




Une petite balade en forêt, ça fait toujours du bien. On respire, on s'évade, on se perd dans ses pensées. Au Japon, on appelle cette pratique le Shinrin-Yoku, littéralement le "bain de forêt". 67% du territoire du Japon est couvert de forêt — c'est plus que les 54% du Québec❶. Dès les années 80, l'Agence Forestière du Japon avait l'intuition que cette balade avait des bienfaits concrets. Elle était allée jusqu'à recommander le Shinrin-Yoku dans la liste des saines habitudes de vie officielles du Japon. Quarante ans plus tard, des chercheurs confirment ces intuitions, avec des observations tout à fait... rafraîchissantes. J'ai tenté d'être le plus fidèle à la recherche originelle plutôt que de rester en surface, pour les plus curieuses et curieux d'entre vous. Pour les tatillons, je vous réfère une revue de littérature récente déposée au CAIRN (2019) rassemblant toutes les recherches à ce sujet❷.
L'idée est de se rendre en forêt dans un objectif de détente et de loisir. On n'est ni dans une course à pied ni dans une chasse au trésor. Bref, l'idée est de marcher dans les bois, tranquilou. C'est tout.
Quand vous marchez dans les bois, vous respirez des substances volatiles organiques nommées phytocides comme l’α pinène et le limonène provenant des arbres. Cela a de nombreuses vertus sur votre coeur, sur vos hormones, sur votre système immunitaire et sur votre psychique. Rien que ça! Voyons-les en détail :
Le rôle principal des systèmes nerveux sympathique et parasympathique est de réguler la tension artérielle et la fréquence cardiaque. Comme son nom ne l'explique pas, l'activité du système nerveux sympathique provoque une augmentation de la pression artérielle et de la fréquence cardiaque, tandis que l'activité du système nerveux parasympathique a l'effet inverse, c'est-à-dire qu'elle les réduit. Un bain de forêt a pour effet de réduire l'activité nerveuse sympathique. De ce fait, le Shinrin-Yoku a pour effet de réduire la tension artérielle et la fréquence cardiaque, provoquant ainsi un effet relaxant.
On a mesuré des effets indirects sur les systèmes endocrinien et immunitaire, plus précisément, il s'agit d'une réduction de l’adrénaline ou la noradrénaline urinaire ainsi qu'un renforcement de l’activité natural killer (NK) dans le sang périphérique. En clair, on parle de la régulation de l'excitation, de la vigilance, de l'apprentissage ou du sommeil. Pour les cellules natural killer (NK), on parle de l'immunité innée, dédiée à la défense contre les virus et l'immunosurveillance des tumeurs cancéreuses. En clair, les cellules NK peuvent tuer les cellules tumorales en libérant des protéines anticancéreuses, et le milieu forestier augmente l’activité NK et la quantité de protéines anticancéreuses, les résultats [...] indiquent que le bain de forêt aurait un effet préventif sur la genèse du cancer." Notez qu'ici, j'ai délibérément laissé la citation entière pour éviter toute mauvaise interprétation, tout raccourci ou maladresse.
Les chercheurs ont fait marcher deux groupes tests. Un groupe en forêt, l'autre en zone urbaine de Tokyo. On a observé que la marche en zone urbaine n'avait pas d'effet significatif sur la tension artérielle, alors qu'en forêt, oui — notez que si un parc urbain est assez arboré, ça fonctionne. 20 minutes ont suffi à faire baisser de manière significative la tension artérielle systolique et diastolique. Les chercheurs ont même suggéré que le bain de forêt constituait, je cite, "une stratégie thérapeutique prometteuse visant à réduire la tension artérielle dans la fourchette optimale, et pour éviter qu’une tension artérielle élevée chez les hommes d’âge moyen n’évolue vers une hypertension."
Les études ont montré que les bains de forêt réduisent sensiblement l’anxiété, la dépression, la colère, la fatigue et la confusion. Les bains de forêt se révèlent particulièrement efficaces pour diminuer le stress mental et pour augmenter la vigueur, le tout mesuré par le test du profil des états d’humeur (PDEH). On a aussi pu observer une action bénéfique sur le système endocrinien et sur les taux des hormones du stress. On observe alors des effets relaxants.
Pour les plus curieuses et curieux d'entre vous, voici la méthodologie qui a été utilisée par les chercheurs❸ :
Maintenant que tous ces bienfaits sont reconnus, voici une série d'avantages possibles pour votre équipe pourvu... d'avoir une forêt pas trop loin, et pourvu que vous les envoyiez promener...
Le bain de forêt, ou Shinrin-Yoku est une pratique japonaise qui consiste à se promener dans un environnement forestier pour réduire le stress et améliorer la santé. Les études ont montré que cette pratique peut avoir des effets bénéfiques sur la santé, notamment en améliorant la concentration, en renforçant le système immunitaire et en réduisant la pression artérielle.
