




Avec l’omniprésence d’Internet dans nos vies, les communautés en ligne façonnent les comportements, les décisions et les identités culturelles. Dans ce contexte, la netnographie, terme introduit par Robert Kozinets dans les années 1990, se positionne comme une méthode essentielle pour comprendre ces dynamiques numériques. Inspirée de l’ethnographie traditionnelle, elle adapte ses outils à un terrain virtuel, où les interactions, bien que dématérialisées, n’en sont pas moins significatives.
Alors que les marques investissent des milliards dans leur présence numérique, il est urgent de saisir comment les communautés en ligne influencent les perceptions et les comportements. Contrairement aux études classiques quantitatives, la netnographie permet d’accéder à la dimension qualitative de ces interactions. Mais comment fonctionne cette méthode, et quelles opportunités ouvre-t-elle pour les organisations modernes ?
La netnographie est une méthode de recherche qualitative, centrée sur l’étude des communautés et cultures en ligne. Elle analyse les interactions numériques, comme les discussions sur des forums, les partages sur les réseaux sociaux ou encore les dynamiques des plateformes collaboratives. Contrairement à l’ethnographie traditionnelle, elle repose sur l’observation des comportements numériques, permettant ainsi de capter des données invisibles dans un contexte physique.
Ce qui distingue la netnographie des autres approches qualitatives, c’est sa capacité à capturer des échanges authentiques non biaisés par la présence d’un enquêteur. En ligne, les individus se sentent souvent plus libres de s’exprimer, dévoilant des opinions et comportements parfois inaccessibles dans les entretiens en face-à-face.
La netnographie est largement utilisée dans divers domaines, que ce soit dans le cadre commercial, académique, ou même institutionnel. En tant que méthode d'analyse qualitative, elle permet de mieux comprendre la richesse et la complexité des interactions humaines en ligne, là où les méthodologies classiques peuvent manquer de profondeur. Dans un monde où les espaces numériques deviennent des lieux incontournables pour se socialiser, échanger des idées, consommer, et même militer, la netnographie offre un aperçu direct des dynamiques culturelles, sociales et économiques qui façonnent notre quotidien. Voici quelques applications concrètes :
Les logiciels comme NetBase, Brandwatch ou encore Talkwalker sont souvent utilisés pour analyser les vastes volumes de données issues des réseaux sociaux et des forums. Ils permettent d’automatiser une partie de la collecte et du tri des données, facilitant ainsi l’extraction des tendances émergentes.
Cependant, la netnographie comporte aussi des limites :
Bref, la netnographie se distingue par sa capacité à offrir un accès direct à des données riches et authentiques, captées en temps réel, permettant une compréhension fine des dynamiques sociales et culturelles en ligne. Elle s’avère particulièrement précieuse dans des domaines comme le marketing, la sociologie, la santé publique ou l’innovation, grâce à des outils performants qui facilitent l’analyse. Toutefois, elle n’est pas sans défis : les données collectées peuvent manquer de représentativité et soulèvent parfois des enjeux éthiques liés à l’observation des communautés numériques. En dépit de ces limites, la netnographie reste un levier stratégique incontournable pour anticiper les tendances et mieux comprendre les comportements dans un monde connecté.
La netnographie explore les interactions numériques pour comprendre les dynamiques des communautés en ligne. Inspirée de l’ethnographie, elle analyse des échanges souvent plus authentiques que dans les études classiques. Elle s’applique à de nombreux domaines : marketing, sociologie, santé publique, innovation, et culture. Des outils comme NetBase ou Talkwalker simplifient le traitement des données massives. En offrant un accès direct à des données riches et en temps réel, la netnographie est une méthode essentielle pour décrypter les comportements et anticiper les tendances dans un monde connecté. Cependant, elle n’est pas exempte de défis : représentativité des données, enjeux éthiques liés à la vie privée, et rapidité d’évolution des plateformes.
