Sondages, entrevues, ethnographie, focus groups, ZMET, big data… Les outils ne manquent pas pour tenter de cerner un consommateur de plus en plus difficile à comprendre. Il s’agit alors de faire preuve de prudence et d’ouverture pour découvrir ce que chaque solution peut réellement vous apporter… ou pas.
Encore aujourd’hui, les focus groups sont une des méthodes les plus utilisées en recherche marketing. En 2012, on estimait que les dépenses globales en focus groups s’élevaient à 4,6 milliards de dollars américains annuellement.
Bien qu’ils aient fait leur apparition durant la Deuxième Guerre mondiale, les focus groups ont marqué l’imaginaire collectif suite au cas Betty Crocker. L’entreprise américaine venait de lancer les gâteaux « prêt-à-manger », on n’avait qu’à mettre le mélange au four, sans avoir à cuisiner. Cependant, suite au lancement, le produit n’a pas connu les résultats espérés. L’entreprise s’est donc tourné vers Ernest Dichter, un psychologue viennois, un des pionniers des focus groups. Lors de ces focus groups, les participantes (qui étaient toutes femmes au foyer) se sont confiées sur le fait que les plats préparés créaient chez elles un sentiment de culpabilité, puisqu’elles ne pouvaient plus préparer la nourriture pour leurs familles. La solution que Betty Crocker a mise en place Séparer l’œuf et le lait du mix ! De cette façon, ils modifiaient peu leur produit existant tout en donnant l’impression aux consommateurs de réellement cuisiner.
La recherche, c’est de voir ce que tout le monde a déjà vu, et de penser à ce que personne avant n’a pensé.
Albert Szent-Gyorgyi
La voix du consommateur
Des scientifiques ont toutefois tenté de comparer l'efficacité des focus face à d’autres méthodes de recherche qualitative, notamment les entrevues individuelles. Dans une recherche célèbre du MIT, « The Voice of the Consumer », datant de 1993, les chercheurs ont déterminé qu’après deux heures de focus groups (6 personnes), on obtenait la même quantité d’insights que deux heures d’entrevues individuelles (2 personnes, 1 heure par entrevue). Donc, en mobilisant le tiers des participants, on obtient des résultats équivalents grâce aux entrevues individuelles.
Les biais
Toutes les méthodes de recherche comportent leur lot de biais (voir article sur les biais cognitifs pour une liste exhaustive). Premièrement, le chercheur lui-même a un grand impact sur les résultats, surtout dans le cadre de la recherche qualitative. De plus, la recherche qualitative n’est pas statistiquement représentative. Elle sert à explorer et à comprendre des phénomènes précis pour en dégager des insights, non pas à confirmer des intuitions qui s’appliquent à l’ensemble de la population.
Les focus groups ne sont pas exempts de biais, et sont même la cible de plusieurs critiques sévères. En plus des biais cités plus haut, les études sur les focus groups démontrent un fort effet de la pensée de groupe. Ainsi, face au consensus, plusieurs participants auront tendance à s’autocensurer. À l’autre bout du spectre, certains participants voudront bien paraître devant les autres membres du groupe. Ce biais de la désirabilité sociale pousse même des gens à mentir pour paraître intéressants.
Les focus groups assurent qu’on n’offense personne, et mènent donc à des produits inoffensifs.
Jonathan Ive, Apple
La panacée n’existe pas
Les méthodes de recherche ne sont pas en compétition les unes avec les autres : elles sont complémentaires, puisqu’elles pallient les biais des autres. Par exemple, pour la pensée de groupe et le biais de désirabilité sociale, nous recommandons les entrevues individuelles. Pour la représentativité des données, il est important d’inclure une portion de recherche quantitative pour valider les insights découverts dans la phase qualitative du projet.
En ce qui concerne les biais du chercheur lui-même, il est préférable d’utiliser des méthodes qui laissent toute la place aux participants. Chez Perrier Jablonski, nous utilisons des méthodes comme les focus groups inductifs, fortement inspirés de la méthode du Photovoice, ou le ZMET. Ces méthodes permettent aux participants de dégager eux-mêmes les thématiques et les insights en limitant l’intervention du chercheur.
Il est donc important de rappeler qu’il n’existe pas UNE bonne méthodologie de recherche. Notre travail en tant que chercheur est de bâtir des projets qui dégageront le plus d’insights tout en réduisant au maximum les biais liés à la recherche.
Cet article est en cours d'écriture.
Si vous avez des choses intéressantes à nous raconter à ce sujet, n'hésitez surtout pas!
Plusieurs méthodes de recherche marketing existent. En recherche qualitative, la méthode des focus groups est la plus répandue. Cependant, la recherche démontre qu’ils sont moins efficaces et qu’ils comportent leur lot de biais. Cependant, toutes les méthodes de recherche présentent des biais. Alors, que faire Chaque projet de recherche doit être bâti à partir de méthodes complémentaires, qui permettent de pallier les biais liés à chacune des méthodologies.
Frédéric a été un collaborateur occasionnel de Perrier Jablonski. Ses sujets : l'ethnographie, le comportement des gens, les méthodes statistiques... et la culture geek.
Bibliographie et références de l'article
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Sondages, entrevues, ethnographie, focus groups, ZMET, big data… On fait le ménage dans ces outils qui permettent de comprendre le consommateur.
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Il n'y a pas de teaser!
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Il n'ya a pas d'introduction!
