




L’observation participante, c’est trois actions: « percevoir, mémoriser et noter »¹. Sa valeur ajoutée réside dans le fait que l’ethnographe prend part aux activités du groupe dans lequel il s’insère. En effet, « en participant au même titre que les acteurs, le chercheur a un accès privilégié à des informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes empiriques »².
Sur le terrain, les ethnographes s’intéressent à l’environnement physique, aux interactions (personne à personne et personne à objet) ainsi qu’aux comportements. Ils y recueillent donc des informations sur les contextes d’utilisation de l’espace et des objets, des pratiques socioculturelles, des dynamiques de groupe, etc.
L’observation participante peut donc poursuivre trois objectifs ³:
1. La grille d’observation
La grille d’observation est un outil qui peut vous aider à cadrer votre recherche terrain afin de ne pas vous sentir submergé par une trop grande quantité d’éléments à observer. Vous y noterez des informations sur le déroulement de l’événement, la description des lieux, les personnes que vous aurez rencontrées, vos biais, vos pistes d’analyse, etc.
2. Le téléphone intelligent
Votre téléphone peut servir d’enregistreur, d’appareil photo et de caméra pour filmer. Son usage peut impliquer d’obtenir le consentement verbal ou écrit des personnes que vous enregistrerez et devrait toujours se prêter au contexte du terrain d’observation.
L’observation participante permet d’avoir accès à des informations à la source, en observant et en participant à la vie des gens dans leur « milieu naturel ». Concrètement, l’ethnographe observe, note, discute, photographie, filme, se familiarise avec des modes de pensée et de fonctionnement différents du sien -entre autres. Bref, « Faire du terrain, c’est faire sans tout-à-fait savoir ce qu’on fait », et donc « se donner une chance de découvrir quelque chose que l’on ne savait pas » (Bourdieu 1984: 17)⁴.
¹ Beaud, S. Et Weber, F. (2010). Guide de l’enquête de terrain. Paris: Éditions La Découverte, 334 p. [P. 128]
² Bastien, S. (2007). Observation participante ou participation observante? Usages et justifications de la notion de participation observante en sciences sociales Recherches qualitatives. Recherches Qualitatives, 27 (1), 127-140. [P. 128] Repéré à http://www.recherche-qualitative.qc.ca/documents/files/revue/edition_reguliere/numero27%281%29/soule.pdf
³ Hilgers, M. (2013). Observation participante et comparaison: : contribution à un usage interdisciplinaire de l’anthropologie. Anthropologie et Sociétés, 37 (1), 97-115. [P. 100-102] Repéré à https://www.erudit.org/en/journals/as/2013-v37-n1-as0622/1016149ar.pdf
⁴ Hilgers, M. (2013). Observation participante et comparaison: : contribution à un usage interdisciplinaire de l’anthropologie. Anthropologie et Sociétés, 37 (1), 97-115. [P. 103] Repéré à https://www.erudit.org/en/journals/as/2013-v37-n1-as0622/1016149ar.pdf
Vous avez refait les calculs, pesé le produit, relu la recette dix fois : les faits sont indiscutables, votre client se trompe. Vous pourriez lui prouver par A + B que son raisonnement ne tient pas. Mais le temps de lui faire la démonstration, il a déjà tourné les talons pour aller acheter chez le concurrent.
On aime croire qu’une bonne offre finit toujours par s’imposer. Plus de produit, un prix réduit, une qualité supérieure : la logique devrait suffire. Sauf que le consommateur ne lit pas les faits bruts, il les traduit. Et sa traduction peut changer tout le film.
Dans les années 1980, la chaîne américaine A&W lance un burger d’un tiers de livre au même prix que le célèbre Quarter Pounder (un quart de livre) de McDonald’s. Plus de viande pour la même somme : sur le papier, le coup est parfait. Dans les caisses, c'est le désert. Dans ses mémoires, Alfred Taubman, alors propriétaire d'A&W, raconte avoir commandé une étude de marché pour comprendre ce fiasco.
Les groupes de discussion révèlent une surprise : de nombreux clients trouvaient injuste de payer le même prix pour un « tiers » de livre que pour un « quart ». Dans leur esprit, 3 étant plus petit que 4, le burger était nécessairement plus petit. Une offre plus généreuse s’est transformée en mauvaise affaire, simplement en traversant l’esprit des acheteurs.

L’anecdote prête à sourire, mais elle illustre un piège classique : un avantage produit reste inutile s'il est mal perçu. Rajouter de la viande n’aurait rien changé, il fallait d'abord comprendre la grille de lecture des clients. A&W avait raison sur la quantité, mais le client gardait le dernier mot à la caisse.