¹ Kozinets, Robert V. (2015). Netnography: Redefined. 2e éditions. SAGE: Los Angeles. [Traduction libre P. 24]
² Bernard, Y. (2004). La netnographie : une nouvelle méthode d’enquête qualitative basée sur les communautés virtuelles de consommation, Décisions Marketing, 36, 49-62.
³ Kozinets, Robert V. (2002). The Field Behind the Screen: Using Netnography for Marketing Research in Online Communities. Journal of Marketing Research, 39, 61-72
Réaliser de bonnes entrevues, c'est la clé d'une enquête réussie. Nos ethnographes vous ouvrent leurs livres pour vous aider à bâtir votre propre guide pour réaliser des entrevues, faciliter des groupes de discussion ou animer des rencontres d’équipe. Mais avant tout, pourquoi un guide?
Rappelez-vous que le guide est un support. Il vous sert de cadre de référence, mais ne devrait pas être utilisé de manière rigide: vous poserez certainement des questions qui n’y apparaissent pas ou dans un ordre quelque peu différent en fonction de la dynamique de l’entrevue. Finalement, faites attention de ne pas vous préoccuper davantage de votre guide que de la personne interviewée.
Les ethnographes de Perrier Jablonski suivent un cadre en 10 étapes pour la création d’un guide d’entrevues.
D’abord, il vous faut choisir le phénomène, le comportement ou la problématique que vous souhaitez comprendre. Vous pourrez donc effectuer quelques recherches préliminaires sur le sujet (juste un peu, mais pas trop) et définir les objectifs de votre recherche.
→ Quel phénomène voulez-vous comprendre? Quels sont les objectifs visés par la recherche?
Seul ou en groupe, effectuez un remue-méninges à propos de tout ce que vous aimeriez apprendre sur le phénomène choisi. Dans un cahier, sur un ordinateur ou des post-its, notez tout ce qui vous passe par la tête: idées, concepts, questions, théories, etc.
→ Que cherchez-vous à comprendre? Que voulez-vous apprendre?
Par la suite, faites le tri parmi vos idées issues du brainstorm. Regroupez les idées similaires et éliminez les doublons.
→ Quelles idées voulez-vous garder? Lesquelles voulez-vous abandonner?
Ici, vous transformez vos idées en questions.
→ Vos questions sont-elles ouvertes, neutres, pertinentes et faciles à comprendre?
Maintenant, vous devez catégoriser vos questions par thématiques. L’ordre des questions est aussi important. Veillez à les poser du général au particulier, du simple au complexe.
→ Qu’ont certaines questions en commun? Des questions sont-elles connectées entre elles?
Vous êtes à mi-chemin. Avant d‘aller plus loin, prenez un moment pour explorer d’autres pistes d’analyse, puis ajuster vos questions et catégories en fonction de celles-ci.
→ Y a-t-il des éléments manquants ou de nouveaux éléments à aborder?
Vous y êtes presque. Pour chacune des questions ou celles que vous jugerez plus critiques, préciser les informations que vous souhaitez en tirer. Ces précisions vous serviront de rappel pour vous assurer d’avoir toutes les informations nécessaires suite à l’entrevue.
→ Que souhaitez-vous apprendre grâce à cette question? Quelles informations souhaitez-vous tirer en posant celle-ci? Qu’attendez-vous comme réponse à celle-là?
Enfin, vous pouvez mettre au propre votre guide d’entrevues. En plus d’y écrire les thématiques et les questions que vous aurez développées, vous pourrez y joindre tous les éléments à mentionner avant de commencer l’entrevue.
→ Est-ce que votre guide comprend un rappel de vos objectifs de recherche, du contexte de la recherche, des éléments techniques relatifs à l’entrevue (confidentialité et anonymat, enregistrement, etc.), de la raison de la participation à la recherche, de vos thématiques et vos questions?
Avant de vous lancer, testez votre guide auprès de quelques personnes puis ajustez-le au besoin.
→ Certaines questions ont-elles été mal comprises, mal interprétées, peu informatives? L’ordre des questions est-il adéquat? La structure du guide permet-elle d’obtenir les informations désirées?