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Gaëtan Namouric - MidJourney (V5)
Cet article examine les principales méthodes de recherche marketing et leurs limites. Les focus groups, populaires depuis le cas Betty Crocker et les travaux du psychologue Ernest Dichter, représentaient 4,6 milliards de dollars en dépenses annuelles en 2012. Pourtant, ils comportent des biais importants : conformisme social, pression du groupe et tendance à rationaliser les comportements. L'article passe en revue les sondages, les entrevues, l'ethnographie, la méthode ZMET et le big data, montrant que chaque approche présente ses propres biais. La conclusion : aucune méthode n'est magique. Un projet de recherche efficace combine des méthodologies complémentaires pour pallier les limites de chacune. Un article de Frédéric Constantin, publié par Perrier Jablonski, firme-conseil en stratégie basée à Montréal spécialisée en ethnographie appliquée.
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Encore et encore!
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Nous sommes au début des années 1990. Le Japon domine le monde industriel. Toyota, Honda, Sony — les entreprises nippones enchaînent les succès et les Américains cherchent à comprendre pourquoi. L'une des réponses se trouve dans un processus que les Japonais utilisent depuis 1972, le Quality Function Deployment (QFD) — un système qui consiste, en gros, à intégrer la voix du client dans chaque étape du développement d'un produit. De la conception à la fabrication.
Le problème, c'est que personne ne s'est jamais vraiment demandé comment capter cette fameuse voix. Combien de gens faut-il écouter Comment structurer ce qu'ils nous disent Et surtout : à quel moment peut-on considérer qu'on en sait assez pour agir
C'est exactement la question qu'Abbie Griffin et John R. Hauser se sont posée. Griffin est alors à l'Université de Chicago. Hauser est au MIT, au Sloan School of Management. Ensemble, ils vont produire un article de 27 pages qui va devenir la référence absolue en recherche sur les besoins des clients : The Voice of the Customer.
Leur terrain d'étude Un objet d'une banalité désarmante : les glacières. Plus précisément, les dispositifs portables pour transporter et conserver de la nourriture — glacières, paniers à pique-nique, sacs isothermes, sacs à dos. Un objet que tout le monde connaît, que tout le monde utilise, et dont personne ne pense avoir grand-chose à dire. C'est justement ce qui rend l'expérience fascinante.
La courbe qui change tout
Griffin et Hauser ont interviewé 30 clients potentiels. Chaque entrevue a été retranscrite et analysée par sept analystes indépendants. Au total, les chercheurs ont identifié 220 besoins distincts. Deux cent vingt. Pour traîner sa nourriture.
Et c'est là que ça devient intéressant. En une seule entrevue, un interviewer captait environ 20 % de tous les besoins. Après quatre entrevues : plus ou moins 50 %. La courbe montait rapidement, puis commençait à s'aplatir. Après 20 entrevues, les chercheurs avaient identifié ~90 % de l'ensemble des besoins du segment de 30 personnes étudié.
Ce résultat porte sur les besoins recueillis auprès de ces 30 participants. Il ne garantit pas qu’une vingtaine d’entrevues couvrira 90 % des besoins de n’importe quel marché. Le recrutement, la diversité des profils et la profondeur de l’analyse changent la donne.
Pourquoi c'est important
Il faut mesurer ce que cette découverte implique. En 1993 — et encore aujourd'hui —, la plupart des organisations pensent qu'il faut des centaines, voire des milliers de répondants pour « valider » quoi que ce soit. C'est la tyrannie du quantitatif. On envoie des sondages à 10 000 personnes, on compile les résultats dans des tableaux croisés dynamiques, et on appelle ça de la rigueur.
L’entrevue approfondie aide à découvrir des besoins qu’un questionnaire fermé n’avait pas prévus. Un sondage peut ensuite mesurer leur fréquence ou leur importance dans une population. Ces méthodes répondent à des questions différentes : l’étude ne démontre pas une supériorité générale du qualitatif sur le quantitatif.
Entrevues ou focus group
Griffin et Hauser poussent l’analyse plus loin en comparant deux approches classiques de recherche qualitative : les entrevues individuelles et les focus groups. Cette fois-ci, ils décident de mesurer, concrètement, quelle méthode permet d’identifier le plus de besoins uniques par moment investi. Leur terrain d’étude : des utilisateurs d’équipements informatiques. Leur équipe a recueilli les besoins des clients à partir de huit focus groups de deux heures et de neuf entrevues individuelles d’une heure. Cela a permis de créer une liste combinée de 230 besoins clients.
Dans cette comparaison, deux entrevues d’une heure repèrent 51 % des besoins, contre 50 % pour un groupe de deux heures. Quatre entrevues atteignent 72 %, contre 67 % pour deux groupes. Les auteurs décrivent les méthodes comme à peu près aussi efficaces pour repérer les besoins à durée comparable : cet écart ne permet pas d’affirmer une supériorité statistiquement démontrée des entrevues.
Le choix dépend donc aussi du sujet, du recrutement et de la logistique. Ces résultats portent sur des besoins identifiés, pas sur toute la valeur possible d’une discussion de groupe.
Les types de besoin
Revenons maintenant à nos glacières. En étudiant les 220 besoins en lien avec cet objet du quotidien, l'étude introduit une distinction fondamentale entre trois types de besoins — et c'est ici que l'exemple des glacières devient rafraichissant.