En 2011, Coca-Cola troque sa canette rouge contre une édition blanche ornée d’ours polaires pour soutenir une cause environnementale. La formule reste rigoureusement identique. Pourtant, les réclamations affluent : des consommateurs jurent que le goût a changé, tandis que d’autres la confondent avec le Diet Coke. Devant la confusion générale, la marque réinstalle précipitamment le rouge iconique.

En réunion de crise ou en design de produit, on isole facilement le contenant du contenu. Le consommateur, lui, boit un tout indissociable. La couleur, le contexte et les attentes s'invitent à la dégustation. Répéter que la recette n'a pas bougé ne dissipe pas l'insatisfaction : l'analyse chimique du liquide ne racontera jamais toute l'histoire de l'expérience perçue.
Avec le chocolat, le décalage devient presque troublant. En 2012, Cadbury arrondit les angles des morceaux de sa tablette Dairy Milk. L’année suivante, les plaintes s'accumulent : le chocolat serait soudainement devenu trop sucré. La marque affirme n'avoir touché à aucun ingrédient. Seul le moule a changé.

Le chercheur Charles Spence, d'Oxford, s'est penché sur le cas : notre cerveau associe naturellement les formes rondes à la douceur et les formes anguleuses à l'amertume. Modifier la silhouette d'un aliment change l'attente gustative, puis la sensation en bouche. Le diagnostic des clients était scientifiquement faux, mais leur déception, elle, était parfaitement réelle.
Ce phénomène porte un nom : l’effet placebo du marketing. En 2005, une étude menée par Baba Shiv, Ziv Carmon et Dan Ariely montre que des participants résolvent moins d'énigmes cognitives après avoir consommé une boisson vendue à prix réduit, comparativement à ceux ayant payé le plein prix — pour un produit strictement identique. Le signal commercial modifie l'attente, et l'attente infléchit directement l'expérience.
Face à un client qui interprète mal une offre, le réflexe immédiat est souvent de corriger : « Mais non, la livraison est incluse ! » ou « C’est écrit juste ici ». On sauve peut-être l'interaction sur le moment, mais on efface l’indice précieux qu’on était venu observer. En conditions réelles, personne ne sera là pour corriger sa lecture.
Il faut laisser au malentendu le temps de se déployer. Demander au client ce qu’il voit, ce qu’il compare et ce qui le fait hésiter. Laisser apparaître l'élément déclencheur : est-ce un chiffre mal interprété, une couleur perturbante ou une habitude bousculée ?
Le consommateur qui se trompe ne réécrit ni l'arithmétique ni la chimie du produit. Il n'en reste pas moins le seul à décider de ce qu'il achète ou laisse en rayon. On peut avoir raison sur toute la ligne... et perdre quand même la vente.
À la fois science et méthode de recherche, l’ethnographie s’intéresse aux manières dont les gens vivent leur vie et interagissent avec leur environnement. Autrefois utilisée en anthropologie pour étudier les cultures et les sociétés, elle sert aujourd’hui à appréhender et comprendre les expériences des individus. Souvent qualifiée de fieldwork et de recherche in situ, l’ethnographie se distingue par son ancrage au terrain. En effet, les chercheur.e.s, par l’observation, les entrevues et le journal de bord, s’immergent dans l’environnement des enquêté.e.s qui deviennent partie intégrale du processus de recherche.
Fait intéressant, nous observons une hybridation de l’ethnographie à d’autres disciplines. Nous pouvons donc parler d’ethnomarketing (l’ethno appliquée aux comportements de consommation), de netnographie (l’ethno en ligne) et d’ethnographie multisites (l’ethno qui connecte plusieurs lieux).¹
IKEA utilise l’ethnographie pour comprendre les gens à la maison en les situant dans leurs contextes socioculturels, politiques, environnementaux et économiques. «Dans nos recherches, nous voulons nous rapprocher de la vie de tous les jours des personne, de leur réalité »², explique Mikael Ydholm, directeur de la recherche chez IKEA.
