




Voici le défi que nous nous sommes donné : retrouver la date de naissance de la marque. Pour ce faire, partons en moonwalk dans l'histoire du commerce, et allons visiter les temps forts des marques... de commerce.
D'abord, il convient de séparer deux notions que nous confondons souvent : la marque d'un côté et la communication de la marque de l'autre. D'un côté le produit marqué, de l'autre le produit communiqué. D'un côté le produit et son branding, de l'autre... la communication. Pourquoi cette coquetterie? Parce qu'une marque est déjà une marque avant d'être partagée avec le monde entier. Le marketing — la mise en marché — est un travail indépendant de ce qu'est la marque en soi. C'est toute la question philosophique de l'être et de l'étant d'Heidegger, de Platon, et d'Aristote — que je vous épargnerai aujourd'hui.
Mais justement, la philosophie d'une marque c'est précisément cela. Dans la biographie d'Isaacson, Steve Jobs parlait du design des circuits électroniques dans les ordinateurs en ces termes. Personne ne les verra jamais, mais les membres de l'équipe savent que leurs signatures sont à l'intérieur. Ça ne se voit pas, mais ça se sent. Voilà ce qu'est une marque.
Voici donc quelques grands moments (choisis très subjectivement) de l'histoire des marques. J'en assume le parti-pris éditorial.

C'est une histoire impossible. 15 ans seulement après la Seconde Guerre mondiale, Volkswagen veut vendre des voitures au New-Yorkais. Problème, Volkswagen est un projet nazi conduit par Hitler lui-même. Le dictateur s'était tourné vers Ferdinand Porsche en 1937 pour inventer la voiture du peuple. Ce sera chose faite, avec l'aide précieuse d'une main d'oeuvre gratuite : celle des camps de concentration et de travail forcé — principalement peuplés de juifs et de prisonniers russes et polonais. Bref, un pitch impossible à entendre pour une clientèle juive expatriée d'Europe aux États-Unis. Volkswagen approche DDB, une agence créée en 1949 par "deux juifs et un Irlandais", un running-gag souvent martelé par leurs fondateurs à l'époque.❶ Leur signature? Le contrepied, l'humour, le décalage. Et c'est dans cet esprit qu'ils vont faire de Volkswagen un annonceur révolutionnaire, en inventant carrément le concept publicitaire, se différenciant des réclames tapageuses de l'époque. Résultat, VW va devenir la marque de la liberté des années 60 avec son iconique Coccinnelle, et, quelques années plus tard, son légendaire combi-Volkswagen. Pour clore le chapitre nazi, précisons que Volkswagen a reconnu sa responsabilité et a lancé un grand chantier de réparation les années 80 et 90, à grands coups d'excuses publiques et de financements d'institutions israéliennes.❷
Alors, Volkswagen première marque de l'histoire? Pas si vite.

À 19 ans, René Lacoste est surnommé « le crocodile » par un journaliste américain pour son caractère tenace et... engagé (pour ne pas dire enragé). En 1927, le styliste Rober George va donc dessiner le crocodile qu'on connaît aujourd'hui. René Lacoste va demander de le faire broder sur ses blazers, et bientôt sur ses polos, juste au niveau du coeur. C'est ainsi la première fois dans l'histoire qu'une marque est si ostensiblement apposée sur un vêtement.
Alors, Lacoste, première marque de l'histoire? Pas si vite.

La fin du XIXe siècle a été marquée (haha) par de nombreux actes de naissance de grandes marques encore vivantes aujourd'hui. Peugeot, Mercedez-Benz, Coca-Cola, Nestlé, Heinz, Louis Vuitton, Burberry, Geleral Electric, SIemens, Kodak, Shell, et des douzaines d'autres marques ont en effet vu le jour juste après la révolution industrielle, et à une époque où se distinguer des concurrents était primordial.
Alors, la révolution industrielle a-t-elle aussi été la date de naissance des marques? Pas si vite. La Révolution française a inventé l'affiche en 1789, et elle est devenue un outil de commercialisation puissant pour les marques. Les grandes épidémies ont inventé les crieurs de rues au XIVe siècle, et — bien avant la radio — cet outil de communication est devenu très utile pour les marques. Alors... à quand remontent les premières marques?
Le chercheur Salvatore Di Palma répond d'entrée de jeu en titrant son essai L'Histoire des marques depuis l'Antiquité jusqu'au Moyen Âge. Docteur en Sciences politiques, Salvatore Di Palma a travaillé pendant 35 ans à l'Organisation mondiale de la Propriété intellectuelle à Genève et il a publié plusieurs ouvrages sur l'histoire des marques et de la propriété intellectuelle. Des bières allemandes du XIIIe siècle, au parfum Lomentum (le Chanel no5 de l'Empire romain), aux marques de tâcheron de Syracuse (ces maçons qui construisaient des villes entières) du VIIIe siècle av. J.-C... les marques étaient partout.