Les besoins de base. Ce que le client tient pour acquis, ce qu'il ne mentionne même pas parce que c'est évident pour lui. Par exemple : que la glacière garde le froid. Personne ne vous le dira en entrevue, parce que personne ne pense qu'il faut le préciser. Mais si votre glacière ne garde pas le froid, c'est terminé. Ces besoins-là, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues — il faut du temps et de la confiance pour que les gens vous disent ce qui va tellement de soi qu'ils ne le formulent pas.
Les besoins articulés. Ce que le client va vous dire spontanément quand vous lui posez la question. « J'aimerais qu'elle soit facile à transporter. » « J'aimerais qu'elle ne coule pas dans le coffre de la voiture. » « J'aimerais pouvoir la nettoyer facilement. » C'est le territoire le plus accessible — et c'est aussi celui que le sondage capte le mieux, à condition qu'on ait déjà pensé à poser la bonne question.
Les besoins excitants. Ceux qui, s'ils sont satisfaits, créent de la surprise et du plaisir — mais que le client n'aurait jamais formulés de lui-même. C'est la glacière qui sert aussi de siège au bord du lac. C'est le compartiment sec intégré pour les clés et le téléphone. C'est le système d'ouverture à une main quand on a l'autre prise par les sacs d'épicerie. Ce sont ces besoins-là qui créent la préférence, la loyauté, le bouche-à-oreille. Et ils n'apparaissent jamais dans un sondage, parce que personne ne peut cocher une case pour un besoin qu'il n'a pas encore imaginé.
Les besoins de base, on les rate quand on ne fait pas assez d'entrevues. Les besoins excitants, on les rate quand on ne fait que des sondages. Dans les deux cas, c'est l'entrevue qualitative qui fait la différence.
Du terrain au comité de direction
Griffin et Hauser ne se sont pas arrêtés là. Ils ont aussi montré comment organiser les besoins dans une hiérarchie qui permet à tout le monde dans l'organisation de parler le même langage — celui du client.
Au sommet : cinq à dix besoins stratégiques. Pour la glacière, ça pourrait être « garder mes aliments en sécurité » ou « être facile à utiliser en déplacement ». Ce sont ceux qu'un comité de direction utilise pour prendre les grandes décisions.
Au milieu : une vingtaine de besoins tactiques qui précisent comment le client évalue chaque besoin stratégique. « Facile à utiliser en déplacement », ça veut dire quoi exactement Ça veut dire légère, transportable d'une main, et qui tient dans un coffre de voiture.
Au niveau le plus fin : des centaines de besoins opérationnels — ceux qui permettent aux ingénieurs et aux designers de faire des choix concrets. La poignée doit supporter 15 kg. Le couvercle doit s'ouvrir à 90 degrés. Le drain doit être accessible sans retourner la glacière.
Cette structure fait en sorte que le VP marketing et l'ingénieur de production lisent les mêmes données, juste à des niveaux de détail différents. C'est un traducteur universel entre la stratégie et l'exécution.
Ce que ça change, concrètement
Quand on accompagne des organisations — chez Perrier Jablonski, c'est notre quotidien —, on se heurte constamment à deux objections. La première : « On n'a pas le budget pour une grosse étude. » La deuxième : « Trente entrevues, ce n'est pas représentatif. »
Pour décider combien d’entrevues prévoir, commencez par définir les profils à rencontrer et les décisions à éclairer. Analysez au fil du terrain : de nouveaux besoins apparaissent-ils Des profils restent-ils peu compris Prolongez la collecte si nécessaire. La couverture des besoins doit être évaluée, pas présumée à partir d’un nombre magique.
La représentativité, c'est le problème du sondage : s'assurer que l'échantillon reflète la population. La couverture des besoins, c'est le problème de l'entrevue : s'assurer qu'on a entendu tout ce que les gens avaient à dire. Les entrevues explorent les besoins; un échantillon quantitatif adapté peut ensuite aider à en mesurer la distribution.
Et trente ans plus tard
The Voice of the Customer a été cité des milliers de fois depuis 1993. La méthode a été appliquée dans des centaines d'entreprises, de General Motors à Procter Gamble, de Xerox à Hewlett-Packard. Elle est devenue un standard en développement de produits.
Mais son enseignement le plus durable, c'est peut-être le plus simple : pour comprendre les gens, il faut aller leur parler. Pas leur envoyer un formulaire. Pas leur demander de cocher des cases. Leur parler. Les écouter. Les laisser raconter leur histoire dans leurs propres mots.
Trente ans plus tard, cette leçon reste étonnamment difficile à faire passer. Comme si, au fond, on préférait la fausse certitude des grands chiffres à la vraie compréhension des petits nombres.
En 2003, LEGO perdait près d’un million de dollars par jour. Fondé en 1932 dans l’atelier d’un menuisier à Billund, le fabricant danois était en chute libre : plus de 25 % de chiffre d’affaires évaporé en un an, puis encore près de 7 % l’année suivante. La dette atteignait des sommets. À l’automne 2004, à 35 ans, tout juste nommé PDG, Jørgen Vig Knudstorp a résumé la situation avec une franchise brutale : « Nous sommes sur une plateforme en feu. Nous perdons de l’argent, notre flux de trésorerie est négatif, et nous risquons un défaut de paiement qui pourrait entraîner le démantèlement de l’entreprise. »
Comment le roi de la brique en était-il arrivé là En écoutant les chiffres... plutôt que les enfants.
À fond dans le mur!