Alliant ethnographie et créativité, les recherches d’IKEA vont de la création d’environnements ponctuels aux visites à domicile, de l’observation de la maison par caméras 24/7 à l’observation de communautés en ligne. D’ailleurs, Marcus Engman, chargé de l’équipe de design chez IKEA, explique que le développement de produits doit toujours débuter à la maison. C’est pourquoi son équipe réalise des visites à domicile avant même d’entamer le design d’un produit par le biais du Programme de visite à domicile de l’entreprise³. L’ethnographie appliquée au design consiste donc en « un passage des données provenant du terrain vers un travail de création ».⁴
Tout commence par une question que IKEA ne pose pas : « Comment utilisez-vous votre sofa ? ». C’est une mauvaise question. Parce qu’elle suppose que vous savez. Et vous ne savez pas. Vous direz que vous vous asseyez dessus pour lire, discuter, regarder Netflix. Et pourtant… vous vous y allongez. Vous y dormez. Vos enfants le renversent. Votre chien le dévore. Votre culture le détourne. En Asie, on l’utilise comme dossier pour s’asseoir au sol.
C’est là qu’intervient l’ethnographie. Elle révèle ce que vous auriez censuré, oublié ou ignoré. Elle transforme un objet standardisé en réponse contextuelle. Et elle fait du design non pas un geste artistique, mais une traduction socioculturelle. L’approche IKEA repose sur une conviction simple : les idées ne naissent pas dans les brainstormings, elles naissent dans les salons, les cuisines, les entrées mal rangées.
IKEA se démarque sur le plan de la recherche et du design de plusieurs autres façons.
D’abord, depuis 2014, IKEA publie le Life at Home Report. Ce rapport annuel, accessible au public, aborde divers enjeux qui influencent le quotidien et la vie à la maison des gens à travers le monde. De Mumbai à Toronto, IKEA s’intéresse aux multiples conceptions de l’intimité, aux causes de la frustration à la maison, aux émotions que l’on y vit, etc.
En 2015, IKEA lance un projet singulier et volontairement discret : SPACE10. Installé à Copenhague, ce laboratoire indépendant, entièrement financé par l’entreprise, ne produit ni meubles ni services commerciaux. Il observe. Il enquête. Il interprète. Son terrain n’est pas le marché, mais les modes de vie.
Au cœur de SPACE10 se trouve une pratique ethnographique élargie. Les équipes s’intéressent aux gestes quotidiens, aux routines domestiques, aux contraintes invisibles et aux aspirations émergentes. Comment mange-t-on demain ? Comment partage-t-on l’espace ? Comment cohabitent humains, technologies et environnements ? Ces enquêtes ne visent pas à produire des données exploitables à court terme, mais à faire émerger des cadres d’interprétation.
En 2023, IKEA met fin à SPACE10 et intègre les apprentissages et les fonctions du laboratoire aux équipes internes. À l’image de certaines démarches ethnographiques, SPACE10 n’avait pas vocation à s’institutionnaliser, mais à transformer les manières de voir et de faire.
L'humain est un animal social. Il peine à travailler seul, et quand ça lui arrive, il peine à être à son meilleur. Pour le prouver, des chercheurs du MIT ont fait quelque chose d'improbable : ils ont accroché des capteurs au cou d'employés d'un centre d'appels. Ce qu'ils ont découvert a changé notre compréhension du travail en équipe — et accessoirement, sauvé 15 millions de dollars.
Nous sommes au milieu des années 2000. Alex «Sandy» Pentland dirige le Human Dynamics Lab au MIT Media Lab. Le chercheur a une obsession : mesurer ce qui n'a jamais été mesuré : les conversations de corridor. Échanges informels, bavardage, potins... tout ce que les anglophones appellent le small talk, ou encore les water cooler talks, ces discussions entre collègues autour de la machine à café ou de la fontaine d'eau.
Pour ce faire, Pentland et son équipe — Benjamin Waber, Daniel Olguin et Taemie Kim — ont mis au point un outil étonnant : le badge sociométrique. Un petit boîtier en plastique, accroché au cou, de la taille d'un paquet de cartes. À l'intérieur : un émetteur Bluetooth, un microphone, un accéléromètre et un ensemble de capteurs de mouvement. Le badge ne capte pas ce que vous dites. Il capte comment vous le dites, en combien de temps, à quelle fréquence, et à qui. Il mesure aussi votre posture, votre niveau d'énergie, votre ton de voix. Bref, il mesure tout ce que vous ne dites pas pendant que vous parlez.
Pentland va déployer ses badges dans un lieu parfait pour son étude : le centre d'appels d'une grande banque américaine. C'est un environnement ultramesuré. Chaque seconde de chaque appel est comptée. La productivité se calcule en average handle time — le temps moyen de traitement d'un appel : plus il est court, meilleure est la performance.