→ Effets du Shinrin-Yoku (Bain de forêt) et de la thérapie naturelle sur la santé mentale.
→ https://www.nationalgeographic.com/travel/article/forest-bathing-nature-walk-health
→ https://notesofnomads.com/shinrin-yoku-forest-bathing-japan/
→ https://herebydesign.net/trending-in-health-shinrin-yoku-forest-bathing-2/
En 1981, l’économiste du travail Sherwin Rosen publie une étude qui, sur le moment, passe presque inaperçue du grand public mais qui, avec le temps, deviendra un texte fondateur dans la compréhension des inégalités de rémunération. Rosen s’intéresse au monde des arts, à ce lien mystérieux entre talent et succès, et à la manière dont de petites différences de compétence peuvent se traduire par des écarts gigantesques de revenus. Ce qu’il décrit alors, on l’appellera plus tard « l’effet Pavarotti ».
Son idée part d’une observation simple : dans de nombreux domaines, il existe une hiérarchie du talent. Certains artistes, athlètes ou dirigeants sont légèrement meilleurs que leurs concurrents. Mais ce « légèrement » cache un effet multiplicateur disproportionné. Si Luciano Pavarotti chante seulement 5 % mieux que le deuxième meilleur ténor au monde, la différence de revenus entre les deux ne sera pas de 5 %. Elle pourra être de dix fois, cent fois, mille fois plus élevée.
Pourquoi ? Parce que la performance d’exception attire l’ensemble du marché. Avant le XXe siècle, une cantatrice comme Mrs Billington, aussi talentueuse fût-elle, ne pouvait se produire que devant quelques centaines de spectateurs à la fois. Sa renommée restait confinée à ceux qui pouvaient la voir chanter en personne. Avec l’arrivée de la radio, puis des disques, la voix d’un artiste pouvait atteindre simultanément des millions d’oreilles. Dans ce monde élargi, il n’y a de place que pour une poignée de noms : les meilleurs captent presque toute l’attention… et presque tout le revenu.
Rosen ne se limite pas aux arts. Il voit la même mécanique à l’œuvre dans le sport, dans la finance, dans toute activité où la reconnaissance du public et la diffusion technologique amplifient les écarts. Ce qu’il modélise est désormais connu sous le nom « d’économie des superstars ».
L’exemple musical reste parlant. Enregistrer un album coûte cher : studio, ingénieurs du son, musiciens. Mais une fois la captation faite, le coût marginal de chaque exemplaire vendu est presque nul. Vendre cent copies ou cent millions de copies coûte quasiment la même chose à la maison de disques. L’artiste qui remporte le cœur du public rafle l’essentiel des ventes — et laisse peu d’espace à ses concurrents, même talentueux.
C’est cette logique qui a permis à des entreprises comme Amazon, Facebook ou Google de dominer leur marché. Amazon peut investir massivement dans ses infrastructures logistiques, mais une fois le système en place, traiter une commande supplémentaire ne coûte presque rien. Facebook construit une plateforme, et chaque nouvel utilisateur représente une monétisation supplémentaire à coût quasi nul. Google indexe le web une fois, et peut ensuite répondre à des milliards de requêtes avec un coût marginal infime.
Dans un tel environnement, la prime au leader est écrasante. Et l’Intelligence Artificielle promet d’amplifier encore cette dynamique. En 2023, lors de la Robin Hood Investors Conference, Sam Altman a avancé qu’il y aurait très bientôt une entreprise valorisée à un milliard de dollars, dirigée par… une seule personne. L’effet Pavarotti poussé à son extrême : un individu combinant talent, technologie et distribution globale pour produire et capter une valeur autrefois réservée à des milliers de travailleurs.
Les manifestations de ce phénomène sont visibles partout. Le commerce en ligne ? Amazon s’arroge près d’un tiers des ventes aux États-Unis et continue de grignoter le reste. Les réseaux sociaux ? Facebook, avec plus de deux milliards d’utilisateurs, conserve une avance telle que ses concurrents n’existent souvent que dans des niches. La recherche en ligne ? Google détient une part de marché mondiale de 93 %, rendant invisibles les alternatives. Dans le sport professionnel, la finance ou la technologie, les rémunérations au sommet atteignent des niveaux qui dépassent l’imagination de générations précédentes.
Ce qui est fascinant — et inquiétant —, c’est que cet effet n’incite pas seulement à viser l’excellence : il pousse à courir après le dernier pourcentage, cette amélioration marginale qui permet de se distinguer du reste. La réputation devient alors un actif stratégique : la notoriété n’est plus un simple résultat du succès, elle en est une condition préalable. Et grâce à l’effet réseau d’internet, la visibilité initiale attire encore plus de visibilité, créant un cercle vertueux pour les uns… et vicieux pour les autres.