Il faut comprendre l'importance du commerce international de l'Antiquité pour bien comprendre l'importance des marques. Le bassin méditerranéen fonctionnait en vase clos. De l'Europe du Sud (Espagne, France, Italie, Malte, Slovénie, Croatie, Monténégro, Albanie, Grèce et Chypre), au Proche-Orient (Turquie, Syrie, Liban, Israël, Palestine), et à l'Afrique du Nord (Maroc, Algérie, Tunisie, Libye, Égypte), tout le monde commerçait avec tout le monde. Il était donc important de pouvoir identifier d'où venait cette amphore de vin, ou cet arrivage d'amphores d'huile d'olive. Chaque lot était identifié avec son pays d'origine... et son fabricant, dans un marquage qu'on appelait alors des timbres d'amphores. On est au XIIIe siècle av. J.-C. Alors les marques auraient 3000 ans? Pas si vite.
Dans un inventaire chirurgical, les chercheurs déterrent — littéralement — des cachets protoélamites d'Iran (3300 - 2800 av. J.-C.), des cachets mésopotamiens protohistoriques (8000 ans avant J.-C.) ou encore mettent en évidence les marques laissées sur des vases retrouvés à Jéricho en Palestine (12 0000 avant J.-C.).
Voici donc notre réponse: 14 millénaires. Pour le dire autrement, on ne connaît pas d'époque où l'Humain ait vécu sans les marques. Pour démontrer un savoir-faire, pour identifier un marchand.
Que faire de cette histoire? Que doit-on comprendre du long cheminement des marques de la préhistoire à nos jours? Restons dans l'antiquité et observons la séquence suivante.

