elle dépasse les limites actuelles de la science et de l’éthique pour explorer des usages encore impensables. Une innovation extrême, à fort potentiel… et à fort risque.
Le mot innovation a fait un long chemin pour arriver jusqu'à nous. Pour comprendre l’importance de cette évolution sémantique, deux chercheurs illustres se sont penchés sur l'arbre généalogique du mot innovation, et cette histoire est réellement étonnante.
Le premier est Étienne Klein. Physicien et philosophe des sciences, détaché de l’organisation européenne pour la recherche nucléaire (CERN), il enseigne la physique quantique, la physique des particules et la philosophie des sciences à l’École centrale de Paris, et produit plusieurs émissions de vulgarisation scientifique sur Radio France. Le second est Vincent Bontems, philosophe des sciences et directeur de recherche au Commissariat à l'Énergie atomique.
Quand deux chercheurs dont il est difficile de contredire la crédibilité scientifique s'attardent à nous expliquer ce qu'est l'innovation, on écoute.
L'arbre généalogique du mot innovation commence à l'époque romaine. Le terme innovation vient du latin innovatio, qui signifiait alors renouveler. Innover, c'était renouveler à l'identique.
Le terme prend un autre sens, au XIVe siècle. Il est alors plutôt utilisé par les juristes pour décrire l'introduction d'une nouvelle clause dans un contrat préexistant (comme un testament, par exemple). L'idée de l'innovation moyenâgeuse : introduire un petit quelque chose de nouveau dans quelque chose d'ancien, un peu comme un avenant. Innover, c'était alors changer quelque chose... pour que rien ne change.
Dans Le Prince, l'oeuvre politique magistrale du XVIe siècle, Machiavel décrit deux façons d'agir pour prendre et conserver le pouvoir : l'une est prudente et respectueuse des us et coutumes ; l'autre brusque, violente et surprenante. Cette manière brutale de faire est appelée... innover. L'innovateur, c'est celui qui veut changer les choses, dans une époque où l'immobilité est divine. Dieu c'est la perfection, et la perfection n'a pas besoin de changer. Dans un monde où la permanence est vénérée, les innovateurs sont, disons-le simplement... des emmerdeurs.
Autre fait intéressant, le lucide Machiavel ajoute que quiconque accède au pouvoir par une méthode ne s’en tiendra plus qu’à celle-ci. Celui qui gagne brutalement (par innovation) voudra toujours innover. Celui qui conquiert par prudence, voudra toujours être prudent. Il propose alors qu'il serait plus sage d'apprendre à changer de stratégie en fonction des besoins du moment et prendre plus au sérieux la notion de risque.
Dans « Essais de morale et de politique", Francis Bacon va offrir une définition de l'innovation qui tiendrait encore aujourd'hui, sans que l’on ait à changer une virgule! Aussi, il va séparer l'innovation du progrès dans deux définitions magistrales. D'abord, il parle des innovations comme des nouveaux-nés qu’il faut protéger jusqu'à leur maturité. « Le temps est le plus grand corrupteur. Et s’il change les choses pour le pire et que le conseil et la sagesse ne modifient pas pour le meilleur, quelle sera la fin? ».
Depuis Bacon, l’innovation ne fait que réparer les effets du temps qui passe et abîme tout. Quand tout change, le risque, c’est le statu quo. Innover pour lutter contre un temps érosif. Innover pour corriger les dégâts du temps qui passe. Innover pour protéger. Innover pour sauver. Pour cela, la technique doit aider. Il est alors le premier à parler d'innovation technique.
Dans le même souffle, il définit le Progrès — avec un P majuscule — qui repose sur un idéal qu’il faudrait atteindre. La notion de progrès implique l'idée d'une vision positive de l'avenir. Elle implique également la notion de bien commun. "Le progrès ne vaut que s'il est partagé par tous" disait la SNCF française dans son slogan publicitaire — 2400 ans après Aristote, qui l'avait dit avant.
Depuis Francis Bacon donc, l'innovation (avec un i minuscule), c'est sauver le présent. Le Progrès (avec un P majuscule), c'est inventer l'avenir.