Et justement, dans cette logique d'optimisation, la direction avait pris une décision qui semblait parfaitement rationnelle : les pauses café étaient décalées. Chaque employé prenait sa pause seul, à un moment différent de ses collègues, pour qu'il y ait toujours quelqu'un au téléphone. Zéro temps mort. Une efficacité maximale. Du moins, c'est ce qu'on croyait.
Pendant six semaines, les équipes ont porté les badges du professeur. Les capteurs enregistraient tout. Les badges captaient la durée des conversations face à face, la fréquence des interactions entre collègues, le ton de la voix et son volume, les mouvements et la posture du corps, et surtout avec qui chaque employé parlait. Ils détectaient si deux personnes se faisaient face pendant un échange ou si elles se parlaient de dos en marchant dans un corridor. Bref, les badges mesuraient tout ce qu'un gestionnaire ne voit jamais sur un tableau de bord.
L'équipe du MIT a accumulé plus de 2 000 heures de données comportementales — des dizaines de gigaoctets d'interactions humaines réduites en chiffres. En parallèle, les employés remplissaient chaque jour un court questionnaire : Quel était votre niveau de productivité aujourd'hui ? Votre satisfaction ? La qualité de vos interactions de groupe ? Les chercheurs pouvaient ainsi croiser ce que les capteurs observaient avec ce que les employés ressentaient.
Et ce qu'ils ont découvert va à l'encontre de toute logique...
Premier constat : les meilleurs prédicteurs de productivité n'étaient ni l'ancienneté, ni la formation, ni même l'intelligence individuelle des employés. C'était l'énergie et l'engagement... en dehors des réunions formelles. Ces deux facteurs à eux seuls expliquaient un tiers des variations de productivité entre les équipes.
Deuxième constat : la cohésion de groupe — définie comme le degré de connexion entre les membres d'une même équipe, la fréquence à laquelle ils se parlent, et à quel point leur réseau est interconnecté — était un prédicteur central de la performance. Les employés dont la cohésion de groupe se situait dans le tiers supérieur affichaient une productivité supérieure de plus de 10 %.
Troisième constat (fascinant) : les employés qui, malgré les pauses décalées, avaient quand même trouvé le moyen de bavarder avec leurs collègues étaient systématiquement plus performants que les autres.
La conclusion était limpide. Pentland a recommandé au gestionnaire du centre d'appels de faire exactement le contraire de ce que dictait la logique d'efficacité : synchroniser les pauses. Que tout le monde prenne son café en même temps.
Mettez-vous à la place du gestionnaire. Vous optimisez chaque seconde de chaque appel depuis des années. Et un professeur du MIT débarque dans votre bureau pour vous dire que la solution, c'est que tout le monde arrête de travailler en même temps. Pentland raconte que le gestionnaire était « perplexe et désespéré ». Et on le comprend.
De bonne guerre, ce dernier décide de « poursuivre l'aventure » et d'effectuer les changements « illogiques » proposés par le MIT.
Résultat? Le centre d'appels avait plusieurs équipes, et elles ne performaient pas toutes au même niveau. Quand ils ont synchronisé les pauses, toutes les équipes se sont améliorées, mais pas de la même façon. Les équipes qui étaient à la traîne — celles qui avaient les temps d'appel les plus longs — ont vu leur average handle time (le temps moyen pour traiter un appel, du début à la fin) chuter de 20 %. Les équipes qui performaient déjà bien se sont aussi améliorées, mais moins drastiquement. Si on fait la moyenne de toutes les équipes confondues, la baisse était de 8 %.
Dans le même temps, la satisfaction des clients est restée stable. Le stress des employés a diminué. Le roulement de personnel aussi. Quand la banque a projeté ces résultats à l'échelle nationale, le gain estimé était de 15 millions de dollars par année.
Quinze millions. Avec des pauses café.
Alors que se passe-t-il, exactement, autour de cette machine à café ?
Les gens jasent. Ils potinent. Mais au-delà des ragots et des anecdotes, c'est un véritable théâtre de formation directe qui se forme. « J'ai eu un client vraiment fâché au téléphone, et j'ai fait telle chose. » « Le système a planté, mais j'ai trouvé un raccourci. » « Quand quelqu'un te demande de parler à un superviseur, dis ceci plutôt que cela. » Les gens se racontent des histoires, et ils se forment les uns les autres.
Voilà le mécanisme. Les trucs pour désamorcer un appel difficile, les raccourcis que personne n'a documentés, la bonne phrase pour calmer un client qui menace d'annuler son compte — ce savoir-là ne se trouve dans aucun manuel, dans aucun mémo, dans aucune formation. Il circule de bouche à oreille, entre deux gorgées de café. Et quand on empêche les gens de se parler — en décalant leurs pauses, en les isolant dans des quarts solitaires — on se prive de ce flot de savoirs précieux.