Alors la boucle est bouclée. Le plus vieux métier du monde, c'est la marque. Une marque comme un alliage de savoir-faire singulier, d'identité reconnaissable, de chemin qui mène à vous et de réputation à maintenir. Voilà ce que nous apprend le long parcours des marques à travers l'Histoire.
La marque n'est pas la communication de la marque. De tout temps les marques et les humains ont cohabité. Des exemples historiques, tels que Volkswagen dans les années 60 et Lacoste en 1927, montrent leur évolution depuis la révolution industrielle. Depuis des millénaires, les marques ont toujours joué un rôle crucial dans le monde du commerce. Cette longue histoire des marques montre leur rôle essentiel dans la démonstration du savoir-faire, la création d'identité, la connectivité et le maintien de la réputation depuis les débuts de la civilisation.
VW : https://www.printmag.com/daily-heller/tall-tale-for-small-car-volkswagen-ads/
Lacoste : https://www.lacoste.com/ca/fr/lacoste-inside/story.html
L'Histoire des marques depuis l'antiquité jusqu'au moyen âge, Salvatore Di Palma, ISBN 9782342083491
E, S, G, trois lettres qui en disent long! À l'image d'Arthos, Portos et Aramis, l'Environnement, la dimension Sociale et la bonne Gouvernance forment le trio inséparable de la gestion responsable. Si vous aussi, comme d'Artagan, vous cherchez à les rejoindre dans leur aventure, voici ce qu'il faut savoir.
D'abord, il faut garder en tête qu'il existe autant de façons d'appliquer la gestion responsable qu'il existe d'entreprises. C'est que les critères sont assez vastes, et souvent ne s'appliquent pas de manière uniforme à toutes les entreprises. Prenons néanmoins ici l'exemple de l'entreprise Cascades, cheffe de file en matière de gestion ESG au Québec.
D'abord, le facteur Environnemental analyse la consommation d'énergie, la gestion des déchets, la prévention des risques environnementaux, la pollution produite et le respect de la vie animale… pour ne nommer que ceux-là ! Cascades est par exemple engagée depuis bon nombre d'années dans l'économie circulaire, s'approvisionnant autant en plastique qu'en papiers recyclés (ou provenant de forêts gérées de manière durable).
Le facteur Social quant à lui se rapporte plus aux conditions de travail et à la santé des équipes, de même qu'à leur épanouissement. On pense donc oui à tout ce qui se rapporte à la santé et à la sécurité au travail, mais aussi aux valeurs de diversité, d'équité et d'inclusion de l'entreprise. Par exemple, Cascades se distingue par son implication dans les causes de santé mentale, en plus d'initiatives d'inclusion telles que les rendez-vous Femmes et Machine ou la création d'uniformes aux couleurs de la Fierté.
Enfin, le critère de Gouvernance s'attache à rendre compte des bonnes pratiques de gouvernance d'une entreprise en termes de transparence dans sa méthodologie comptable et d'indépendance du conseil d'administration. Est-ce que des mesures minimales ont été appliquées afin d'éviter les conflits d'intérêts ? On évalue ici la qualité et la structure de la gestion de l'entreprise. Qui dit évaluation, dit transparence, et c'est justement par sa conformation aux normes du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) que Cascades parvient à s'en assurer.
Malgré des exemples fort comme Cascades ou encore Patagonia, les différents acteurs du milieu des affaires ont longtemps hésité : quels sont les bénéfices concrets de la gestion ESG ? N'est-elle pas, par définition, limitative, en plus d'être compliquée et coûteuse à mettre en place ?
Sur ce point, le mythe est tenace : ce type de gestion serait rarement rentable. Ulrich Atz, économiste et chercheur à la Stern School of Business de l'Université de New York, a travaillé à déboulonner cette préconception en compilant plus d'un millier de données officielles. Il est parvenu à démontrer que, statistiquement, les entreprises appliquant une gestion ESG peuvent être aussi performantes, voire même plus performantes, que leurs congénères à la gestion plus traditionnelle, surtout à long terme, ou lorsqu'elles misent sur les stratégies E à bas carbone. D'autre part, les entreprises qui ont une gestion responsable s'en tireraient mieux sur le plan financier lors d'une crise économique ou sociale. Analysant les fluctuations du marché boursier, l'étude démontre ainsi qu'au moment de la crise financière de 2007-2009, les entreprises appliquant une gestion durable ont mieux performé et se sont redressées plus rapidement après la crise.
Mais les performances financières ne sont que la pointe de l'iceberg. Prenons par exemple la certification B-Corp, qui regroupe le fleuron des entreprises certifiées favorisant l'inclusion sociale et la défense de l'environnement au Québec. Dans les critères de cette certification, il y est notamment compris que les différents fournisseurs et sous-traitants d'une entreprise certifiée B-Corp doivent eux aussi… être gérés de manière responsable. Vous nous voyez venir ? L'adoption par une part de plus en plus grande du marché de normes responsables crée tranquillement un cercle vertueux de la gestion responsable. Ainsi, adopter de telles pratiques permet désormais d'augmenter l'attractivité de son entreprise, non seulement auprès des consommateurs, mais également auprès de potentiels partenaires d'affaires.
Vous vous en doutez sûrement, cette tendance dépasse largement le Québec. À l'échelle mondiale, une pression s'exerce sur tous les acteurs du milieu des affaires pour atteindre des cibles de plus en plus ambitieuses en matière de gestion responsable, tout particulièrement sur le plan environnemental. Notamment, l'investissement responsable connaît une forte hausse de popularité, offrant des opportunités uniques aux entreprises appliquant les normes ESG.
Par exemple, en Europe, à compter du 1er janvier 2024, la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) exigera des entreprises qu'elles dévoilent le contenu de leurs informations extrafinancières pour permettre aux investisseurs de prendre les décisions les plus éclairées. Le texte de loi s'appliquera également aux entreprises non européennes (de taille significative) présentes sur le marché interne européen.
Plus proche de chez nous, la Fondation IFRS, bien connue des marchés financiers, a officialisé lors de la COP26 la création d'une antenne de l'International Sustainability Standards Board (ISSB) à Montréal (le siège social est en Allemagne). Leur implantation au Québec, une première en Amérique du Nord, renforce ainsi la place de leader du Québec en matière d'investissement responsable. C'est grâce à de telles initiatives que peu à peu, on observe une transformation profonde du monde de la finance et du modèle d'affaires des entreprises.
Je n'ai pas besoin de rappeler les frasques de Musk dans les derniers mois (et année) pour illustrer tous les risques qui exposent les fragilités d'une organisation. En janvier, le signe nazi (incontestable, malgré les cris d'orfraie des fanboys), était l'apothéose nauséabonde de cette dérive du patron de Tesla. L'image fait le tour du monde, suscitant indignation et appels au boycott. Au lieu d'apaiser la situation, Musk ironise sur X, rejetant les critiques et refusant de s'excuser. Tesla, dont l'image est intimement liée à son fondateur, se retrouve engluée dans une crise d'image qui aurait pu être évitée.
Cet épisode rappelle une réalité incontournable : une marque peut être brutalement projetée dans la tourmente par un incident, qu'il soit accidentel, stratégique ou lié à une figure publique. Mais toutes les entreprises ne réagissent pas de la même manière. Certaines sombrent, d'autres réussissent à rebondir. Quelles sont les crises les plus courantes et comment en sortir ? Quel est le rôle d'une marque dans ces temps de crise extrême? Essayons d'y voir plus clair...
Plusieurs chercheurs se sont penchés sur la typologie des crises afin de mieux anticiper, comprendre et répondre aux différents enjeux qui se présentent. Notamment, la théorie de la communication de crise de W. Timothy Coombs (2007) distingue, par exemple, les crises accidentelles, les crises causées par des erreurs évitables et celles résultant de comportements jugés répréhensibles. De son côté, Mitroff et Anagnos (2005) soulignent l'importance de détecter les signaux faibles et de classer les crises selon leur origine – qu'elle soit organisationnelle, environnementale ou technologique. En clair : la crise était-elle évitable? Si oui, quels étaient les indices de son imminence? Il revient à tout conseil d'administration (ou haute direction) d'être les gardiens de ces questions.
Il existe de multiples causes qui poussent une organisation près du précipice. Attardons-nous uniquement sur celles qui touchent à la marque. Voici un inventaire rapide, et non exhaustif…
Dans tous les cas, on peut séparer plusieurs origines de la crise
Dès lors, il devient intéressant de regarder de plus près l'exemple de certaines marques que j'ai suronmées Phénix, qui ont survécu aux dérapages.
Le festival Juste pour Rire a été frappé de plein fouet par le scandale Gilbert Rozon, son fondateur, accusé d'inconduites sexuelles dans le sillage du mouvement #MeToo. L'affaire a ébranlé l'image du festival et provoqué une vague de départs d'artistes et de partenaires.
La solution? Une rupture nette avec le passé. Rozon a vendu ses parts, une nouvelle gouvernance a été mise en place et des personnalités publiques comme Howie Mandel ont investi pour restaurer la crédibilité du festival. Juste pour Rire a mis de l'avant une politique de tolérance zéro et de nouvelles valeurs éthiques. En quelques années, le festival a retrouvé son attrait — mais pas encore son éclat — et surtout une nouvelle famille, Comédia!
Industries Lassonde, propriétaire de la marque Oasis, engage en 2012 une poursuite judiciaire contre une petite entreprise québécoise, Olivia's Oasis, pour l'utilisation du mot « Oasis ». L'affaire tourne rapidement au désastre de relations publiques, l'opinion publique dénonçant l'acharnement d'un géant contre une petite entrepreneure.
Après un bad buzz massif, Lassonde fait volte-face et annonce qu'elle rembourse tous les frais judiciaires de l'entreprise poursuivie. Elle adopte une posture d'écoute et de rapprochement avec les consommateurs québécois. Bien que le scandale ait temporairement terni l'image de la marque, Lassonde a su calmer la tempête en faisant marche arrière et en reconnaissant l'erreur stratégique.
Nike fait face à une tempête médiatique mondiale lorsqu'il est révélé que l'entreprise sous-traite une partie de sa production dans des usines asiatiques employant des enfants et pratiquant des conditions de travail abusives. L'image de la marque est gravement ternie, avec des appels au boycott et des manifestations.
Nike prend des mesures drastiques : audits rigoureux des fournisseurs, fin des contrats avec les usines non conformes, augmentation des salaires et transparence sur ses pratiques de production. L'entreprise communique aussi activement sur ses engagements en matière d'éthique. Nike regagne progressivement la confiance du public et devient un modèle en matière de responsabilité sociale d'entreprise, bien que des controverses ponctuelles ressurgissent encore aujourd'hui.
Toyota, réputée pour sa fiabilité, est frappée par une crise majeure lorsqu'un défaut technique causant des accélérations involontaires entraîne plusieurs accidents mortels. L'entreprise est contrainte de rappeler plus de 10 millions de véhicules à travers le monde, provoquant une onde de choc dans l'industrie automobile.
Toyota assume ses responsabilités, rappelle massivement les véhicules, améliore ses protocoles de contrôle qualité et met en place une nouvelle politique de gestion de crise pour éviter qu'une telle situation ne se reproduise. Malgré un coup dur temporaire, Toyota regagne sa position dominante et demeure aujourd'hui le plus grand constructeur automobile mondial.
À la sortie de l'iPhone 6, des utilisateurs signalent que le téléphone se plie trop facilement dans les poches, donnant naissance au scandale du « Bendgate ». La controverse enfle sur les réseaux sociaux, avec des vidéos virales montrant la faiblesse de la conception.
Apple commence par minimiser le problème, mais face à l'ampleur de la polémique, la marque adopte une approche plus proactive. Elle renforce discrètement la structure des modèles suivants, tout en insistant sur les autres innovations de l'iPhone. Le scandale est vite éclipsé par les nouveautés technologiques, et Apple continue de dominer le marché du smartphone.
Voici ce que nous pouvons retenir de ces exemples, les étapes à respecter pour une sortie de crise élégante.
Une marque forte agit comme un bouclier en temps de crise, absorbant les chocs et offrant une protection à l'entreprise. Apple, malgré le « Bendgate », a su détourner l'attention grâce à son aura d'innovation et la fidélité de ses clients. Nike, après le scandale du travail des enfants, a rebondi en transformant son image en symbole de responsabilité sociale. Une marque bien construite peut encaisser une crise et faciliter la rédemption, tant qu'elle existe indépendamment de ses dirigeants. À l'inverse, Tesla illustre ce qui se passe quand la marque est totalement fusionnée avec son PDG. Elon Musk étant l'incarnation même de Tesla, ses controverses deviennent immédiatement celles de l'entreprise. Cependant, il convient d'avouer que cette stratégie a beaucoup servi Tesla jusque-là, alors que Musk était considéré comme un grand novateur en guerre contre les pétrolières du monde d'avant. D'autre part, Tesla n'a dépensé AUCUN budget marketing, et est devenu un des plus grands constructeurs mondiaux. Une véritable prouesse… qui se retourne aujourd'hui contre l'organisation.
Contrairement à une marque forte qui protège l'organisation, Tesla est un paratonnerre inutile : chaque scandale touche directement l'entreprise, sans filtre ni amortisseur. Sans une marque autonome, la réputation de Tesla est constamment exposée aux frasques de son dirigeant, rendant toute gestion de crise presque impossible.
Le concept d'architecture de marques est une évolution lente et collective du concept de marque. S'il n'a pas d'inventeur identifié, on lui reconnait un parrain, David A.Aaker, qui a abordé le sujet dans plusieurs ouvrages, notamment "Managing Brand Equity" (1991) et "Building Strong Brands" (1996). Professeur émérite de marketing à l'Université de Berkeley (Californie), David A.Aaker est unanimement considéré comme l'un des pères du branding moderne.
Les années 1990 ont été marquées par l'agrégation massive de marques dans des conglomérats plus ou moins cohérents. Le marketing a dû s'adapter à cette nouvelle réalité et proposer un modèle pour "ranger ses affaires". Les dernières décennies nous ont permis d'apprécier les avantages et les inconvénients de telle ou telle stratégie. En voici les grandes lignes.
Le principe de base est d'organiser le rapport entre la marque principale — qu'on appelle la marque-mère — et les marques détenues par cette dernière — qu'on appelle les marques-filles — on parle parfois de "sous-marques", mais nous, on trouve ça pas super sympa. Vous allez voir que cette analogie mère-fille va nous permettre des métaphores bien utiles...
L'architecture de marque est donc le système qui administre ces relations, afin de faciliter le décodage par les consommateurs, d'améliorer leur perception et au final, d’optimiser l'ensemble des marques de l'entreprise ou du groupe.
Il existe de nombreux articles sur le sujet. Mais je dois avouer deux choses. D'abord, j'ai toujours trouvé le vocabulaire original un peu boiteux. House of brands, Branded house, etc. Pas très clair. Les traductions françaises n'ont rien arrangé, et les exemples donnés sont souvent très discutables, pour un lecteur curieux. Pourquoi avoir mis telle marque dans tel type d'architecture? C'est souvent un peu arbitraire, et un peu simpliste. L'ambition de ce texte est de tenter une clarification et un ménage. D'autre part, chez Perrier Jablonski l'expérience nous a montré qu'il demeure des subtilités et des conseils d'application qui valent d'être partagés. Alors c'est parti!
Dans cette configuration, vous avez une seule marque pour couvrir l'ensemble de votre portefeuille de produits. Cette marque devient la mère des sous-marques (ou marques-filles), elle joue le rôle de parapluie — ou d'ombrelle — pour tout le portefeuille, qui devient un monolithe (un seul bloc) solide. Voilà pour la définition. C'est une architecture souvent utilisée, car elle permet des économies de marketing et de communication importantes. La marque-mère devient alors une marque-repère, un sceau de qualité qui assure la qualité de la marque-fille.