Au fil de vos entrevues, les personnes interviewées vous apprendront de nouveaux éléments qui vous permettront d’améliorer le guide. Ajustez-le au fil des entrevues.
→ Les personnes interviewées soulèvent-elles des enjeux auxquels vous n’aviez pas pensé? Y a-t-il, au fil des entrevues, des informations récurrentes qui nécessitent d’approfondir certaines thématiques?
L'ethnographie a ses racines dans la discipline anthropologique, où elle a longtemps été utilisée pour comprendre les cultures humaines. Son utilisation dans le marketing du 21e siècle est moins marquée, les marques étant parfois désireuses d'obtenir des résultats rapides et ne voyant pas le retour sur l’investissement (ROI). L’ethnographie implique beaucoup de détails et certains spécialistes du marketing pourraient être découragés.
Mais, nous sommes là pour vous guider !
Dans cette série, nous vous proposons des méthodes d’ethnographie simples et puissantes qui produisent un retour sur l’investissement important dans les organisations.
Les professionnels tels que les avocats, les journalistes et les médecins apprennent à poser des questions dans le cadre de leur formation. Le Harvard Business Review nous apprend que peu d’acteurs en marketing considèrent le questionnement comme une compétence qui peut être perfectionnée. C’est une occasion manquée…
Pourquoi ne pas poser plus de questions ?
Pensez plus loin !
Comme votre client fait partie d’un contexte beaucoup plus grand que lui, la première étape est de poser des questions, pas juste au client lui-même, mais à vos concurrents et à vos collègues.
Méthodes pour être un expert dans le questionnement :
Au départ, soyez conscient de 2 choses :
Où faire l’entrevue : allez à un endroit où votre interlocuteur est à l’aise et où il vous sera possible d’observer des éléments externes à l’entrevue.
Vous vous dites que vous déplacer est coûteux en temps et en argent ? Bonne nouvelle, les outils de vidéoconférence sont nombreux et simples d’utilisation, et des études démontrent que des entrevues en ligne sont positives, car elles diminueraient le stress de l’interlocuteur (Eg. Kumar 2020; Fine & Abramson 2020; Rahm-Skâgeby 2011).
Mon conseil : ayez constamment un visuel sur votre interlocuteur, vous pourrez lire son langage corporel et vous observerez des choses au-delà des propos de celui-ci.
Un guide d’entrevues, oui ! mais...
En acceptant une entrevue, une personne a des choses à vous dire alors, laissez-la vous guider par ses propos ; vous serez surpris des choses dites que vous n’auriez jamais pensé à discuter avec elle. Bref, ne tombez pas dans le piège de trop suivre votre guide comme un enquêteur.
Vous ne parlez pas à la même personne au début et à la fin de l’entrevue. Vous devez donc rendre votre interlocuteur à l’aise. Pour créer une évolution « naturelle » de la confiance mutuelle entre vous et l’interlocuteur, suivez une logique de questions.
Débutez en posant des questions larges et simples - comme des questions d’expérience, d’opinion, de sentiment. Et finissez par des questions plus précises et qui requièrent de la réflexion - comme des questions de connaissance.
Posez des questions ouvertes et non fermées : personne n'aime se sentir mis sur la sellette- et certains types de questions peuvent forcer les répondants à répondre par oui ou par non, sans espace pour la nuance. Les questions ouvertes peuvent contrecarrer cet effet et peuvent donc être particulièrement utiles pour découvrir des informations ou apprendre quelque chose de nouveau.
Posez des questions naïves.
Remettez tout en question.
C’est ce qu’Albert Einstein a déclaré. Posez des questions que vous pensez déjà connaître. En fait, testez vos connaissances !
Les silences sont importants et soyez un bon auditeur. Déjà, en 1936, Dale Carnegie dans son classique How to Win Friends and Influence People, argumentait que les silences seraient bien vus, car ils démontreraient une bonne qualité d'écoute.
Avez-vous déjà entendu le mot « objectivité » ? Le fait de ne jamais juger et de rester 100% indépendant de vos pensées ?