L'histoire de Pentland rejoint une intuition que nous avons souvent chez Perrier Jablonski : on ne comprend pas les organisations en regardant leurs organigrammes. On les comprend en observant les gens interagir. Les vraies dynamiques d'une équipe ne se trouvent pas dans les processus formels, mais dans les interstices — les corridors, les cafétérias, les minutes perdues entre les réunions.
Pentland en tire une formule qui devrait trôner dans le bureau de chaque gestionnaire : pour être plus productif, écrivez moins de mémos et prenez plus de pauses café.
C'est contre-intuitif. C'est dérangeant pour quiconque gère un budget serré et des équipes sous pression. Mais les données sont là : la cohésion sociale n'est pas un luxe ni une distraction. C'est un levier de performance aussi mesurable qu'un indicateur financier. Et dans un monde où le télétravail, les horaires atypiques et les équipes distribuées fragmentent les interactions informelles, cette découverte du MIT n'a jamais été aussi pertinente.
Alors la prochaine fois qu'un collègue vous invite à prendre un café, dites oui. Ce n'est pas une perte de temps... C'est peut-être un investissement de 15 millions de dollars.
En 1982, deux chercheurs, Morris Holbrook et Elizabeth Hirschman, publient dans le Journal of Consumer Research un article qui va changer la façon dont le marketing pense la consommation. Ils proposent de regarder l'acte d'achat sous l'angle des fantasmes, des émotions et du plaisir — et plus seulement sous celui de la décision rationnelle. L'idée fait son chemin. Vingt ans plus tard, elle a tellement bien réussi qu'elle s'est mise à tout couvrir.
Antonella Carù et Bernard Cova, deux chercheurs italo-français spécialistes du marketing, publient en 2003 dans Marketing Theory un article au titre désarmant de lucidité : Revisiting Consumption Experience: A More Humble but Complete View of the Concept. Une vision plus humble, mais plus complète. Tout est là. Le mot « expérience » est devenu si grand… qu'il ne veut plus rien dire.
Holbrook et Hirschman ne sortent pas leur idée d'un chapeau. Ils s'inspirent du philosophe américain John Dewey, qui dans Art as Experience (1934) défendait déjà l'idée que l'expérience est ce qui donne du sens à la vie ordinaire — l'expérience d'un repas, d'une conversation, d'une promenade. Pour Dewey, l'expérience n'a rien d'exceptionnel par nature. Elle est partout, dès qu'on y prête attention.
Il y a aussi la phénoménologie, qui prend au sérieux ce qui est vécu par le sujet. Quand un client entre dans un magasin, ce qu'il vit dépend autant du décor que de son humeur, de son contexte, de ses souvenirs. L'expérience n'appartient pas à la marque seule. Elle se construit à deux. Cette finesse-là, le marketing l'a souvent évacuée en passant Dewey à l'essoreuse, pour n'en garder que le mot « expérience », débarrassé de sa profondeur.
Carù et Cova pointent un travers du marketing expérientiel : la tendance à traiter chaque interaction comme un moment fondateur, une révélation, un souvenir à graver. Ils parlent d'un « culte des émotions fortes », d'une vision importée notamment des États-Unis, où l'expérience est toujours censée être marquante, théâtralisée, transformatrice.
Cette vision a deux parrains célèbres : Joseph Pine et James Gilmore, qui dans The Experience Economy (Harvard Business School Press, 1999) invitent les marques à se penser comme des metteurs en scène. Le café devient un théâtre, un décor, une mémoire. La grille a sa beauté. Elle a aussi son angle mort.
Carù et Cova rappellent une évidence souvent oubliée : la plupart des expériences de consommation sont ordinaires. Faire ses courses, prendre un café au coin de la rue, ouvrir une application bancaire — tout cela compte aussi. Ces moments-là cherchent autre chose que l'éblouissement. Du respect, surtout. Le client n'attend pas qu'on lui offre un voyage initiatique chaque fois qu'il achète du dentifrice.
Les auteurs proposent une typologie qui croise deux dimensions : l'intensité de l'expérience, qui va de l'ordinaire à l'extraordinaire, et le degré de participation du consommateur. Plusieurs catégories émergent, du quotidien le plus banal au moment spectaculaire. Toutes ont leur place. Et — ironie de l'histoire — celles qui fidélisent le plus durablement sont souvent les plus discrètes.