La mondialisation accentue encore ce mouvement : un acteur dominant dans son marché local peut désormais dominer la planète. Les meilleurs talents se concentrent chez les leaders, renforçant leur avance. Les modèles d’affaires traditionnels peinent à résister : Carrefour, conçu pour un monde où chaque ville avait ses propres magasins, se retrouve face à Amazon, pensé pour un marché global.
L’effet Pavarotti ne vient pas sans coûts pour la société. Il alimente d’abord les inégalités : quelques individus ou entreprises captent la majorité des richesses, laissant le reste de la population se partager des miettes. Il crée aussi des situations de quasi-monopole qui peuvent étouffer l’innovation et réduire la diversité de l’offre. Enfin, le « winner takes all » exerce une pression psychologique considérable : dans certains secteurs, il ne suffit plus d’être bon, il faut être le meilleur — et le rester sans relâche.
En 1981, Rosen ne pouvait pas imaginer que, quarante ans plus tard, un jeune chercheur en intelligence artificielle deviendrait l’incarnation parfaite de son intuition. Matt Deitke, 24 ans, a récemment signé un accord de 250 millions de dollars avec Meta. Son histoire condense l’effet Pavarotti dans sa version la plus contemporaine : un talent rare, dans un domaine où la performance marginale a une valeur démesurée, propulsé par un marché global en quête de leaders incontestés. La Silicon Valley vit aujourd’hui une guerre des talents sans précédent, où les entreprises sont prêtes à déployer des sommes colossales pour s’attacher les services d’esprits capables de prendre une longueur d’avance technologique. Dans cette arène, les Pavarotti d’hier chantent désormais en langage machine — et la scène est planétaire.

Ce contexte impose une adaptation rapide aux organisations. Elles doivent repenser leur manière de se différencier, choisir soigneusement les niches où elles peuvent exceller, et envisager la collaboration plutôt que la confrontation frontale avec les géants. Dans un monde où la technologie réduit le coût marginal à presque zéro, la stratégie ne peut plus se contenter d’optimiser les opérations : elle doit miser sur la singularité, la relation et l’innovation continue.
On met quelques personnes dans une salle avec une vitre sans tain. On leur fait goûter un yogourt, on les fait parler de leur voiture, de ce qu’ils pensent de la publicité que l’on vient de montrer ou de la nouvelle texture d’un shampoing. On leur donne 50 $ en bon d’achat chez Jean Coutu pour le dérangement... Et l’affaire est faite ! Certains participants sont debout, à marteler leur opinion, d’autres se taisent pendant une heure. Certains avis sont flous, alors on demande des précisions.
Peu importe, tout ce qui est dit est noté, enregistré et vendu à grand prix. On a tous vu des dizaines et des douzaines et des centaines de focus groups rassembler des hordes de consommateurs anonymes, dans l’espoir affiché de leur tirer les vers du nez. Or, un focus group, ça n’a jamais été cela. En fait, pas avant que le marketing s’en mêle.
Nous sommes au début de la Deuxième Guerre mondiale, dans un contexte historique qui voit l’émergence des médias de masse, et qui favorise aussi la désinformation institutionnalisée. Les sociologues d’alors se penchent sur le sujet des dynamiques de groupe. Deux d’entre eux, l’Américain Robert Merton et l’Autrichien Paul Lazarsfeld, vont s’intéresser plus précisément à la question suivante : comment les attitudes et les opinions se forment-elles dans l’esprit des auditeurs d’émissions radiophoniques ?
Il faut s’arrêter quelques minutes sur cette époque. Nous sommes en 1932 et Lazarsfeld part pour les États-Unis muni d’une bourse Rockefeller qu’il avait obtenue grâce à son étude sur les chômeurs de Marienthal, en Autriche. Une fois sa mission terminée, il revient en Autriche. Dans le même temps, Hitler est élu dans l’Allemagne voisine (1933). En 1934, le Parti socialiste d’Autriche est déclaré illégal. La plupart des membres de sa famille sont arrêtés. Lazarsfeld perd son poste dans l’enseignement secondaire. Il ne conserve qu’une vague charge de cours à l’université de Vienne. Ramassant tout son courage — et ses derniers dollars —, il achète un billet de troisième classe pour les États-Unis. Grâce à la protection de Robert Lynd, l’auteur de Middletown — une étude sur la sociologie américaine —, il réussit à importer à Newark puis à New York le projet qu’il avait commencé à réaliser à Vienne : créer un institut de recherche où la psychologie serait appliquée à des problèmes économiques et sociaux.