Et bien, laissez-moi vous confier un secret d’ethnographe : cela n’existe pas. Nous pouvons avoir des degrés d’objectivité différents, mais l’objectivité complète n’est pas possible. Alors, soyez conscient de vos propres jugements avant, durant et après l’entrevue.
On entend souvent les experts nous parler de «la corrélation entre ceci et cela ». Souvent, cette simple phrase me déclenche un sourire. Tyler Vigen un étudiant à la prestigieuse Harvard Law School a une passion plus douteuse encore : collectionner les corrélations foireuses, compilées dans un site web hilarant (mais vrai), Spurious Correlations❶. On y apprend qu'il existe une corrélation quasi parfaite entre les dépenses en science, aérospatiale et technologie aux É-U et... les suicides par pendaison, strangulation ou suffocation. Comme il existe une corrélation entre le nombre de gens noyés en tombant dans leur piscine et... le nombre de films où Nicolas Cage a joué. Aussi, le nombre de personnes décédées en s'étouffant dans leurs draps de lit (600 par année aux États-Unis...) est lié à la consommation de fromage par personne. Comme le taux de divorce dans le Maine est totalement corrélé à la consommation de margarine par personne, et l'âge de Miss America est lié au nombre de meurtres par vapeur ou objets brûlants. C'est mesuré, prouvé, démontré, officiel.
Tout cela serait hilarant si on n'entendait pas aussi souvent d'autres corrélations aussi fallacieuses à longueur de journée, à longueur de déclaration politique, à longueur de nouvelles. C'est simplement que la corrélation N'EST PAS la causalité. Deux phénomènes peuvent être corrélés sans qu'il n'y ait de rapport entre les deux. Profitons-en pour éclairer le vocabulaire des liens entre les événements. Après la corrélation et la causalité, nous explorerons le vocabulaire du hasard, ou coïncidences, coups du sort et sérendipité. Tout ce vocabulaire peuple les déclarations, mais aussi les recommandations stratégiques ou les plans d'action, et il méritait un peu de ménage... Voyons, voir!
La corrélation est une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables (ou plus). Elle indique comment ces variables évoluent ensemble. Une corrélation positive signifie que les variables augmentent ou diminuent simultanément. Et c'est tout. On ne fait qu'observer que les deux variables se suivent... ou pas.
La corrélation est donc une mesure statistique qui détermine la relation entre deux variables, tandis que la causalité est un lien qui affirme qu'une variable agit sur une autre et il est fréquent qu'on observe une confusion entre ces termes. Par exemple, l'effet cigogne illustre bien le problème : il existe une corrélation entre le volume de nids de cigogne et le volume de naissances humaines, mais cela ne signifie pas que les cigognes apportent les bébés. En réalité, les deux phénomènes partagent une cause commune : les cigognes nichent en milieu rural, où les naissances sont plus importantes.
La causalité est la relation qui s'établit entre une cause et son effet, le lien qui les unit. En science, en philosophie et dans le langage courant, la causalité désigne la relation de cause à effet. La cause est ce qui produit quelque chose, ce qui en est à l'origine, tandis que l'effet est ce qui en est la conséquence. Si on compare le nombre d'armes à feu aux É-U et le nombre de victimes de meurtre par arme à feu... il y a une corrélation ET une causalité. Mais ce n'est pas toujours le cas, comme nous l'avons vu plus haut.
Techniquement, la coïncidence est une rencontre fortuite de circonstances ou d'événements qui se produisent en même temps sans lien de causalité apparent. Il existe plusieurs exemples de coïncidences célèbres❷.
Parfois, ces coïncidences nous paraîssent surprenantes, intrigantes. Tellement qu'on y voit l'oeuvre d'un esprit supérieur, d'une main mystérieuse qui serait «aux commandes». C'est ce que j'appelle les coups du sort.
Le coup du sort est un hasard «louche», plus fort que le hasard normal, comme si c'était possible. C'est le clin d'œil du destin poussé à son paroxysme. Par exemple :
Les exemples sont nombreux et toujours très impressionnants. Mais parfois, le sort peut vous jouer un tour... pour le mieux.