Voici d'autres exemples :
Bref, si elle paraît évidente, l'architecture monolithique n'est pas sans danger. Elle vaut la peine quand votre réputation est solide et quand l'ambition de votre entreprise appelle à l'ajout de marques-filles pour compléter le portfolio. Le cas de Lu est idéal : une marque de biscuits a tout intérêt à multiplier les SKU — les références — pour créer un effet permanent de nouveauté. Les produits qui "passent le test du lancement" sont conservés dans le portfolio, les autres sont abandonnés. Au fil du temps et des succès, la gamme s'étoffe et offre différents produits à différentes cibles, avec différentes promesses (le fun, la nostalgie, l'indulgence, etc.)
Dans ce cas, l'apport d'une nouvelle marque dans le portefeuille doit être vu autant comme une opportunité que comme un risque. Cet ajout dans la famille doit créer un ensemble plus fort, sans ralentir sa croissance ou ternir sa réputation. Dans le cas d'un regroupement d'entreprises, il est impératif de définir l'allégeance qui va s'opérer entre la fille et la mère. Le plus souvent, la fille "disparaît" pour laisser toute la place à la mère — cette mécanique est nécessaire pour la clarté de l'ensemble. Pensez à Totem, l'entreprise québécoise de réalité virtuelle vendue à Apple pour 40 millions de dollars. Elle a été à la base du casque Apple Vision Pro... Si la technologie est restée, la marque, elle, a disparu.