C’est ici qu’il va pouvoir contribuer à la propagande antinazie auprès de la population américaine. Cela nous paraît évident aujourd’hui, mais cela l’était beaucoup moins à l’époque. Dans les années 1930, le sentiment antisémite régnait aux États-Unis. La Grande Dépression avait fait des ravages profonds dans l’économie et la société, et on se cherchait des boucs émissaires faciles. L’arrivée massive d’immigrants fuyant l’Europe, dans une conjoncture économique déjà difficile, n’a pas été très favorable à des conditions d’accueil optimales — et c’est un euphémisme. Dans l’Amérique d’alors, les Juifs étaient exclus de certains clubs, de certaines universités prestigieuses (Ivy League), de certaines fraternités étudiantes, de certains hôtels, ou encore de certaines plages. Il faudra attendre 1941 et la révélation des atrocités nazies pour que le regard de la société change. Voilà dans quel contexte Paul Lazarsfeld va pouvoir développer des outils d’observation sociologique puissants, dont nous avons (partiellement) hérité.
Leur première rencontre naît sous le signe de la passion. Monsieur et madame Lazarsfeld invitent monsieur et madame Merton à souper un soir de novembre 1941. Paul Lazarsfeld est le sociologue de la politique et des médias ; Robert Merton est le sociologue de l’entrevue individuelle. Les conversations vont bon train jusqu’à ce que Lazarsfeld fasse mention d’une recherche qui a lieu le soir même avec un groupe d’auditeurs de radio à propos du sentiment d’adhésion à l’armée américaine. N’y tenant plus, les deux sociologues quittent alors la table et partent rejoindre le groupe de recherche enfermé dans un studio radiophonique proche.
Plusieurs participants sont installés et un animateur dirige les échanges. Merton est fasciné par cette approche, mais, intérieurement, a de nombreux reproches à formuler à l’animateur. Il propose alors à Lazarsfeld de mener lui-même le prochain groupe avec ses propres méthodes d’entrevue individuelle.
Ce faisant, les deux intellectuels vont inventer non pas un, mais deux outils inséparables : le focus group et l’entretien individuel, ou focused interview. D’abord une discussion de groupe, ensuite des entretiens individuels pour chacun des participants. La discussion de groupe a pour objectif d’observer les interactions des gens entre eux. Les entrevues individuelles visent à laisser parler les interlocuteurs et leur demander un retour sur leur expérience. Et c’est le mariage de ces deux méthodes qui donne un résultat efficace. Voyons-les en détail.
Comme on le voit, on est loin des focus groups généralement admis en marketing, qui n’ont PAS LA FONCTION de recueillir le sentiment des participants devant leurs congénères, et qui n’ont AUCUNE UTILITÉ s’ils ne sont pas couplés avec des entretiens individuels de qualité, menés par des professionnels.
Je répète : un focus group n’a PAS LA VOCATION de faire « cracher le morceau » à des individus invités à un groupe de parole où chacun va raconter son petit truc. Le contexte social (parler devant des gens) biaise absolument TOUS les témoignages qui auront lieu dans ce contexte. Il a pour but d’observer les interactions des gens ENTRE EUX, sur un sujet défini.
Le rôle de l’entrevue individuelle — focused interview — est de recueillir les propos de CHAQUE participant, seul à seul, dans des conditions propices aux partages et à l’écoute.
Désolé pour les majuscules. C’est parce que d’habitude, je crie en parlant de tout ça. 😆
Quelques années plus tard, un autre mouvement — le béhaviorisme — va favoriser les aspects mécaniques du comportement humain et délaisser la sociologie de Lazarsfeld et Merton. Il faudra attendre plusieurs décennies pour redécouvrir les focus groups. Malheureusement, l’histoire va se charger de déformer la théorie d’origine, de la réduire à une simplification dommageable, et de changer son nom.
Fait cocasse, c’est justement Merton qui a théorisé cet effet de transmission du savoir par un phénomène qu’il a baptisé l’oblitération par incorporation : l’ancrage d’un savoir scientifique est indissociable de l’oubli de sa genèse. En clair, pour qu’un savoir se transmette, l’oubli de sa véritable origine est inévitable.
Depuis les années 1990, les chercheurs renouent avec cette interprétation originale et de nombreuses études ont été menées dans les règles de l’art pour faire la lumière sur des sujets sociologiques importants : le sida, la violence sexuelle, la biotechnologie, etc. Un véritable focus group veut donc observer les interactions des gens sur un sujet, et pas le sujet en lui-même. Par exemple : ce sujet crée un blocage chez les participants, celui-là crée des tensions de telle nature et des échanges vifs, cet autre sujet encore voit naître une influence manifeste de certains leaders d’opinion sur le groupe. Un focus group, c’est ça. Ça et rien d’autre.