Depuis le milieu des années 1990, LEGO avait multiplié les diversifications hasardeuses. Parcs à thème, lignes de vêtements, jeux vidéo, émissions télé, magazines, robotique — l’entreprise voulait devenir le Disney du jouet. Le nombre d’éléments avait explosé pour dépasser les 10 000 références issues de milliers de formes et de plus d'une centaine de couleurs, avec des moules coûtant en moyenne 50 000 euros et grimpant parfois jusqu’à 300 000 euros. À la fin des années 1980, l’essentiel de la protection par brevet de la brique classique avait expiré dans les grands marchés, et la concurrence s’engouffrait dans la brèche pendant que LEGO regardait ailleurs.
Pire encore : une grande partie des études de marché consommateur sélectionnées par l'entreprise semblait converger vers un même diagnostic accablant. Les enfants de la génération numérique n'avaient plus la patience de construire quoi que ce soit. Leur capacité d'attention rétrécissait. Ils voulaient de la gratification instantanée, des écrans, du mouvement. La brique, concluaient les analystes, appartenait au passé.
LEGO a donc fait ce que ces données lui dictaient : fabriquer des briques plus grosses, simplifier les modèles, réduire les défis de construction. Rendre le tout plus facile, plus rapide, plus « adapté » aux enfants d'aujourd'hui.
Les ventes ont continué de plonger.
Les rois de la jungle
C'est dans ce contexte de crise que la direction de LEGO prend une décision contre-intuitive. Plutôt que de commander une énième étude quantitative, elle fait appel à l’équipe de Christian Madsbjerg et Mikkel Rasmussen (qui fonderont peu après le cabinet ReD Associates). Cette équipe s'appuie sur une démarche clé : l'ethnographie appliquée aux affaires — une approche que nous pratiquons au quotidien chez Perrier Jablonski pour révéler les usages réels sur le terrain.
Là où les firmes de recherche traditionnelles distribuent des questionnaires et organisent des groupes de discussion, ces chercheurs envoient des anthropologues observer les gens dans leur habitat naturel. Comme le formulait Vig Knudstorp lui-même : « Il me vient cette citation célèbre qui dit que si vous voulez comprendre comment vivent les animaux, vous n'allez pas au zoo — vous allez dans la jungle. »
L'équipe a donc déployé ses chercheurs dans les chambres d'enfants, les sous-sols et les cours d'école de plusieurs pays. Plutôt que de leur faire remplir des questionnaires sur leurs jouets préférés, ils sont venus observer leur quotidien pour saisir leurs rituels, leurs dynamiques sociales et leurs aspirations profondes — autant d'éléments intangibles que les sondages traditionnels ne captent jamais.
Une paire d’Adidas pourrie
Le moment de bascule — ce que Madsbjerg et Rasmussen appellent le moment of clarity — s'est produit au début de 2004, dans la chambre d'un garçon de 11 ans, dans une ville allemande de taille moyenne.
Le garçon était un passionné de LEGO, mais aussi un skateur acharné. Quand l'équipe de recherche lui a demandé quel objet le rendait le plus fier, il n'a pas montré une console de jeu, un téléphone ou même une construction LEGO. Il a pointé du doigt une vieille paire d'Adidas, usée, abîmée, méconnaissable.
Il l'a soulevée comme un trophée. Un côté de la semelle était usé selon un angle très précis. Les talons étaient éraflés d'une manière bien particulière. Chaque marque d'usure racontait une histoire — celle des heures et des heures passées à perfectionner un trick de planche à roulettes. L'état de ces chaussures prouvait, à ses yeux comme à ceux de ses amis, qu'il était l'un des meilleurs skateurs de sa ville. C'était sa preuve tangible de maîtrise.
À cet instant, tout s'est éclairé pour l'équipe de recherche. Comme le raconte le consultant Martin Lindstrom, qui conseillera l'entreprise dans son virage stratégique : « Ce que des montagnes de recherche consommateur n'avaient pas révélé, un enfant et sa paire d'Adidas venaient de le démontrer. Ère numérique ou pas, les enfants se souciaient profondément de maîtriser une compétence et de pouvoir exhiber la preuve de leur travail. »
L’effort, pas le confort
La découverte ethnographique renversait totalement le paradigms du big data. Les enfants ne voulaient pas de la gratification instantanée — ils voulaient le défi, l'effort, la fierté de l'accomplissement. Jouer avec des LEGO, ce n'était pas « s'amuser » au sens superficiel du terme. C'était un acte de création, une quête de maîtrise. Ou comme LEGO allait le distiller dans sa nouvelle devise : the joy of building, and the pride of creation.
Sur le plan de la proposition de valeur, les répercussions ont été profondes. LEGO s'est recentré sur ses gammes classiques et exigeantes, rendant progressivement ses défis de construction plus complexes et détaillés. Quelques années plus tard, des ensembles impressionnants comme le kit de la Death Star, avec ses quelque 3 800 pièces, allaient incarner parfaitement cette philosophie : un défi ardu qui procurait, une fois terminé, un sentiment d'accomplissement comparable à celui d'un trick de skateboard enfin maîtrisé.
Le Phénix
Sur le plan financier, la survie immédiate de l'entreprise a d'abord exigé une restructuration chirurgicale et brutale : plus de 1 500 millions de couronnes danoises de réductions de coûts, des coupes sombres dans les effectifs, une refonte complète de la chaîne logistique, la cession des parcs LEGOLAND et l'abandon net des diversifications périphériques. Mais si les comptables ont sauvé le bilan de LEGO, c'est cette compréhension renouvelée de l'enfant qui lui a redonné sa raison d'être.