C'est le nom que notre époque a donné au hasard quand il fait bien les choses... alors que vous étiez en train de faire autre chose. Encore une fois, les exemples sont nombreux. La sérendipité est définie comme la capacité de faire une découverte inattendue, souvent scientifique, par hasard et par sagacité, alors que l'on cherchait autre chose. C'est aussi le nom que l'on donne à l'état d'esprit du chercheur capable de se rendre compte qu'il fait une découverte dans des circonstances inattendues. Il existe des centaines de cas connus. La pénicilline, le four à micro-ondes, le velcro, l'insuline, le teflon, le post-it, le Viagra, l'aspartame, la radiographie, le GPS, la radioactivité, le LSD... toutes ces découvertes et inventions n'ont été que des accidents, alors que leurs inventeurs cherchaient autre chose... on pourrait dire «par hasard alors qu'ils cherchaient autre chose». On est loin de l'accident, car ces découvertes et inventions nécessitent également une observation attentive et une pensée critique pour comprendre leur importance.
Chez nous, c’est un combat quotidien. Quand on crée des profils (ce qu’on appelle profils, pas personas, voir l’article « Le piège des personas »), on est constamment exposés à la tentation de la corrélation. On le sait, c’est sournois. Et dangereux.
On pourrait croire que les jeunes sont désintéressés par un sujet. Ou que les retraités ont forcément plus de temps pour s’impliquer. Ou encore que les femmes sont plus empathiques et donc plus proches des enjeux RH. Ces idées-là sont confortables. Elles permettent de faire des jolis tableaux. Mais elles sont FAUSSES.
La réalité du terrain nous a appris que les comportements ne suivent pas les lignes des tableurs Excel. Des retraités déconnectés du monde municipal, on en a vu. Des jeunes passionnés par leur ville, aussi. L'âge, le genre, le niveau d'études, les revenus… tout ça peut influencer, mais ne détermine pas.
Et c’est là que notre méthode prends tout sont sens:
Parce que les données, seules, mentent souvent par omission. Elles ont besoin de contexte. D'interprétation. D’intelligence humaine.
Et parfois, il n’y a pas de cause. Juste une coïncidence. Et c’est très bien ainsi.
Il y a une scène que les mathématiciens connaissent bien. Un étudiant sort d'un cours brillamment construit, lumineux, sans aspérité. Il a tout compris pendant l'heure. Il rentre chez lui, ouvre son cahier — et il n'a plus rien. Pas d'accroche dans la mémoire. Pas de résistance où s'agripper. La compréhension a glissé sans laisser de trace, comme de l'eau sur du verre.
Cédric Villani — médaille Fields, ancien député, homme qui pense à voix haute depuis des décennies — a une formule pour ça : les meilleurs cours sont les cours confus. Pas brouillons. Pas mal préparés. Confus intentionnellement — ceux qui laissent une zone d'ombre, une question sans réponse, un inconfort fertile que l'élève doit résoudre lui-même pour avancer. C'est dans cet interstice que l'apprentissage se produit vraiment.
La psychologie a un nom pour ce phénomène. En 1927, une étudiante lituanienne à l'Université de Berlin — Bluma Zeigarnik — dîne avec son directeur de thèse, le psychologue Kurt Lewin. Elle observe le serveur : il retient des commandes complexes avec une précision remarquable, mais les oublie complètement une fois la note réglée. La tâche terminée libère l'esprit. La tâche inachevée, elle, reste suspendue — comme une fenêtre qu'on n'a pas fermée. Zeigarnik en fait une série d'expériences et confirme : on se souvient beaucoup mieux de ce qu'on n'a pas encore résolu. Notre cerveau maintient active une tension cognitive tant que la fermeture n'est pas venue. C'est l'effet qui porte son nom, publié en 1927 dans Psychologische Forschung.