Les sociologues insistent sur les problèmes éthiques d’un focus group mal mené, notamment pour des aspects psychologiques chez les participants (pensez à des sujets ultrasensibles qui pousseraient les participants dans leurs retranchements — violence, sexualité, tabous), ou d’ordre moral (pensez à un participant qui ferait de la désinformation : le groupe de discussion servirait alors de propagateur).
L’expérience et la rigueur de l’animateur sont donc fondamentales. C’est à lui ou à elle de s’assurer de la qualité méthodologique, de la composition du groupe, de la création d’un contexte favorable aux échanges, etc. Observer les participants, noter les silences, les doutes, les changements de comportement... tout cela va lui permettre d’en déduire des liens et des conclusions.
Recherches : Alex Vendetti et Margaux Francazal
Nous sommes à Bend, une petite ville perdue dans un coin paumé de l'Oregon. On la décrit comme une ville où les choses bizarres durent un peu plus longtemps. Cette description pittoresque illustre comment la communauté locale a joué un rôle crucial dans la survie de la dernière boutique Blockbuster. Une survie bien fragile puisqu'il ne reste plus qu'une boutique Blockbuster ; comme un hommage à une époque révolue et à une certaine innocence perdue.
Retour en arrière. À son apogée en 2004, Blockbuster régnait en maître sur le monde de la location de vidéos avec 9 000 magasins. Puis soudain, comme Kodak, Sam the Record ou Steinberg, Blockbuster a disparu. C'est souvent à Netflix qu'on attribue ce naufrage. C'est toujours la même histoire que l'on raconte : celle de David contre Goliath. La startup de la Silicon Valley contre le géant de Dallas, Texas. Le streaming contre les boutiques physiques. Des histoires aussi spectaculaires que... fausses.
C'est l'histoire d'une réaction en chaîne malheureuse, un domino de décisions financières catastrophiques qui ont laissé peu de chance de survie à la chaîne de location. Cette histoire est racontée dans un documentaire fascinant, The Last Blockbuster, diffusé en 2020 sur… Netflix (depuis disponible sur Youtube). Netflix a même produit en 2022 une série sur cette saga intitulée… Blockbuster.
Nous allons plonger dans cette saga et découvrir un récit riche d'enseignements, une histoire beaucoup plus intéressante que la légende urbaine, un documentaire en 5 épisodes.

Nous sommes en 1985. David Cook est un gars de bases de données dans l'industrie du pétrole et du gaz. Il a alors une idée de génie : appliquer cette expertise dans l'univers très artisanal de la location de cassettes vidéo. Avec une bonne gestion de données, il pourrait suivre plus efficacement les films loués. C'est cette petite révolution qui va accoucher du premier Blockbuster à Dallas, au Texas.
Blockbuster a 3 400 boutiques à travers le monde et génère 2,4 milliards de dollars annuellement. Le mastodonte pèse lourd dans le monde du divertissement, et a tout l'avenir devant lui. Mais c'est aussi le chaînon manquant pour Viacom — un autre géant des médias — bien décidé à régner sur la totalité de la chaîne de création/production/distribution du cinéma américain. Viacom décide alors de mettre la main sur ce trésor. Et le mot est bien choisi.
L'entente est conclue pour 8,4 milliards de dollars. C'est LA plus grande nouvelle de la décennie dans le monde du divertissement. Cela aurait pu être un nouveau départ pour Blockbuster, vers de nouvelles contrées florissantes. Mais... les promesses de Viacom étaient trop belles. La véritable intention du géant était... de mettre la main sur la trésorerie de Blockbuster. Rien d'autre.
C'est alors que Viacom commence à siphonner les revenus de Blockbuster pour financer ses activités, notamment son offre pour acheter Paramount Communications. Ce faisant, Viacom accroît la dette de Blockbuster, en utilisant l'entreprise comme garantie pour ses prêts.
Cette stratégie place Blockbuster dans une situation financière précaire, voire impossible. Alors que l'entreprise générait d'importants revenus, une grande partie de ces fonds était dirigée vers Viacom, limitant la capacité de Blockbuster à investir en innovation et dans sa propre croissance, notamment face à l'émergence de nouveaux concurrents — certes bien peu menaçants — comme les kiosques de location Redbox ou encore un certain... Netflix.

Au début des années 2000, Netflix, alors une jeune entreprise née d'une idée simple : utiliser internet — alors naissant — pour permettre aux gens de louer des DVD, qui seraient envoyés (et retournés) par la poste. Pas de succursales, juste une enveloppe! Plus innovant encore, une offre inédite : les frais de retard seraient… gratuits! L'entreprise grandit, mais peine à réussir tout à fait. Les affaires vont mal et les difficultés financières s'accumulent. Il faut trouver une solution.