Portée par cette clarté retrouvée et par une décennie de décisions alignées sur le cœur de métier, LEGO allait dépasser temporairement Mattel au premier semestre 2014, avant de s'imposer durablement comme le plus grand fabricant de jouets au monde.
L'histoire de LEGO n'est pas simplement un cas d'école en redressement d'entreprise. C'est la démonstration éclatante que les données quantitatives, aussi massives soient-elles, ne peuvent pas remplacer la compréhension humaine. Que les algorithmes mesurent les comportements, mais que seule l'ethnographie saisit les motivations. Que la réponse à une question stratégique existentielle se trouvait, ce jour-là, non pas dans un tableau croisé dynamique, mais dans une paire d'Adidas usées, tenues à bout de bras par un gamin allemand de 11 ans, fier comme un roi.
L’observation participante, c’est trois actions: « percevoir, mémoriser et noter »¹. Sa valeur ajoutée réside dans le fait que l’ethnographe prend part aux activités du groupe dans lequel il s’insère. En effet, « en participant au même titre que les acteurs, le chercheur a un accès privilégié à des informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes empiriques »².
Sur le terrain, les ethnographes s’intéressent à l’environnement physique, aux interactions (personne à personne et personne à objet) ainsi qu’aux comportements. Ils y recueillent donc des informations sur les contextes d’utilisation de l’espace et des objets, des pratiques socioculturelles, des dynamiques de groupe, etc.
L’observation participante peut donc poursuivre trois objectifs ³:
Saisir la complexité du terrain, de la réalité à l’étude;
Générer des données inédites, inattendues;
Contribuer à l’amélioration des connaissances pour d’autres disciplines comme les communications, le marketing, la politique, la santé, l’économie, etc.
Les étapes de l’observation
Identifier les objectifs d’observation en lien avec vos objectifs de recherche;
Choisir son terrain ou ses terrains;
Se renseigner sur le terrain choisi et les modalités d’accès;
Développer sa grille d’observation;
Aller sur le terrain: observer, mémoriser et noter;
Mettre au propre vos notes de terrain;
Analyser et mettre en lien avec d’autres sources de données.
Les outils
1. La grille d’observation
La grille d’observation est un outil qui peut vous aider à cadrer votre recherche terrain afin de ne pas vous sentir submergé par une trop grande quantité d’éléments à observer. Vous y noterez des informations sur le déroulement de l’événement, la description des lieux, les personnes que vous aurez rencontrées, vos biais, vos pistes d’analyse, etc.
2. Le téléphone intelligent
Votre téléphone peut servir d’enregistreur, d’appareil photo et de caméra pour filmer. Son usage peut impliquer d’obtenir le consentement verbal ou écrit des personnes que vous enregistrerez et devrait toujours se prêter au contexte du terrain d’observation.
Les stratégies d’observations
Changer de perspective;
Faire des schémas des lieux;
Recueillir des objets, des souvenirs, des plans, des programmations, des affiches, etc.;
Discuter avec les gens sur place de manière informelle;
Accompagner une personne dans le cadre de ses activités.
Lors des élections présidentielles américaines de 2016, la victoire de Donald Trump a illustré un phénomène souvent décrit par les analystes politiques : le "vote caché". Avant l'élection, les sondages montraient Hillary Clinton en tête, souvent de manière confortable. Cependant, lorsque les résultats sont tombés, Trump a remporté une victoire éclatante dans plusieurs États-clés, renversant toutes les prédictions.
Cette divergence entre les sondages et les résultats réels peut être attribuée en partie au biais de désirabilité sociale. Les électeurs, particulièrement dans un contexte polarisé, peuvent hésiter à exprimer ouvertement leur soutien à un candidat controversé, par crainte du jugement social. Ils préfèrent déclarer une intention de vote plus "acceptable" tout en votant selon leurs véritables préférences une fois dans l'isoloir, où leur choix est protégé par l'anonymat.
En 2024, cette dynamique a de nouveau été mise en évidence, mais avec des nuances. Alors que les sondages suggéraient une lutte acharnée entre Joe Biden et son adversaire républicain, les résultats finaux ont montré une mobilisation inattendue de certains segments de la population. Là encore, les intentions exprimées dans les sondages n'ont pas reflété fidèlement les comportements électoraux réels. Ce décalage est accentué par l'évolution des outils de sondage, qui peinent à capturer la complexité des opinions dans un électorat de plus en plus fragmenté.
Au delà de la politique...
Les implications de ce phénomène vont au-delà des élections. Dans le monde des affaires, par exemple, les consommateurs déclarent souvent vouloir soutenir des entreprises éthiques ou respectueuses de l'environnement, mais leurs choix d'achat montrent une autre réalité. Le coût, la praticité et les habitudes prennent souvent le dessus sur les valeurs proclamées. Ce décalage pousse les entreprises à s'interroger sur la manière de concilier intentions exprimées et comportements réels.
Dans le domaine de la santé publique, cet écart peut avoir des conséquences critiques. Les gens affirment vouloir adopter des habitudes saines – manger équilibré, faire de l'exercice ou réduire leur consommation d'alcool –, mais les comportements ne suivent pas toujours. Les campagnes de prévention doivent donc être conçues pour aller au-delà des déclarations d'intention et influencer les actions concrètes.