Un siècle plus tard, le psychologue Robert Bjork, à UCLA, a raffiné cette idée sous le nom de « desirable difficulty » — la difficulté désirable. Dans un chapitre fondateur de Psychology and the Real World (Worth Publishers, 2011), Bjork démontre que les conditions d'apprentissage qui semblent les moins efficaces à court terme — l'espacement, l'alternance, les questions sans réponse immédiate — produisent une rétention bien supérieure à long terme. La clarté immédiate est confortable. Elle est aussi trompeuse. Ce qu'on comprend trop facilement, on ne le retient pas.
Villani et Zeigarnik disent la même chose avec cent ans d'écart : un savoir partiel pousse à la réflexion. Un savoir complet, lui, ferme la porte.
Voici où ça devient inconfortable — et plus particulièrement pour ceux qui forment, transmettent, ou animent des équipes. La plupart des formations d'entreprise sont construites à l'envers. On y livre tout : les slides, le contenu, le résumé, la conclusion, les bonnes pratiques, le plan d'action. On optimise pour la clarté. On optimise pour le sentiment de compétence en sortie de salle… Et on se demande ensuite pourquoi, six semaines plus tard, rien n'a changé.
La réponse est dans la physique de l'attention. Ce qu'on reçoit complet, on l'archive. Ce qu'on reçoit incomplet, on le travaille. Le cerveau n'est pas une bibliothèque passive, mais un moteur. Donnez-lui une question sans réponse, et il continuera à tourner longtemps après que vous aurez quitté la salle de cours.
Ce principe s'applique aussi au partage de connaissances entre collègues — et c'est là que les organisations ratent quelque chose.
Dans la plupart des équipes, le savoir circule sous deux formes : la formation formelle (le cours complet) ou le silence (l'expert qui ne partage pas parce qu'il n'a pas encore « tout » à dire). Ce que personne ne valorise, c'est le savoir en construction — la réflexion à voix haute, la question posée en public, le raisonnement inachevé partagé comme une invitation. Pourtant, c'est précisément ce format qui active l'effet Zeigarnik chez l'autre. Une question ouverte lancée à une équipe fait plus pour la circulation du savoir qu'un exposé impeccable. Elle crée une tension collective que chacun va chercher, à sa manière, à résoudre.
Harold Jarche, consultant en apprentissage organisationnel, appelle ça le working out loud — apprendre en public, partager avant d'avoir conclu. Ce n'est pas de l'improvisation. C'est une stratégie délibérée de création de boucles ouvertes qui invitent à la pensée collective.
Il existe alors un effet pervers à l'effet Zeigarnik. Le savoir tacite — ce que les gens savent sans savoir qu'ils le savent — est au cœur du modèle de Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, développé dans The Knowledge-Creating Company (Oxford University Press, 1995). Leur thèse : la vraie création de connaissance dans une organisation ne vient pas de ce qu'on documente, mais de ce qui circule entre les gens — les intuitions, les heuristiques, les jugements implicites que personne n'a encore mis en mots. Ce savoir-là reste silencieux précisément parce qu'il n'est jamais « assez fini » pour être partagé. Résultat : les meilleures intuitions d'une organisation ne circulent jamais. Elles meurent avec les départs, les retraites, les réorganisations.
C'est peut-être ça, la vraie définition d'une organisation apprenante : pas une organisation qui forme bien, mais une organisation qui sait rester — collectivement — dans un inconfort fertile.
Impossible de faire l'impasse sur les recherches récentes qui alertent contre l'effet Zeigarnik. Au bureau, cet effet a un coût biologique mesurable.
Une méta-analyse ultra récente publiée dans Anxiety, Stress & Coping (Taylor & Francis) a synthétisé 31 études et près de 15 000 travailleurs. Résultat sans ambiguïté : les boucles ouvertes non résolues en fin de journée alimentent les pensées intrusives le soir, dégradent la qualité du sommeil et freinent la récupération.
Pensez maintenant à vos équipes. Combien de projets en attente ? Combien de décisions suspendues ? Combien de sujets « à voir » qui traînent depuis trois réunions ? Chaque fenêtre ouverte consomme de la bande passante cognitive — même quand personne n'en parle. Surtout quand personne n'en parle.