Reed Hastings, le co-fondateur de Netflix, approche Blockbuster avec une proposition audacieuse : Netflix pourrait gérer la location en ligne de Blockbuster. Ainsi, on pourrait combiner les forces des deux entreprises : la présence physique de Blockbuster et l'expertise en ligne et le modèle d'affaires innovant de Netflix. Réponse de Blockbuster : LOL. C'est un non catégorique, et moqueur — que l'on a longtemps reproché à Blockbuster. Pourtant, Netflix ne demandait pas grand-chose! Elle voulait être rachetée pour 50 M$ (US) — rappelons que Netflix affichait alors un déficit de 56 M$ (US). Ce n'était RIEN face aux 4,5 millards de dollars (US) de chiffre d'affaires du géant.
Or comme on vient de le voir, le géant était en fait pieds et poings liés avec Viacom. Tous leurs bénéfices étaient mobilisés ailleurs. Blockbuster était une machine à imprimer de l'argent, mais elle était privée de cet argent pour investir, inventer, innover.
En 2004, Viacom règne en maître sur l'industrie du divertissement. Blockbuster compte plus de 9000 boutiques dans le monde. À eux seuls, les frais de retard représentent 800 millions de $ (US). Huit. Cent. Millions. De. Dollars. Mais ça ne va pas durer.
Les petits poucets de Netflix lancent une offre illimitée... sans frais de retard. Cette offre crée une pression marketing intense à Blockbuster, qui doit s'aligner pour ne pas perdre la face. En 2005, la mort dans l'âme, Blockbuster supprime les frais de retard. Mais la mort va continuer de rôder...
En 2008, la crise financière n'épargne personne. La réduction des dépenses de loisirs des consommateurs entraîne une baisse des revenus pour les magasins physiques de Blockbuster. Cette situation ne fait qu'exacerber les problèmes financiers de Blockbuster. Son vrai problème, c'est que les options de financement pour le géant se raréfient... aggravant davantage sa situation financière.
En 2010, Blockbuster dépose une demande de protection contre la faillite en septembre 2010. À ce moment-là, la société recherche encore de nouvelles options de financement, mais le climat économique rend cette quête impossible. C'est la fin.
Un an après la faillite de Blockbuster, l'entreprise est mise aux enchères. C'est Dish Network qui l'emporte et rachète le dinosaure pour 320 millions de dollars, une somme bien inférieure à sa valeur d'achat par Viacom. Pourquoi racheter cette vieille carcasse? Trois raisons :
*Spoiler alert* rien de tout cela n'a fonctionné. Ce qu'il reste de Blockbuster, c'est la boutique de Bend, la petite ville perdue dans le coin paumé de l'Oregon, la ville où les choses bizarres durent un peu plus longtemps.
À postériori, on raconte souvent l'épisode du refus du rachat de Netflix par Blockbuster comme un tournant historique raté. Mais quand on connait mieux le début de l'histoire, on comprend que l'avenir de Blockbuster était hypothéqué de toute manière par Viacom. Viacom avait trouvé sa vache a lait. Une bonne grosse laitière généreuse qui allait arroser les ambitions de Viacom dans le divertissement. Une vache qu'il fallait milker, milker et milker encore, et que Viacom a milké jusqu'à la mort. Blockbuster était privée de fonds de R&D de toute façons, elle était privée d'innovation, et même de rénovation. Elle ne servait qu'à imprimer de l'argent, comme s'il n'y avait pas de rendement. Donc, Blockbuster n'aurait pas eu les moyens de racheter Netflix. Et de toute manière, Viacom n'avait pas l'intention de faire évoluer Blockbuster. C'est Viacom qui a tué Blockbuster, pas Netflix.
Pour finir sur une note positive, Viacom va très bien aujourd'hui. Elle s'appelle désormais ViacomCBS. Ses derniers chiffres affichent un bénéfice net de 2,42 milliards de dollars et des marges nettes de 12,00 %. Son chiffre d'affaires annuel s'élevait à 27,46 milliards de dollars, avec un flux de trésorerie de 11,81 dollars par action.
Il y a une scène que les mathématiciens connaissent bien. Un étudiant sort d'un cours brillamment construit, lumineux, sans aspérité. Il a tout compris pendant l'heure. Il rentre chez lui, ouvre son cahier — et il n'a plus rien. Pas d'accroche dans la mémoire. Pas de résistance où s'agripper. La compréhension a glissé sans laisser de trace, comme de l'eau sur du verre.