Dans cette architecture, le rapport mère-fille demeure, mais la fille prend plus de place. La mère demeure présente, mais en retrait. Cette présence maternelle rassure le consommateur, en "validant" la fille. On parle d'endossement, car si la fille est libre... elle a quand même sa mère sur le dos 😅. Ce support peut prendre différentes formes : nom de la mère accolé à celui de la fille, partage des couleurs ou typographie identique, etc. Notez la proximité avec l'architecture précédente. Vous pourriez objecter que Lu endosse ses marques Petits Coeurs, Petit écolier, Pépito, PiM's, etc. Sauf que LU est prédominant, alors que dans le cas de l'endossement, la marque-mère est plus discrète, plus subtile ou plus diluée dans une marque-fille plus assurée.


Bref, c'est un choix évident, qui ressemble à un "meilleur des mondes", mais qui peut rapidement devenir une pizza toute-garnie disgracieuse. Il faut donc respecter quelques règles. D'abord, il faut veiller à la cohérence de la famille. "Endosser" signifie qu'on va partager un peu de son identité de mère, mais qu'on est aussi responsable des défaillances possibles de la fille. En clair, c'est une adoption. Il faut donc s'assurer que cet endossement ait un sens pour la marque-mère, et qu'il donne des ailes à la marque-fille. Il est important de s'entendre sur des principes de marques communs, non négociables. Aussi, il est important de bâtir une structure graphique facile à comprendre, et que toutes les marques mises les unes à côté des autres forment un ensemble harmonieux, élégant et encore une fois, cohérent.