Pourquoi les gens mentent-ils – consciemment ou inconsciemment
L'écart entre ce que les gens disent et ce qu'ils font ne se limite pas à la politique. Dans la vie quotidienne, il est fréquent que les individus déclarent des intentions ou des valeurs qu'ils n'appliquent pas. Plusieurs raisons psychologiques expliquent ce comportement :
Le biais de désirabilité sociale : Les gens veulent être perçus sous un jour favorable, que ce soit en soutenant une cause populaire ou en évitant d'associer leur image à des idées controversées.
Le manque d'autoréflexion : Les individus ne sont pas toujours conscients de leurs véritables motivations. Par exemple, un électeur peut affirmer qu'il vote en fonction de critères politiques précis, mais son comportement peut en réalité être guidé par des émotions ou des préjugés implicites.
Le manque de clarté sur les motivations : Beaucoup de consommateurs ne comprennent pas vraiment ce qui motive leurs décisions. Ils peuvent croire qu'ils achètent un produit pour sa qualité, alors qu'ils sont inconsciemment influencés par la publicité, la marque ou l'apparence du packaging.
Le poids des habitudes : Les intentions exprimées sont souvent des aspirations, mais les comportements réels sont dictés par des habitudes profondément ancrées. Une personne peut affirmer vouloir cuisiner plus sainement, mais continuer à commander des plats préparés parce que cela est plus pratique.
L'écart entre intention et action : Même lorsque les intentions sont sincères, des obstacles pratiques ou des changements de circonstances peuvent empêcher leur réalisation. Par exemple, un électeur pourrait prévoir de voter, mais s'abstenir en raison de contraintes de temps ou d'un manque d'enthousiasme le jour de l'élection.
Études de cas : quand les consommateurs surprennent
L'écologie
Les marques écoresponsables savent que les consommateurs aiment se dire "verts". Cependant, plutôt que de transformer en profondeur leurs processus de production, certaines entreprises se contentent d'adopter des stratégies de greenwashing – mettant en avant des initiatives environnementales superficielles pour répondre aux attentes déclarées des consommateurs. Mais ces campagnes peuvent se retourner contre elles, car les consommateurs deviennent de plus en plus critiques face à des promesses non tenues. Ainsi, si les gens disent vouloir des marques responsables, leurs choix réels traduisent souvent d'autres priorités : le prix, la praticité, ou l'image.
Le sucre
La montée des préoccupations liées à la santé a incité de nombreux consommateurs à déclarer qu'ils privilégient les produits sans sucre ou à faible teneur en calories. Pourtant, les ventes d'alternatives comme les boissons light ou les barres protéinées sans sucre ajoutés restent limitées par rapport aux produits traditionnels riches en sucre. Une étude de Mintel a montré que, bien que 49 % des consommateurs britanniques affirment vouloir réduire leur consommation de sucre, les ventes de friandises classiques, comme les bonbons ou le chocolat, continuent de croître. Pourquoi Les habitudes alimentaires profondément ancrées et le rôle émotionnel des sucreries (réconfort, nostalgie, plaisir immédiat) surpassent souvent les intentions de consommation saine.
Le fast-fashion
Des marques comme Everlane ou Patagonia ont popularisé l'idée de la mode éthique et durable. Bien que les consommateurs déclarent vouloir soutenir des marques responsables, le fast-fashion continue de dominer le marché. Des géants comme Shein ou H&M affichent des croissances impressionnantes, en dépit des critiques sur leur impact environnemental.Les données montrent que 63 % des consommateurs se disent préoccupés par la durabilité dans la mode, mais 56 % admettent prioriser le prix et la rapidité de livraison lors de leurs achats. Les vêtements éthiques, souvent plus chers et moins accessibles, peinent donc à séduire en masse.
Le local
Les tendances post-pandémie montrent une volonté croissante de consommer local et de soutenir les petites entreprises. Pourtant, des plateformes comme Uber Eats et Deliveroo continuent de prospérer, même lorsque les frais sont élevés et que l'origine des produits est floue. Une étude menée par McKinsey a révélé que 72 % des consommateurs affirment vouloir soutenir les restaurants locaux, mais seulement 25 % d'entre eux passent réellement commande directement auprès des établissements. La commodité et l'habitude de passer par des plateformes dominent les bonnes intentions.
Comment les entreprises peuvent s'adapter
1. Simplifier les comportements souhaités
Les marques qui souhaitent réduire l'écart intention-action doivent faciliter l'adoption de comportements alignés avec les valeurs des consommateurs. Par exemple, Loop, une initiative de Carrefour et d'autres grandes enseignes, propose des emballages réutilisables avec un système de retour pratique intégré. Ce modèle cherche à éliminer la barrière logistique associée aux solutions durables.
2. Miser sur des incitations immédiates
Le plaisir ou la récompense immédiate peuvent motiver les actions. Par exemple, les programmes de fidélité offerts par des marques écoresponsables, comme Lush, incitent les consommateurs à rapporter leurs emballages vides en échange d'un produit gratuit. Ces incitations rendent l'effort plus attrayant.
3. Éduquer sans moraliser
Il est crucial de sensibiliser les consommateurs sans les culpabiliser. Les campagnes qui montrent l'impact positif d'un comportement (par exemple, le nombre de bouteilles sauvées grâce à l'achat d'une gourde) sont souvent plus efficaces que celles qui se concentrent uniquement sur la responsabilité individuelle.