Alors, la boucle ouverte est un outil. Mal dosée, elle devient une charge. La différence entre la tension créatrice et l'anxiété chronique, c'est souvent juste ça : est-ce que la personne sait quand elle va pouvoir fermer la fenêtre ?
Le pathologiste est seul avec l’illustre dépouille… et il va prendre une décision totalement folle : voler le cerveau d’Einstein. Dans le plus grand secret, il va diviser l’organe en 240 morceaux qu’il va envoyer à ses confrères pour tenter de comprendre les raisons biologiques de l’intelligence d’Albert… En vain. Il faudra attendre 20 ans pour que l’affaire soit révélée par Steven Levy, un jeune journaliste du New Jersey Monthly. Le cerveau est alors « reconstitué », mais il faudra encore attendre que les techniques évoluent pour comprendre réellement le fonctionnement du génie. L’anthropologue Dean Falk a livré un résumé étonnant que nous allons tenter de comprendre à notre manière…

Non… le cerveau d’Einstein n’était pas plus gros que le vôtre. Au contraire : il pesait 1230 grammes (contre 1350 pour un homme de son âge, à cette époque). 9 % de moins, donc. Or, il avait 17 % plus de neurones. Pas plus de matière grise, non… mais plus de matière blanche. Matière blanche?

Dans le cerveau d’Einstein, le corps calleux était beaucoup plus volumineux que la moyenne. Cette partie est le système central de votre cerveau. Un super réseau de 200 millions de fibres nerveuses qui relient les différentes parties du cerveau entre elles. Ce réseau, c’est la matière blanche. Chez Einstein, ces terminaisons étaient très épaisses et assuraient un transfert très efficace entre les différentes zones de son cerveau. C’est donc le transfert d’information qui compte. Einstein n’avait pas plus de matière grise : il avait plus de matière blanche! Voyons quelles zones étaient irriguées par ces informations, et pour quel bénéfice…

Le lobe pariétal est le siège des sens (vision, touché, audition…), mais il est aussi responsable de la compréhension et de l’organisation de la mémoire. Le sur-développement du lobe pariétal est assez courant chez les mathématiciens et les scientifiques, mais celui d’Einstein était 20 % plus gros que la moyenne de ses contemporains.

Dans le cerveau d’Einstein, il existait une inclinaison particulière du sillon latéral, ce qui augmenterait la taille de la zone du raisonnement abstrait au détriment de la zone du langage. D’ailleurs, interrogé par le mathématicien Jacques Hadamard sur le rôle du langage en 1943, Einstein avait répondu que ses idées lui venaient plutôt de manière visuelle et que le langage ne jouait aucun rôle dans son processus créatif.

Le cortex préfrontal est le siège des fonctions exécutives qui (pour simplifier) nous guident pour nous aider à faire ce qui doit être fait. Il guide les actions pratico-pratiques. Celui d’Einstein était particulièrement développé.
Ce n'est pas la première fois qu'on vole le cerveau d'un génie. C'est en 1888 que le consul d'Espagne demande le rapatriement du corps du peintre Goya — alors enterré à Bordeau — à Madrid. Stupeur... On découvre alors que la tête du génie a disparu. On découvre alors que c'est l'anatomiste Gaubric qui aura décapité le Maître avant de l'enterrer, avec la bénédiction de la veuve. Il faut aussi savoir que la phrénologie passionnait les scientifiques de l'époque : on pensait alors que les formes du cerveau en disaient beaucoup sur la personnalité, les humeurs, et le génie des humains.