Une autre idée fragile du marketing-spectacle : celle de l'immersion totale, instantanée, transformatrice. Le client serait censé plonger dans l'univers de la marque comme on plonge dans une piscine — d'un coup, sans réserve. Carù et Cova, dans un texte complémentaire publié la même année dans Recherche et Applications en Marketing, montrent que ça ne fonctionne pas ainsi.
Le client s'approprie une expérience progressivement. Il prend ses repères, teste, recule, recommence. Il apporte ses propres outils — un livre, un téléphone, un souvenir. Il négocie avec l'espace, avec le service, avec les autres clients. L'immersion, quand elle se produit, est un résultat plus qu'un dispositif qu'on déclencherait d'en haut. Cette nuance change la posture : on cesse de fabriquer du spectacle pour offrir, plutôt, des conditions favorables à l'appropriation.
En 2023, une équipe menée par Kristina Heinonen publie dans Psychology & Marketing un article intitulé Ordinary customer experience: Conceptualization, characterization, and implications. Vingt ans après Carù et Cova, le constat se précise. L'expérience ordinaire, celle qui rencontre simplement les attentes de base du client, est le socle réel de la satisfaction et de la loyauté. C'est dans les milliers de micro-interactions sans relief que la marque tient — ou s'effrite.
Au fond, le geste de Carù et Cova relève moins de la critique que du recalibrage. La théâtralisation reste un outil puissant pour les moments où elle a du sens : un lancement, une boutique phare, un événement marquant. Le travail consiste à savoir doser. Quand mettre en scène, quand simplement bien faire.
Pensons à un café de quartier. Pas un café-concept avec mise en scène, juste un café qu'on choisit parce que la machine est bien réglée, que le service est rapide, que le banc est confortable, que la lumière du matin est belle. Aucune de ces qualités n'est spectaculaire. Aucune ne raconte d'histoire. Et pourtant, ce café-là, on y retourne. Quatre fois par semaine. Pendant cinq ans.
Maintenant pensons à la grande chaîne qui a investi des sommes considérables dans l'éclairage signature, la musique signature, le gobelet signature — et qui a oublié de bien former ses baristas. On y va une fois, par curiosité. Et on n'y retourne pas. La théâtralisation peut convaincre une fois. La fidélité, elle, vient de la rigueur du quotidien.
Penser l'expérience-client en termes d'extraordinaire seulement, c'est se condamner à l'inflation. Les coups d'éclat s'épuisent. Les budgets aussi. Et le client finit par s'habituer, par exiger encore plus de spectacle pour ressentir la même chose.
L'approche que défendent Carù et Cova est plus humble, donc plus solide. Elle reconnaît la valeur des moments propres, simples, sans heurts. Une caisse qui fonctionne. Une application qui charge. Un appel où la personne au bout du fil sait de quoi elle parle. Ce sont des choses qu'on remarque à peine quand elles sont là, et qu'on remarque énormément quand elles manquent.
Pour une marque, le travail devient double : soigner les pics — les moments où l'on choisit d'éblouir — et soigner le sol — l'immense majorité des interactions qui passent inaperçues. Les deux exigent du soin. L'un demande du flair, l'autre demande de la rigueur. Et la rigueur, en réalité, est plus rare.
Il y a aussi une conséquence plus discrète : la mesure. Le marketing-spectacle aime les indicateurs flashs — score de recommandation sur un moment culminant, taux de satisfaction après l'événement, témoignages enthousiastes. La vision plus humble pousse à regarder ailleurs : la friction quotidienne, le temps d'attente moyen, le nombre d'allers-retours nécessaires pour résoudre un problème simple. Des chiffres moins glorieux à présenter en réunion. Plus utiles à long terme.
Carù et Cova n'avaient pas tort en 2003, et le temps leur a donné raison. Le grand récit de l'expérience extraordinaire a fait son œuvre — il a transformé le marketing, parfois pour le mieux. Il a aussi laissé dans l'ombre tout ce qui se vit en marge, en silence, en habitude. C'est là, pourtant, que la confiance se construit. Le quotidien d'un client, à vrai dire, tient moins de la scène que du terrain. Et un terrain, ça se cultive. Patiemment, sans tambour, jour après jour. Avec le sentiment, parfois, de ne rien faire de visible — alors qu'on fait l'essentiel.
Le syndrome de Diogène, originellement décrit comme un trouble du comportement, se caractérise par une tendance à l'accumulation compulsive d'objets et une incapacité à jeter quoi que ce soit. Souvent associé à un isolement social profond et un manque de soin de soi, ce syndrome tire son nom du philosophe grec Diogène de Sinope, bien que paradoxalement, ce dernier prônait un mode de vie minimaliste et austère. L'usage du terme dans le contexte organisationnel ou stratégique permet de décrire une dérive méconnue des entreprises : le syndrome de Diogène stratégique.