L'expérience de pensée est une puissante étape précédant la validation par les faits.
Elle permet de sonder l'inconnu, de tester des hypothèses de façon intuitive, avant même de se tourner vers des instruments ou des protocoles d'expérimentation. Explorons ensemble comment des penseurs comme Albert Einstein, Gaston Bachelard, ou Johannes Kepler ont déployé des expériences de pensée pour remodeler notre compréhension du monde.
Einstein et la relativité : l'image mentale avant tout!
Albert Einstein est sans doute l'exemple le plus célèbre d'un scientifique qui a fait de l'expérience de pensée son terrain de prédilection. Avant même de parler d'équations et de preuves empiriques, Einstein s'est plongé dans l'imaginaire en se posant une question simple : "Que verrais-je si je voyageais sur un rayon de lumière ". Cette question est au cœur de sa théorie de la relativité restreinte. En imaginant une telle situation, Einstein a pu visualiser les distorsions du temps et de l'espace, une intuition qu'aucune expérience scientifique de l'époque ne pouvait encore valider.
En 1905, année où il publie son fameux article sur la relativité, il met en lumière l'idée révolutionnaire que le temps et l'espace sont relatifs au mouvement de l'observateur. Pour en arriver là, Einstein ne s'est pas contenté de compiler des données. Il a puisé dans la force de sa réflexion conceptuelle, en utilisant une série d'expériences de pensée comme celle des horloges synchronisées ou du train qui voyage à grande vitesse. Ces scénarios fictifs lui ont permis de tester mentalement des concepts à une échelle impossible à reproduire à l'époque.
L'expérience de pensée a ici une vertu libératrice : elle s'affranchit des limites de l'expérimentation physique pour éclairer des idées qui auraient autrement pu rester hors de portée de la compréhension humaine. Ce n'est qu'après ces intuitions théoriques qu'Einstein et d'autres scientifiques ont cherché les preuves empiriques, lesquelles sont venues confirmer ses prédictions des années plus tard.
Bachelard : au-delà du visible.
Gaston Bachelard, philosophe des sciences, a lui aussi reconnu la valeur prépondérante des expériences de pensée, non pas seulement comme outils scientifiques, mais comme moyens de surmonter les obstacles épistémologiques. Bachelard considérait que le scientifique devait être capable de concevoir des idées qui vont au-delà du visible, de ce qui peut être mesuré immédiatement. Selon lui, la science progresse par ruptures, des moments où l'intuition s'élève au-dessus des faits disponibles.
Pour Bachelard, avant de manipuler la matière, il faut manipuler les idées. Il considère que la science avance par étonnement, par questionnement sur l'impossible, et les expériences de pensée sont l'outil parfait pour élargir notre horizon conceptuel. Un exemple intéressant est celui des théories de la thermodynamique. Avant que les instruments de laboratoire ne soient suffisamment précis pour mesurer la chaleur et l'énergie, il a fallu des esprits comme Sadi Carnot et James Clerk Maxwell, qui utilisaient leur capacité à imaginer des particules de gaz en mouvement pour explorer la notion d'entropie et les principes de la dynamique.
Les intuitions de Kepler : l'intuition avant la preuve.
Johannes Kepler est un autre exemple fascinant de l'importance de l'expérience de pensée dans l'avancement scientifique. Avant même de vérifier par l'observation astronomique, Kepler était déterminé à découvrir une harmonie cachée dans le cosmos. Il croyait en une beauté mathématique intrinsèque à l'univers, une croyance qui l'a conduit à formuler des théories audacieuses sur les orbites planétaires.
Avant que Tycho Brahe ne lui fournisse des données précises sur les positions des planètes, Kepler avait déjà imaginé que les orbites devaient suivre des formes parfaites. Sa conviction en une symétrie cosmique l'a poussé à explorer la notion d'orbites elliptiques au lieu des cercles parfaits préconisés par ses prédécesseurs. Cette intuition, nourrie par une mélange de mathématiques et de métaphysique, a été vérifiée grâce aux observations ultérieures de Brahe, validant finalement l'idée que l'hypothèse précède souvent la mesure.
Expérience de Pensée et Données : Une Alliance Essentielle
L'expérience de pensée ne se substitue pas aux données, mais elle est un précurseur vital à celles-ci. On pourrait la comparer à un phare qui éclaire la direction dans laquelle les faits doivent être cherchés. Elle offre un cadre conceptuel qui permet de donner un sens aux observations futures. Une idée sans donnée peut sembler éthérée, mais des données sans idée peuvent rester inertes, privées de signification. Cette dynamique est particulièrement pertinente aujourd'hui, à l'ère des Big Data, où la quantité d'informations disponibles est telle qu'elle peut être paralysante sans une question directrice pour l'organiser et l'interpréter.
Quelle place pour l'intuition aujourd'hui
Dans le monde de l'économie moderne, cette idée est également vraie. L'intuition des entrepreneurs et des dirigeants est souvent un facteur décisif bien avant que l'analyse des données ne vienne soutenir ou justifier une décision. Steve Jobs est un exemple emblématique : il a souvent pris des décisions stratégiques basées sur son instinct et sa compréhension de ce que les consommateurs pourraient vouloir avant même qu'il y ait des données pour les confirmer. De la création de l'iPhone à celle du premier Mac, Jobs s'est appuyé sur son ressenti et son intuition du marché, osant défier les études quantitatives qui suggéraient parfois que ces innovations seraient trop risquées ou inutiles. C'est après coup que les données ont confirmé la justesse de son intuition.