Ici, la mère et la fille ne se parlent plus. C'est l'indépendance totale pour les marques-filles qui n'ont plus aucun lien de parenté ni avec la marque-mère ni entre elles. Chacune vit sa vie, chacune son identité, son chemin, son destin. Il se peut qu'un lien ténu demeure, mais il est le plus souvent invisible.

C'est un grand classique pour les conglomérats (Unilever, Procter & Gamble, etc.) qui forment des empires avec des marques très différentes les unes des autres, sans partager de vision commune. Il faut noter que c'est une option à considérer quand votre entreprise lance un produit tout nouveau, éloigné de la mission de la marque-mère. C'est aussi une bonne option quand une entreprise bien ancrée dans le marché veut aller chercher une niche de clientèle spécifique nouvelle. Pensez à Fizz, la marque "geek et simplifiée" de Vidéotron, ou encore à Polestar, la marque électrique de Volvo... séparée de Volvo.
Certaines entreprises adoptent une combinaison des approches mentionnées ci-dessus pour répondre à des besoins spécifiques ou pour gérer des portefeuilles de marques plus complexes.

Cette option est parfois choisie pour justifier le statu quo d'une architecture désorganisée ou chaotique. C'est une erreur. Cette option doit être stratégique, claire et réfléchie. Elle est réservée à de grandes entreprises qui ont tellement de produits à offrir qu'il devient difficile de frayer son chemin à travers la gamme. En voici un exemple... surprenant.
On cite souvent Apple comme exemple d'une marque monolithique, à la FedEx. Or le développement d'une vaste variété de nouveaux produits, ainsi que la persévérance de plus vieux produits dans la gamme ont mené Apple à devenir une marque très complexe, et choisir le mode hybride présenté ci-dessus.