Cédric Villani — médaille Fields, ancien député, homme qui pense à voix haute depuis des décennies — a une formule pour ça : les meilleurs cours sont les cours confus. Pas brouillons. Pas mal préparés. Confus intentionnellement — ceux qui laissent une zone d'ombre, une question sans réponse, un inconfort fertile que l'élève doit résoudre lui-même pour avancer. C'est dans cet interstice que l'apprentissage se produit vraiment.
La psychologie a un nom pour ce phénomène. En 1927, une étudiante lituanienne à l'Université de Berlin — Bluma Zeigarnik — dîne avec son directeur de thèse, le psychologue Kurt Lewin. Elle observe le serveur : il retient des commandes complexes avec une précision remarquable, mais les oublie complètement une fois la note réglée. La tâche terminée libère l'esprit. La tâche inachevée, elle, reste suspendue — comme une fenêtre qu'on n'a pas fermée. Zeigarnik en fait une série d'expériences et confirme : on se souvient beaucoup mieux de ce qu'on n'a pas encore résolu. Notre cerveau maintient active une tension cognitive tant que la fermeture n'est pas venue. C'est l'effet qui porte son nom, publié en 1927 dans Psychologische Forschung.
Un siècle plus tard, le psychologue Robert Bjork, à UCLA, a raffiné cette idée sous le nom de « desirable difficulty » — la difficulté désirable. Dans un chapitre fondateur de Psychology and the Real World (Worth Publishers, 2011), Bjork démontre que les conditions d'apprentissage qui semblent les moins efficaces à court terme — l'espacement, l'alternance, les questions sans réponse immédiate — produisent une rétention bien supérieure à long terme. La clarté immédiate est confortable. Elle est aussi trompeuse. Ce qu'on comprend trop facilement, on ne le retient pas.
Villani et Zeigarnik disent la même chose avec cent ans d'écart : un savoir partiel pousse à la réflexion. Un savoir complet, lui, ferme la porte.
Voici où ça devient inconfortable — et plus particulièrement pour ceux qui forment, transmettent, ou animent des équipes. La plupart des formations d'entreprise sont construites à l'envers. On y livre tout : les slides, le contenu, le résumé, la conclusion, les bonnes pratiques, le plan d'action. On optimise pour la clarté. On optimise pour le sentiment de compétence en sortie de salle… Et on se demande ensuite pourquoi, six semaines plus tard, rien n'a changé.
La réponse est dans la physique de l'attention. Ce qu'on reçoit complet, on l'archive. Ce qu'on reçoit incomplet, on le travaille. Le cerveau n'est pas une bibliothèque passive, mais un moteur. Donnez-lui une question sans réponse, et il continuera à tourner longtemps après que vous aurez quitté la salle de cours.
Ce principe s'applique aussi au partage de connaissances entre collègues — et c'est là que les organisations ratent quelque chose.
Dans la plupart des équipes, le savoir circule sous deux formes : la formation formelle (le cours complet) ou le silence (l'expert qui ne partage pas parce qu'il n'a pas encore « tout » à dire). Ce que personne ne valorise, c'est le savoir en construction — la réflexion à voix haute, la question posée en public, le raisonnement inachevé partagé comme une invitation. Pourtant, c'est précisément ce format qui active l'effet Zeigarnik chez l'autre. Une question ouverte lancée à une équipe fait plus pour la circulation du savoir qu'un exposé impeccable. Elle crée une tension collective que chacun va chercher, à sa manière, à résoudre.
Harold Jarche, consultant en apprentissage organisationnel, appelle ça le working out loud — apprendre en public, partager avant d'avoir conclu. Ce n'est pas de l'improvisation. C'est une stratégie délibérée de création de boucles ouvertes qui invitent à la pensée collective.
Il existe alors un effet pervers à l'effet Zeigarnik. Le savoir tacite — ce que les gens savent sans savoir qu'ils le savent — est au cœur du modèle de Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, développé dans The Knowledge-Creating Company (Oxford University Press, 1995). Leur thèse : la vraie création de connaissance dans une organisation ne vient pas de ce qu'on documente, mais de ce qui circule entre les gens — les intuitions, les heuristiques, les jugements implicites que personne n'a encore mis en mots. Ce savoir-là reste silencieux précisément parce qu'il n'est jamais « assez fini » pour être partagé. Résultat : les meilleures intuitions d'une organisation ne circulent jamais. Elles meurent avec les départs, les retraites, les réorganisations.
C'est peut-être ça, la vraie définition d'une organisation apprenante : pas une organisation qui forme bien, mais une organisation qui sait rester — collectivement — dans un inconfort fertile.
Impossible de faire l'impasse sur les recherches récentes qui alertent contre l'effet Zeigarnik. Au bureau, cet effet a un coût biologique mesurable.