Un autre exemple dans le domaine de la finance est celui de Warren Buffett, qui privilégie une approche basée sur son évaluation personnelle des entreprises plutôt que sur des modèles purement quantitatifs. Buffett parle souvent de "cercle de compétence", cette zone où son intuition est la plus aiguisée et où il a développé une vision qualitative plus profonde que ne le pourraient des algorithmes automatisés. Il prouve qu'un investisseur avisé peut faire des choix pertinents sans se laisser submerger par des quantités énormes de données statistiques.
Ces exemples montrent que, dans une économie dominée par des analyses quantitatives et des algorithmes, l'intuition reste un outil essentiel pour naviguer dans des environnements incertains ou inexplorés. Les données seules ne peuvent dicter les décisions, surtout lorsqu'il s'agit de situations où l'inconnu domine. Dans un contexte de marché en évolution rapide, l'intuition permet de tracer une voie, de formuler une hypothèse qui sera ensuite étayée par des données. De même que les expériences de pensée ouvrent la voie à des découvertes scientifiques, l'intuition d'un leader économique dessine des trajectoires nouvelles que les analyses empiriques viendront par la suite confirmer.
En ce sens, l'expérience de pensée est une forme de préfiguration des résultats, un moyen de formuler des hypothèses audacieuses que les données pourront ensuite vérifier ou réfuter. Les révolutions scientifiques commencent souvent dans l'imagination de quelques individus qui osent penser différemment, même si cela va à l'encontre du savoir de leur époque.
Nous avons été habitués à un feedback instantané. Des « J’aime », des étoiles, des commentaires, des rires… Ces réactions instantanées nous rassurent et nous encouragent. Mais un feedback plus complet peut être un puissant outil de motivation. Une technique répandue est le feedback sandwich : on camoufle la critique entre deux compliments pour la rendre plus digeste. Elle permet de renforcer le bon, d’identifier le moins bon et de motiver à persévérer. Le problème : on dilue l’information clé et on enlève de l’importance au point à améliorer. Alors, comment amener le feedback à un autre niveau
On s’inspire des techniques de coaching d’un athlète expliquées par Magill et Anderson pour développer une formule complète: un problème, une image, une solution et un timing.
Les deux types de feedback
Imaginons un joueur de baseball. Il obtient deux formes de feedback lorsqu’il frappe une balle. Le premier est sensoriel et instantané — il sait automatiquement s’il s’agit d’une bonne frappe. Il ressent le contrecoup dans ses bras, entend le son du choc, regarde la balle qui s’éloigne… et il pourra juger aussitôt de sa performance. Il s’agit du feedback intrinsèque à la tâche. Un problème : ce feedback n’est pas toujours disponible ni instructif : il dépend grandement de la nature de la tâche et de l’expérience de l’athlète.
On s’intéresse spécifiquement à la seconde forme de feedback : le feedback augmenté. Il peut venir d’un tiers comme un coach et on lui reconnaît trois fonctions: faciliter l’apprentissage de nouvelles habiletés, améliorer la performance et motiver à persévérer dans la pratique. C’est la forme de feedback préférée des athlètes puisqu’elle est plus facile à détecter, interpréter, et fait appel à des références connues et des objectifs qui peuvent être mesurés. C’est aussi une forme de feedback nécessaire et bénéfique au travail: on recherche à mieux évaluer le fruit de nos efforts, savoir comment faire mieux ou obtenir reconnaissance et valorisation par la rétroaction directe de nos collègues ou supérieurs.
Quatre considérations pour un feedback augmenté efficace
Une seule erreur
La performance d’un athlète dépend d’innombrables variables: il ne fait bien rarement qu’une seule erreur en développant ses habiletés. Or, la mémoire et l’attention humaines étant limitées — un humain ne peut se rappeler que de 5 à 9 éléments entendus — l’entraîneur ne doit cibler spécifiquement qu’un seul élément à corriger par séance: le plus critique. Deux pièges : donner trop d’information et attribuer d’abord de l’importance aux détails qui ne causeront pas d’amélioration significative du résultat.
Imager la conséquence
Le feedback sera encore plus bénéfique s’il est imagé et que la conséquence est perceptible. L’entraîneur doit faire appel à une référence connue pour que l’athlète se concentre sur la tâche avec un objectif concret en tête.
Par exemple, un entraîneur de baseball pourrait simplement indiquer à son batteur de frapper plus tôt. Par contre, un feedback plus précis aura de meilleurs résultats. Par exemple : la balle doit être frappée à 11h (référence à une image: la position des aiguilles d’une horloge) pour toucher telle cible (la conséquence perceptible — une cible physique).
Préciser la solution selon l’apprenant
L’entraîneur doit déterminer le degré de solution à apporter. Lorsqu’il a affaire à un athlète moins développé, il devrait fournir l’information spécifique et technique sur la tâche ou le mouvement exact à réaliser. Toutefois, pour les athlètes plus élites ou plus expérimentés, il est recommandé d’opter pour une information moins précise pour les encourager à chercher la solution, afin de pousser leur pratique encore plus loin.
Le timing
Un feedback donné trop tôt ou trop vite peut créer une dépendance. Pour y palier, l’entraîneur peut laisser l'athlète choisir son moment optimal pour recevoir le feedback.
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