En 1998, le retour de Steeve Jobs chez Apple signe l'arrivée de l'iMac G3, l'ordinateur coloré et transparent qui va bouleverser la nomenclature des marques d'Apple, et donner naissance aux iProduits : iMac, iPod, iTunes, iPhone, iPad, iMovie, iMusic, iLife (l'ancêtre de iCloud), iOS, iSight, etc. Il faudra attendre 2007 pour qu'un nouveau produit sème la discorde : TV, suivi plus tard par Watch (2014) et de TV+. À travers les années, la marque a commencé à se structurer, en rangeant ses marques par produit : Mac, iPhone, iPod, etc. Mais au fil du temps, les gammes ne cessent de s'étendre et forcent la marque à structurer davantage, quitte à laisser certaines traces du passé perturber l'ordre établi. Aujourd'hui nous avons...
Certaines de ces marques-filles deviennent mère à leur tour. Ainsi on voit naître par exemple l'Apple Watch SE, Ultra, Series 8, Nike ou Hermès. Comme vous le voyez, il n'est pas simple, inné ou évident de bâtir un empire de marques bien triées, rangées, et cohérentes. Même la plus grande marque au monde a mis plusieurs années à se construire une architecture de marque. Comme elles, vous devrez gérer certains héritages, certains irritants, certaines contraintes — parfois stratégiques, parfois historiques, parfois légales...
Plus intéressant encore, la marque semble fonctionner aujourd'hui avec des "bouts de marques", comme des morceaux de robot à assembler. Ainsi, vous avez à votre disposition les pièces suivantes : Air, Home, i, Mac, Pro, SE, auxquelles on peut ajouter le tout récent "Vision". Ainsi, elle semble inventer une nouvelle forme d'architecture basée sur des caractéristiques. Air = léger, Home = domestique, Pro = professionnel, SE = économique. Comme si les marques-filles se choisissaient des traits de leur mère. On pourrait alors baptiser l'architecture de marque "par traits" : chaque marque-fille a hérité d'un trait de personnalité de la marque-mère.
Nous sommes entourés de marques. Certaines nous interpellent, d'autres moins. Certaines sont mémorables, d'autres pas. Certaines sont plus faciles à «suivre», d'autres sont de véritables «poules-pas-de-tête».
Selon nous, une marque solide repose sur quatre piliers : le sens, la puissance, la constance et la cohérence. On peut même ajouter un autre axe qui permet les quatre autres : la gouvernance. C'est parti!
Nous n'avons pas choisi les produits «Attitude» par hasard, pour illustrer notre article. Certaines marques naissent d'un combat, d'une intuition. Quand cette quête est positive et qu'elle est bien partagée, alors elle devient un atout incroyable pour la marque. Cette quête a le pouvoir de changer le cours des choses. Ce sens est perceptible — il se sent. Vos clients vont être plus que des consommateurs, ils vont devenir des défenseurs, des porte-paroles. Un sens ne s'invente pas : il se révèle. Il se magnifie, il se valorise, il se partage.
Mais le sens ne suffit pas. Il faut que le message se rende avec force. Il faut que ce message soit un choc. Pourquoi? Parce que l'objectif ultime de la communication, c'est le souvenir. Aussi valables que soient vos intentions, vous avez un travail de vente à faire. Et cette vente dépend d'une chaîne de conversion, qui mène de la notoriété à l'achat. Un message puissant et mémorable, c'est l'assurance que le «sens» de votre marque se transforme en intention d'achat.
Votre marque va s'exprimer de mille manières différentes pendant l'année. Vous avez besoin d'un fil conducteur fort, pour vous assurer que les gens reconnaissent votre marque lors de toutes ces occasions. Vous devez définir la personnalité de votre marque qui va s'exprimer de différentes manières : l'identité graphique, le langage de marque, le type d'interactions que vous aurez avec votre public. Un mot d'ordre : toujours pareil!
Un problème se pose, toutes les interactions ne se ressemblent pas. Entre un en-tête de courriel promotionnel et une promotion en boutique... entre un message TV et un discours corporatif... les formats se suivent et ne se ressemblent pas. La cohérence, c'est s'assurer que chacune de ces briques constitue un mur fort. Tous ces messages sont complémentaires, et doivent se ressembler sans être identiques. Vous devez être conscients qu'on ne demande pas TOUT à TOUS ces morceaux. Un mot d'ordre : toujours un peu différent, pour une bonne raison.
Pour parvenir à cette rigueur, il est capital de définir la gouvernance de la gestion de la marque. Qui décide de quoi? Qui tranche? Qui est responsable du déploiement, de faire la police, de faire évoluer la marque au besoin? Un conseil qui peut sembler brutal : une bonne marque n'est pas une démocratie. Une bonne marque, c'est une bonne dictature. Ne sous-estimez pas le dommage qu'une simple décision peut causer à votre marque. Contrôlez tout.
C’est à Pythagore — et à l’histoire fascinante des pythagoriciens — que je dois ma découverte du noûs — νοῦς, en grec ancien. Pour eux, le noûs, c’était cette faculté de reconnaître les influences qui nous façonnent. Chacun de nous peut nommer des figures marquantes : un sportif, un auteur, un penseur, un poète, un aventurier… Le noûs pythagoricien, c’est le regroupement de toutes ces influences en une seule entité. Et puis, en creusant, j’ai découvert que ce mot avait traversé les écoles philosophiques, suscitant chez chaque penseur une interprétation singulière — mais toujours complémentaire.
Et si ce concept oublié de la philosophie grecque nous offrait une boussole pour mieux penser la gestion aujourd’hui ? Moins comme une technique, davantage comme une sagesse. Justement, en parlant de sagesse, j'ai choisi une marque sage pour illustrer mon propos : Patagonia.
Vous allez réaliser que ce noûs mystérieux pourrait avantageusement remplacer la fameuse « vision » que les organisations s’efforcent d’énoncer. Il est plus exigeant, plus précis, et surtout plus ambitieux, car il ne se contente pas d’énoncer un cap : il éclaire la mécanique intérieure qui permet de passer du rêve à la réalité.
Pythagore était plus qu’un mathématicien : c’est était mystique du nombre. Fondateur d’une école à la fois philosophique et religieuse, il croyait à la réincarnation et à l’idée que toute âme porte la trace de ses existences passées. Pour lui, le monde est fait d’harmonie, et l’intelligence, c’est la capacité à reconnaître les rapports justes.
Le noûs chez Pythagore n’est pas une pensée abstraite : c’est une mémoire incarnée. Une intelligence intuitive, forgée par les expériences répétées — y compris d’anciennes vies. Il croyait que l’âme humaine, à force de traverser des vies, accumulait une forme de sagesse profonde, inaccessible à la seule raison discursive. C’est ce que certains appellent aujourd’hui le « gut feeling » du sage : une intuition morale née de l’expérience. Le noûs pythagoricien, c’est la mémoire active de ce qui a fonctionné, ce qui a échoué, ce qui a été juste.
Le fondateur de Patagonia Yvon Chouinard n’a pas étudié le marketing, il a vécu. Et cette vie — de grimpeur, de forgeron, de voyageur — est devenue le socle intuitif de ses décisions. L’entreprise qu’il a fondée se souvient. Elle ne décide pas par benchmark mais par instinct formé au fil du temps. La réparabilité des produits, la lenteur assumée, le refus du superflu : tout cela ne vient pas d’un modèle Excel, mais d’une mémoire du terrain. Le noûs pythagoricien chez Patagonia, c’est ce savoir informel, cette sagesse en acte, qui dicte une conduite juste sans avoir besoin de tout rationaliser.

Philosophe présocratique originaire d’Ionie, Anaxagore est célèbre pour avoir introduit à Athènes une pensée rationnelle du monde naturel. Contemporain de Périclès, il est connu pour ses thèses audacieuses — par exemple, que le soleil n’est pas un dieu mais une masse incandescente. Mais surtout, il est le premier à avoir fait du noûs (l’intellect) une force ordonnatrice de l’univers.
Selon Anaxagore, tout dans l’univers est constitué de particules infiniment petites, initialement mélangées dans un état de chaos. Rien ne se distingue, rien n’est hiérarchisé. Le noûs, pour lui, est une force distincte de la matière : une intelligence pure, autonome, qui met le chaos en mouvement et le structure. C’est cette intelligence qui distingue, sépare, hiérarchise, agence. Ce n’est pas une métaphore : pour lui, le monde n’a pas de forme sans noûs. Il n’y a pas de cosmos (ordre) sans un principe organisateur qui choisit ce qui va ensemble. C’est un modèle de pensée radical : penser, c’est ordonner.
Patagonia, dans le tumulte du marché de la mode — marqué par la surproduction, la fast fashion, les invendus massifs — joue ce rôle du noûs. Elle agit comme une intelligence organisatrice. Elle ne suit pas le chaos ambiant, elle y oppose une structure claire : une mission forte (« sauver notre planète »), des priorités nettes (réparabilité, durabilité, transparence) et une cohérence stratégique. Elle choisit ce qui entre dans son système et ce qui en sort. Elle n'est pas une entreprise de plus dans un marché saturé : elle est une forme ordonnée dans un monde confus. En cela, elle incarne le geste anaxagoréen par excellence : imposer une direction à ce qui, sans elle, resterait désordre.