Une méta-analyse ultra récente publiée dans Anxiety, Stress & Coping (Taylor & Francis) a synthétisé 31 études et près de 15 000 travailleurs. Résultat sans ambiguïté : les boucles ouvertes non résolues en fin de journée alimentent les pensées intrusives le soir, dégradent la qualité du sommeil et freinent la récupération.
Pensez maintenant à vos équipes. Combien de projets en attente ? Combien de décisions suspendues ? Combien de sujets « à voir » qui traînent depuis trois réunions ? Chaque fenêtre ouverte consomme de la bande passante cognitive — même quand personne n'en parle. Surtout quand personne n'en parle.
Alors, la boucle ouverte est un outil. Mal dosée, elle devient une charge. La différence entre la tension créatrice et l'anxiété chronique, c'est souvent juste ça : est-ce que la personne sait quand elle va pouvoir fermer la fenêtre ?
C'est l'histoire d'un professeur à l'Université de l'Indiana à Bloomington, où il a longtemps été associé au département d'informatique et au Cognitive Science Program. Il est particulièrement connu pour son travail dans le domaine de la science cognitive, un champ interdisciplinaire qui implique la psychologie, l'informatique, la philosophie, la linguistique, et d'autres disciplines.
Hofstadter a dirigé le Center for Research on Concepts and Cognition (CRCC), un laboratoire interdisciplinaire axé sur la recherche en intelligence artificielle et en science cognitive. Son travail là-bas a été influent, notamment en ce qui concerne l'étude de la façon dont les humains perçoivent et traitent les concepts abstraits.
Cette phrase, tirée du livre Gödel, Escher, Bach de Douglas Hofstadter, est plus qu’un clin d’œil à la complexité des projets humains : c’est une observation implacable sur notre incapacité chronique à estimer correctement le temps nécessaire pour accomplir une tâche.
Mais pourquoi cette loi semble-t-elle si universelle, si inévitable? Explorons ensemble son origine, ses manifestations et – surtout – comment y faire face dans un monde où le temps est souvent notre ressource la plus précieuse.
L’effet Hofstadter est un rappel à la fois frustrant et universel de notre incapacité à estimer correctement la durée des tâches. Si cette loi nous semble aussi familière, c’est qu’elle est étroitement liée à des biais psychologiques profonds qui influencent notre manière de penser et de planifier. Voici un décryptage des principaux biais qui sous-tendent cet effet.
Nous avons naturellement tendance à minimiser les complications. Cette vision trop rose est renforcée par notre envie de croire que les choses seront simples et rapides. L’optimisme devient un filtre cognitif qui masque la réalité.
Exemple concret : Imaginez un équipe qui planifie le lancement d’un site web. Tout semble évident au premier abord : rédiger les textes, concevoir le design, coder les fonctionnalités. Mais une fois dans le vif du projet, les imprévus surgissent : demandes de modification du client, bugs techniques, délais pour valider les maquettes. Ce qui devait prendre deux mois finit par en prendre quatre.
Ce biais est amplifié par une certaine énergie initiale. Au début d’un projet, la motivation et l’enthousiasme peuvent éclipser les étapes laborieuses à venir.
Nous prévoyons nos projets comme si tout devait se passer dans un scénario idéal, oubliant les détours et écarts inévitables. Ce biais reflète notre incapacité à intégrer les imprévus dans nos estimations.
Exemple concret : Prenez l’organisation d’un événement. Vous prévoyez tout : location de salle, traiteur, invitations. Mais vous n’avez pas anticipé que le fournisseur serait en rupture d’un produit-clé, ou que les conditions météo perturberaient la logistique. Ces petits détails, cumulés, prolongent le projet de manière significative.
En réalité, les imprévus ne sont pas l’exception. Ils sont la norme. Et pourtant, notre cerveau continue de les ignorer lors de la planification.
Nous planifions souvent comme si tout allait fonctionner parfaitement du premier coup. Ce biais est l’un des plus dévastateurs, car il repose sur une surestimation de nos compétences et une sous-estimation de la complexité des tâches.
Exemple concret : Vous prévoyez écrire un rapport important. Vous estimez que cela prendra une journée. Mais ce que vous n’intégrez pas, ce sont les interruptions (réunions, courriels urgents), le temps nécessaire pour vérifier vos sources ou pour éditer le texte. Résultat : la tâche s’étale sur plusieurs jours.
Ce biais reflète également une certaine myopie cognitive : nous prévoyons le déroulement d’un projet de manière linéaire, sans considérer les itérations, corrections ou ajustements qui s’imposent.
Pour contrecarrer ces biais, voici quatre stratégies pratiques :
Quelques outils pratiques :
Voilà. Oui, lire cet article vous a peut-être pris plus de temps que prévu. Maintenant, vous savez pourquoi. Et ce sera vrai pour tous les prochains projets que vous aurez à mener...