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En 2011, Emma Coats publie sur Twitter une série de 22 conseils d’écriture d’une bonne histoire. En voici quelques-uns (traduits librement), que nous allons appliquer. Au milieu de ces principes sages, Emma Coats révèle la structure d’une histoire à la sauce Pixar. Cette structure a fait le tour du monde. Pour être honnête, ce n’est rien de plus qu’une version basique de la structure narrative classique. Mais c’est justement sa qualité. Elle est simple. Simple à comprendre et simple à écrire :
Il était une fois …
Chaque jour …
Puis un jour …
À cause de ça …
C’est pourquoi …
Jusqu’à ce qu’enfin …
Il était une fois, Woody, le jouet préféré d’un petit garçon nommé Andy. Chaque jour, il attend patiemment le retour d’Andy pour jouer avec lui. Puis un jour, un nouveau jouet, Buzz, arrive et détrône Woody, qui est très jaloux. À cause de ça, Woody jette Buzz par la fenêtre de la chambre, pour qu’il ne puisse jamais revenir auprès d’Andy. C’est pourquoi, les autres jouets sont très en colère contre Woody, et le bannissent. Jusqu’à ce qu’enfin, tous unis pour le bonheur du garçon, les jouets sauvent Woody et Buzz pour les ramener auprès de lui.

Il était une fois une usine de traitements de cris d'enfants qui produisait l’énergie nécessaire à la ville de Monstropolis. Chaque jour, les monstres concourent pour savoir qui fait le plus peur… et rapportent le plus d’énergie à la ville. Puis un jour, une enfant s’échappe de sa chambre et bascule dans le monde des monstres, suivant Sully, la terreur d'élite. À cause de ça, Sully entreprend de renvoyer la fillette chez elle, mais se lie d’amitié avec elle. C’est pourquoi, Sullly finit par découvrir que le rire des enfants est dix fois plus efficace que leurs cris de peur. Jusqu’à ce qu’enfin, Sully parvienne à renvoyer l’enfant chez elle et transforme la compagnie de traitement de cris d’enfants en traitement de rire d’enfants.

Voyons maintenant avec un exemple beaucoup moins mignon.
Le Pitch Pixar s'applique à tout sujet et il vous suffit de suivre cette méthode pour construire un message fort. Prenons ici l’exemple des kits de dépistages du VIH à faire à la maison.

Il était une fois une crise sanitaire qui menaçait de nombreuses parties de l'Afrique. Chaque jour, des milliers de gens mouraient du sida et de maladies liées au VIH, souvent parce qu'ils ignoraient qu'ils étaient porteurs du virus. Puis un jour, nous avons conçu un kit VIH utilisable à la maison, peu coûteux, permettant aux gens de se tester eux-mêmes avec un simple prélèvement de salive. À cause de ça, davantage de personnes se soumettent au test. C'est pourquoi les individus contaminés demandent à se faire traiter et font en sorte de ne pas infecter les autres. Jusqu'à ce qu'enfin l'expansion de cette maladie redoutable ralentisse et que davantage de gens jouissent d'une longue vie
D’abord, ce n’est pas votre histoire à vous. Vous racontez l’histoire d’un problème à résoudre, où votre projet/produit/service/entreprise va se présenter comme une solution. Ensuite, le héros de votre histoire, ce n’est pas vous, c’est l'usager final. Attention encore, L’usager final n’est pas nécessairement le client en face de vous. Si je veux vendre mes tomates bio à IGA, mon usager n’est pas la personne responsable des achats chez IGA, c’est la personne qui achète des tomates chez IGA. Nous savons qu’il y a un problème à résoudre, et c’est l’histoire de cette résolution que nous sommes venus raconter.
Cela peut paraître simple, ou même simpliste. Mais c’est justement ce que l’on recherche : l’évidence. En musique, un hit n’est pas une chanson très originale. Un hit, c’est une chanson qui nous semble familière dès la première écoute. De préférence à 120 battements par minute, et avec ces quatre accords : Sol, Ré, Mi mineur, Do. Et bien une bonne histoire, c’est une histoire qui nous paraît évidente, avec une structure connue. N’essayez pas d’être original, c’est INUTILE. Visez plutôt l’efficacité. Vous voulez simplement ouvrir la porte à une attention supplémentaire, qui vous permettra de rentrer dans les détails économiques ou techniques.