Disciple de Socrate, Platon est le penseur des Idées avec un grand I. Il considère que le monde sensible est trompeur, et que seule la pensée permet d’accéder à la vérité, au-delà des apparences. Il fonde l’Académie et influence durablement toute la philosophie occidentale.
Pour Platon, le noûs est ce qui nous relie au monde intelligible. C’est lui qui nous permet de percevoir non pas ce qui « est », mais ce qui « doit être ». Le monde visible change, ment parfois, fluctue. Le noûs, lui, permet d’aller chercher les Idées : la Justice, la Beauté, le Bien. C’est une faculté contemplative qui oriente vers le sens profond. Elle est aussi politique : Platon pense que seul celui qui voit les Idées peut gouverner justement.
Patagonia aurait pu jouer le jeu classique : croître, vendre plus, faire plaisir aux actionnaires. Mais elle a décidé d’agir en fonction d’une Idée supérieure : préserver la planète. Cette Idée devient une boussole. Refuser certains marchés, ralentir la consommation, boycotter certaines plateformes. Tout cela n’est pas calculé, c’est aligné. Patagonia ne suit pas une mode : elle incarne un idéal. Penser avec le noûs platonicien, c’est voir au-delà du trimestre fiscal. C’est poser la question : à quoi sert vraiment cette entreprise ? Et y répondre avec rigueur.

Élève de Platon mais plus pragmatique, Aristote est le père de la logique, de l’éthique de la vertu et de la pensée systémique. Il s’intéresse à la finalité des choses, à leur réalisation concrète. Pour lui, chaque chose vise un accomplissement — ce qu’il appelle la « fin » ou le « télos ».
Aristote distingue deux formes du noûs : le noûs passif (qui reçoit l’information) et le noûs actif (qui transforme cette information en compréhension et en action). C’est ce deuxième qui importe en gestion : il s’agit de passer de l’idée à l’acte. Pour lui, penser vraiment, c’est actualiser un potentiel. Pas juste comprendre, mais réaliser.
Chez Patagonia, les idées ne restent pas au stade de la déclaration. Elles prennent forme. Transparence radicale sur l’impact des produits, campagnes provocantes, réparabilité à vie, refus du modèle actionnarial classique. Patagonia transforme sa pensée en infrastructure. Le noûs aristotélicien, c’est cette capacité à faire advenir le monde auquel on croit.

Les Stoïciens enseignent une philosophie de l’endurance, de la lucidité, de l’acceptation active. Leur vision du monde est gouvernée par une raison universelle : le logos.
Pour eux, le noûs est la raison universelle inscrite dans le monde. Il est inutile de lutter contre ce qui ne dépend pas de nous. Le sage stoïcien apprend à accepter, sans résignation mais avec clarté, et à concentrer son action sur ce qu’il peut vraiment transformer. C’est une intelligence du réel, sobre, directe.
Face à la pandémie, Patagonia n’a pas paniqué. Elle a fermé ses boutiques, réorganisé son modèle, puis réaffirmé ses principes. Elle ne s’acharne jamais à « sauver les ventes ». Elle agit là où elle peut faire une différence. Cette sobriété stratégique — renoncer à certains marchés, ralentir volontairement — est typiquement stoïcienne. Patagonia incarne une entreprise qui sait ce qu’elle contrôle, et qui s’y consacre avec constance.

Plotin est un philosophe mystique de l’Antiquité tardive. Il fonde le néoplatonisme et pense que toute chose émane d’un principe supérieur : l’Un. Pour lui, l’intelligence (noûs) est un pont entre le monde matériel et la source divine.
Chez Plotin, le noûs est une intelligence tournée vers sa source. Il contient toutes les formes idéales du monde. Penser, c’est remonter vers ce qui nous constitue. Ce n’est pas créer quelque chose de nouveau, c’est revenir à l’essence. Le noûs est donc un mouvement de fidélité à soi-même.
Quand Yvon Chouinard annonce que l’entreprise est désormais détenue par une fiducie au service de la planète, ce n’est pas une rupture : c’est un retour. Un retour à l’intuition fondatrice. Patagonia ne change pas : elle se purifie. Elle revient à l’essence. Le noûs plotinien est là : dans cette volonté de cohérence profonde, d’unité entre les actes, les discours et l’âme de l’organisation.

Alors que faire du Noûs dans la vie moderne? Voici une petite réflexion en six gestes pour penser et repenser votre marque.