En entreprise, ce syndrome ne se traduit pas par l'accumulation d'objets, mais par l'accumulation d'initiatives, d'actions et de projets qui ne servent pas à la stratégie globale de l'organisation. On voit des équipes qui lancent des projets à gauche et à droite sans cohérence, des dirigeants qui entament de nouvelles initiatives sans se demander si elles sont alignées avec les priorités déjà établies, ou encore des départements qui développent des processus répétitifs dont la valeur ajoutée est questionnable. Beaucoup d'entre eux pensent que cette multiplication d'idées est un signe de dynamisme et d'innovation, alors qu'en réalité, elle est contre-productive.
Pour McKinsey & Company (2018), environ 30 % des projets lancés dans les entreprises n'aboutissent pas à des résultats tangibles et ne sont pas alignés avec la stratégie globale, contribuant ainsi à une dispersion des ressources et à un gaspillage de temps et d'efforts. Une autre étude de Boston Consulting Group (BCG, 2019) a révélé que les entreprises ayant une stratégie simplifiée et alignée sur des objectifs clairs avaient en moyenne 40 % de meilleurs résultats que celles dont les actions étaient dispersées.
Ce syndrome stratégique survient souvent dans des environnements d'entreprise où il n'y a pas de clarification nette des priorités ou des critères d'arrêt. L'effet est comparable à celui de la surconsommation : l'entreprise remplit son calendrier d'activités, son équipe de nouvelles compétences, ses rapports de données à analyser, mais à quel prix ? Ces initiatives à faible impact diluent les ressources, encombrent les agendas, et peuvent même éloigner l'entreprise de sa vision et de ses objectifs clés. L'accumulation excessive conduit à une surcharge opérationnelle qui mine la productivité et crée une culture d'épuisement professionnel où les employés sont constamment occupés, mais rarement efficaces.
On peut illustrer cette dynamique avec le concept de "surévaluation de l'activité". Une étude publiée dans la Harvard Business Review (Mankins & Steele, 2005) montre que les entreprises les plus performantes réduisent constamment leur portée d'actions pour se concentrer sur les initiatives à haute valeur ajoutée. Là où des entreprises avec un syndrome de Diogène stratégique tendent à multiplier les projets dans l'espoir d'optimiser leur rendement, les organisations performantes, au contraire, s'efforcent de simplifier et d'éliminer les efforts superflus. Cette simplification permet de garantir que chaque projet ou initiative mis en œuvre est aligné avec la vision stratégique et apporte une réelle valeur ajoutée. Le paradoxe est que l'activité intense ne garantit pas la productivité ; il vaut souvent mieux faire moins, mais le faire mieux.
En entreprise, cette accumulation de projets vient souvent d'une crainte de "manquer une opportunité". C'est la logique du FOMO (Fear Of Missing Out) qui prévaut. On se dit que toute idée doit être explorée, toute tendance doit être suivie. Pourtant, c'est là que la discipline stratégique intervient : savoir dire "non" à une action qui ne cadre pas avec la vision à long terme est aussi important que de définir les bonnes priorités. Jim Collins, auteur de "Good to Great", l'affirme bien : la grandeur d'une entreprise dépend non seulement de ce qu'elle choisit de faire, mais également de ce qu'elle choisit de ne pas faire. La capacité à choisir où investir ses ressources, tant financières qu'humaines, est un facteur clé de succès qui distingue les entreprises prospères de celles qui stagnent.
L'impact du syndrome de Diogène stratégique sur la culture d'entreprise ne doit pas non plus être négligé. Une surcharge d'initiatives peut rapidement mener à l'épuisement des équipes, à une perte de motivation et à une baisse de l'engagement des employés. Selon une enquête de Gallup (2021), 23 % des employés disent se sentir débordés par la quantité de projets et de tâches à réaliser, ce qui affecte leur productivité et leur bien-être. Un alignement clair des priorités permet non seulement de maximiser l'efficacité des ressources, mais également de créer un environnement de travail plus sain. Lorsque les employés se concentrent sur des tâches qui sont en ligne directe avec la stratégie de l'entreprise, ils ont tendance à être plus motivés, car ils voient la pertinence et l'impact de leur travail. Cela crée une dynamique positive où chacun connaît sa place et son rôle dans la réussite collective.