Joseph Schumpeter qui développe l'idée de création destructrice, un concept ultra libéral qui se réjouit de la faillite des entreprises, signe qu'une autre entreprise a pris sa place grâce à une innovation de rupture. Une rupture brutale avec le passé, qui détruit et construit en même temps et qui protège le marché d’une situation de statu quo durable. Une épuration par le nouveau, une correction qui évite la surchauffe boursière. Cette notion a longtemps été reprise par de grands patrons-innovateurs, tels que Richard Brandson qui a fait de Virgin une pourfendeuse de monopoles, ou Elon Musk qui avait remarqué que l'industrie automobile n'avait vu la naissance — et la faillite — d'aucun joueur en plusieurs décennies. Pour les innovateurs, l'immobilisme d'une industrie, c'est le signe qu'elle dort et qu'il faut le bousculer. Cette bousculée doit faire des victimes, comme elle doit donner naissance à du nouveau.
Dans les années 1960, Everett Rogers développe l'idée que l’innovation qualifie des biens de consommation choisis par des précurseurs. L’innovation devient alors un mouvement sociologique. Ce sont les gens (mais pas tous), donc la société, qui baptisent une innovation. C'est "le peuple" qui décide si un produit ou service est révolutionnaire. Il existe un ordre particulier à respecter, une hiérarchie chez ces découvreurs de nouveauté. L'innovation technologique est d’abord adoubée par une élite connaissante qui définit la tendance qui sera adoptée plus tard par la masse. Ces définitions demeurent aujourd'hui vivaces dans le vocabulaire des affaires, puisque c'est à Rogers que l'ont doit les early-adopters et des leggards.
Voilà l'histoire de l'innovation par Bontems et Klein. Mais on pourrait continuer cette chronologie sémantique. L'innovation a continué de se définir encore et encore dans les dernières décennies. J'ai choisi deux nouvelles étapes, deux nouvelles définitions.
Partout, on entend parler de disruption, qu'on définit comme un changement brutal et radical. La disruption est même une marque déposée, appartenant à TBWA depuis 1992, enregistrée dans 36 pays dont l’Union européenne, les États-Unis, la Russie, l’Inde et le Japon, selon son inventeur même, Jean-Marie Dru — un publicitaire français. Hum... Disruption... Marque déposée?
C’est pourtant un mot du dictionnaire de la langue française de 1874, Tome 2. Cent ans avant Jean-Marie Dru, Émile Littré décrivait la disruption comme une rupture, une fracture. Deux mots secs, brutaux utilisés par celles et ceux qui veulent se faire remarquer dans un marché de produits similaires, ou pour signifier une nouveauté, une avancée technologique. Or, la disruption n'est souvent qu'un cri de guerre pour quiconque veut annoncer son arrivée tonitruante. La trompette de la disruption nous hurle qu’on est dépassés et que le crieur a une longueur d’avance… Dans la plupart des usages, le disrupteur est celui (ou celle) qui brise le statu quo, qui bouscule le ronron du marché, qui réveille tout le monde. Mais trop souvent, ce même disrupteur est autoproclamé, et il réclame une attention exagérée à son auditoire, avant de présenter au monde une nouveauté souvent cryptique... ou carrément foireuse. En tout cas, c'est souvent le signe d'un grand numéro de bullshit à déguster avec beaucoup de précautions...
Dernier chapitre, l'innovation "à la Peter Thiel", un des fondateurs de Paypal et grands financiers de la Silicon Valley depuis le début des années 2000. Nous avons consacré un article à son best-seller "Zero to One", où Thiel déploie son génie stratégique — à défaut de son génie éthique. Son principe est simple : il n'investit que dans des entreprises qui n'ont PAS de plan d'affaires. Pourquoi? Plan d'affaires = concurrence, et concurrence = perte de temps. Il le dit en d'autres mots, "si tu aimes la concurrence, ouvre un restaurant". C'est ainsi qu'il a été un des premiers à investir dans Facebook, sans concurrent en 2004, dans LinkedIn, Airbnb, Spotify, Reddit, Stripe, Lyft et des dizaines d'autres entreprises qui n'avaient qu'un point commun : pas de concurrence au moment de leur création. Et la logique fonctionne : si vous avez 280 millions de dollars à investir (admettons...), mieux vaut miser sur une entreprise qui a une ambition irréaliste. Si ça ne fonctionne pas, vous perdez 280 M$ (pis?). Mais si vous gagnez, vous devenez l'investisseur d'une entreprise qui va créer un marché nouveau et qui aura le monopole de ce marché. Note : 280M$, c'est précisément la somme que Thiel a investis dans Neuralink, l'entreprise d'Elon Musk qui veut installer des puces électroniques dans le cerveau de nos enfants. Monopole, vous dites?