Pour contrer le syndrome de Diogène en stratégie, voici quatre solutions détaillées :
C’est à Luc de Brabandère, philosophe d’entreprise originaire de Belgique, que nous devons l’application la plus limpide du concept d’induction et de déduction, appliquée à notre manière de penser en entreprise. Ces deux mouvements de la pensée sont indispensables pour distinguer la pensée « logique » de la pensée « heuristique ».
Prenons un exemple très simple. Si je vous demande « 1+1=… », vous allez me répondre « 2 ». Cette réponse est logique. Elle est vérifiable. Elle est non-négociable. Elle est universelle. Elle ne dépend ni de votre culture, ni de votre éducation, ni de votre expérience. Elle est durable, sûre. Elle est la conséquence logique d’un raisonnement qui repose sur une série de propositions sans équivoque. Bref, la réponse « 2 » est déductive. Or elle n’a pas que des avantages.
Le premier inconvénient, c’est que cette réponse est pauvre. Dans le sens où elle ne produit pas de nouveauté. Si votre stratégie d’entreprise repose sur une réponse déductive, que vous avez vérifiée dans le marché (ex. Il faudrait baisser nos prix), il fort est à parier que vos concurrents ont en main la même réponse.
Le second inconvénient, c’est que cette décision repose sur un raisonnement si simple et si prévisible qu’un ordinateur peut le faire à notre place. Un algorithme pourrait prendre des millions de décisions de ce genre à la seconde. La pensée humaine et sa créativité ne peuvent pas rivaliser avec cette puissance. Non… notre cerveau… lui… a mieux à faire.

Si je vous demande « qu’est ce que deux évoque pour vous? », alors des milliers de réponses peuvent fuser. C’est une question que nous avons régulièrement posée en atelier, et la variété des réponses n’a jamais cessé de m’étonner. Une fois passées les réponses attendues : vélo, moto, et tous les engins à deux roues… Les mains, les pieds et toutes les parties du corps qui « viennent par deux »… Les expressions mathématiques (1+1, 8:4… on a même entendu racine carrée de racine carrée de 16)… arrivent les propositions plus personnelles « Léa et Lola, mes jumelles », mais aussi un souvenir de voyage, un film… j’ai même entendu « D’eux », l’album de Céline Dion.
Ce pouvoir d’évocation est puissant. Les philosophes diraient que l’induction part de l’effet pour remonter jusqu’à la cause. C’est le raisonnement inverse à la déduction. On part de la réponse pour inventer la question. On part de la solution pour inventer le problème.
D’une observation, on peut inventer une loi générale. Le problème? Cette réponse est fragile (hâtive dirait le philosophe). Elle n’est pas sûre. Elle n’est pas toujours vraie, vérifiable, durable. Elle n’est qu’un début de raisonnement. Mais l’incroyable avantage, c’est qu’un ordinateur ne peut pas penser de manière inductive - j’entends d’ici les chantres de l’intelligence artificielle me démentir et promouvoir les avancées incroyables des ordinateurs dans ce domaine. Le problème, c’est que ces machines à pensées ont forcément été programmées par des humains pour suivre un chemin inductif précis. Ou du moins elles ont été programmées avec un certain type de raisonnement…. Or nous ne savons pas tout à fait comment notre cerveau arrive à produire cette induction. C’est le mystère de la création que les humains n’ont jamais su percer… ils n’ont donc pas pu programmer un ordinateur pour penser de cette manière.
Chez Perrier Jablonski , nous préférons parler de la réponse « vraie » de la réponse « possible ». La première a l’avantage d’être vérifiable, mais l’inconvénient d’être prévisible. La seconde a l’inconvénient d’être discutable et fragile… mais l’incroyable avantage d’être créative, originale, inusitée. Nous avons observé que les entreprises les plus innovantes étaient aussi celles qui savaient faire "danser" ces deux modes de pensée ensemble.
Toutes les organisations ont besoin des deux modes de pensée. Or, force est de constater qu’elles sont souvent dirigées par des esprits doués de déduction, qui savent faire des promesses rationnelles. Finance, droit, production… Toutes des fonctions où la réponse « vraie » est attendue. Or ce sont les métiers les plus menacés par l’intelligence artificielle, qui feront bientôt ce travail à leur place.
De l’autre côté, la véritable innovation provient d’esprits plus libres, plus agiles, plus à l’aise dans le flou et le doute. Ces esprits sont capables de créer, d’inventer, de surprendre. Au risque de surprendre… peut-être… mais au risque aussi de créer une valeur inédite pour votre entreprise.